Высвобождение работников в системе управления персоналом современной организации тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Мироненко, Ольга Николаевна

• Мироненко, Ольга Николаевна
• кандидат экономических наук
• 2007

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Мироненко, Ольга Николаевна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И НОРМАТИВНО-ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.

1.1. Основные понятия и отличительные характеристики высвобождения персонала.

1.2. Теоретические подходы к изучению высвобождения работников.

1.3. Нормативно-правовое регулирование высвобождения работников.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ВЫСВОБОЖДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА.

2.1. Стадии управления высвобождением персонала.

2.2. Естественная текучесть кадров и стимулирование добровольных увольнений работников.

2.3. Высвобождение персонала с использованием методов принудительных увольнений работников.

ГЛАВА 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ПОЛИТИКИ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ.

3.1. Методология исследования политики высвобождения работников

3.2. Управление высвобождением работников на российских предприятиях.

3.3. Рекомендации по высвобождению персонала на российских предприятиях.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Высвобождение работников в системе управления персоналом современной организации»

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX века выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доюрин и подходов к управлению персоналом. Безусловно, многое из того, что мы считаем новым в теории управления человеческими ресурсами, приходит из практики управления; практика же, в свою очередь, во многом зависит от тех процессов, которые происходят сейчас во всем мире.

Актуальность темы исследования. В условиях роста взаимозависимости, частых колебаний экономической конъюнктуры, повышения темпов научно-технического прогресса и внедрения его результатов в производство найти свою нишу и поддерживать конкурентоспособность на высоком уровне в течение продолжительного периода времени компаниям может быть достаточно сложно. В связи с этим в последние десятилетия большое внимание в теории и практике уделяется проблеме повышения эффективности, прибыльности, производительности. В условиях жесткой конкуренции снижение издержек при сохранении или повышении качества продукции и услуг становится для многих организаций основой обеспечения конкурентоспособности и выживания в кризисные для компании времена. Это, в том числе, отражается и на кадровой политике организаций и системе управления персоналом - через качественное изменение существующих элементов и появление новых. Одним из таких элементов является высвобождение работников, получившее распространение среди американских, а затем и европейских компаний в 1980-х годах. Особенностями высвобождения персонала по сравнению с увольнениями работников предыдущих лет является то, что оно позволяет не только регулировать численность и состав персонала, но и достигать определенных организационных целей. Кроме того, если раньше компании проводили, в основном, увольнения рабочих («синих воротничков») в ситуации экономического кризиса или спада, то с 1980-х годов и до сих пор высвобождение персонала существенным образом затрагивает служащих разных уровней иерархии («белых воротничков») и широко используется даже теми компаниями, которые находятся на стадии роста или стабильного развития.

Однако организациям, проводившим высвобождение работников в целях улучшения показателей своей деятельности и выживания в период кризиса, а затем и исследователям пришлось столкнуться с неоднозначным влиянием высвобождения персонала на функционирование организации. Так, было замечено, что высвобождение работников - явление достаточно противоречивое: поставленные цели достигаются далеко не всегда, а издержки его реализации высоки и сочетаются с различными негативными эффектами и последствиями для широкого круга участников. Поэтому был сделан вывод о том, что для достижения желаемого результата с минимальными общими затратами, высвобождением работников необходимо управлять. Система управления персоналом современной компании включает высвобождение не только как один из возможных инструментов регулирования численности и структуры персонала, но и как инструмент достижения целей организационной и экономической эффективности.

В начале переходного периода ожидалось, что сильное падение производства в России приведет к эквивалентному или, по крайней мере, соизмеримому падению занятости, росту сокращений работников на предприятиях, увеличению безработицы. Однако, по свидетельствам ряда авторов (Р.И.Капелюшникова, В.Е.Гимпельсона, В.И.Кабалиной, И.М.Козиной, ХЛеманна и других), этого не произошло: занятость упала в непропорционально меньшем объеме, чем производство. Предприятия по ряду причин продолжали сохранять избыточную численность работников. Но, начиная с 1998г., как свидетельствуют данные Российского экономического барометра (РЭБ), она постепенно снижается: если в 1998г. на 40% промышленных предприятий отмечалось наличие избыточной численности, то в 2004г. этот показатель упал до 12%. Данные Мониторинга социально-трудовой сферы, проведенного в 2006г. НИИ труда по заказу Министерства здравоохранения и социального развития РФ, говорят о том, что за два последних года численность персонала снизилась на более чем 30% предприятий, хотя только 10% всех опрошенных считает свои предприятия убыточными, остальные 90% - прибыльными или стабильно функционирующими, а более 50% отмечают рост производительности труда на их предприятиях. Около 40% опрошенных в качестве приоритета кадровой политики отметили оптимизацию численности персонала. Кроме того, в прессе регулярно появляется информация о планирующихся и реализующихся крупными компаниями высвобождении работников.

Таким образом, использование высвобождения персонала для достижения определенных организационных целей в условиях стабильного экономического развития, в том числе в связи с реорганизацией и изменением технологии производства, получает распространение и среди российских предприятий. Тем более в условиях активно обсуждающегося в последнее время выхода некоторых российских компаний на мировой фондовый рынок и обращения за кредитами в международные банки, обеспечение должного уровня себестоимости продукции и производительности является залогом конкурентоспособности компании.

Однако в связи с особенностями размещения и организации производства, профессионально-квалификационной структуры и мобильности рабочей силы в

России значительное высвобождение работников чревато социальными проблемами для ряда регионов, обострением ситуации на некоторых локальных и региональных рынках труда. Поэтому актуальным становится изучение накопленного зарубежными компаниями и исследователями опыта в области управления процессом высвобождения персонала с целью достижения положительных результатов и предотвращения негативных последствий для целого ряда экономических агентов, а также включения данного элемента в систему управления персоналом с учетом особенностей и специфики российских предприятий и нормативно-правового регулирования трудовых отношений в России.

Степень разработанности проблемы. Высвобождению персонала посвящен ряд работ отечественных и зарубежных авторов. Проблематика, связанная с высвобождением работников, изучается с позиций различных научных дисциплин: управления организацией, экономики труда, управления персоналом, институциональной экономики, трудового права, социологии, социальной и организационной психологии, психологии личности, конфликтологии. В данной работе автором рассмотрены различные подходы, но преимущественно высвобождение персонала изучается в рамках теорий и моделей экономики труда и управления персоналом.

В отечественной науке различные проблемы и аспекты социально-трудовых отношений и экономики труда рассматривались в работах таких авторов, как

B.Е.Гимпельсон, И.А.Денисова, Р.И.Капелюшников, Р.П.Колосова, Г.Г.Меликьян, Т.О.Разумова, С.Ю.Рощин, Ф.Т.Прокопов и др. Проблематике управления персоналом посвящены работы Т.Ю.Базарова, В.Р.Веснина, БЛ.Еремина, П.В.Журавлева, Л.В.Карташовой, А.Я.Кибанова, В.И.Маслова, Ю.Г.Одегова,

C.В.Шекшни и др. Сравнительный анализ нормативно-правового регулирования увольнений в разных странах находит отражение в работах Н.Т.Вишневской, И.Я.Киселева, Т.П.Космарской и др.

Отдельные работы и монографии посвятили изучению процесса адаптации предприятий стран переходного периода к меняющимся экономическим условиям путем регулирования численности персонала и условий труда такие авторы, как

B.Е.Гимпельсон, И.А.Денисова, Р.И.Капелюшников, Дж.Кёниигс, Х.Леманн, Т.М.Малева, Ф.Т.Прокопов, Р.М.Шахнович, Г.В.Юдашкина и др. Внутрифирменную политику и управление процессом высвобождения персонала на российских предприятиях изучали В.И.Кабалина, И.М.Козина, А.А.Никишов, А.В.Скавитин и др.

Теоретические основы исследований высвобождения персонала разрабатывались такими зарубежными учеными и исследователями, как

C.Х.Аппельбаум, К.Балаз, А.Будрос, Дж.Брокнер, Ф.Гандольфи, М.К.Де Ври,

B.Ф.Кассио, П.Каппелли, К.Кэмерон, Н.Лабиб, А.К.Мишра, В.МакКинли, Г.А.Пфанн,

C.Дж.Фримаи, Д.С.Хамермеш, Т.А.Хикок и др.

Некоторые аспекты проблематики высвобождения персонала отражены в конвенциях и рекомендациях Международной организации труда (МОТ), документах и материалах Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), Европейской экономической комиссии ООН и других международных организаций. Существуют также отдельные публикации в научных журналах, материалы научно-практических конференций и семинаров. Аналитический и научный интерес представляют материалы, выпускаемые консалтинговыми компаниями и ассоциациями работодателей по вопросам управления человеческими ресурсами и опыта высвобождения персонала отдельных организаций.

Однако, на наш взгляд, изучение высвобождения работников как части внутрифирменной системы управления персоналом и стратегии достижения определенных организационных целей пока не нашло должного отражения в отечественной научной литературе.

Актуальность и недостаточная изученность проблематики управления процессом высвобождения работников как части системы управления персоналом предопределили выбор темы диссертационной работы, определили цель, задачи и поисковый характер исследования.

Цель данной работы - определение места и роли высвобождения работников в системе управления персоналом организации, а также выявление и изучение особенностей управления процессом его реализации. Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:

1. Систематизировать понятийный аппарат, в том числе дать сопоставительный анализ представлений отечественных и зарубежных специалистов относительно содержания, типов и методов высвобождения персонала.

2. Классифицировать теоретические подходы к изучению высвобождения работников и провести сравнительный анализ нормативно-правового регулирования высвобождения работников в России и других странах мира.

3. Определить структурные элементы и этапы в процессе управления высвобождением работников, определить содержание мероприятий, сопровождающих реализацию каждого из этапов, и методы высвобождения работников.

4. Выявить и изучить особенности управления высвобождением работников на российских предприятиях.

5. Предложить рекомендации, направленные на эффективное использование высвобождения персонала как инструмента достижения целей организации.

Объектом исследования являются внутрифирменные социально-трудовые отношения.

Предметом исследования выступают принятие решений и регулирование социально-трудовых отношений в условиях высвобождения работников организации.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области экономики труда, управления персоналом, менеджмента организации, социологии и психологии управления, в том числе в условиях реструктуризации и реорганизации деятельности компаний.

В процессе исследования применялись методы логического и сравнительного анализа, научной классификации, систематизации, теоретического обобщения, а также социологические (анкетирование, интервью) и статистические методы.

Информационной базой исследования являются статистические данные, результаты эмпирических исследований отечественных и зарубежных авторов, нормативные документы, публикации научной и периодической печати, электронные источники информации, материалы и рекомендации международных организаций и научно-практических конференций, а также материалы собственного обследования автора, проведенного в форме анкетирования и интервьюирования руководителей и представителей подразделений по управлению персоналом российских компаний.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:

1. Определены и структурированы терминологические подходы к определению понятия «высвобождение работников», существующие в отечественной и зарубежной литературе. Изучена и уточнена система признаков, позволяющих идентифицировать понятие «высвобождение персонала». На основе этих признаков проведено разграничение между термином «высвобождение работников» и рядом смежных русско- и англоязычных понятий экономики труда, управления персоналом и трудового права. Сформулировано авторское понимание высвобождения персонала.

2. Выявлены и охарактеризованы теоретические подходы к изучению высвобождения работников в рамках ряда научных школ: неоклассической и институциональной экономической теории, теории организации и управления персоналом, социальной и организационной психологии. Доказано, что жесткость защиты занятости (нормативно-правового регулирования увольнений по инициативе работодателя) влияет на принятие решения о высвобождении работников и выбор формального основания его проведения.

3. Предложена авторская классификация методов высвобождения персонала, основывающаяся на следующих критериях: • принцип отбора высвобождаемых работников; • основание расторжения трудовых отношений с работниками; • метод управленческого воздействия на работников со стороны работодателя. Охарактеризован процесс реализации каждого метода высвобождения и комплекс сопровождающих ее мероприятий, направленных на выполнение требований нормативно-правового регулирования и достижение целей эффективности управления высвобождением персонала. Для решения этой задачи разработана и предложена методика учета затрат, связанных с высвобождением работников, а также система показателей для оценки его результатов и эффективности управления процессом его реализации.

4. В ходе авторского обследования российских компаний выявлены и изучены факторы, определяющие включенность высвобождения работников в систему управления персоналом организации. Доказано, что степень включенности процесса высвобождения работников в систему управления персоналом организации существенным образом зависит от сочетания таких факторов, как размер организации, срок ее существования на российском рынке, форма собственности и отраслевая принадлежность. Выявлено преимущественное использование при отборе кандидатов на высвобождение производственных критериев (производительности и квалификации работников), стажа работы на предприятии и возраста работников, а также существенное влияние на этот процесс линейных менеджеров и менеджеров среднего звена.

5. На основе проведенного в диссертационном исследовании анализа и результатов авторского обследования осуществлено позиционирование высвобождения работников в системе управления персоналом организации, предложены рекомендации по включению высвобождения работников в систему управления человеческими ресурсами и управления организацией в целом, а также построению взаимосвязей высвобождения с другими элементами этих систем. Разработаны принципы и алгоритм постадийного управления высвобождением персонала с учетом требований нормативно-правового регулирования и соблюдения интересов различных групп участников. Эти принципы дополнительно конкретизированы для организаций, находящихся в сложных финансовых условиях, и градообразующих предприятий.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в углублении знаний по экономике труда и управлению персоналом, раскрывающих сущность, место и роль высвобождения работников в системе управления персоналом организации. Результаты исследования могут быть использованы для формирования теоретической базы по проблемам, связанным с высвобождением работников, формирования эффективного инструментария по управлению высвобождением персонала в различных организациях, заинтересованных в разработке эффективных мероприятий по сокращению численности работников, а также для дальнейшей исследовательской работы в рассматриваемой области.

Апробация и публикации. Результаты исследования были представлены автором на научных конференциях «Ломоносов-2005», «Ломоносов-2006», «Ломоносов-2007» (МГУ имЛомоносова), «Современный менеджмент: проблемы и перспективы» (ИНЖЭКОН, Санкт-Петербург, 2007г.).

Теоретические и практические положения и выводы работы используются в учебном процессе при разработке и преподавании ряда разделов учебных курсов «Экономика труда» и «Экономика персонала».

Структура и логика диссертационного исследования определены поставленными целью и задачами. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Мироненко, Ольга Николаевна

3.2.9. Общие выводы

Проведенное нами обследование показало, что высвобождение занимает разное место и играет разную роль в системе управления персоналом организаций, которые уже сталкивались с данной проблемой, и организаций, которые пока не имеют такого опыта. При прочих равных условиях, в компаниях первой группы система мероприятий по высвобождению персонала является более разработанной, тогда как компании второй группы оказываются не готовыми к возникновению такой необходимости. На наш взгляд, это может быть отражением не только того, что компании «без опыта» являются, в основном, небольшими молодыми организациями, для которых на данной стадии развития не характерно накопление излишней численности работников, но и того, что на большинстве российских предприятий не развита система планирования персонала и разработки кадровой стратегии на долгосрочную перспективу, т.е. даже в «опытных» компаниях программа высвобождения работников разрабатывалась (разрабатывается) уже после того, как возникла (возникает) сама причина.

Говоря в терминах организационных теорий, высвобождение персонала на отечественных предприятиях в большинстве случаев является реактивным, рефлекторным, а не проактивным, плановым, несмотря на то, что спектр причин, чаще всего определяющих необходимость высвобождения, далеко не ограничивается действием факторов, появление которых может быть сложно спрогнозировать (падение спроса на производимую продукцию или услуги, экономический кризис, требование собственников и др.). Поэтому, на наш взгляд, данная проблема является частью более широкой проблемы - отсутствия четкой, продуманной, зафиксированной стратегии развития предприятий, подразумевающей, в том числе, планирование таких мероприятий, как изменение внутренней организационной структуры, модернизация и внедрение новых технологий, программ повышения производительности труда и т.д., которые могут привести к необходимости высвобождения работников, но планирование которых может позволить его избежать путем использования долгосрочных альтернатив.

С другой стороны, мы можем утверждать, что некоторые работодатели рассматривают высвобождение персонала как один из возможных инструментов достижения организационных целей (прежде всего, сокращения затрат) и, в ряде случаев, проводят его под давлением не только экономических факторов (снижения прибыли, объема производства, конкурентоспособности и т.п.), но и институциональных предпосылок (следование «модным» тенденциям в управлении, стремление удовлетворить интересы акционеров, копирование действий других организаций и т.д.), т.е. высвобождают работников, даже находясь на стадии роста или стабильного развития. Именно это, как мы упоминали в начале работы, является одной из существенных характеристик стратегии регулирования численности и структуры персонала современных компаний. Результаты нашего обследования показали, что пока мы можем утверждать это только в отношении крупных промышленных предприятий, функционирующих в течение продолжительного периода времени, открытых акционерных обществ. Это позволило нам сделать вывод о том, что включенность высвобождения работников в систему управления персоналом предприятия существенным образом зависит, прежде всего, от его размера, «возраста», формы собственности и отраслевой принадлежности.

Получается, что использование высвобождения в качестве инструмента достижения организационных целей, помимо выживания в кризисные времена, характерно в большей мере для компаний, которые отличаются развитыми внутренними рынками труда, т.е. имеют специальные программы отбора, адаптации, развития, оценки, вознаграждения персонала, инвестируют в человеческий капитал своих работников. На наш взгляд, это не является парадоксом, если учесть постепенное изменение природы имплицитных контрактов между работниками и работодателями в ходе перехода к рыночной экономике и ухода от традиций патернализма: современные работодатели заинтересованы, прежде всего, в том, чтобы на их предприятиях работали квалифицированные, производительные, лояльные работники, поэтому они готовы предоставить им взамен на эти качества гарантии карьерного роста и профессионального развития, а не гарантии занятости, как это было раньше. Поэтому, как нам кажется, в будущем, с увеличением количества «новых» директоров предприятий, воспитанных на ценностях новой экономики, а также заимствования и адаптации современных методов управления у зарубежных предприятий и вхождением России в систему международных конкурентных отношений, можно ожидать увеличения включенности высвобождения работников в систему управления персоналом соответствующих компаний.

Однако пока мы не можем говорить о развитости системы управления высвобождением работников даже на тех предприятиях, где оно уже проводилось для достижения организационных целей. Так, помимо отмеченной выше недостаточной развитости планирования высвобождения, существуют и определенные «провалы» в его реализации. Прежде всего, это касается соблюдения интересов высвобождаемых работников, которые зачастую нарушаются вследствие широкого использования метода «выдавливания» персонала и недобросовестной реализации других методов высвобождения. Причем, что характерно, российские предприятия широко используют краткосрочные альтернативы высвобождению по сокращению затрат на персонал с целью ухудшения условий труда и побуждения работников к формально добровольным увольнениям, а не в целях сохранения численности персонала, как предполагают содержание и суть этих методов. Кроме того, использование метода «выдавливания» необязательно предполагает нарушение требований законодательства, но в любом случае предполагает использование недобросовестных, а иногда и негуманных по отношению к работнику рычагов воздействия.

На наш взгляд, в этом случае и поведение работодателей, стремящихся использовать метод высвобождения, требующий минимальных издержек, и поведение работников, не обращающихся в судебные органы, поскольку это может создать негативный «шлейф» в их трудовой биографии, являются экономически рациональными в существующих условиях, поскольку контроль за исполнением требований и санкции (экономические и внеэкономические) за подобное поведение на данный момент в России не являются в достаточной мере действенными.

Поэтому, на наш взгляд, решение данной проблемы не является столь простым и однозначным и кроется, прежде всего, в коренном изменении установок экономических агентов, повышении значимости институтов гражданского общества, институтов имиджа, репутации, социальной ответственности бизнеса как одних из атрибутов развитых рыночных экономик. Действенность перечисленных институтов приводит к тому, что нарушение работодателем интересов других стейкхолдеров напрямую отражается на экономическом положении предприятия, его прибыли, доле рынка и т.д. Возможно, проводником таких изменений должно стать государство, а также наиболее сильные компании-лидеры, которые бы своим примером демонстрировали социально приемлемые типы поведения, в том числе при проведении высвобождения персонала.

Что касается поддержки высвобождаемых и остающихся работников, мероприятия этой группы также не являются в достаточной мере развитыми даже в компаниях, соблюдающих основные требования законодательства в области увольнений. Активные программы содействия в трудоустройстве высвобождаемых работников, их обучение и переобучение, в том числе во взаимодействии с представителями работников, государственными и негосударственными службами занятости, а также специальные адаптационные и мотивационные программы для остающихся работников не получили широкого распространения на российских предприятиях, хотя результаты исследований среди зарубежных компаний показывают, что эти мероприятия способны приносить большую отдачу для компании в долгосрочном периоде. Причем, многие участники нашего обследования указывали на наличие ряда негативных социально-психологических последствий высвобождения на их предприятиях, т.е. знали об их наличии, но ничего не предпринимали для их минимизации или пытались решить неэкономическую проблему экономическими средствами. Одновременно с этим подавляющее большинство респондентов отметило достижение поставленных целей высвобождения. Это говорит о том, что пока российские предприятия не ощущают влияния социально-психологических последствий высвобождения на экономические показатели деятельности или учитывают его в недостаточной степени, или используют неподходящие средства для решения этой проблемы.

И, наконец, еще одной чертой недостаточной развитости системы управления высвобождением персонала на российских предприятиях является слабая вовлеченность кадровых служб в реализацию мероприятий на каждом этапе данного процесса. Более благоприятная картина характерна для крупных частных компаний, в которых служба персонала имеет высокий статус и занимается разработкой различных направлений кадровой политики. В остальных случаях ее роль, в основном, сводится к оформлению необходимой документации и выполнению такой наиболее тяжелой обязанности, как уведомление высвобождаемых работников об увольнении, в результате чего в представлении работников служба персонала становится не «помощником», а «виновником» увольнений, и это еще больше осложняет процесс управления высвобождением персонала.

В связи с отмеченными по результатам авторского обследования тенденциями мы считаем целесообразным предложить, во-первых, ряд рекомендаций по включению высвобождения работников в систему управления персоналом организации и построению корректных взаимосвязей высвобождения с другими элементами данной системы и элементами системы управления предприятием в целом, поскольку высвобождение может использоваться как инструмент достижения стратегических целей; а во-вторых, систему рекомендаций по управлению высвобождением персонала с учетом отмеченной специфики российских предприятий. В последнем случае мы, в частности, предлагаем обратить особое внимание на программу высвобождения работников ОАО «Банк» (см. Приложение 9), которая, с нашей точки зрения, представляет собой удачный пример реализации продуманной системы управления высвобождением работников.

3.3. Рекомендации по высвобождению персонала на российских предприятиях

Как показало наше исследование, не все организации считают для себя актуальной проблему высвобождения и не у всех есть политика в этой области. Однако чтобы не столкнуться с необходимостью высвобождения работников, организация должна обладать эффективной системой управления персоналом, в рамках которой, прежде всего, должна присутствовать система планирования численности и структуры персонала в соответствии со стратегией развития компании, а также эффективная система подбора, отбора, расстановки, адаптации, обучения, оценки, продвижения работников и управления текучестью кадров. Также система управления персоналом должна быть непосредственно взаимосвязана с другими подсистемами управления на предприятии. Все это необходимо для создания гибкой системы реагирования на изменяющиеся условия: чтобы не прибегать к высвобождению работников, необходимо использовать долгосрочные альтернативы. Принципы построения взаимосвязей высвобождения персонала и других элементов системы управления па предприятии представлена в Табл.46, элементов системы управления персоналом - в Табл.47.

Заключение

В работе проведено подробное изучение теоретических и нормативно-правовых основ высвобождения персонала, рассмотрен процесс управления его реализацией, проведено авторское обследование по проблемам высвобождения среди российских предприятий и на основе полученных результатов представлены методические рекомендации.

Нами были рассмотрены существующие в отечественной науке подходы к определению понятия «высвобождение работников». На основе выявления его существенных характеристик было найдено наиболее близкое ему понятие в зарубежной научной и практической литературе - "workforce downsizing". Проведено разграничение между высвобождением работников и другими смежными понятиями экономической статистики (выбытие работников) и трудового права (увольнение, прекращение и расторжение трудового договора, сокращение численности или штата, массовое высвобождение и др.), сложившимся как в отечественной, так и в зарубежной науке. В результате нами было предложено следующее определение понятия «высвобождение персонала»: на наш взгляд, это комплекс мероприятий по расторжению трудовых отношений с работниками по причинам экономического, организационного, технологического или институционального характера, реализуемый в рамках системы управления персоналом в целях повышения эффективности, производительности и конкурентоспособности. Это определение отражает основные существенные характеристики высвобождения, отличающие его от смежных понятий, а именно: высвобождение работников является одной из составляющих подсистемы регулирования численности и структуры персонала; увольнения в рамках высвобождения целенаправленно используются организацией для решения определенных задач, и их необходимость непосредственно не вызвана несоответствием работников занимаемым должностям, их низкой производительностью и т.п., т.е. причины и цели высвобождения лежат на уровне организации в целом.

В ряде случаев организация может добиться сокращения затрат на персонал и без высвобождения - через использование альтернативных методов ("alternatives to downsizing"). Предлагается разделять долгосрочные альтернативы (мероприятия по предотвращению высвобождения, т.е. созданию гибкой системы планирования и регулирования численности и структуры персонала) и краткосрочные, позволяющие непосредственно сократить затраты (с помощью перевода работников на неполное рабочее время, сокращения или замораживания выплат работникам, отправления их в административные отпуска, аутстаффинга (вывода персонала за штат) и т.д.).

Для проведения высвобождения компания может использовать все основания расторжения трудового договора по инициативе работодателя и срочного трудового договора, а также создавать условия для принятия работниками решения о расторжении трудового договора по собственному желанию или соглашению сторон.

Мы выделили две стратегии высвобождения - стратегию добровольных увольнений и стратегию принудительных увольнений. Каждая из них может реализовываться с помощью различных методов. Нами была предложена классификация методов высвобождения в зависимости от основания увольнения; мероприятий, используемых работодателем для задействования данного основания; и критериев отбора высвобождаемых работников. Так, в рамках стратегии добровольных увольнений мы выделили такие методы, как сокращение численности работников путем естественной текучести кадров, стимулирования увольнений по собственному желанию или соглашению сторон и стимулирования досрочного выхода на пенсию. Стратегия принудительных увольнений может быть реализована с помощью увольнения временных работников, увольнений по инициативе администрации с сохранением ядра трудового коллектива, сокращения численности или штата и «выдавливания» работников.

Нормативно-правовое регулирование расторжения трудового договора по указанным основаниям в каждой стране имеет свои особенности. Нами было проведено подробное изучение системы защиты занятости (нормативно-правового регулирования увольнений по инициативе работодателя) в странах ОЭСРи России. Были рассмотрены критерии обоснованности и справедливости увольнений, требования к процедуре их реализации и санкции за нарушение этих требований. Путем сопоставления имеющихся данных по странам ОЭСР и России было предложено разделение рассмотренных стран на три группы в зависимости от жесткости системы защиты занятости. В работе доказано, что жесткость системы защиты занятости оказывает непосредственное влияние на выбор между сохранением численности персонала и использованием краткосрочных альтернатив по сокращению затрат, с одной стороны, и высвобождением работников, с другой. В случае принятия положительного решения о проведении высвобождения она также влияет на выбор метода его реализации. Чем жестче нормативно-правовое регулирование, тем меньше склонность организации к проведению высвобождения, поскольку оно чревато для нее большими издержками (временными, связанными с уведомлением работников, их представителей, органов занятости, консультированием с последними и т.п.; и денежными, связанными с выплатами выходного пособия и т.д.), и тем меньше вероятность использования такого метода высвобождения, как сокращение численности или штата (увольнение по экономическим причинам за рубежом).

В России работники имеют большие гарантии в отношении размера выходного пособия и срока уведомления об увольнении по сокращению численности или штата в сравнении с другими странами, где столь высокими гарантиями, как правило, обладают работники, имеющие большой стаж работы на предприятии, а при длительном сроке уведомления выходное пособие либо не предоставляется вообще, либо его размер минимален. В связи с этим российские работодатели сравнительно редко используют данное основание увольнения, что подтверждается и статистическими данными, и результатами научных исследований.

На основе обзора зарубежных исследований мы установили также, что, несмотря на либеральность системы защиты занятости, предприятия США, Великобритании и Австралии не всегда достигают поставленных целей экономической эффективности (это явление получило название парадокса производительности). Возможность определения источников этого парадокса дает рассмотрение высвобождения персонала с позиций различных теоретических подходов. Нами была предложена классификация этих подходов, в основу которой легло изучение отечественной и зарубежной литературы по экономике труда, управлению персоналом, высвобождению работников, регулированию численности персонала, реструктуризации и другим смежным вопросам.

Мы выделили четыре подхода: экономический, институциональный, организационно-управленческий и социально-психологический. Экономический подход является традиционным и позволяет рассматривать вопросы, касающиеся определения объема избыточной численности работников, некоторых критериев отбора высвобождаемых работников и оценки эффективности высвобождения с позиций неоклассической экономической теории. Однако в рамках данного подхода невозможно дать объяснение «парадоксу производительности». Рассмотрение высвобождения персонала с позиций других теоретических подходов позволяет решить эту проблему.

Институционалисты объясняют неэффективность высвобождения тем, что зачастую решение о нем принимается в результате действия разного рода нерациональных мотивов: копирования действий других организаций, следования «модным» тенденциям и стратегиям, стремления угодить акционерам, заинтересованным в сокращении затрат и росте стоимости компании и др. Выбор между высвобождением и сохранением численности персонала, таким образом, зависит от управленческой идеологии, которой придерживаются руководители компаний, их системы ценностей, а также влияния на процесс принятия управленческих решений различных групп интересов (стейкхолдеров). Результаты исследований говорят о том, что идеология ценности персонала, преимущественная социальная ответственность перед работниками предприятия и местным сообществом, присутствие сильной профсоюзной организации, участие государственных органов в принятии стратегических решений существенно снижают вероятность высвобождения. И, наоборот, следование концепции бережливого производства, ориентация на интересы собственников и финансовых структур, как правило, повышают склонность к использованию высвобождения как способа сокращения затрат и достижения различных организационных целей.

В рамках организационно-управленческого подхода возможная неэффективность высвобождения объясняется отсутствием адекватной системы управления его реализацией, несоответствием высвобождения общей стратегии развития организации и ориентацией на краткосрочные цели и задачи. Поэтому сторонники данной группы теорий рекомендуют реализовывать высвобождение во взаимосвязи с другими элементами организационных изменений, а также в соответствии с особенностями организационной структуры и культуры компании.

Представители социально-психологического подхода считают, что высвобождение может быть неэффективным в силу недостаточного внимания, уделяемого руководством «человеческому фактору» в процессе его реализации. Так, в зависимости от роли и участия в процессе высвобождения различные группы работников испытывают разный спектр эмоций и реакций. Но, как показывают результаты многочисленных исследований, критически важным для будущего развития организации является состояние остающихся работников, которые могут переживать так называемый «синдром выжившего». Нами были рассмотрены различные варианты объяснения данного синдрома: с позиций возникновения угрозы занятости и нарушения психологического контракта между работниками и работодателями, нарушения норм социальной справедливости и появления у остающихся работников неуверенности относительно будущего. Но, как показывают результаты ряда исследований, «синдром выжившего», независимо от источников возникновения, чреват большим спектром отрицательных последствий для организации и может свести выигрыш от высвобождения работников к нулю. Изученный нами опыт зарубежных компаний позволяет понять, что для минимизации последствий данного синдрома необходимо не просто проводить специальную работу с остающимися сотрудниками, но и соблюдать требования законодательства и норм социальной справедливости при увольнении их коллег. Кроме того, особое внимание следует уделять состоянию менеджеров среднего звена, от которых существенным образом зависит реализация принятых управленческих решений, а они в связи с несением ответственности за проведение высвобождения испытывают наибольший стресс.

На основе изучения работ в рамках перечисленных теоретических подходов нами был сделан вывод о том, что для достижения поставленных организацией целей, необходима система поэтапного управления процессом высвобождения работников.

Мы выделили несколько стадий управления высвобождением: анализ ситуации и принятие решения; планирование высвобождения и разработка программы его реализации: реализация программы; оценка затрат, результатов и эффективности высвобождения.

На этапе принятия решения на основе анализа причин, приведших к необходимости сокращения затрат, и стоящих перед организацией целей производится выбор между высвобождением персонала и сокращением затрат с помощью альтернативных методов. На основе изучения результатов ряда исследований мы пришли к выводу о том, что на исход данного выбора оказывают влияние как экономические (объем доступных предприятию финансовых средств, доля затрат на персонал в общих издержках производства и др.), так и институциональные факторы (сравнительная жесткость нормативно-правового регулирования высвобождения и альтернативных ему методов, система страхования по безработице, организационная культура, стиль менеджмента, соотношение сил сторон, участвующих в принятии решений и др.). Как правило, и отечественные и зарубежные компании предваряют высвобождение использованием альтернативных методов. Но отечественные предприятия предпочитают такие методы, как перевод работников на неполное рабочее время, отправление их в административные отпуска, сокращение или замораживание выплат работникам, тогда как зарубежные преимущественно используют обучение и переобучение работников и внутренние переводы.

Если принято решение в пользу высвобождения, важным является планирование его реализации. На этом этапе с помощью различных методов определяется общий объем высвобождения и принципы его распределения по конкретным подразделениям. Опыт компаний, проводивших высвобождение работников, показывает, что наиболее эффективным является анализ подразделений с точки зрения производимой ими добавочной стоимости (в том числе с помощью ABC-анализа) и сокращение тех из них, для которых она минимальна. На этом же этапе производится выбор метода (методов) высвобождения. Как правило, компании начинают высвобождение с метода естественной текучести и «кадровой чистки», а увольнения по сокращению численности или штата считаются наиболее затратной, а потому и крайней мерой. В зависимости от выбранного метода определяются критерии отбора высвобождаемых работников, в том числе с учетом требований законодательства, существующих в отношении отдельных оснований увольнения.

Условно все критерии отбора могут быть поделены на «производственные», когда в первую очередь увольняют наименее производительных и квалифицированных работников, и «социальные», когда право преимущественного оставления на работе получают те, кто относится к наименее защищенным группам на рынке труда, т.е. может испытывать трудности в поиске работы и последующем трудоустройстве.

Нами был подробно рассмотрен процесс реализации каждого метода высвобождения и сравнительные ограничения их использования.

При использовании метода естественной текучести кадров основным ограничением является отсутствие привязки данного метода к конкретным рабочим местам, поэтому его реализацию целесообразно сопровождать мероприятиями по удержанию квалифицированных и ценных сотрудников.

При стимулировании добровольных увольнений существуют риски высокой, низкой или качественно иной (в отличие от плановой) откликаемости работников на предлагаемый стимул, поэтому важно разрабатывать адекватный компенсационный пакет с учетом ряда условий внутренней и внешней среды организации и преследуемых целей.

Сокращение численности или штата является наиболее сложным в реализации методом, поэтому при его использовании необходимо четко следовать закрепленной в нормативно-правовых актах процедуре. Помимо этого, с целью минимизации социально-психологических последствий возможна реализация и дополнительных мероприятий в отношении не только высвобождаемых, но и остающихся работников. Важным является построение эффективной системы информирования работников о ходе высвобождения и перспективах развития, получение от них обратной связи, построение работы в командах.

Для оценки степени и качества достижения поставленных целей необходимо проводить оценку результатов высвобождения и затрат, связанных с его реализацией, причем полезно делать это в нескольких контрольных точках для своевременной корректировки мероприятий. Нами была предложена система показателей для оценки результатов высвобождения и несколько методов оценки его затрат. Последние, в том числе, включают и такие, которые позволяют оценить не только прямые, но и косвенные затраты на высвобождение, что особенно важно с точки зрения понимания целостной картины, складывающейся в ходе и после высвобождения, и принятия соответствующих управленческих решений. Соотношение затрат и результатов говорит об эффективности высвобождения как такового. Но помимо этого, учитывая отмеченную важность управления высвобождением, необходимо оценивать эффективность и качество самого процесса управления, принятых решений. Для этого мы предлагаем использовать специальную систему показателей, включающую оценку по таким направлениям, как расходы, время, количество, ошибки и реакции. Полученные данные можно сравнивать с показателями по аналогичным компаниям, прошлым случаям высвобождения, экспертными оценками, планом. Это может явиться основой не только корректировки мероприятий в рамках текущей программы высвобождения, но и возможного формирования будущей.

На основе обобщения и систематизации результатов ряда отечественных и зарубежных исследований нами был сделан вывод о том, что существующих на данный момент данных и работ недостаточно для изучения и понимания современной ситуации в области управления высвобождением персонала на российских предприятиях и оценки места высвобождения в их системе управления. В связи с этим нами было проведено обследование среди российских предприятий. Обследование было проведено с использованием социологических методов -анкетирования, охватившего представителей кадровых служб и руководителей 84 предприятий (74 из них расположены в Москве и Московской области, остальные - в других регионах России), а также структурированного интервью с представителями шести из них. В выборку попали как имевшие опыт высвобождения компании (52), так и не сталкивавшиеся за все годы своего существования с такой необходимостью (32). Сравнение данных по этим компаниям позволило нам оценить, насколько высвобождение работников включено в систему управления персоналом современных российских организаций.

Обследование показало, что высвобождение занимает разное место и играет разную роль в системе управления персоналом компаний, которые уже сталкивались с данной проблемой, и компаний, которые пока не имеют такого опыта. При прочих равных условиях, в компаниях первой группы система мероприятий по высвобождению персонала является более разработанной, тогда как компании второй группы оказываются не готовыми к возникновению такой необходимости. На наш взгляд, это может быть отражением не только того, что компании «без опыта» являются, в основном, небольшими молодыми организациями, для которых на данной стадии развития не характерно накопление излишней численности работников, но и того, что высвобождение персонала даже на «опытных» предприятиях в большинстве случаев является рефлекторным, а не плановым.

Такая ситуация складывается, несмотря на то, что спектр причин, чаще всего определяющих необходимость высвобождения, далеко не ограничивается действием факторов, появление которых сложно спрогнозировать (падение спроса на производимую продукцию или услуги, экономический кризис, требование собственников и др.), а включает и такие причины, как изменение организационной структуры и технологии производства.

С другой стороны, мы можем утверждать, что некоторые отечественные предприятия начинают рассматривать высвобождение персонала как один из возможных инструментов достижения организационных целей (прежде всего, сокращения затрат) и, в ряде случаев, проводят его не только под давлением экономических факторов (снижения прибыли, объема производства, конкурентоспособности и т.п.), но и институциональных предпосылок (следование «модным» тенденциям в управлении, стремление удовлетворить интересы акционеров, копирование действий других организаций и т.д.), т.е. высвобождают работников, даже находясь на стадии роста или стабильного развития.

Поэтому в плане причин и целей высвобождения наблюдается определенное сходство между российскими и зарубежными компаниями, но на этом сходство заканчивается.

Результаты нашего обследования показали, что пока высвобождение работников еще не является в полной мере включенным в систему управления персоналом российских организаций, хотя обследование позволило нам сделать вывод о том, что эта включенность существенным образом зависит, прежде всего, от размера организации, ее «возраста», формы собственности и отраслевой принадлежности. Относительно большая включенность характерна для крупных промышленных предприятий, функционирующих в течение продолжительного периода времени, и открытых акционерных обществ, которые, как правило, испытывают более сильное давление конкуренции, требований собственников и отличаются накопленной внутренней организационной неэффективностью (излишней численностью персонала). Кроме того, обычно для этих компаний характерна и большая вовлеченность кадровой службы в принятие решения о высвобождении, его планирование, отбор высвобождаемых работников, оценку затрат и результатов высвобождения - в силу высокого статуса этих служб и традиций их участия в разработке других направлений кадровой политики. В остальных организациях, по результатам нашего обследования, участие службы персонала, как правило, сводится к выполнению функций оформления необходимой документации и уведомления высвобождаемых работников об увольнении.

Однако мы пока не можем говорить о достаточной развитости системы управления высвобождением работников даже на тех предприятиях, где оно уже проводилось для достижения организационных целей. В соответствии с результатами нашего обследования, существуют «провалы» в планировании и реализации высвобождения, а также оценке его полных последствий. Определение объема высвобождения и критериев его распределения по отдельным подразделениям компании, как правило, не привязывается к конкретным показателям деятельности (объему производства, сокращению затрат, добавленной стоимости и т.д.) и нормам, а устанавливаются как процент от общей численности персонала, что фактически разрывает связь между высвобождением и стратегией развития организации. Заключительные процедуры - прежде всего, оценка экономических результатов и социальных последствий - проводятся очень редко и обычно без использования специального инструментария и системы показателей.

В ходе реализации высвобождения основным «провалом» является соблюдение интересов высвобождаемых работников, которые зачастую нарушаются вследствие широкого использования российскими предприятиями метода «выдавливания» персонала и недобросовестной реализации других методов высвобождения. Причем, как показывают результаты нашего обследования и других исследований среди отечественных предприятий, последние широко используют краткосрочные альтернативы высвобождению по сокращению затрат на персонал (замораживание или снижение заработной платы, отправление работников в административные отпуска, перевод их на неполное рабочее время и др.) с целью ухудшения условий труда и побуждения работников к формально добровольным увольнениям, а не в целях сохранения численности персонала, как предполагают содержание и суть этих методов. Кроме того, нами было выявлено, что использование метода «выдавливания» необязательно предполагает нарушение требований трудового законодательства, но в любом случае связано с использованием недобросовестных, а иногда и негуманных по отношению к работнику рычагов воздействия.

В ходе обследования было установлено, что мероприятия по поддержке высвобождаемых и остающихся работников также не являются в достаточной мере развитыми даже в компаниях, соблюдающих основные требования законодательства в области увольнений. Активные программы содействия в трудоустройстве высвобождаемых работников, их обучение и переобучение, в том числе во взаимодействии с представителями работников, государственными и негосударственными службами занятости, а также специальные адаптационные и мотивационные программы для остающихся работников не получили широкого распространения на российских предприятиях, хотя результаты исследований среди зарубежных компаний показывают, что эти мероприятия способны приносить большую отдачу для компании в долгосрочном периоде.

Причем многие участники нашего обследования указали на наличие ряда негативных социально-психологических последствий высвобождения на своих предприятиях и одновременно отметили достижение поставленных целей высвобождения. Это говорит о том, что пока отечественные работодатели не ощущают влияния социально-психологических последствий высвобождения на экономические показатели деятельности или учитывают его в недостаточной степени, или используют неподходящие средства для решения этой проблемы. Это подтверждается, в том числе и используемым спектром критериев отбора, в котором явно преобладают производственные (производительность, квалификация) критерии, стаж (увольнение пришедших последними), возраст (увольнение работников старшего возраста). Социальные критерии, позволяющие оставлять на предприятии тех, кто испытывает сложности в поиске работы и трудоустройстве, как показывает наше обследование, практически не используются. Кроме того, определенную корректировку в процесс отбора высвобождаемых работников вносят линейные менеджеры и менеджеры среднего звена (непосредственные руководители), которые несут ответственность за реализацию данного этапа высвобождения на подавляющем большинстве предприятий, независимо от их размера, формы собственности и участия кадровой службы в управлении высвобождением персонала.

В соответствии со сделанными выводами и результатами обследования мы предложили ряд рекомендаций для компаний по включению в их систему управления персоналом элементов, связанных с регулированием численности работников и затрат на персонал с помощью высвобождения. На наш взгляд, использование этих рекомендаций позволит сократить возможные негативные последствия высвобождения для самих организаций, их работников, а в ряде случаев и местных сообществ.

Подытоживая общие результаты диссертационного исследования, мы можем отметить, что высвобождение работников становится частью системы управления персоналом современных организаций, поскольку позволяет не только регулировать численность и структуру персонала, но и, при условии эффективного управления процессом его реализации, достигать определенных организационных целей, не ограничивающихся выживанием в кризисные для компании времена. И если учесть усиливающееся действие факторов конкуренции, технологических изменений, появления и распространения современных знаний в области управления, можно ожидать увеличения включенности высвобождения работников в систему управления персоналом отечественных организаций.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Мироненко, Ольга Николаевна, 2007 год

1. Закон РФ от 19.04.1991 №1032-1 (ред. от 22.08.2004, с изм. от 31.12.2005) «О занятости населения в Российской Федерации» // Консультант Плюс. Законодательство. ВерсияПроф. -М., 2006.- http://www.consultant.ru/online

2. Постановление Пленума Верховного Суда Российской Федерации от 17.03.2004 № 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской федерации» / Консультант Плюс. Законодательство. ВерсияПроф. -М., 2006. http://www.consultant-online.ru

3. Постановление Правительства РФ от 05.02.1993 №99 «Об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения» / Консультант Плюс. Законодательство. ВерсияПроф. М., 2006. - http://www.consultant-online.ru

4. Трудовой кодекс Российской федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 30.06.2006) / Консультант Плюс. Законодательство. ВерсияПроф. М., 2006. - http://www.consultant-online.ru

5. Федеральный закон от 17.12.2001 № 173-Ф3 «О трудовых пенсиях в Российской Федерации» (принят ГД ФС РФ 13.11.2001) / Консультант Плюс. Законодательство. ВерсияПроф. М., 2006. - http://www.consultant-online.ru

6. Александрова В. (2001) Аутплейсмент знак будущего? // Элитный персонал, 2001, 27 марта

7. Аукуциоиек С., Капелюшников Р. (1996) Почему предприятия придерживают рабочую силу // МЭиМО. 1996, №11.

8. Белозеров М.В. (2000) Отражение в лексике современного английского языка реформаторских подходов в организации и управлении бизнесом в 80-90-е годы XX века // Вестник ЗНУ. Филологические науки, № 1. -http://www.zsu.zp.ua/herald/herald.php?dest=issues

9. Биржевые коэффициенты // Еженедельник "Consulting.ru", 2000, 13 июня. -http://eonsulting.ru/eeonsart702495955

10. Борзенков Р. (1998) Лучше быть при деле (интервью с Ждановым А.И.) // Московская промышленная газета, №18 от 10.12.1998

11. Буянова М.О. (2005) Прекращение трудового договора по соглашению сторон // Психология и управление персоналом, Кадровое делопроизводство, 28.02.2005. -http://www.hr-portal.ru/pages/artall.php

12. Ванкевич А. (2003) Роль кадровой службы в ходе реструктуризации градообразующего предприятия // Regional Forum "Social Aspects and Financing of Industrial Restructuring", ILO, UNECE. Moscow, November 26, 2003. -http://www.unece.org/ie/wp8/main.html

13. Веснин B.P. (2001) Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ. - 496 с.

14. Витгманн М. (1999) Германия. Договор о прекращении трудовых отношений. -http://www.germany.ru/consult/arbeit/aufhebung.htm

15. Вишневская Н.Т. (2003) Законодательство о защите занятости и его влияние на функционирование рынка труда (основные межстрановые закономерности). -Фонд Либеральная миссия. http://www.IiberaI.ru/sitan.asp?Num=248

16. Гатвинский А. (1999) Опережающее обучение. -http://www.pmuc.ru/jornal/number5/gatvinsk.htm

17. Гергерт Н. (2003) Чем выше пенсионный возраст, тем больше пенсия // Районка, №7 (33). http://www.rajonka.de

18. Гимпельсон В. (2001) Политическая экономия российского рынка труда // Зарплата и расплата: проблемы задолженности по оплате труда / Под ред. Т. Малевой; Моск. Центр Карнеги. -М. 216с.

19. Давыдов Ю.П. (1999) Управление процессами сокращений на фирмах США. -http://iskran.iip.net/russ/works99/davidov.html

20. Дагаева А. (2006) Нанимай российского. Впервые измерена эффективность трат на сотрудников // Ведомости, 2006,20 декабря

21. Денисова И., Фрибель Г., Садовникова Е. (1999) Особенности российского рынка труда: что тормозит его развитие? // Человек и труд, 1999, № 11

22. Доклад о социальных инвестициях в России в 2004г. / Под общ.ред. С.ЕЛитовченко. М.: Ассоциация менеджеров, 2004. - http://amr.ru

23. Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. (2000) Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: Учеб. пособие/ Под ред. А.И. Рофе. М.: Изд-во «МИК». - 160с.

24. Занятость, рынок труда и социально-трудовые отношения: Учебно-методическое пособие (практикум) / Под ред. Р.П. Колосовой, Г.Г. Меликьяна. М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2004.-458 с.

25. Зигманн Ж. (2006) Кто не заработал, государство не виновато // Эксперт. №6 (10).- http://www.expert.ru

26. Кабалина В. (и др.) (1997) Кадровые стратегии менеджмента на российских предприятиях. Centre for Comparatible Labour Studies, University of Warwick. -http://www.warwick.ac.uk/fac/soc/complabstuds/russia/employ.html

27. Кабалина В.И. (2000) Институты посредничества при трудоустройстве и перспективы политики на рынке труда. Centre for Comparatible Labour Studies, University of Warwick. -http://www.warwick.ac.uk/fac/soc/complabstuds/russia/employ.html

28. Капелюшников Р.И. (1998) Что скрывается за «скрытой» безработицей? // Государственная и корпоративная политика занятости / Под ред. Т. Малевой: Моск. Центр Карнеги. М. - http://www.carnegie.ru/ru/pubs/books/

29. Капелюшников Р.И. (2001) Российский рынок труда: адаптация без реструктуризации. М.: ГУ-ВШЭ. - http://www.libertarium.ru/libertarium/

30. Капелюшников Р.И. (2003) Механизмы формирования заработной платы в российской промышленности. -М.: ГУ ВШЭ, Препринт WP3/2003/07.

31. Кахиани К. (2002) Услуга в сокращении // Ведомости, 2002, 23 января.

32. Киселев И.Я. (1999) Сравнительное и международное трудовое право: Учебник для вузов. М.: Дело. - 726с.

33. Кларк С. (1999) Новые формы трудового договора и гибкость труда в России // Вопросы экономики, № 11. http://socnet.narod.ru

34. Козина И. (1997) Механизм сокращения кадров на промышленных предприятиях: социальный аспект. Centre for Comparatible Labour Studies, University of Warwick. http://www.warwick.ac.uk/fac/soc/complabstuds/russia/employ.html

35. Козлов В., Шамолин М., Папенко С. (2003) Умное увольнение // Вестник McKinsey, №3(5), с. 130-145

36. Космарская Т. (2002) Методы сокращения численности персонала на российских предприятиях // Обзор экономики России, №1. РЕЦЭП. - http://www.recep.ru

37. Куликова М. (2003) Опасные схемы кадровых сокращений // Директор-инфо, №1,- http://www.amt.ru

38. Ляпунов С.И., Лузин А.Е. (1999) Реструктурирование предприятий. Подход и практика // Конференция "Управление в России: от защиты к захвату". Сборник тезисов. СПб.: ИКФ «Альт». - http://www.altrc.ru/conferens

39. Мазманова Б. (2002) Как разработать систему показателей издержек на персонал // Управление компанией, №5. http://gaap.ru/biblio

40. Маслов Е.В. (2001) Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ. - 312 с.

41. Милов Г. (2007) Дефицит независимости // Ведомости, 29.03.2007, №55 (1829)

42. Может ли сокращение персонала повысить эффективность компании? // Секрет фирмы, №5 от 18.11.2002

43. Обзор занятости в России. Вып. 1 (1991-2000 гг.) / Авт. коллектив: Н.Т. Вишневская, В.Е. Гимпельсон, С.В. Захаров, Р.И. Капелюшников, Т.Ю. Коршунова, П.М. Кудюкин, Т.М. Малева (отв. ред.), А.В. Полетаев. М.: ТЕИС, 2002.-352 с.

44. Одегов Ю.Г., Карташова JI.B. (2004) Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов. М.: Изд-во «Экзамен». - 256 с.

45. Перспективные направления политики преодоления безработицы М.: БЭА, 1998.http://www.budgetrf.ru/Publications/Magazines/bea/report/1998/bea011998analysis/be a011998analysis000.htm

46. Перспективы развития и поддержания занятости при реструктуризации отраслей экономики до 2010 года (на примере металлургической промышленности России). Аналитический доклад. М.: БЭА, 2003

47. Прокопов Ф.Т. (1998) Главная альтернатива безработице // // Государственная и корпоративная политика занятости / Под ред. Т. Малевой: Моск. Центр Карнеги.- М. http://www.carnegie.ru/ru/pubs/books/

48. Райт М., Филаточев И., Бак Т., Бишоп К. (2001) Роль заинтересованных лиц в корпоративном управлении // Четвертое заседание круглого стола по вопросам корпоративного управления в России. М. - http://www.corp-gov.ru

49. Рассказов С.В., Рассказова А.Н. (2002) Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Финансовый менеджмент, № 3. -http://www.dis.ru

50. Рыбак С., Фалькевич Ю. (2000) Аутплейсмент исключение из правил // Ведомости, 2000,14 февраля.

51. Рынок труда в условиях кризиса (ноябрь 1998). БЛМ-Консорт, Архив мини-опросов. - http://wvvw.consort.ru/market/interl.html.

52. Рябова О. (2005) Экономия на персонале: оправданно или кощунственно // Деловой квартал, №39, 24 октября. http://www.dkvartal.ru

53. Сваровский Ф. (2001) Встречи выпускников / /Ведомости, 2001, 26 ноября

54. Скавитин А.В. (2001) Стратегия сокращения персонала на российских предприятиях в 1998-2000 гг. http://www.aup.ru/articles/personal/Lhtm

55. Скавитин А.В. (2003) Аутплейсмент собственными силами: почему нет? // Управление персоналом, №11, с.27-29

56. Скавитин А.В. (2003) Управление высвобождением персонала в новых экономических условиях России: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. Иркутск, 2003.- 172с.

57. Скавитин А.В. (2003) Управление высвобождением персонала в новых экономических условиях России: Автореф. дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 / Байкал, гос. ун-т экон. и права. Иркутск, 2003. - 22 с.

58. Скавитин А.В. (2003) Эффективное сокращение численности: концепция даунсайзинга // Кадровик, № 1, с.46-50

59. Сокращение рабочей силы: политика и мероприятия по защите высвобождаемых работников. Сравнительный обзор опыта развитых стран с рыночной экономикой. М.: Федеральная служба занятости, 1992. - 46с.

60. Социально-ответственное реструктурирование предприятий. Введение в предмет / Под общей ред. А.Е.Лузина. International Labour Office, European Baha'I Business Forum, 2001. -237c.

61. Спивак А.В. (2000) Организационное поведение и управление персоналом. -СПб: Питер.-416с.

62. Статистические ряды РЭБ / Эксоцентр. Центр экономической социологии. -Электрон.дан. (1 файл). - 2005. - http://ecsoc.ru/reb/index.html

63. Суровкин Н.В. (2004) Система управления персоналом как инновация: часть первая // Служба управления персоналом, № 1. http://personaldept.hl2.ru/

64. Трудовое право: Учебник / Под ред. О.В. Смирнова. М,: «Проспект», 2001. -448 с.

65. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под научной ред. Р.Марра, Г.Шмидта. М.: Изд-во МГУ, 1997. - 480с.

66. Управление персоналом организации / Под ред. АЛ.Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2003.-638с.

67. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2000.-423 с.

68. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1998. - VIII. - 453с.

69. Финансово-кредитный энциклопедический словарь . Управление информационных образовательных технологий Финансовой академии при Правительстве РФ, 2004. - http://www.faito.ru/pages/infresources/infresources.php

70. Фитц-енц Я. (2005) Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала/ Под ред. В.И.Ярных. М., Вершина. - 320 с.

71. Четвернина Т.Я., Соболева И.В., Ломоносова С.В., Смирнов П.Г. (2000) Развитие рынка труда в промышленности России. М: РПЭИ, Финальный отчет по проекту № 96-050

72. Шахнович P.M., Юдашкина Г.В. (2001) Поведение предприятий в сфере принятия решений по вопросам заработной платы и занятости в условиях экономической трансформации. М: РПЭИ, Научный доклад № 01/04

73. Шекшня С.В. (1997) Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». - 328с.

74. Шкатулла В.И. (2001) Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд-во «НОРМА». - 560с.

75. Экономическая статистика: Учебник / Под ред. Ю.Н. Иванова. М.: ИНФРА-М, 2000.-480 с.

76. Экономический словарь / Издательская группа «Дело и Сервис», 2000. -http://www.dis.ru/slovar82. 2002 Layoff Trends Survey (December 2002). http://wwvv.worldatwork.org/research/generic/html/lotrends02.html

77. A Detailed Description of Employment Protection Regulation in Force in 2003. Background Material for the 2004 Edition of the OECD Employment Outlook. -OECD, 2004, Electr.data (1 file). www.oecd.org/dataoecd/4/30/3193381 l.pdf

78. Abowd J.M., Milkovich J.T., Hannon J.M. (1989) The Effects of Human Resource Management Decisions on Shareholder Value Cornell University, Center for Advanced Human Resource Studies. - CAHRS Working Paper Series, No.89-20

79. Abraham S.E. (2004) Layoff Announcements and Employment Guarantee Announcements: How do Shareholders Respond? // International Journal of Manpower, Vol.25, No.8 , pp. 729-740

80. Akhmedov A. (et al.) (2004) WTO Accession and the Labor Market: estimations for Russia. Moscow, New Economic School, Working Paper № 2004/044 E

81. Amabile T.M., Conti R. (1999) Changes in the Work Environment for Creativity during Downsizing // Academy of Management Journal, Vol.42, No.6, pp.630-640

82. Appelbaum S.H., Close T.G., Clasa S. (1999) Downsizing: an Examination of Some Successes and More Failures // Management Decision, Vol.37, No.5, pp.424-437

83. Armstrong-Stassen M. (1993) Why Managers Should Pay Greater Attention to the Reasons They Give for a Workforce // Research and Practice in Human Resource Management, Vol.1, No. 1, pp.41-51

84. Armstrong-Stassen M. (2002) Designated Redundant but Escaping Lay-off: a Special Group of Lay-off Survivors // Journal of Occupational and Organizational Psychology, No.75, pp. 1-13

85. Aukutsionek S., Dyomina N., Kapelushnikov R. (2003) Ownership Structure of Russian Industrial Enterprises in 2003 // The Russian Economic Barometer, Vol.XII. No.3. http://www.ecsoc.ru

86. Baily M.N. (1977) On the Theory of Layoffs and Unemployment // Econometrica, Vol.45, No.5, pp.1043-1063

87. Bajawa A., Woodall J. (2006) Equal Opportunity and Diversity Management Meet Downsizing. A Case Study in the UK Airline // Employee Relations, Vol.28, No.l, pp.46-61

88. Baker W. (2001) How to Survive Downsizing. Humax Articles. -http://www.humaxnetworks.com/econ.html

89. Band D.C., Tustin C.M. (1995) Strategic Downsizing // Management decision, Vol.33, No.8, pp.36-45

90. Barnes E.S. (2003) No-Layoff Policy. http://www.workforce.com/archive/feature/23/47/45/index.php

91. Bowlus A., Vilhuber L. (2002) Displaced Workers, Early Leavers and Re-employment Wages. The 10lh International Conference on Panel Data, Berlin, July5-6. - IZA. -http://www.iza.org/iza/en/papers/transatlantic/lvilhuber.pdf

92. Brockner J., Davy J., Carter C. (1995) Layoffs, Self-esteem, and Survivor Guilt: Motivational, Affective, and Attitudinal consequences // Organizational Behavior and Human Decision Processes, No.36, pp.229-244

93. Budros A. (1997) The New Capitalism and Organizational Rationality: The Adoption of Downsizing Programs, 1979-1994 // Social Forces, Vol.76, No.l, pp.229-249

94. Budros A. (2002) The Mean and Lean Firm and Downsizing: Causes of Involuntary and Voluntary Downsizing Strategies // Sociological Forum, Vol.17, No.2, pp.307342

95. Burke M.E. (2003) Job Opportunities Poll. SHRM®/CareerJournal.com. -http://www.shrm.Org/hrresources/surveyspublished/Uob%200pportunities%20Poll.a sp

96. Cameron K.S. (1994) Strategies for Successful Organizational Downsizing // Human Resource Management, Vol.33, No.2, pp. 189-211

97. Cameron K.S. (1997) Downsizing and the New Work Covenant // Exchange, Spring, pp. 7-9

98. Cameron K.S., Freeman S.J., Mishra Л.К. (1991) Best Practices in White-Collar Downsizing: Managing Contradictions // Academy of Management Executive, Vol.5. No.3, pp.57-73

99. Cameron K.S., Kim M.U., Whetten D.A. (1987) Organizational effects of decline and turbulence // Administrative Science Quarterly, No.32, pp.222-240

100. Cappelli P. (2000) Examining the Incidence of Downsizing and Its Effect on Establishment Performance. National Bureau of Economic Research, Working Paper 7742

101. Cascio W.F. (2002) 13 Myths and Facts About Downsizing. Workforce Management Research Center. - http://www.workforce.com/archive/article/23/34/04.php

102. Cascio W.F. (2005) Strategies for Responsible Restructuring // Academy of Management Executive, Vol.19, No.4, pp.39-50

103. Caves R.E., Krepps M.B. (1993) Fat: The Displacement of Nonproduction Workers from U.S. Manufacturing Industries // Brookings Papers on Economic Activity. Microeconomics, Vol.1993, No.2, pp.227-288

104. Charness G., Levine D.I. (1999) When are Layoffs Acceptable? Evidence from a Quasi-Experiment. Universitat Pompeu Fabra, Department of Economic and Business, Working Papers, Postscripts, No.369

105. Dash J. (2001) Employers Strengthen Layoff Packages to Avoid Lawsuits // Computerworld, 2001, April 23

106. De Vries M.K., Balazs K. (1996) The Human Side of Downsizing // European Management Journal, Vol.14, No.2, pp.111-120

107. Dewettinck K., Buyens K. (2002) Employment Implications of Downsizing Strategies and Reorientation Practices: an Empirical Exploration . Vleric Leuven Gent Management School, WP 2002/4

108. Dolgopyatova T. (2003) Ownership and Corporate Control Structures as Views by Statistics and Surveys // The Russian Economic Barometer, Vol.XII. No.3. -http://www.ecsoc.ru

109. Eliason M., Storrie D. (2004) The Echo of Job Displacement. Institute for Social and Economic Research, Working Papers, No.2004-20. - http://www.iser.essex.ac.uk

110. Employee Downsizing. ICFAI Center for Management Research, 2002. -http://www.icmr.icfai.org/casestudies/

111. Farber H.S., Hallock K.F. (1999) Have Employment Reductions Become Good News for Shareholders? The Effect of Job Loss Announcements on Stock Prices, 1970-97. -National Bureau of Economic Research, Working Paper 7295

112. Farrell M.A., Mavondo F. (2005) The Effect of Downsizing-Redesign Strategies on Business Performance: Evidence from Australia // Asia Pacific Journal of Human Resources. 2005. - Vol.43, No.l, pp.98-116

113. Feldheim M.A., Liou K.T. (1999) Downsizing Trust // M@n@gement, Vol. 2, No. 3, pp.55-67

114. Filatochev I., Buck Т., Zhukov V. (2000) Downsizing in Privatized Firms in Russia, Ukraine and Belarus // Academy of Management Journal, Vol.43, No.3, pp.286-304

115. Flude R. (1994) Downsizing: Selecting Who Should Stay and Who Should Go // Employee Counselling Today, Vol.6, No.6, pp.11-17

116. Flynn G. (1995) Does Your Severance Plan Make the Cut? // Personnel Journal, August 1995, Vol. 74, No. 8, pp. 32-40

117. Foster K.R. (2002) Downsizing: An Examination of the Consequences of Mass Layoffs // Journal of Private Enterprise, Vol.17, No.2, Spring 2002, pp.109-130

118. Freeman S.J. (1999) The Gestalt of Organizational Downsizing: Downsizing Strategies as Packages of Change // Human Relations, Vol. 52, No. 12, pp. 1505-1541

119. Gandolfi F., Neck P. (2003) Organizational Downsizing: a Review of the Background, its Developments and Current Status // Australasian Journal of Business and Social Inquiry, Vol.1, No.l

120. Gerlach K., Levine D., Stephan G., Struck O. (2005) The Acceptability of Layoffs and Pay Cuts: Comparing North America with Germany. Institute of Industrial Relations, Working Papers Series, WP No. 130-06

121. Guiniven J.E. (2001) The Lessons of Survivor Literature in Communicating Decisions to Downsize // Journal of Business and Technical Communication, Vol.15, No.l, pp.53-71

122. Hamermesh D.S., Pfann G.A. (1996) Adjustment Costs in Factor Demand // Journal of Economic Literature, Vol.34, No.3, pp.1264-1292

123. Hickok T.A. (1998) Downsizing and Organizational Culture // Journal of Public Administration and Management. http://www.pamij.com/hickok.html

124. HR Benchmarking. Ключевые показатели эффективности HR-службы. 2006 . -AXES Management. http://www.axesmg.ru/

125. HR Executive's May 2001 survey "Downsizing". -http://ercdataplus.com/hrexecutive/results/may2001/mainpg.htm

126. Karake Z.A. (1998) An Examination of the Impact of Organizational Downsizing and Discrimination Activities on Corporate Social Responsibility as Measured by a Company's Reputation Index // Management Decision, Vol.36, No.3, pp.206-216

127. Kilpatrick A.O. (1999) When in Doubt, Don't: Alternatives to Downsizing // M@n@gement., Vol.2, No.3, pp.209-219

128. Konings J., Lehmann H. (2001) Marshall and Labour Demand in Russia: Going Back to Basics. IZA, DP No.372

129. Kothen C., McKinley W., Scherer A.G. (1999) Alternatives to Organizational Downsizing: a German Case Study // M@n@gement, Vol. 2, No. 3, pp.263-286

130. Labib N., Appelbaum S.H. (1993) Strategic Downsizing: a Human Resources Perspective // Human Resource Planning, Vol.16, No.4

131. Labib N., Appelbaum S.H. (1994) The Impact of Downsizing Practices on Corporate Success // Journal of Management Development, Vol.13, No.7, pp.59-84

132. Labour turnover 2003. A survey of Ireland and the UK. CIPD, 2003. -www.cipd.co.uk/subjects/hфract/turnover/labto2003.htm?IsSrchRes=l

133. Lefranc A. (2003) Labor Market Dynamics and Wage Losses of Displaced Workers in France and the United States. William Davidson Institute, Working Paper No.614

134. Love E.G., Nohria N. (2005) Reducing Slack: the Performance Consequences of Downsizing by Large Industrial Firms, 1977-1993 // Strategic Management Journal, No.26

135. Lurie J. (1998) Downsizing. Thesis. - N.J.: Princeton University. -http://geocities.com/WallStreet/Exchange/4280

136. Luthans B.C., Sommer S.M. (1999) The Impact of Downsizing on Workplace Attitudes. Differing Reactions of Managers and Staff in a Health Care Organization // Group & Organization Management, Vol.24, No.l, pp.46-70

137. McKinley W., Sanchez C.M., Schick A.G. (1995) Organizational Downsizing: Constraining, Cloning, Learning // Academy of Management Executive, Vol.9, No.3, pp.32-44

138. Mentzer M.S. (2005) Toward a Psychological and Cultural Model of Downsizing // Journal of Organizational Behavior, No.26, pp.993-997

139. OECD Employment Outlook. OECD, 2004, Chapter 2. -http://www.0ecd.0rg/data0ecd/8/4/34846856.pdf

140. Outplacement Consulting and Career Transition Services: The Impact on Your Business. DBM and The Center for Organizational Research, a division of Linkage, Inc. - http://www.dbm.com/portal/public/dbmnav.nsf

141. Parsons D.O. (1972) Specific Human Capital: An Application to Quit Rates and Layoff Rates // The Journal of Political Economy, Vol.80, No.6, pp.1120-1143

142. Patton E. (2002) Downsizing through the Use of Early Retirement Incentives. A Case Study. Canada, Ottawa: National Library of Canada. -http://amicus.collectionscanada.ca/

143. Personnel Policies & Procedures the Law in Perspective. - Graphite HRM Ltd., 2006. - http ://www.hrmaster. com/PPP/contents.asp

144. Pfann G.A. (2001) Downsizing. IZA, DP No.307

145. Pfann G.A. (2003) Downsizing and Heterogeneous Firing Costs. Universiteit van Amsterdam, Amsterdam Business School, Seminar Paper. -http://feb.uva.nl/absnewsandevents/seminars.cfm

146. Pfeifer C. (2005) Fairness and the Labour Market: a Theoretical and Empirical Analysis of Layoffs in Germany. International Conference of Social Justice, University of Hannover, Discussion Paper No.328

147. Pond J. (2006) Early Retirement. http://www.jonathanpond.com/

148. Redundancy. Survey Report. CIPD, May 2002. http://www.cipd.org.uk/NR/rdonlyres/7038BF67-0C10-4EE7-BEC4758B109AEA08/0/redunsurveyweb2002.pdf

149. RIF Avoidance Strategies When Downsizing and Restructuring. Workforce management, 1999. -http://www.workforce.com/archive/feature/22/16/24/223779.php

150. Rust K.G. (1995) The Effects of Financial Conditions and Managerial Ideologies on Corporate Downsizing: Some Evidence from the U.S. Investor-Owned Electric Utilities Industry, 1992-1995 // M@n@gement, Vol. 2, No. 3, pp.89-126

151. Schwartz G. (2003) Employment Restructuring in Russian Industrial Enterprises: Confronting a 'Paradox' // Work, employment and society, Vol.17, No.l, pp.49-72

152. Shah P.P. (2000) Network Destruction: the Structural Implications of Downsizing // Academy of Management Journal, Vol.43, No.l, pp.101-112

153. Tamasko R.M. (2002) Downsizing: Reshaping the Corporation for the Future. -American Management Association, 2002. -http://www.robcrttomasko.com/DOWNSIZING.html

154. Thirteen Alternatives to Downsizing. Workforce management, 2001. -http://wwvv.workforce.eom/archive/feature/22/l 7/42/224165.php

155. Tourish D. (et.al) (2004) The Downsides of Downsizing: Communication Processes Information Needs in the Aftermath of a Workforce Reduction Strategy // Management Communication Quarterly, Vol. 17, No. 4, pp.485-516

156. West G.B. (2000) The Effects of Downsizing on Survivors: A Meta-Analysis : Dissertation . PhD in Public Administration and Policy Affairs. Blacksburg, Va.:

157. University Libraries, Virginia Polytechnic Institute and State University. 113 pp. -http://www.lib.vt.edu/

158. Wikipedia, the Free Encyclopedia . 2006. - http://en.wikipedia.org/wiki/Layoff

159. Wilkinson A. (2005) Downsizing, Rightsizing or Dumbsizing? Quality, Human Resources and the Management of Sustainability // Total Quality Management, Vol. 16, No. 8-9, pp. 1079-1088

160. Zeon D., Shapiro J. (2004) Downsizing, Job Insecurity and Firm Reputation. -Universitat Pompcu Fabra, Department of Economic and Business, Working Papers, Postscripts, No.795