Управление стратегическим развитием высокотехнологичной компании тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Лаптев, Александр Александрович

• Лаптев, Александр Александрович
• кандидат экономических наук
• 2007

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Лаптев, Александр Александрович

Раздел

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Методологические подходы и теоретические основы стра тегического развития высокотехнологичных компаний

1.1. Анализ базовых концепций управления, разработанных классиками экономической теории в XX веке

1.2. Особенности идентификации высокотехнологичной компании в сложившейся мировой системе разделения труда

1.3. Современные подходы к выбору высокотехнологичными компаниями стратегии поведения на рынке

Глава 2. Стратегия концентрированного роста компании на базе одновременного создания уникального товара и рынка сбыта

2.1. Особенности поведения на рынке высокотехнологичной компании - как особого типа организации

2.2. Анализ жизненного цикла товара (услуги) высокотехнологичной компании на рынке

2.3. Содержание и особенности стратегии концентрированного рос та компании на базе одновременного создания товара и рынка

Глава 3. Методы стратегического планирования концентрированного роста высокотехнологичной компании в анализируемых условиях одновременного создания товара и рынка сбыта

3.1. Методология анализа текущего состояния высокотехнологичной компании и определения основных направлений ее стратегического развития

3.2. Методика бизнес - планирования коммерческой деятельности высокотехнологичной компании на основе предложенной модели

3.3. Экспресс-анализ путей повышения эффективности бизнеса высокотехнологичной компании как средство использования предложенной модели

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управление стратегическим развитием высокотехнологичной компании»

Актуальность темы исследования. За свою историю управленческая наука прошла долгий и сложный путь от первых попыток описания обособленных натуральных хозяйств до выявления скрытых механизмов функционирования глобальной мировой экономики. При этом немаловажную роль в этом фундаментальном преобразовании практики "чистого" администрирования в детально проработанную теорию стратегического менеджмента сыграл факт разработки "западными" экономистами в середине ХХ-го века научно-обоснованных эталонных стратегий. Их повсеместное использование на практике, на первый взгляд, должно было не только позволить каждой экономической единице и структуре (фирме или предприятию) найти и прочно занять достойное ее место на рынке, но еще и строить долгосрочные планы на будущее.

Вместе с тем, появление в конце прошлого столетия ряда высоких технологий и создание с их помощью принципиально новых товаров и услуг, с одной стороны, и стремительно набирающие обороты глобализация мировой экономики, а также ее информатизация и транснационализация, с другой, неожиданно поставили под сомнение перспективы дальнейшего использования компаниями классических эталонных стратегий. Особенно, с точки зрения развития бизнеса российских высокотехнологичных компаний, которым в начале XXI века принадлежит главенствующая роль как в вопросе завершения рыночных преобразований в национальной экономике, так и в области окончательного признания России мировым экономическим сообществом в качестве своего полноправного члена.

В частности, игнорирование вышеприведенных изменений рыночных условий российскими предприятиями авиационной промышленности ("ВА-СО", "АВИАКОР", СП "АВИАСТАР", "КАПО" и др.) привело к тому, что в период 1995-2005 гг. ими было произведено гражданским самолетов: в 1995 -65 шт., в 2000 г. - 25 шт., в 2001 г. - 20 шт., в 2002 г. - 10 шт., в 2003 г. - 11 шт., в 2004 - 17 шт., в 2005 - 3 шт. Для сравнения, за тот же период их иностранными конкурентами (Airbus, ЕЭС и Boeing, США) было выпущено и продано на международном рынке гражданских самолетов: Airbus: в 1995 - 124 шт., 2000 - 311 шт., 2001 - 325 шт., 2002 - 303 шт., 2003 - 305 шт., 2004 - 320 шт., 2005 - 378 шт; Boeing: в 2002 - 381 шт., в 2003 - 281 шт., в 2004 - 285 шт., в 2005 - 290 шт. В результате, по данным Роспрома и ежегодного информационно-аналитического сборника "Россия: Экономическая конъюнктура" доля российских производителей на мировом рынке гражданской авиатехники в настоящее время не превышает 1%.

В других высокотехнологичных отраслях национальной экономики наблюдается схожая ситуация. По данным вышеприведенных источников в 2006 г. отечественные судостроительные предприятия были загружены не более чем на 30%, при этом около 80% новых транспортных судов, приобретенных российскими судовладельцами в 1995-2005 годах, построено за рубежом и зарегистрировано под иностранными флагами. Сокращение в 2006 г. выпуска железнодорожной и автомобильной техники, специальных транспортных средств, металлургической продукции, оборудования для легкой промышленности привело к снижению гражданского производства на предприятиях оборонно-промышленного комплекса (ОПК) на 5,9% по сравнению с 2005 г. Объем производства гражданской продукции в ракетно-космической промышленности составил 99% от уровня в I полугодии 2005 года.

Сложившуюся тенденцию сокращения объемов и доли высокотехнологичного производства в российской экономике уже нельзя объяснить только лишь недостатком финансирования и, соответственно, отсутствием возможности привлечения дополнительных инвестиций. Особенно, если учесть тот факт, что по итогам 2005 г. объем стабилизационного фонда составил 1 459, 1 млрд. рублей (против 740,7 млрд. рублей по итогам 2004 г.), а ежегодный прирост ВВП в период 2000-2005 гг. по сравнению с предыдущим годом составил: в 2000 г. - 9%, в 2001 г. - 5%, в 2002 г. - 4,7%, в 2003 г. - 7,3%, в 2004 г. -7,1%, в 2005 г.-6,4%.

Основная причина выше обозначенного противоречия между существующими рыночными возможностями и результатами реальной коммерческой деятельности российских высокотехнологичных компаний заключается в том, что на данном этапе своего развития научно-технический прогресс, равно как и напрямую от него зависящая в XXI веке мировая экономика, характеризуются не столько количественным, сколько качественным изменением потребностей, как самих покупателей, так и рынка.

В тоже время, практически все из ныне известных эталонных стратегий, на которые с начала 90-х (после перехода на рыночную систему хозяйствования) вынуждены ориентироваться российские высокотехнологичные компании, основной акцент делают:

- на совершенствовании производительных сил (на базе снижения материально-финансовых издержек за счет эффекта обучения и наработки необходимого опыта) и развитии технологических возможностей путем активного использования достижений НИОКР в модернизации самого производства;

- на разработке новых маркетинговых подходов к завоеванию или удержанию уже существующих внутренних и транснациональных рынков;

- на механистическом (в противовес - гармоническому) сочетании того и другого.

Использование современными топ-менеджерами и маркетологами компаний данного подхода к стратегическому планированию на практике, безусловно, дает определенный экономический эффект. Однако, учитывая предкризисное, характеризующееся резким снижением темпов роста, состояние национальных экономик стран большой "восьмерки", можно сделать вывод о том, что данный эффект носит краткосрочный, а иногда и вообще эпизодический, характер. Это связано с тем, что данный, "приспособленческий" (в противовес - "модернизирующему"), подход к современному рынку практически не учитывает перспективные потребности покупателей. То есть те потребности, которые еще только формируются из нужд под влиянием очередных достижений в области академических и прикладных научных исследований, и потому не могут быть удовлетворены путем простой модернизации производства, обновления товара (услуги) или методик его продвижения на рынке.

Необходимость разрешения выявленных противоречий позволили сформулировать научную задачу и обусловила выбор темы исследования. При этом, актуальность диссертационного исследования для экономики России определяется объективной необходимостью в поиске путей и средств (с точки зрения новых методик стратегического планирования) повышения эффективности коммерческой деятельности российских высокотехнологичных компаний. Научная значимость исследования апеллирует к предположению о том, что в связи с существенным изменением рыночных условий разработанные классиками экономической теории XX века эталонные стратегии требуют уточнения и адаптации к отличительным особенностям поведения на рынке высокотехнологичных компаний. При этом, актуальность последнего особенно возрастает в свете предстоящего присоединения России к ВТО, сроки и условия которого (по причине низкой конкурентоспособности традиционно рыночных товаров российского производства) зависят от успешного позиционирования на международном рынке российских высокотехнологичных компаний. Данный факт был специально отмечен Президентом России В.В. Путиным при подписании с США протокола о вступлении России в ВТО на прошедшем в ноябре 2006 г. в Ханое (Вьетнам) форуме стран-участниц Азиатско-Тихоокеанского экономического сообщества (АТЭС).

Целью диссертации является разработка и обоснование методов управления стратегическим развитием высокотехнологичных компаний - как особого типа организаций.

В соответствии с поставленной целью сформулированы следующие основные задачи:

- систематизировать современные концепции структурирования и стратегического управления бизнесом и прогнозируемые классиками экономической теории XX века тенденции изменения рынка в XXI веке;

- уточнить понятие "высокотехнологичной компании" в современной экономической теории;

- выявить и обосновать отличительные особенности бизнеса и стратегического менеджмента высокотехнологичных компаний;

- разработать общий алгоритм построения для высокотехнологичных компаний базисной стратегии их развития с учетом поведения на рынке и жизненного цикла развития технологии, продукции (товаров/услуг) и самой компании;

- определить и детализировать инструменты стратегического планирования концентрированного роста высокотехнологичной компании.

Объектом исследования является стратегическое управление высокотехнологичными компаниями.

Предметом исследования выступают современные методы стратегического планирования концентрированного роста высокотехнологичных компаний.

Методологическая и теоретическая база исследования, а также степень изученности и разработанности проблемы.

Теоретической основой исследования послужили основополагающие идеи и концепции зарубежных и отечественных ученых в области экономики, общей теории менеджмента и стратегического управления предприятиями, отраслями и комплексами в области промышленности.

В частности, процесс трансформации постиндустриального рынка в "Информационную экономику" нашел свое отражение в научных статьях и монографиях последних лет таких известных специалистов в области экономики, как: Ансофф И., Багриновский К.А., Бендиков М.А., Гаврилова Т., Иноземцев В. JL, Котлер Ф., Нонаки И., Портер Майкл Э., Савин В.А., Хорошевский В., Хрусталев Е.Ю. Суть данного подхода к решению проблемы совершенствования систем управления предприятиями и компаниями в условиях современного рынка заключается в попытках сохранения маркетинговой и конкурентной парадигм и их модернизации на базе активного использования последних достижений в области информационных технологий (например, такого инструмента, как Интернет) и развития средств коммуникаций.

Другой подход к формированию новой экономики ряда современных ученых апеллирует к приоритетному развитию наукоемких и высокотехнологичных отраслей мировой экономики за счет перераспределения финансовых, природных и трудовых ресурсов, которые до этого использовались для производства товаров и услуг повседневного спроса. Другими словами, речь идет о преобразовании постиндустриальной экономики в высокотехнологичную. С этих позиций проблемы и перспективы дальнейшего экономического развития России подробно рассматриваются в научных работах таких авторов, как Бендиков М.А., Ивантер В.В., Ситарян С.А., Семенова Е. А., Фролов И.Э., Узякова М.Н. и в ряде кандидатских диссертаций (в частности Вовченко В. В., Сауровой И. А. и Писаренко О.А.).

В основе третьего подхода к реформированию современного рынка лежит предположение о необходимости повышения роли инноваций в области совершенствования каналов и методов продвижения новых товаров (услуг). При этом модернизация существующей - постиндустриальной - модели рынка и его переход в новую - инновационную - форму рассматривается сторонниками данного подхода как производная от трансформации стратегического менеджмента в инновационный. Проблемы инновационного менеджмента и пути их решения описаны в монографиях С. Д. Ильенкова, Медынского В.Г., Русинова Ф.М. и ряде кандидатских диссертаций (в частности, Шендалева А. Н. и Велика Д. Г.).

Вместе с тем, вышеприведенная теоретическая база требует дополнительной систематизации, уточнения и обобщения, так как обладает целым рядом как внутренних, так и внешних (между разными подходами) противоречий. Это связано, с одной стороны, с тем, что очень не многие из современных экономистов выделяют высокотехнологичные компании в особый тип организаций, нуждающихся в особых подходах к разработке эффективной стратегии поведения на рынке. С другой стороны, большинство упомянутых авторов видят перспективы совершенствования экономики достаточно узко -только с позиции стимулирования и обособленного друг от друга развития таких специфических сегментов современного рынка, как оказание информационных услуг, внедрение инновационных технологий и производство наукоемкой продукции предприятиями военно-промышленного комплекса.

Методологической основой диссертационного исследования являются труды ряда ученых (Ч.Сэндидж, В. Фрайбургер, К. Ротцолл, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд) о тенденциях развития внешней среды и методах адаптации предприятий к рыночным условиям хозяйствования, а также законодательные, директивные и нормативные документы Правительства, Министерства информационных технологий и связи и Министерства Транспорта РФ.

При разработке и обосновании основных положений диссертации применялись подходы: системно-процессный, комплексно-аспектный, интеграционный, маркетинговый, стратегический, оптимизационный, и методы: экстраполяции, параметрический, концепция (модель) "Пяти факторов миссии фирмы" Ф. Котлера, концепция "Пяти сил, определяющих конкуренцию в отрасли" М. Портера, комплексного анализа макро- и микросреды компании (SWOT-Анализ), конкурентного ("портфельного") анализа стратегии развития компании по матрицам Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) и МакКин-си (ABC).

Информационной базой исследования явились материалы Госкомстата РФ, экспертные оценки и первичные данные обследованных российских и зарубежных высокотехнологичных компаний, материалы периодической печати и отчетные материалы авиапредприятий.

Содержание диссертационного исследования соответствует п. 15.13 специальности 08.00.05 "Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (Промышленность): "Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов".

Научная новизна диссертационной работы заключается в том, что разработана и предлагается комплексная, системно ориентированная, аспектная модель взаимосвязей факторов успешности специфической высокотехнологичной организации и формирования системы методов регулирования рынком сбыта ее товаров (услуг).

Состав и система взаимосвязей между основными элементами этой модели апеллируют к выявленным в результате проведенного исследования особенностям стратегического развития высокотехнологичных компаний и базируется на следующих методах его оптимизации:

- гармонизация коммерческих целей высокотехнологичной компании со стратегическими интересами государства в области формирования инновационной, промышленной, торговой и социальных политик;

- одновременное создание уникальной услуги (товара) и формирование под нее не только рынка сбыта, но и перспективных потребностей покупателей;

- - искусственное создание "ступенчатого" жизненного цикла развития технологии, продукции (товаров/услуг) и самой компании, опирающегося на принципы эмерджентности;

Среди конкретных элементов новизны проведенного исследования также можно выделить следующие:

- систематизированы и обобщены современные концепции структурирования и стратегического управления бизнес-процессами;

- уточнено понятие "высокотехнологичная компания";

- введено новое характерное, объективно существующее понятие: "потребительский пласт рынка";

- выявлены и систематизированы ряд отличительных особенностей бизнеса и стратегического менеджмента высокотехнологичных компаний;

- разработана методика количественной оценки факторов при использовании модели "Пяти сил, определяющих конкуренцию в отрасли" М. Портера и метода SWOT-Анализа, применительно к высокотехнологичной компании;

- разработана модель управления стратегическим развитием высокотехнологичных компаний путем использования данными организациями стратегии концентрированного роста на базе одновременного создания уникального товара (услуги) и формирования под него рынка сбыта;

- разработана методика реализации высокотехнологичной компанией вышеприведенной стратегии на практике.

Основные положения, выносимые на защиту, заключаются в следующем:

1. В условиях окончательного перехода мировой экономики к новому (5-му) технологическому укладу существенной модернизации требует не только рыночный конгломерат из технологий, производственных сил и экономических отношений, но так же и сам стратегический менеджмент как наиболее динамично развивающееся направление современной управленческой науки. И в первую очередь это касается вопросов его адаптации к интересам и специфике поведения на рынке современных высокотехнологичных компаний.

2. Оптимизацию стратегического развития высокотехнологичных компаний представляется целесообразным осуществлять в русле разработки для подобного рода организаций системной модели функционирования высокотехнологичной компании на основе трех основных взаимосвязанных элементов: организация - товар (услуга) - рыночная ниша.

3. Использование предложенного в работе инновационного подхода к разработке базисной стратегии высокотехнологичной компании позволяет существенно снизить инвестиционные риски и повысить потенциал коммер-циализуемости инновационной продукции (работ, услуг) не только на ранних стадиях их создания, но и в процессе всего их жизненного цикла.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что его основные положения целесообразно использовать высокотехнологичными (инновационными) компаниями для решения задач по оптимизации стратегического планирования и оперативного управления производством уникальных товаров и услуг и ускорению процесса их выведения на потребительский рынок.

Отдельные результаты диссертации могут быть применены государственными структурами с целью совершенствования инвестиционной политики и стимулирования развития промышленного сектора экономики на основе инновационного подхода к производству и управлению им, опираясь на обоснованную, аспектно ориентированную модель.

Отдельные положения работы могут быть использованы при обучении российских менеджеров в современных условиях по специальностям «Менеджмент», «Экономика и управление высокотехнологичными компаниями и предприятиями», а также для слушателей краткосрочных курсов повышения квалификации и переподготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 6 научных работ, включая учебный модуль "ЭВОЛЮЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА в XXI веке: тенденции и прогнозы". Общий объем публикаций составил около 9,72 печатных листа.

По теме диссертации в 2006 году были сделаны 4 доклада и 1 научное сообщение.

Структура и объем диссертации. Работа построена по проблемно -тематическому принципу. Для этого в работе активно используется оригинальная "табличная" и "схематичная" форма предоставления и сопоставления исходной и аналитической формации.

Работа состоит из введения, трех глав, включающих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Диссертация содержит 16 рисунков, схем и диаграмм, 15 таблиц и ряд формул.

Библиографический список включает 129 наименований.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Лаптев, Александр Александрович

Общие выводы об эффективности и применимости на практике рассматриваемой в данной работе Стратегии Фирмы другими компаниями

В результате проведенного в данном параграфе анализа успешных стратегий высокотехнологичных компаний150 были выявлены 9 ключевых (отличительных) особенностей их бизнеса, которые позволяют занимать лидирующую конкурентную позицию в основных сферах деятельности, ежегодно увеличивая объем продаж услуг в среднем на 30-50 % (В частности, для Фирмы -в 2002 - 93%, в 2003 - 160% и в 2004 - 25-35%).

А это значит, рассматриваемый в данной работе подход к формированию компаниями стратегии поведения на рынке высокотехнологичных товаров (услуг) может быть признан эффективным и отвечающим основным требованиям современной концепции стратегического менеджмента.

149 Данные приведены на 01.09.2005г.

150 В частности, рассматриваемых в данной работе - ООО «Авиа-Медиа», Корпорации MICROSOFT (США), компаний Genetic Savings & Clone (GSC, Калифорния, США) и "Скэйлд композите" (Калифорния, США) и др. - Прим. авт.

Вместе с тем, может сложиться впечатление, что данный подход носит частный характер и присущ только рассматриваемым (в качестве примера) в данной работе высокотехнологичным компаниям и только в 1 -3 высокотехнологичных отраслях национальной и международной экономики (в сфере информационных технологий, космического туризма и генной инженерии).

Однако, это не совсем так.

Для доказательства данного утверждения приведем соответствующую таблицу (см. Приложение 4), отражающую факт "наличия" у других высокотехнологичных фирм схожих с рассматриваемыми в данной работе компаниями отличительных особенностей стратегического развития.

Таким образом, опираясь на описанный в § 1.3. "инновационно- потребительский" подход к высокотехнологичному рынку XXI века и учитывая выявленные в результате проведенного анализа успешных стратегий высокотехнологичных компаний151 9 ключевых (отличительных) особенностей их поведения на рынке, можно сделать вывод о том, что на современном рынке представлено достаточно большое количество высокотехнологичных компаний (см. Приложение 4), которые в силу особой специфики своих "краеугольных" ОСД (проектов) и в интересах дальнейшего развития бизнеса не могут слепо придерживаться ни одной из ныне известных в XX веке эталонных стратегий.

Вместо этого и, точно так же, как рассматриваемые в качестве примера в данной работе высокотехнологичные компании, они вынуждены искать или самостоятельно разрабатывать нечто "новое". При этом, учитывая схожесть

152 отличительных черт (с точки зрения "плодотворных технологий" ([8],§ 2.4.2.)), особенностей менеджмента, структуры и темпов развития бизнеса всех этих компаний это самое "новое" вполне можно рассматривать в русле разработки базисной стратегии высокотехнологичной компании.

151 В частности, рассматриваемых в данной работе - ООО «Авиа-Медиа», Корпорации MICROSOFT (США), компаний Genetic

Savings & Clone (GSC, Калифорния, США) и "Скэйлд композите" (Калифорния, США) и др. - Прим. авт. ,5г Под "плодотворной технологией" (термин, введенный И Ансоффом), подразумевается такая основная технология, которая сохраняется длительный период, но разрабатываются сменяющие друг друга поколения продукции с лучшими показателями и более широким диапазоном применения.

2.3. Содержание и особенности стратегии концентрированного роста компании на базе одновременного создания товара и рынка

Предлагаемую в данной работе стратегию развития высокотехнологичной компании в условиях постиндустриального рынка XXI века предварительно можно сформулировать как:

Стратегия одновременного создания уникальной услуги (товара) и формирования под нее не только рынка сбыта, но и пока еще неосмысленных153 потребностей покупателей" (далее - Стратегия ОСУ&Р).

Согласно методике по Л.Г. Зайцеву и М.И. Соколовой ([23]154, стр. 147) рациональная стратегия должна содержать в себе три основных составляющих: 1) основные цели и задачи деятельности; 2) наиболее существенные правила и процедуры, ограничивающие сферу деятельности; 3) последовательность мероприятий, направленных на достижение целей.

Рассмотрим эти составляющие применительно к Стратегии ОСУ&Р. Основной целью высокотехнологичной компании в рамках Стратегии ОСУ&Р, с одной стороны, является создание уникального и долгосрочного вида бизнеса (или даже сектора экономики) и извлечение максимально возможных прибылей за счет своего лидирующего (или даже монопольного) положения в нем. С другой, гармонизация коммерческих целей высокотехнологичной компании со стратегическими интересами государства в области формирования промышленной и торговой политик.

Среди основных задач высокотехнологичной компании, на решение которых направлена Стратегия ОСУ&Р, можно выделить следующие: - определение "перспективных"155 потребностей покупателей, которые могут быть удовлетворены с помощью коммерциализации последних достижений

153 - под "формированием пока еще неосмысленных потребностей покупателей" в контексте данной работы подразумевается не столько манипулирование современными технологиями маркетинга, рекламы и продвижения товара (услуги) на рынке, сколько прецедент создания именно такого товара (услуги), который бы действительно "гармонировал с фундаментальными потребительскими запросами и нуждами" (Сэндидж Ч., Фрайбургер В, Ротцолл К., "Реклама. Теория и практика." (Перевод с английского) - М„ Изд-во "Прогресс", 1989, стр. 112-113) людей. И в первую очередь, это касается тех самых запросов и нужд потребителей, которые вплоть до последнего момента времени не могли быть реализованы не столько по причине их "единичности" или "иррациональности", сколько ввиду отсутствия соответствующих технологий или методов их адаптации к интересам и возможностям рынка.

154 Зайцев Л.Г., Соколова М.И., "Стратегический менеджмент" /учебник/ - М., Изд-во "Экономистъ", 2004

155 Т.е. таких фундаментальных потребительских запросов и нужд, которые вплоть до последнего момента времени не могли быть реализованы не столько по причине их "единичности" или "иррациональности", сколько ввиду отсутствия соответстнаучно-технического прогресса, а затем - создание на этом базисе и самого уникального рынка сбыта;

- создание уникального товара (услуги) и разработка технологии ("ноу-хау") его серийного производства на базе внедрения результатов собственных НИ-ОКР или последних достижений прикладных и академических научных исследований.

Наиболее существенные правила, ограничивающие сферу деятельности высокотехнологичной компании, придерживающейся Стратегии ОСУ&Р, включают в себя: к первой категории правил можно отнести государственное регулирование и, в первую очередь, достаточно жесткие антимонопольные законодательства большинства развитых стран. со второй категорией правил тесно связаны как "гласный", так и не гласный, интерес всякого государства к новым (революционным) технологиям с точки зрения их использования в военных и сугубо государственных целях, что может привести к попытке их полного засекречивания и запрета на "коммерческое использование" (например, в конце 90-х нечто подобное случилось с технологией низкотемпературного термоядерного синтеза); к третьей категории правил относится международные и национальные законодательства об авторских правах, лицензиях и патентах, особенно, в свете предстоящего в 2006 г. присоединения Российской Федерации к Всемирной Торговой Организации (ВТО); четвертая, и наиболее важная, категория правил напрямую связана с существенно обострившейся в начале XXI века проблемой156 истощения природных ресурсов. В рамках данных правил разрабатываемые и внедряемые высокотехнологичной компанией уникальные технологии и "ноу-хау" в первую очередь должны отражать рациональное использование природных ревующих технологий или методов их адаптации к интересам и возможностям рынка. (Сэндидж Ч., Фрайбургер В, Ротцолл К., "Реклама. Теория и практика." (Перевод с англ.)-М„ Изд-во "Прогресс", 1989, стр. 112-113), См. также сноску 143.

156 См. сноску 145 - Прим.авт. сурсов, а создаваемые с их помощью уникальные товары (услуги) строго соответствовать стандартам безопасности и охраны окружающей среды.

Как показало исследование, наиболее существенные процедуры, ограничивающие сферу деятельности высокотехнологичной компании, напрямую связаны с отличительными особенностями ее стратегического развития и поведения на рынке. Например, на базе результатов проведенного SWOT-анализа наибольшими внешними угрозами (Threats) бизнесу высокотехнологичной компании являются:

- резкий рост себестоимости производимых ею товаров или услуг (зависимость от поставщиков);

- ослабление или исчезновение "административного" ресурса (изменение политики государства);

- смена акционеров и высшего менеджмента компании (по причине непрофессионализма или отсутствия прямой, помимо получения дивидендов, заинтересованности в развитии именно этого вида бизнеса);

- неожиданная потеря "ключевых" специалистов или менеджеров (по причине слабой или неверной мотивации и авторитарного стиля управления); Игнорирование данных угроз российскими предприятиями авиационной промышленности ("ВАСО", "АВИАКОР", СП "АВИАСТАР", "КАПО" и др.) привело, в частности, к тому, что в период 1995-2005 гг. Российской федерацией было произведено гражданским самолетов: в 1995 - 65 шт., в 2000 г. - 25 шт., в 2001 г. - 20 шт., в 2002 г. - 10 шт., в 2003 г. - 13 шт.157. Для сравнения, за тот же период иностранными конкурентами (Airbus, ЕЭС и Boeing, США) российских авиапроизводителей было выпущено и продано на рынке гражданских самолетов: Airbus158: в 1995 - 124 шт., 2000 - 311 шт., 2001 - 325 шт., 2002 - 303 шт., 2003 - 305 шт., 2004 - 320 шт., 2005 - 378 шт.; Boeing159: в 2002 - 381 шт., в 2003 - 281 шт., в 2004 - 285 шт., в 2005 - 290 шт.

157 По данным издания "Основные показатели транспортной деятельности в РФ. 2004: Стат. сб/Росстат.-М., 2004,-стр. 34-35.

158 По материалам сайта Корпорации Airbus: http://www.airbus.com. файл ar-bus-mediaobjectfile1989-2005results.xls

159 По материалам официального сайта Корпорации Boeing: http://www.boeing.com

Из этого следует, что процедуры по нейтрализации вышеприведенных угроз рынка вполне можно рассматривать в качестве отправной точки для разработки возможных методов оптимизации стратегического развития высокотехнологичной компании, нацеленных не столько на устранение самих угроз, так как это в принципе невозможно, сколько на совершенствование процедур за счет специально подобранной стратегии развития компании.

Таким образом, в рамках рассматриваемой в данной работе Стратегии ОСУ&Р к возможным методам оптимизации стратегического развития высокотехнологичной компании можно отнести процедуры, перечень которых (в сопоставлении с отличительными особенностями самих высокотехнологичных компаний) приведен в Таблице 2.5.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях стремительно развивающейся глобальной экономики XXI века, в которой достаточно четко прослеживается тенденция смены приоритетов с производственно-маркетинговых на "инновационно-потребительские", прямое использование высокотехнологичными компаниями эталонных стратегий ведет к снижению их конкурентоспособности на рынке и существенно тормозит стратегическое развитие.

Это связанно, с одной стороны, с тем, что вышеупомянутые стратегии были разработаны классиками экономической теории применительно к индустриальному рынку XX века и в основном ориентируют компании на ту или иную перестройку их производства или методов закупок и сбыта. По этой причине данные стратегии слабо учитывают специфические особенности бизнеса и жизненный цикл развития технологии, продукции (товаров/услуг) и самих высокотехнологичных компаний в условиях современного рынка.

С другой стороны, очень не многие из современных экономистов выделяют высокотехнологичные компании в особый тип организаций, нуждающихся в специальных подходах к разработке эффективной стратегии поведения на рынке.

Между тем, как показало проведенное исследование, в XXI веке особенности управления высокотехнологичном бизнесом выступают как фактор стимулирования процессов глобализации мирового рынка. Другими словами, уже не столько рынок формирует образ присутствующих на нем фирм, сколько сами компании - пионеры в области промышленных инноваций или новых методов управления - структурируют окружающую их экономическую среду таким образом, чтобы, с одной стороны, обеспечить коммерческую эффективность своей высокотехнологичной производственной деятельности. С другой, удовлетворить качественно возрастающие потребности общества и тем самым гарантировать поступательное развитие всей мировой экономической системы.

При этом, базируясь на результатах исследования, данные высокотехнологичные компании (с точки зрения уточнения самого термина) можно охарактеризовать как коммерческие организации (общества или предприятия), основное (профильное) производство товаров (услуг) которых носит инновационный характер и отвечает следующим критериям:

- цели производства гармонизированы со стратегическими интересами государства в области формирования промышленной и торговой политик;

- уровень наукоемкости используемых в производстве технологий составляет не менее 3,5%;

- используемая в производстве "ключевая" технология (или технологии) входит в действующий на момент выведения на рынок товаров (услуг) компании национальный "Перечень критических технологий".

Поведение высокотехнологичных (инновационных) компаний на современном рынке и жизненный цикл развития технологии, продукции (товаров/услуг) и самих компаний определяется выявленными в результате исследования отличительными особенностями их бизнеса и стратегического менеджмента. К таким особенностям можно отнести:

1.10. Незначительное влияние конкурентной борьбы на эффективность коммерческой деятельности высокотехнологичной компании в тех секторах рынка (основных сегментах деятельности (ОСД)), в которых она обладает стержневыми компетенциями;

1.11. Наличие у высокотехнологичной компании сильного административного ресурса и одновременно с этим высокий уровень зависимости от него;

1.12. Наличие у компании "слабостей", "зеркально отраженных" от самых опасных для нее внешних "угроз" рынка (Например, "угроза" "неожиданной потери ключевых специалистов или команды менеджеров" - как отражение "слабости" - "высокой текучести кадров из-за низких зарплат и сложной процедуры адаптации к особым условиям работы высокотехнологичной компании, обусловленным уникальностью ее задач и технологий");

1.13. Инновационный характер деятельности высокотехнологичной компании, приводящий к тому, что сам факт существования ее уникального производства провоцирует и стимулирует спрос на продукцию, впервые выводимую на рынок, и тем самым обуславливает "ступенчатый" жизненный цикл (ЖЦ) их уникального товара (услуги) на уникальном рынке. При этом "ступенчатый" характер ЖЦ уникального товара (услуги) возникает из-за наличия на уникальном рынке (самостоятельно созданном высокотехнологичной компанией для продажи своих уникальных товаров (услуг)) так называемых "потребительских пластов". Под "потребительским пластом" (данное экономического понятие впервые предлагается автором в данной работе) понимается обособленная группа клиентов с практически идентичными интересами, нуждами и требованиями к потребительским свойствам (полезности) "уникального" товара (услуги) высокотехнологичной компании. Его принципиальное отличие от классического понятия "целевой сегмент потребительского рынка" заключается в том, что чаще всего требования и интересы каждого нового, последовательно осваиваемого высокотехнологичной компанией, потребительского "пласта" являются не исключающими (или другими), а дополняющими к требованиям и интересам уже состоявшихся клиентов компании. Другими словами, "потребительский пласт" (в отличие от понятия "целевой сегмент потребительского рынка") нельзя выделить не только по общеприня

ЛЛО тым([32], стр. 212-243)' в маркетинге географическому, демографическому, психографическому или поведенческому принципу, но даже по отраслевому принципу. Более того, "потребительский пласт" не существует изначально, но возникает при модернизации/дополнении базового уникального товара (услуги) новыми потребительскими свойствами или придании ей дополнительной потребительской ценности. Пример выделения "потребительских пластов" в привязке к конкретной уникальной услуге приведен на стр. 84 данной работы;

1.14. Узко специализированный характер основного производства высокотехнологичной компании, которое слабо подвержено диверсификации. Вслед

238 Котлер Филипп, "Основы Маркетинга" (Пер. с англ.) - М, Изд-во ТОО ПФФ "Росинтер", 1996.

- 704 с. ствие этого, как показали проведенные автором исследования, жизненный цикл (ЖЦ) самого бизнеса высокотехнологичной компании носит (точно также, как ее уникального товара (услуги) на уникальном рынке) носит "сокращенный" характер, который в отличие от классической цепочки ЖЦ из 5-ти фаз: "Внедрение - Рост- Зрелость- Насыщение - Спад" описывается цепочкой только из 3-х фаз: "Создание и внедрение принципиально новой услуги - ее Рост (активный сбыт при регулярной модернизации/дополнении) - Продажа технологии или лицензии на "ноу-хау"".

1.15. Нетрадиционный (в большей степени ориентированный на усиление конкурентных преимуществ компании на рынке, чем на удлинение ее жизненного цикла) характер распределения финансовых и других ресурсов высокотехнологичной компании между своими ОСД (проектами). В частности, это находит выражение в том, что по причине зависимости от "административного ресурса" высокотехнологичная компания вынуждена тратить на сохранение низкорентабельных ОСД (проектов), располагающихся в Матрице БКГ в зоне "Мертвый вес", в 6-10 раз больше средств, чем на развитие дающих основную прибыль ОСД (проектов) в зоне "Дойные коровы";

1.16. Высокая степень зависимости эффективности коммерческой деятельности высокотехнологичной компании от результатов ее собственных НИОКР и, как следствие, от темпов роста платежеспособности потенциальных клиентов. Последнее связано с тем, что по причине высоких затрат на НИОКР себестоимость товаров (услуг) компании по самым высокотехнологичным ОСД (проектам), находящимся в зоне Матрицы БКГ "Звезды", иногда в несколько раз превосходит себестоимость "традиционных" товаров (услуг) схожего предназначения. В результате, высокотехнологичная компания вынуждена постоянно увеличивать затраты на информационную рекламу, разъясняющую потребителям, что им предлагается не просто "Больше за большую цену", но качественно иной товар, удовлетворяющий потребности более высокого уровня. При этом, увеличение компанией данных затрат на продвижение ее "звезд" на рынке возможно только за счет сокращения финансирования "дойных коров". Вследствие чего, например, на развитие ОСД (проектов) в зоне "Звезды" высокотехнологичная компания, как показало исследование, иногда вынуждена тратить в 4-6 раз больше ресурсов, чем на поддержание ОСД в зоне "Дойные коровы".

1.17. "Гибкость" и многовариантность ценовой политики высокотехнологичной компании. В частности, это приводит к тому, что при маркетинговом анализе емкости уникального рынка высокотехнологичной компании приходиться оперировать не абсолютными (выраженными в фиксированных ценах) величинам объемов продаж высокотехнологичной компании и ее конкурентов, а реальным количеством клиентов и их доле от общего (максимально возможного) числа в данном сегменте крынке;

1.18. Наличие у высокотехнологичной компании "основных" ОСД (проектов), от финансовой и маркетинговой поддержки которых она не может отказаться. Вместо этого компания вынуждена распределять свои ресурсы таким образом, чтобы довести данные ОСД до логического конца, ожидая при этом получить куда большую прибыль, чем за счет немедленной диверсификации, продажи бизнеса или его кардинальной переориентации.

Опираясь на приведенную в Приложении 3 к данной работе "отраслевую" выборку, можно сделать вывод о том, что на современном рынке представлено достаточно большое количество высокотехнологичных компаний, которым присущи особенности поведения на рынке и жизненный цикл развития технологии, продукции (товарои/услуг) и самих компаний, аналогичные выявленным в исследовании.

Таким образом, возникает насущная необходимость в разработке для данного типа организаций базирующейся на инновационной деятельности стратегии развития (роста) или даже группы стратегий. Особенно если учесть тот факт, что при сохранении высокотехнологичными компаниями явно "устаревших", диктуемых эталонными стратегиями, подходов к стратегическому планированию своей коммерческой деятельности 75% их новых товаров и услуг будут и дальше терпеть на рынке одни лишь поражения.

В качестве основной для высокотехнологичных компаний в исследовании предложена стратегия "Концентрированного роста на базе одновременного создания уникальной услуги (товара) и формирования под нее рынка сбыта" (далее - Стратегия КРП&Р) и проанализированы ее механизмы.

В рамках данной стратегии основной целью высокотехнологичной компании является создание уникального и долгосрочного вида бизнеса и извлечение максимально возможных прибылей за счет своего лидирующего положения в тех секторах мирового рынка, в которых она обладает стержневыми компетенциями. При этом, достижение этой цели предлагается осуществлять, с одной стороны, путем целенаправленного использования всех, имеющихся в распоряжении компании, ресурсов (интеллектуальных, финансовых, материальных, трудовых и т.д.) в интересах расширения и повышения эффективности ее инновационной деятельности.

С другой, за счет гармонизации коммерческих интересов высокотехнологичной компании со стратегическими интересами государства в области формирования инновационной, промышленной, торговой и социальных политик.

Данный подход к оптимизации стратегического развития высокотехнологичной компании обусловлен, с одной стороны, спецификой самого "высокотехнологичного производства", которое не может существовать и успешно развиваться без использования результатов последних достижений прикладных и академических научных исследований, высококвалифицированных кадров и существенных внешних инвестиций. То есть стратегических ресурсов, предоставить которые способно только государство.

С другой стороны, в традиционно "высокотехнологичных отраслях" национальной и международной экономик приоритетным с точки зрения государства является не стимулирование конкурентной борьбы и широкой дифференциации товаров, а создание принципиально новых товаров (услуг) в интересах дальнейшего, поступательного развития общества и удовлетворения качественно (а не количественно) меняющихся потребностей каждого из его членов. Соответственно, государство не меньше самих, работающих в этих отраслях, высокотехнологичных компаний заинтересовано в их ускоренном и успешном развитии на базе рационального сочетания законов рыночной экономики и принципов государственного регулирования. Ярким примером, подтверждающим данный факт, является патронаж Российского государства над целой серией высокотехнологичных проектов (в области газификация страны, медицины, образования, создания наукоградов, развития средств связи и коммуникаций), которым в 2004-2006 гг. был присвоен статус "национальных". В отношении же внешнеэкономической деятельности российских высокотехнологичных компаний в условиях стремительно набирающей обороты глобализации мирового рынка российское государство также вынуждено не столько стимулировать внутреннюю конкуренцию, сколько заботиться о международной конкурентоспособности национального высокотехнологичного производства. Данный факт также и специально был отмечен Президентом РФ В.В. Путиным при подписании с США протокола о вступлении России в ВТО на прошедшем в ноябре 2006 г. в Ханое форуме стран-участниц Азиатско-Тихоокеанского экономического сообщества (АТЭС).

Базируясь на результатах апробации данного подхода на практике (на примере разработки алгоритма бизнес-плана на 2006 - 201* гг. для используемой в исследовании рабочей модели - информационно-компьютерной фирмы ООО "Авиа-Медиа"),. среди основных процедур, т.е. действий, которые необходимо предпринять высокотехнологичной компании для достижения своих целей в рамках Стратегии КРП&Р, можно выделить следующие:

1. Правильное определение именно фундаментальных потребностей покупателей и социальных интересов общества в целом, а не спровоцированных с помощью методов агрессивного маркетинга и грамотной рекламы сиюминутных нужд той или иной социальной группы;

2. Поиск перспективной с коммерческой точки зрения идеи принципиально нового товара или услуги и анализ возможности ее реализации на практике с помощью доступных компании технологий и "ноу-хау";

3. Поиск и привлечение административного ресурса;

4. Поиск и привлечение инвестиций, необходимых для запуска проекта и его финансирования на этапе создания принципиально нового товара (услуги) и уникального рынка его сбыта;

5. Создание условий и надежных гарантий сохранения коммерческой тайны, как на национальном, так и на международном уровнях;

6. Наем и подготовка высококвалифицированного персонала, как управляющих менеджеров, так и специалистов;

7. Выделение потребительских пластов в привязке к будущим основным сферам деятельности (проектам) компании и разработка оптимальной ценовой политики, систем скидок и льгот для "привилегированных" групп клиентов;

8. Создание и сохранение финансовых и трудовых резервов на уровне не менее 20% от минимально необходимых затрат на одновременную реализацию компанией всех уже оплаченных ей клиентами проектов;

9. Распределение своих ресурсов таким образом, чтобы довести "основные" проекты до логического конца, ожидая при этом получить куда большую прибыль, чем за счет немедленной диверсификации, продажи бизнеса или его кардинальной переориентации;

По факту завершения Ш ФАЗЫ своего бизнеса компания, используя вырученные финансовые и сохраненные трудовые ресурсы, полностью переключается на создание очередного уникального товара (услуги) и разработку технологии ("ноу-хау") его серийного производства на базе внедрения результатов собственных НИОКР или новых достижений прикладных и академических научных исследований.

Еще одним важным результатом проведенного исследования, является вывод о том, что высокотехнологичной компании, придерживающейся на рынке Стратегии КРП&Р, имеет смысл еще на стадии разработки своего уникального товара (услуги) и формирования под него рынка сбыта планировать и осуществлять приоритетное (по сравнению с организацией продаж на внутреннем рынке) развитие внешнеторговой и внешнеэкономической составляющей своей коммерческой деятельности. Это связано с тем, что, по причине иной динамики роста зарубежных отраслей/рынков и, как правило, более выгодного для экспортера соотношения цена/себестоимость, прибыль от экспортных сделок традиционно значительно выше, чем прибыль от продажи тех же самых высокотехнологичных товаров (услуг) потребителям на внутреннем рынке. В результате, успешное использование возможностей международного рынка способно обеспечить высокотехнологичной компании ускоренное аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для стабилизации и концентрированного роста ее бизнеса.

В результате сравнения с классическими эталонными стратегиями также удалось выявить и доказать, что исследуемая в работе Стратегия КРП&Р:

- является Стратегией безусловного лидерства по праву первооткрывателя принципиально нового товара (услуги) и рынка

- относится к функциональным стратегиям, проявляющимся в основном во внешней среде; с одной стороны, относится к инвестиционной стратегии, то есть, направленной на развитие деятельности компании и ее рост, с другой стороны, к маркетинговой стратегии (то есть, формулируемой компанией при разработке и реализации комплекса маркетинга);

- носит замкнутый и самодостаточный характер, то есть придерживающаяся этой стратегии фирма фактически не зависит от поставщиков и изначально (полностью) контролирует ею же самой созданный рынок и систему сбыта, а значит, не нуждается в приобретении (или поглощении) конкурентов и каналов распределения своей продукции. То есть, Стратегия КРП&Р не является частным случаем эталонных стратегий интегрированного роста;

- позволяет фирме самостоятельно создавать уникальную технологию и с ее помощью принципиально новую услугу (товар), изначально иметь монопольную позицию в ею же самой созданном секторе рынка и фактически не нуждаться в диверсификации. То есть, Стратегия КРП&Р не является частным случаем эталонных стратегий диверсификационного роста;

- не предполагает выделения фирмой в самостоятельную структуру или продажу ею хозяйственных подразделений во всех фазах жизненного цикла ее уникальной услуги (товара). То есть, Стратегия КРП&Р не является частным случаем эталонных стратегий целенаправленного сокращения (свертывания);

- апеллирует к одновременному (и параллельному) созданию услуги (товара) и формирования под нее рынка сбыта, и при этом не затрагивает другие элементы. То есть, Стратегия КРП&Р может быть отнесена к группе эталонных стратегий "концентрированного" роста, но при этом не является частным случаем ни одной из ее известных форм изменения продукта или рынка и вполне может рассматриваться как новая базисная стратегия высокотехнологичной компании.

При этом практическое применение на внутрироссийском и международных рынках Стратегии КРП&Р может позволить высокотехнологичной компании занять лидирующую конкурентную позицию в основных сферах ее деятельности и вести прибыльный бизнес, ежегодно увеличивая объем продаж высокотехнологичных товаров (услуг) в среднем на 20-30 %.

С другой стороны, гармонизация в рамках Стратегии КРП&Р коммерческих целей высокотехнологичной компании со стратегическими интересами государства в области формирования инновационной и торговой политик, способно обеспечить не только устойчивое, но еще и прогрессирующее (в русле поставленной Президентом России правительству задачи по удвоению ВВП к 2010 г.) развитие национальной экономики и ее достойное позиционирование в уже сложившейся мировой системе разделения труда.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Лаптев, Александр Александрович, 2007 год

1. Налоговый кодекс Российской Федерации, Часть вторая от 5 августа 2000 г. N 117-ФЗ, электронная версия http://vvww.garweb.ru/project/mns/nk/ 10800200/10800200-068.htm

2. Воздушный кодекс РФ от 19 марта 1997 г. N 60-ФЗ, принят Государственной Думой 19 февраля 1997 года, одобрен Советом Федерации 5 марта 1997 года.

3. ЗОРУ В СФЕРЕ ТРАНСПОРТА (РОСТРАНСНАДЗОР) Министерства транспорта Российской Федерации), 2004 65 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр.пер. с англ., электронная версия http://ateh.by.ru/books/ansoff.shtml.

5. Андреева О.Д., "Технология бизнеса: Маркетинг: /учебное пособие/. М.: Дело, 2001 -224 с.

6. Ансофф И. (при содействии Эдварда Дж.Макдоннела), "Новая Корпоративная Стратегия" / Пер. с англ. поц ред. Ю.Н. Кантуровского.- СПб: Издательство "Питер", 1999 416 с. (Серия "Теория и практика 1менеджмента").

7. П.Аньшин В.М., "Инвестиционный анализ: Учеб.-практ.-пособие." М.: Дело, 2000 - 280 с. - (Сер. "Библиотека современного менеджера")

8. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталев Е.Ю. Механизмы технологического развития экономики России: Макро и мезоэкономические аспекты. М.: Наука, 2003.-376 с.

9. Баринов В. А., Синельников А. В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. - № 6. - С. 9-16.

10. Внешнеэкономические проблемы перехода России на иннова-ционный путь развития (ред. Ситарян С.А.). -М.: Наука, 2001.-252 с.

11. Воробьев А.К. "Беседы о маркетинге. Практическое пособие" М., Издательство "Серебряные нити", 1998 - 128 с. - с учетом корректировки в рамках курса лекций Воробьева А.К. "Маркетинг" на президентской программе "Внешнеторговый Менеджмент" 2004-2005 гг.

12. Гаврилова Т. А., Хорошевский В. Ф. Базы знаний интеллектуальных систем. СПб.: Питер, 2001. - 384 с.

13. Гохберг Л.М. Статистика науки. -М.: ТЕИС, 2003. -478 с.

14. Грегори А., Стратегическая опенка компаний, пер. с англ. В. М. Рутгайзе-ра, М. КВИНТО-КОНСАЛТИНГ, 2003. 224 с

15. Дойль П., Менеджмент: стратегия и тактика.— СПб: Издательство «Питер», 1999.

16. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильяме, 2000.

17. Друкер Питер. Ф. Практика менеджмента. М: Вильяме, 2000

18. Дюмулен П., Международная торговля. Тарифное и нетарифное регулирование. М., ВАВТ, 2004.

19. Зайцев Л.Г., Соколова М.И., "Стратегический Менеджмент" /учебник/ М., Изд-во "Экономисть", 2004 - 413 с.

20. Зуб А. Т. "Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов" — М.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.

21. Инновационный менеджмент/Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Юнити, 2004, 343 с.

22. Инновационный менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие / Под редакцией П.Н.Завлина. М.: Экономика, 2000.

23. Иноземцев В.Л. За пределами экономического общества. Электронная версия http://www.2084.ru/old/publications/inoz4.htm.

24. Иноземцев В.Л. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы. М.: Логос, 2000

25. Котлер Ф. "Десять смертных грехов маркетинга"/ Пер. с англ. под ред. Т.Э Тэор. СПб.: Издательский дом "Нева", 2004 - 160 с.

26. Котлер Ф. "Маркетинг от А до Я." СПб.: Издательский дом "Нева", 2003.

27. Котлер Филипп, "Маркетинг по Котлеру: Как создать, завоевать и удержать рынок" (Пер. с англ.) М., Изд-во Альпина Паблишер", 2003. - - 296 с.

28. Котлер Филипп, Гари Армстронг и др., Основы маркетинга. Четвертое европейское издание. (Пер. с англ.) М, Изд-во Вильяме, 2007. - - 1200 с.

29. Котлер Ф., Триас де Без Ф. "Новые маркетинговые технологии" СПб.: Издательский дом "Нева", 2003.

30. Коробейников О. П., Трифилова А. Л., Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. -№4, с. 19-24.

31. Краснова В., Привалов А., "Семь нот менеджмента." Изд.5 М.: Эксмо-Пресс, 2002.- 176 с.

32. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М: Русская деловая литература, 1998. - 768 с.

33. Крючков В.Н., Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов, электронная публикация: http://www.dis.ru/manag/arhiv/ 2002/2/10.html

34. Кремсер Б., Управление проектами путь к управлению бизнес-процессам; электронная публикация: http://publish.ciss2000.ru/articles/book59/chl .shtml

35. Кузьминов Я. и др. Новая экономика шанс для России: Тезисы. -М: ГУ ВШЭ, 2003. -39 с.

36. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг: Европ. Перспектива/Пер. с фр. -Электронная версия http://ateh.bv.ru/books/lamben.shtrnl)

37. Макаров В. JL, Варшавский А. Е. Наука и высокие технологии России на рубеже третьего тысячелетия. Социально-экономические аспекты развития. М.; Наука, 2001.-636 с.

38. Максвелл Ф.А., "Этот негодяй Балмер, или Человек, который управляет "Майкрософтом""/ Пер. с англ. И.Клигман. М.: ООО "Издательство ACT"; ЗАО НПП "Ермак", 2004. - 314 с.

39. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. -М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское Соглашение, 2000. 288 с.

40. Мартынов А. В., Разработка стратегии предприятия, электронная публикация: http://www.cfin.ru/management/strategy/martynov.shtml

41. Медынский В. Г. Инновационный менеджмент.- М.:Инфра-М, 2002.-295 с.

42. Медынский В. Г., Ильдеменов С. В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. М.: ЮНИТИ, 1999

43. Мельничук Д. Б. Моделировании корпоративной стратегии предприятия. -Методическое пособие. Брянск: ОАО "БМЗ", 2001 - 36 с.

44. Мельничук Д. Б. Моделировании стратегии предприятия. Научные труды МИМ ЛИНК, выпуск 3 - 2001 г.

45. Менеджмент. Учебник / Под ред. Ф. М. Русинова. М.: ФБК-Пресс, 2000.

46. Менеджмент:Учебник / Под ред. проф. В.И. Королева. М.: Экономиста, 2004. - 432 с.

47. Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер с англ. М: Дело, 1999

48. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика / Под ред. П. Н. Завлина и др. М.: Экономика, 2000. - 475 с.

49. Оффшоринг на переломном этапе/ Пресс-релиз UNCTAD, 22.09.2004 г.

50. Полуэктов А.Б. «Экономические и социальные аспекты присоединения России к ВТО: региональный аспект», электронный ресурс: http://www.ksorr.ru/Docs/news/perml 90106.rtf.

51. Портер Майкл Э., "Конкуренция" / Пер. с англ.: Уч. пос. М.: Издательский дом "Вильяме", 2000 495 с.

52. Портер Майкл Э., "Международная конкуренция" / Пер. с англ. под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина М.: Международные отношения, 1993-896с.

53. Романов А.Н., Корлюгов Ю.Ю., Красильников С.А. и др. Под ред. академика Романов А.Н., "Маркетинг", /учебник/ М., Изд-во "Банки и биржи", "ЮНИТИ", 1996 - 560 с.

54. Рыбалкин В.Е., Щербанин Ю.А., Балдин А.В. Международные экономические отношения. 5-е изд. М.: Юнита-Дана, 2005. -605 с.

55. Серяков С.Г., "Микро и Макроэкономика", Модульная серия "Экономист-международник". М., Изд-во ГОУВПО ВАВТ Минэкономразвития России, 2002. - 100 с.

56. Спивак В. И. Организационные формы продвижения инноваций / Электронная публикация: http://www.informika.ru/windows/magaz/newpaper/ messedu/cour0067/1600.hlml

57. Семенова Е. А. , "Мировой рынок наукоемкой продукции и позиции России" (Информационный бюллетень "Аналитические обзоры РИСИ" № 3 (8), Сентябрь 2005 г.).

58. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент Концепции и ситуации для анализа (Серия "Библиотека Strategica"). Учебное пособие / Пер. с англ. М.: Вильяме, 2005. - 928 с.

59. Тренев Н.Н., Стратегическое управление. Учебное пособие для вузов. М.: "Издательство "ПРИОР", 2000. - 288 с.

60. Уваров В.В., "Введение в менеджмент", Модульная серия "Экономист-международник". М., Изд-во ГОУВПО ВАВТ Минэкономразвития России, 2003. -178 с.

61. Уваров В.В., "Стратегический менеджмент и внешнеэкономическая политика", Монография М., Изд-во ГОУВПО ВАВТ Минэкономразвития России, 2002. - 224 с.

62. Уваров В.В., Лаптев А.А, «ЭВОЛЮЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА в XXI веке: тенденции и прогнозы». Учебный модуль./ М.: ВАВТ, 2006,- 131 с. - (Модульная серия «Экономист-международник»).

63. Чуб Б.А. Управление инвестиционными процессами в регионе: Монография / Электронная версия: http://www.referat.tver.ru/download.php?id=10868

64. Хаммер М, Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации : Манифест революции в бизнесе. М: Изд-во "Манн, Иванов и Фербер", 2006.

65. Экономика: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. / Под ред. д-ра экон. наук проф. А.С. Булатова. М.: Экономисть, 2006. - 896 с.72."Авиационно-космическая газета", №1(19) январь 2005, учредитель и издатель ЗАО "ИД"Парад", 16 с.

66. До клад Генерального секретаря о работе Организации Организация Объединенных Наций, А/55/1, 30 августа 2000 года, Глава 111. Сотрудничество в целях развития ("Устойчивое развитие") - http://www.un.org/russian/doc umen/ sgreport/a-55-l/ch3-3 .htm

67. Бабичев Н.Т., Боровский Я.М., "Словарь крылатых слов: 25000 единиц / Под ред. Я.М. Боровского.- 4-е изд., испр. и доп. М.: Рус.яз., 1999.-784с.

68. Пасс К., Лоус Б., Пендлтон Э., Чедвик Л. Большой толковый словарь бизнеса. М.: Вече, 2000.-688 с.

69. Anthony W.Ulwick, Turn Customer Input Into Innovation, Harvard Business Review, January 2002

70. Doug Hall, Jump Start Your Business Brain (Cincinnati, OH: Brain Brew Books, 2001,p. 3

71. Fred Crawford and Ryan Mathews, The Myth of Excellence: Why Great Companies Never Try to Be the Best at Everything (New York: Crown Business, 2001)

72. Florida, Richard. The Rise of the Creative Class. And How It's transforming Work, Leisure, Community and Everyday Life. New York: Basic Books, 2002.

73. Gary Hamel, Leader to Leader (LTL), Winter 2003 (J-B Drucker Foundation Series), 2003 r.

74. Leonard J. Berry, Discovering the Soul of Service (New York: The Free Press, 1999)

75. Hal Rosenbluth and Diana McFerrin Peters, The Customer Comes Second: put Your People First and Watch 'EmKick Butt (New York: HarperBusiness, 2002)

76. Hammer M, Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. NY.: HarperBusiness, 1999.

77. Litan R.E., Rivlin A.M. The Economic Payoff from the Internet Revolution, Brookings Institution Press, 2001,280 p., P. 142, 98

78. Martinet A. -Ch. Les discours sur la strategic d'entreprise // Revue francaise de gestion. P. 1998.

79. Naomi Klein, No Logo (London: Flamingo, 2000)

80. Nonaka I., Teece D. J. Managing industrial knowledge: creation, transfer and utilization. London; Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications, 2001. - 344.

81. В. Joseph Pine II and James H. Gilmore, The Experience Economy: Work is Theatre & Every Business a Stage (Boston Harvard Business School Press, 1999)

82. Philip Kotler, Marketing Insights from A to Z: 80 Concepts Every Manager Needs to Know John, Wiley & Sons, 2003.iL

83. Philip Kotler, Marketing Management, 11 ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2003)

84. Corporate Social Responsibility : Doing the Most Good for Your Company and Your Cause, 2004.

85. Rescher N.Scientific progress: A philosophical essay on the economics of research in natural science. -Oxford, 2002.-XIV.

86. WTO International trade statistics 2002.

87. Официальный сайт Центрального банка Российской Федерации -http://www.cbr.ru/

88. Интернет-издание "Время новостей", № 176 от 28 сентября 2004

89. Интернет издание "Еженедельный журнал: Итоги.ги", No. 18 (412), от 17 декабря 2004

90. Сайт "ЦИРКОНИЕВЫЕ БРАСЛЕТЫ", http://medik.al.ru/circon.htm114. http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/mibif/ ("Энциклопедия маркетинга", доп. ссылка МИБИФ и Ивановский региональный центр информатизации Высшей школы, http://www.mibif.ru/)

91. Электронное СМИ «Бюллетень ЦНМБ ПЛГ ВС», серия «Сводная «DVD», Выпуск 2 (5), ООО "Авиа-Медиа", сентябрь 2005

92. Электронное СМИ «Бюллетень ЦНМБ ПЛГ ВС», серия «РЛЭ», Выпуск 2 (4), ООО "Авиа-Медиа", сентябрь 2005

93. Электронное СМИ «Бюллетень ЦНМБ ПЛГ ВС», серия «ГСМ», Выпуск 1 (4), ООО "Авиа-Медиа", июль 2005

94. Электронное СМИ «Бюллетень ЦНМБ ПЛГ ВС», серия «Стандарты», Выпуск 2 (2), ООО "Авиа-Медиа", июль 2005

95. Электронное СМИ «Бюллетень ЦНМБ ПЛГ ВС», серия «Пилот», Выпуск 3 (8), ООО "Авиа-Медиа", октябрь 2005

96. Электронное СМИ «Бюллетень ЦНМБ ПЛГ ВС», серия «Норма», Выпуск 3 (13), ООО "Авиа-Медиа", октябрь 2005, 24 400 эл. с.

97. Электронное СМИ «Бюллетень ЦНМБ ПЛГ ВС», серия «Бюллетень», Выпуск 3(12), ООО "Авиа-Медиа", октябрь 2005

98. Шендалев Александр Николаевич, ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ: Дис. канд. экон. наук: 08.00.05.-М.: РГБ, 2004 147 с. (на правах рукописи) - Из фондов РГБ