Управление развитием наукоёмких предприятий ракетно-космического машиностроения России: методология и практика тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, доктор наук Абрашкин Михаил Сергеевич

• Абрашкин Михаил Сергеевич
• доктор наук
• 2021

Оглавление диссертации доктор наук Абрашкин Михаил Сергеевич

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ НАУЧНО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ РАЗРАБОТОК В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ НАУКОЁМКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Организационно-экономическая сущность управления развитием наукоёмких предприятий

1.2 Системные закономерности управления развитием наукоёмких предприятий

1.3 Методологические подходы к управлению развитием наукоёмких предприятий

ГЛАВА 2. НАУКОЁМКИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ РФ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Анализ экономического состояния наукоёмких предприятий ракетно-космического машиностроения

2.2 Условия развития наукоёмких предприятий ракетно-космического машиностроения

2.3 Проблемы управления развитием наукоёмких предприятий ракетно-космического машиностроения

ГЛАВА 3. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПОДСИСТЕМОЙ НАУКОЁМКИХ

ПРЕДПРИЯТИЙ РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ

3.1 Оценка управления наукоёмкостью и развитием предприятий ракетно-космического машиностроения

3.2 Управление развитием научно-производственным потенциалом наукоёмких предприятий ракетно-космического машиностроения

3.3 Управление трансформацией предприятий ракетно-космического машиностроения в интегрированный наукоёмкий комплекс

ГЛАВА 4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ НАУКОЁМКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ

4.1 Факторы управления развитием наукоёмких предприятий ракетно-космического машиностроения

4.2 Управление организационными способностями предприятий ракетно-космического машиностроения

4.3 Стратегическое управление предприятиями ракетно-космического машиностроения

ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ НАУКОЁМКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ

5.1 Внутриорганизационный механизм управления развитием наукоёмких предприятий РКМ

5.2 Механизм государственного управления развитием наукоёмких предприятий РКМ

5.3 Основные положения практического применения механизмов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ И УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А Сведения о предприятиях ракетно-космического

машиностроения РФ

Приложение Б Оценка уровня наукоёмкости предприятий ракетно-космического машиностроения РФ

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управление развитием наукоёмких предприятий ракетно-космического машиностроения России: методология и практика»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Приоритетность развития и изменения сложившейся архитектуры управления предприятиями отечественной отрасли ракетно-космического машиностроения (далее РКМ) является важнейшим направлением реформ отечественной экономики и обусловлена переориентацией сложившегося места и роли России на рынке космических услуг.

Продукция РКМ на протяжении долгого времени была востребована, функциональна и наукоёмка. Задел для её конкурентоспособных свойств был заложен в период планового хозяйствования. Кардинальные изменения хозяйственной системы в 90-е годы XX века привели к трансформации экономического пространства отечественной промышленности, её диспропорциям в сторону экспортно-сырьевой направленности. Основой макротехнологической структуры материального производства стало превалирование импорта основных средств производства и научно -технических разработок. Генерация научно -технического потенциала предприятий РКМ носила бессистемный характер. С одной стороны, рыночные отношения дали импульс к расширению возможностей хозяйствования, а с другой - привели к падению их производства, сокращению численности высококвалифицированных кадров, снижению добавленной стоимости в промышленности в ВВП страны.

В условиях недоиспользования потенциалов развития РКМ, которое приводит к утрате лидерских позиций как ведущей наукоёмкой отрасли РФ на международном рынке ракетно-космической техники (далее РКТ), и трансформации социально-экономических отношений в практике управления выдвигаются новые требования к построению, поведению и организационному развитию предприятий отрасли, учёте национальных интересов импортозамещения, стратегической диверсификации и снижения себестоимости на стадиях жизненного цикла производства РКТ.

На организационное функционирование и развитие предприятий РКМ оказывает скорость регенерации инновационного задела и производства продукции на основе НТП. Отставание от международных трендов трансфера инноваций [310] сопровождается ростом технологической инфляции, что приводит как к устареванию технических и технологических факторов производства, так и к снижению конкурентных свойств продукции. Так, доля России в мировом производстве космических аппаратов составляет 11% [159] и около 1 % в секторе спутниковой связи [291]. На смену революционному организационному развитию приходит инволюционное. В этой связи магистральное направление развития российских предприятий РКМ требует формирования новых форм и подходов к их управлению, организационному поведению и повышению жизнеспособности за счет повышения наукоёмкости, сужения ресурсных ограничений и изменения односторонней зависимости от внешних (ценовых) факторов, обусловленных конъюнктурой мировых товарных рынков и покупательной способностью государства, как главного потребителя РКТ. Высокая значимость данных задач подтверждается потребностью внедрения современных моделей управления производством и научно-исследовательскими работами, что было озвучено Президентом РФ Путиным В.В. на расширенном заседании Совета Безопасности РФ в 2019 году [295]. Это подтверждает актуальность и практическую значимость исследования проблем управления развитием наукоёмких предприятий РКМ, необходимость влияния факторов их устойчивого развития, формирования новых организационных способностей и повышения стратегической жизнеспособности. Требуется создание условий для быстрого перемещения данных хозяйствующих субъектов вверх по уровням технологического развития, что идентично опережающему росту их научно-производственного задела, наукоёмкости в сравнении с ускоренным ростом инновационного комплекса страны.

В этой связи насущной для России становится проблема выявления источников интенсивного развития предприятий РКМ в плоскости

организационного развития. Рациональное решение этой проблемы возможно на основе выявления моделей управления приоритетными факторами роста её наукоёмкости и производства, направленными на рост интенсификации предприятий, и позволяющих организационной системе предельно быстро генерировать инновации и распространять их в масштабах ракетно-космической отрасли (далее РКО).

РКМ является сравнительно самодостаточной отраслью с позиций ресурсообеспечения. Однако неэффективное организационное управление тормозит процесс быстрого возрождения отрасли. Проблемы планирования приводят к отсрочкам выполнения показателей производства РКТ, неэффективность контрольных функций находит отражение в росте неудачных запусков ракет, организационные и координационные функции, несмотря на выстраивание корпоративных вертикально-интегрированных структур, усугубляются разрозненностью целеполагания и согласованности с Министерством обороны РФ. Паритет организационных, корпоративных и государственных целей деятельности предприятий РКМ носит фрагментарный характер. В связи с этим назревшей необходимостью как в научном, так и в практическом плане является разработка теоретических и методологических положений, связанных с эффективным управлением закономерностями формирования и развития наукоёмких предприятий РКМ, стратегическим манёвром на основе структуризации стимулов к инновационной деятельности, производственного выражения новых технологий и результатов научно-технического прогресса и их эволюционирования.

Эволюционный тип развития предприятий РКМ предполагает многообразие и постоянное обновление форм управления в соответствии со сдвигами в технологическом базисе, ценностных установках, стереотипах поведения потребителей продукции, сравнительной наукоотдачи конкурентов, т.е. с любыми изменениями, происходящими в социально -экономической системе и её связях с экономическим пространством.

Следовательно, решать возникшие проблемы необходимо, прежде всего, за счёт эффективного использования собственных потенциальных возможностей РКМ, сосредоточения части усилий на развитии сферы науки и техники, активизации инновационной и производственной деятельности на уровнях внутриорганизационного, отраслевого и государственного управления предприятиями РКМ.

Обеспечение дальнейшего развития предприятий РКМ возможно только при условии повышения эффективности его управления. Обострение конкуренции на рынке космических услуг и производства летательных аппаратов усиливает необходимость выявления конкурентных преимуществ данных предприятий и приращение капитализации отдачи от НИОКР и инновационных результатов их деятельности, проявляемых в росте наукоёмкости производства. Данные о современном состоянии РКО показывают неудовлетворительное качество управления. Аналитическая оценка автора показывает, что в настоящее время свыше 30 % из них являются убыточными, продукция более 40 % - не востребована за рубежом, наукоёмкость для более чем 80% предприятий является критически низкой. Все это, в свою очередь, свидетельствует о неэффективности проводимой государственной политики в отношении РКО. Требуется совершенствование механизмов управления развитием предприятий РКМ за счет приращения внутренних потенциалов и организационных способностей.

Степень разработанности проблемы. Методологической и теоретической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных учёных в области экономики, а также представителей других отраслей знания, в которых рассматриваются теоретические и практические аспекты проблемы управления развитием наукоёмких предприятий РКМ.

Исследования различных аспектов проблемы управления предприятиями РКМ широко ведутся в нашей стране и за рубежом. Для современных работ российских учёных характерен переход от ограничительной концепции (необходимости осуществления управления

отдельными технико-экономическими и инновационными параметрами деятельности) к системному рассмотрению экономических процессов их развития. Наибольшее влияние на формирование настоящей работы оказали исследования:

- по теории проектирования организационных систем управления и развитию предприятий как социально-экономических систем - Абалкина Л.И. [1; 2], Глазьева С.Ю. [69; 70; 71; 72], Дементьева В.Е. [82, 83], Димитриади Н.А. [88], Ивантера В.В. [115], Измайловой М.А. [120, 121, 122], Манаховой И.В. [176], Мишуровой И.В. [186], Омельченко И.Н. [76, 80, 192], Усенко Л.Н. [339], Цветкова В.А. [263, 360];

- по изучению организационного проектирования и менеджмента производственных систем - Астратовой Г.В. [15, 113], Джухи В.М. [89], Зотова Ф.П. [110, 111, 112, 113], Ивановой Е.А. [116], Исраилова М.В. [372], Клейнера Г.Б. [138, 139, 140, 143], Малышевой Л.А. [174, 175], Мильнера Б.З. [183, 184], Мусаева Р.А. [187], Поршнева А.Г. [274, 275], Ружанской Л.С. [305], Секерина В.Д. [310, 311], Фалько С.Г. [340, 341];

- по теории управления развитием научно-производственных свойств предприятий - Вагановой О.В. [55], Веселовского М.Я. [58, 61], Голубева С.С. [75], Дубровиной Н.А. [93, 94, 95], Идилова И.И. [117, 118, 119], Логинова А.А. [167], Мавриной Н.А. [168], Пидоймо Л.П. [33, 266, 267], Путятиной Л.М. [24, 86], Слюсаревой Е.В. [321], Суржикова М.А. [315], Тюкавкина Н.М. [77, 308], Фролова И.Э. [38, 40, 352, 389];

- по управлению наукоёмкими предприятиями и производствами -Авдонина Б.Н. [7, 8, 350], Батьковского М.А. [6, 28, 29, 350, 358], Бендикова М.А. [37, 38 39, 40, 41, 42], Варшавского А.Е. [54], Герасимовой С.А. [34, 67, 68], Желтенкова А.В. [104], Корочковой С.И. [151], Коцюбинского В.А. [154], Макарова Ю.Н. [170], Масленникова И.А. [177], Поповича Л.Г. [269], Скворцовой В.А. [318], Федоровой Л.А. [347, 348], Хрусталёва Е.Ю. [7, 164, 170, 356, 357], Хрусталёва О.Е. [37, 40, 164, 319, 356];

- по проблемам управления наукоёмкостью предприятий и производств, их инновационной деятельностью и НИОКР - Абдулгалимова А.М. [3], Анисимова Ю.П. [11, 12, 13], Арсахановой З.А. [3], Батьковского А.М. [6, 26, 27, 155, 350], Демина С.С. [87], Дорошенко Ю.А. [84], Зуева С.В. [114], Калачихина П.А. [125], Кривякина К.С. [156, 157, 158], Мартынова О.Ю. [179], Стрижанова И.А. [327], Тумина В.М. [338], Тихомирова О.Г. [332], Трифиловой А.А. [336], Филонича В.В. [351], Фоминой А.В. [26, 27, 28, 350];

- по проблемам управлениям предприятиями РКМ и РКО - Бойко В.П. [46, 47, 48], Ерыгиной Л.В. [101, 102, 313], Ерыгина Ю.В. [51, 97, 98, 99, 100], Карпова А.С. [131, 132, 133, 134], Крстевской Р. [160], Макаренко Н.О. [171, 172], Осипенковой О.Ю. [192], Пегачевой И.В. [260], Славянова А.С. [319, 320, 358], Чайрана Ю.А. [365], Цисарского А.Д. [363, 364, 368], Юрченко Н.Ю. [375].

Формирование эффективной системы управления развитием наукоёмких предприятий РКМ требует изучения зарубежного опыта, выявления специфических особенностей и причин, определяющих выбор конкретного инструментария. Накопленный опыт, в том числе организационный, и практика бенчмаркинга управления социально-экономическими системами в других странах при их адаптации к национальным особенностям. На современном этапе развития для российской экономической науки представляется полезным изучение имеющегося зарубежного теоретического и практического опыта в области разработки новых подходов к управлению наукоёмкими предприятиями РКМ.

Среди зарубежных учёных и специалистов, внёсших большой вклад в управление развитием предприятий и их эволюционирование, следует отнести таких исследователей, как Дж. Бергман (J. Bergman) [380], А. Маршалл (A. Marshall) [405], Й. Шумпетер (J. Schumpeter) [416], А. Алчиан (A. Alchian) [378], Х. Саймон (H. Simon) [393], К. Арроу (К. Arrow) [379], Р.

Лукас (R. Lucas) [403], Т. Веблен (T. Veblen) [419], Р. Нельсон (R. Nelson) [408], Р. Винтер (R. Winter) [408], Г. Сидней (G. Sidney) [408]. Вопросы управления НИОКР и инновационной деятельностью находят отражения в работах М. Зедвица (M. Zedtwitz) [384, 390, 423], Т. Вейблена (T. Weiblen) [388, 420], К. Лаурсена (K. Laursena) [398], А. Солтера (A. Salter) [398], Д. Йоргенсона (D. Jorgenson) [396], Г. Тасси (G. Tassey) [418], Дж. Лернера (J. Lerner) [400]. Изучению отдельных аспектов управления предприятиями РКМ и РКО посвящены работы А. Поллгара (A. Pallegar) [409], Э. Бурга (E. Burg) [381, 413, 415], С. Джаннопапа (C. Giannopapa) [381, 413, 414, 415], И. Реймена (I. Reymen) [381, 413], М. Вайнцерля (M. Weinzierl) [421], И. Кроуфорда (I. Crawford) [385], Р. Лефебера (R. Lefeber) [399]. Несмотря на обширную тематику названных направлений исследований целый ряд проблем не нашёл полного отражения в исследованиях отечественных и зарубежных авторов. Так, недостаточно внимания уделяется проблемам управления наукоёмкостью предприятий, которое выступает в качестве основного фактора оценки производственного использования НИОКР; вопросам увязки глобальных макропроблем освоения космоса, санкционными ограничения РФ и результативности деятельности РКМ; комплексного охвата экономических проблем (функциональных, структурных и системных) развития предприятий РКМ. Недостаточно разработан инструментарий для анализа оценки эффективности организационного развития предприятий РКМ; требуют проработки вопросы эффективного регулирования системы технико-экономических взаимодействий РКМ в условиях модернизации российской экономики и перехода на инновационный путь развития и др.

Сложность и масштабность перечисленных проблем, их актуальность и возрастающая теоретическая и практическая значимость обусловили выбор темы диссертации, объекта, предмета, цели, задач исследования и круга рассматриваемых вопросов.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является обоснование и разработка научно-методологических положений решения важной научной проблемы управления развитием и повышения эффективности наукоёмких предприятий, имеющая важное хозяйственное значение для ракетно-космического машиностроения России.

Обозначенная цель потребовала постановки и решения следующих

задач:

1. Уточнить организационно-экономическую сущность управления развитием наукоёмких предприятий.

2. Обосновать тенденции в управлении наукоёмкими предприятиями РКМ на основе анализа сложившихся проблем и глобальных экономических трендов, препятствующих их развитию.

3. По результатам анализа подходов к наукоёмкости предприятий и управления научно-производственной сферой разработать модель управления наукоёмкостью предприятий РКМ.

4. Уточнить влияние процессов управления научно -исследовательской и производственной подсистемами наукоёмких предприятий РКМ на эффективность их развития и стратегическую жизнеспособность.

5. На основе анализа развития и оценки стратегической жизнеспособности наукоёмких предприятий РКМ предложить авторскую классификацию её факторов.

6. По результатам анализа организационных потребностей и проблем развития предприятий РКМ выявить специфику управления организационными способностями наукоёмких предприятий РКМ.

7. Разработать внутриорганизационный механизм управления развитием наукоёмких предприятий РКМ с учётом факторов внутренней среды и выявления особенностей участия государства в их реализации.

8. Обосновать подходы к государственному управлению развитием наукоёмких предприятий РКМ, учитывающих роль государства в

управленческих процессах и воздействиях, обеспечивающих формирование их нового организационно-экономического качества.

Объект исследования - процессы управления развитием наукоёмких предприятий ракетно-космического машиностроения России.

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессах управления развитием наукоёмких предприятий ракетно-космического машиностроения.

Область исследования. Диссертационное исследование выполнено в соответствии с требованиями Паспорта научной специальности 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент), а именно:

- п. 10.11. Процесс управления организацией, её отдельными подсистемами и функциями. Целеполагание и планирование в управлении организацией. Контроль, мониторинг и бенчмаркинг. Механизмы и методы принятия и реализации управленческих решений. Управление проектом. Управление знаниями. Риск-менеджмент. Управление производством. Современные производственные системы.

- п. 10.15. Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления. Внешняя и внутренняя среда организации. Процесс и методы разработки и реализации стратегии. Развитие форм стратегического партнерства. Содержание и методы стратегического контроля. Корпоративные стратегии, оптимизация размера фирмы и вертикальная интеграция, стратегии диверсификации. Формирование и управление цепочками создания ценности. Конкурентоспособность бизнеса. Создание и удержание ключевых компетенций. Стратегические ресурсы и организационные способности фирмы. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии организации. Процесс построения сбалансированной системы показателей (ССП). Преимущества и недостатки применения ССП в российских условиях. Управление жизнеспособностью организации.

Научная новизна исследования состоит в разработке теоретических и методологических положений по управлению развитием наукоёмких предприятий РКМ России с учётом влияния научно-производственных факторов на уровень их наукоёмкости и жизнеспособности в контексте тенденций развития экономики и приоритетов национальной безопасности в сфере освоения космоса, способствующих повышению конкурентоспособности и эффективности их деятельности.

Наиболее значимыми новыми научными результатами, полученными автором в диссертационном исследовании, являются следующие:

1. Введено в научный оборот понятие управление развитием наукоёмкого предприятия, под которым следует понимать управленческие воздействия на наукоёмкое предприятие как организационную систему, направленные на развитие подсистем и элементов, их взаимосвязей для повышения качества организационного проектирования и коммерциализацию производственного освоения результатов НИОКР и концептуализирована его организационно-экономическая сущность, проявляемая в трансформации управления научно-производственными отношениями, их эволюционирования, системности изменений потребляемых и производимых инноваций, минимизации рисков, идентификации и использования благоприятных возможностей для освоения новых организационных качеств, направленных на максимизацию общественной полезности, что позволяет расширить границы использования данной категории (п. 10.11 Паспорта специальности ВАК 08.00.05).

2. Доказано, впервые в науке производственного менеджмента, что специфика управления развитием наукоемких предприятий РКМ в современных условиях базируется на обеспечении национальных интересов коммерческого освоения космоса, роста качества и надежности проектирования и эксплуатации РКТ и предполагает учет глобальных экономических трендов и вызовов цифровизации и обеспечение баланса

государственных и корпоративных интересов при принятии управленческих решений в условиях государственной монополии на их организационное проектирование и технологической инфляции, что позволяет повысить эффективность деятельности данных предприятий (п. 10.11 Паспорта специальности ВАК 08.00.05).

3. Разработана модель управления наукоёмкостью предприятий РКМ на основе унифицированного комплексного показателя наукоёмкости и подходов к его оценке с учётом организационно-отраслевых, стоимостных, интеллектуально-кадровых и производственно-технологических компонентов и сложившихся подходов к его определению, что позволяет дать оценку эффективности управления с позиций меры производственного использования результатов НИОКР (п. 10.11 Паспорта специальности ВАК 08.00.05).

4. Сформировано оригинальное концептуальное положение управления научно-исследовательской и производственной подсистемами наукоёмких предприятий РКМ, доказывающее, что эффективность развития данных предприятий как сложных организационных систем в наибольшей степени определяется эффективностью управления сферой НИОКР (научно -исследовательский компонент), эффективностью управления производством (производственный компонент) и эффективностью интеграции НИОКР и производства в их стратегической жизнеспособности (синергетический компонент), использование которого позволяет обеспечить преобразование ранее возникших функций управления в условиях глубоких технологических сдвигов и обострения глобальной конкуренции на рынке РКТ (п.10.11 Паспорта специальности ВАК 08.00.05).

5. Предложен новый способ управления развитием наукоёмких предприятий РКМ в условиях неустойчивости и возмущений внешней среды на основе авторской классификации факторов их жизнеспособности, включающей факторы организационно-управленческие, производственно-технологические и эффективности товарообмена, предполагающие

интенсификацию производства и расширение взаимодействий с внешней средой с учётом постоянных и причинно-обусловленных процессов эволюционного стратегического развития, который позволяет повысить адаптивность организационной системы сохранять свои свойства и параметры конкурентоспособности в заданных пределах (п.10.15 Паспорта специальности ВАК 08.00.05).

6. Выявлены специфические особенности управления организационными способностями наукоёмких предприятий РКМ, обусловленные заданному правительственному курсу освоения космоса, стратегической жизнеспособности, рыночных отраслевых характеристик, организационных возможностей и условий внешней среды, которые проявляются в директивном управлении вертикально-интегрированными структурами, низкой скорости реагирования на запросы рынка и накопленных организационных умений предприятия, которые позволяют повысить обоснованность перспективных управленческих решений (п.10.15 Паспорта специальности ВАК 08.00.05).

7. Разработан внутриорганизационный механизм управления развитием наукоёмких предприятий РКМ с позиций их организационных условий функционирования и с учётом высокой доли участия государства в финансировании и управлении их деятельности, заключающийся в реализации новых технико-технологических и организационных решений, формировании государственных заказов, обеспечения роста межотраслевой конкуренции, отдельных локальных потенциалов развития и приращения организационных способностей, использование которого позволяет обеспечить лидерство предприятия в отрасли на основе мобилизации дополнительных возможностей, за счет новых управленческих и организационных решений (п. 10.11 Паспорта специальности ВАК 08.00.05).

8. Доказана необходимость применения новых подходов к государственному управлению развитием наукоёмких предприятий РКМ за счёт изменения воздействий со стороны государства и его роли как

собственника, потребителя и регулятора хозяйственной деятельности в управленческих процессах, механизмах, заключающиеся в формировании более эффективного организационно-экономического качества наукоёмких предприятий РКМ, отвечающего запросам внешней среды и удовлетворяющего национальным интересам освоения космоса, что позволяет повысить качество управленческих решений органов государственной власти по развитию отрасли РКМ (п. 10.11 Паспорта специальности ВАК 08.00.05).

Полученные результаты могут служить методологической и методической базой для совершенствования государственной и корпоративной экономической политики на разных уровнях управления в сфере РКМ, а также могут быть использованы для улучшения методов управления предприятиями отрасли в процессах их развития и эволюционирования, укрепления их производственных и инновационных свойств.

Теоретическая значимость работы. Основные выводы и рекомендации, содержащиеся в работе, могут быть использованы в целях дальнейшего развития существующих теоретических и методологических основ управления развитием наукоёмких предприятий РКМ на основе введённого в научный оборот понятия управление развитием наукоёмкого предприятия, выявленной специфики данных предприятий в современных условиях при обеспечении национальных интересов коммерческого освоения космоса, роста качества и надежности проектирования и эксплуатации РКТ, разработанной модели управления наукоёмкостью, авторской классификации факторов их жизнеспособности, установленных особенностей управления организационными способностями и наиболее целесообразных подходов к государственному управления РКО, при учете глобальных экономических трендов и вызовов цифровизации и обеспечение баланса государственных и корпоративных интересов при принятии управленческих решений. Предложенная автором научная идея управления развитием наукоёмкими

предприятиями РКМ вносит вклад в расширение представлений об изучаемом явлении и доказывает её влияние на эффективность деятельности данных предприятий, их стратегической жизнеспособности, внутриорганизационные и государственные механизмы развития, направленных на формирование нового организационно-экономического качества, отвечающего запросам внешней среды и удовлетворяющего национальным интересам освоения космоса и расширяющие границы применимости полученных результатов при формировании корпоративной и государственной политики, а также обогащает концепцию управления РКМ, теорию формирования общественных благ и экономику РКТ.

Отдельные результаты исследования могут быть использованы в целях совершенствования содержательности и методического инструментария преподавания ряда учебных курсов высших учебных заведений: «Менеджмент наукоёмких производств», «Маркетинг и менеджмент в ракетно-космической технике», «Производственный менеджмент», «Менеджмент космических проектов и программ», «Коммерциализация космической деятельности», «Менеджмент коммерческих проектов в РКП», «Управление рисками в РКП», «ТЭО космических проектов и программ».

Список литературы диссертационного исследования доктор наук Абрашкин Михаил Сергеевич, 2021 год

Источник: [23].

Для наукоёмких предприятий РКМ наиболее приемлемы интенсивные факторы производства, которые сохраняют и приумножают их накопленный научно-технический потенциал. Экстенсивные факторы развития дают возможность увеличить объёмы выпуска продукции посредством количественного расширения непосредственно факторов производства при условии неизменности их производительности. Для предприятий главным заказчиком выступает государство с фиксированным объёмом госзакупок на продукцию заданного уровня технологической сложности, в сложившихся условиях недоконверсии стратегии увеличение объёмов производства не целесообразно. Также экстенсивные факторы могут привести к снижению комплексной наукоёмкости (Рисунок 3.2), так как рост объёмов производства будет осуществляться при неизменной величине затрат на НИОКР и в

условиях нерешённости проблем ограниченности ресурсной базы, в первую очередь, воспроизводственной базы и дефицита высококвалифицированных кадров.

Интенсивные факторы развития предприятий РКМ приводят к росту объёмов выпуска продукции посредством развития факторов производства. К ним относятся совершенствование и обновление техники, технологий, повышение организации производства, инвестиции в человеческий капитал, привлечение высококвалифицированных кадров и др. Развитие факторов производства приводит к росту комплексной наукоёмкости и производительности труда предприятий РКМ, снижению материалоёмкости и трудоёмкости производства. За счёт данных интенсивных факторов растёт наукоёмкость выпускаемой продукции, спрос на которую может формироваться не только государством, но и зарубежными организациями в случае преодоления стратегического рубежа её конкурентоспобности, который предполагает наличие уникальных, новых качеств РКТ в сравнении с продукцией конкурентов.

Таким образом, для развития наукоёмких предприятий РКМ приоритетны факторы интенсивности развития производства (качественные показатели использования ресурсов) перед факторами его экстенсивного развития (количественные показатели использования ресурсов).

Предприятия РКМ отличаются фондоёмкостью, капиталоёмкостью, значительным ресурсопотреблением. В условиях отнесения их к наукоёмким, факторы усиливаются использованием технологий в производстве, потреблением результатов НИОКР, качественными характеристиками персонала.

Текущее состояние предприятий РКМ можно охарактеризовать как неудовлетворительное (см. п.2.1). Требуется скорейшее наращивание экономического, производственного и технико-технологического потенциалов. Рост скорости данного наращения является манёвром стратегического развития, поступательное движение которого не приемлемо

в виду опережающих темпов развития НТП и динамики внешней среды, которая имеет устойчивую тенденцию к росту. С учётом сложившейся ситуации в РКО РФ развитие предприятий РКМ представляется возможным только эволюционным путём (Рисунок 4.2).

цикла внешней среды Фаза цикла внутренней среды Подъём Спад

Подъём (положительная динамика финансово- экономических показателей, рост производительности труда, рост объёмов производства) Инновационная стратегия Адаптационная стратегия

Спад (неустойчивая или отрицательная динамика финансово-экономических показателей, падение производительности труда, снижение объёмов производства) Эволюционная стратегия Концентрационная стратегия

Рисунок 4.2 - Стратегии развития предприятий в зависимости от фазы

цикла развития отрасли Источник: составлено автором по материалам [312; 376].

Скорость эволюционирования предприятий РКМ зависит от непрерывности, постепенности и необратимости общественных изменений, степени их воздействия и уровня поглощения отрасли. Как было доказано в разделе 1.2, наукоёмкие предприятия, как совокупность организационных систем, находятся в процессе постоянного и причинно-обусловленного изменения.

Исходя из расчётов в разделе 3.1, предприятия РКМ обладают подобными свойствами постоянного и причинно-обусловленного изменений. Их эволюционирование проявляется приращением потенциалов развития при

возможности сохранять своё существование в меняющихся условиях внешней среды, то есть обладать свойством жизнеспособности. В научной среде лишь в конце XX века произошла переориентация взглядов на жизнеспособность организаций. Сам термин «жизнеспособность» происходит из биологии и в настоящее время является междисциплинарной категорией, применимой в том числе и к экономической науке, в которой наибольшее распространение он получил в теории эволюции социально -экономических систем.

В экономической науке существует большое количество подходов к обоснованию категории жизнеспособности. Под ней можно понимать характеристику эффективности использования совокупности стратегических ресурсов [50] и цикличность их восполнения [184], динамическую устойчивость к возмущениям среды [45], форму проявления активности и адаптивности системы [292; 293], способность системы сохранять свои характеристики в заданных пределах, развитие предприятия, сохранение его жизненной силы и конкурентоспособности. Термин «жизнеспособность» связан с такими терминами, как «устойчивость», «надёжность», «стабильность» и рядом других.

Жизнеспособность организаций зачастую отождествляют с жизнестойкостью. Однако жизнеспособность предполагает способность к существованию и развитию, приспособлению к социально-экономической «жизни» и, в том числе к её неблагополучным условиям, в то время как жизнестойкость является свойством организации выполнять свои функции и сохранять параметры существования и развития в пределах установленных норм. Таким образом, отличием жизнестойкости является отсутствие целей развития, приспособления к жизни, которые характеризуют некоторую жизненную силу, стойкость к жизненным трудностям [173]. Жизнеспособность выступает в качестве набора способностей или потенциалов для выживания, индивидуальных способностей к адаптации и саморегуляции как механизмов управления собственными ресурсами.

Критерии оценки жизнеспособности социально-экономической системы находят отражение в модели AGIL, предложенной Т. Парсонсом [258] и её модификации в модели Квина-Рорбаха, которая дополняет в части уточнения интересов заинтересованных групп и ориентации эффективности целеполагания.

Модель AGIL включает следующие критерии:

1. Адаптация (Adaptation). Критерий предполагает приспособление социально-экономической системы к внешней среде.

2. Целедостижение ^оа1 attainment). Критерий выдвигает требование к системе ставить и достигать цели.

3. Интеграция (Integration). Критерий выявляет способности социально-экономической системы реализовывать объединение её элементов внутреннего регулирования и координации.

4. Латентность (Lately). Критерий раскрытия скрытого поддержания и воспроизводства института социальной практики [258].

Модель Квина-Рорбаха дополняет AGIL в части уточнения интеграции и дезинтеграции, интереса руководства организации к внутренней и внешней среде, соотношения средств и результатов деятельности [412].

В диссертационном исследовании Матузова Д.Ю. [181] представлена модель жизнеспособности организаций исходя из групп стратегических ресурсов: производственных, финансовых, трудовых и информационных. Несмотря на ограниченный перечень ресурсов, представленная имитационная модель состояния определённых функциональных зон управления организацией не позволяет в полной мере дать оценку уровня жизнеспособности организаций.

Применение общих подходов теории управления на основе математического аппарата применительно к жизнеспособности социально-экономических систем находят также отражение в теории автоматического управления (TAY) и теории активных систем (ТАС), в разработке экономико-математических моделей, в теории иерархических игр (ТИИ) и концепции

Mechanism Design для изучения оптимальных стратегий [173; 180]. Наличие критериев позволяет их формализовать в некоторую оценочную модель. Также существует ряд иных методик оценки жизнеспособности организаций. Однако в отечественной практике они сводятся, как правило, к оценке текущего состояния предприятий и их потенциалов. С.В. Домрачёв в диссертационном исследовании [90] предлагает модель оценки жизнеспособности на основе выделения абсолютной жизнеспособности предприятий, нормальной жизнеспособности и нежизнеспособности предприятий (Рисунок 4.3). При этом в расчётной модели он оперирует потенциалами развития без учёта управленческой компоненты как связующего звена эффективности данных потенциалов. Также в модель не включены параметры устойчивого развития на основе данных потенциалов. По мнению Е.В. Малыша, существует «опасная граница», которая позволяет получить информацию о том, что система тем более жизнеспособна и устойчива, чем меньше её граница с внешней средой. При этом сокращение границы до нуля запрещено потребностью системы в ресурсах среды [173]. По мнению автора, данное утверждение нуждается в переосмыслении. Действительно, ряд функций взаимодействия с внешней средой требует установления оптимальных границ, но в части взаимодействия с потребителями предприятиям требуется наращение таких процессов как с имеющимися, так и с потенциальными потребителями продукции. Варианты диверсификации производства также возможны только при расширении границ с внешней средой. Таким образом, расширение границ с внешней средой является следствием повышения жизнеспособности. Их сужение требует повышения устойчивости хозяйственной системы.

Абсолютная жпзне способность предприятий

I Нормальная

жизнеспособность 1\ предприятий

I Нежизнеспособность В предприятий

Рисунок 4.3 - Уровни жизнеспособности предприятий Источник: [90].

Можно сделать вывод, что система повышает свою жизнеспособность при увеличении объёма и уровня взаимодействия с внешней средой, при оптимальной величине потоков получения ресурсов и роста продаж продукции потребителям.

Пространство сопряжения внутренней и внешней среды

Рисунок 4.4 - Сопряжение внутренней и внешней среды предприятий Источник: составлено автором.

Жизнеспособность предприятия ряд ученых рассматривает как некоторую совокупность устойчивости и эффективности предприятия [173],

что в принципе неверно, так как условие тождественности не всегда выполняется. Если категория эффективности полностью определяет жизнеспособность, то устойчивость предприятия не определяет его жизнеспособность, а лишь характеризует один из организационно -управленческих факторов жизнеспособности предприятий. На этой основе можно сделать вывод, что под жизнеспособностью предприятия следует понимать характеристики управленческих, производственных и экономических отношений, которые выражаются совокупностью показателей эффективности как некоторых критериев функционирования предприятий в условиях неустойчивости и возмущений внешней среды.

Так как главной целью деятельности предприятий РКМ выступает удовлетворение потребностей собственников в получении прибыли, экономическая эффективность приоритетна. Поэтому автором была предпринята попытка систематизировать факторы эффективности развития наукоёмких предприятий РКМ с учётом эволюционного пути развития и ориентации на их стратегическую жизнеспособность (Рисунок 4.5).

Управление развитием предприятий РКМ базируется на повышении эффективности отдельных функций, процессов и объектов.

Развитие производственно-технологических факторов и факторов товарообмена является функциональным менеджментом. Выстраиваясь в концепцию стратегического развития предприятия, в полной мере прирост эффективности может быть не реализован, так как главенствующую роль занимают организационно-управленческие факторы. Именно их стратегический задел определяет эффективность и организацию управления производственного, инновационного менеджмента и других функциональных областей на предприятии. Учитывая уникальные и специфические особенности наукоёмких предприятий РКМ, автором была дана оценка совершенствования внутриорганизационного управления за счёт организационно-управленческих факторов.

Рисунок 4.5 - Классификация факторов жизнеспособности наукоёмких

предприятий РКМ Источник: составлено автором.

Управление жизнеспособностью предприятий представляет собой процесс принятия управленческих решений, целью которого является

достижения запланированных показателей стратегического развития, адаптивных угрозам во внешней или внутренней среде предприятия, ориентированных на его сохранение и приумножении экономического потенциала [173].

Управление жизнеспособностью имеет количественную оценку, которую можно сформировать в виде интегрального показателя на основе частных показателей отдельных факторов (Таблица 4.1).

Приведенная классификация показателей жизнеспособности позволит в дальнейшем дать обоснование управления конкретными внутриорганизационными способностями и методологии механизма внутриорганизационного развития наукоёмких предприятий РКМ.

Таким образом, исходя из традиционной методики разграничения факторов развития промышленных предприятий было выявлена особенность предприятий РКМ выбирать интенсивные факторы ввиду отраслевой ориентации на сохранение наукоёмкости и ограниченном спросе выпускаемой продукции с заданными технико-технологическими свойствами.

Циклы развития РКМ вынуждают предприятия идти по эволюционному пути развития, который представляется возможным за счёт сужения границ внутренней и внешней среды организаций и учёта факторов их стратегической жизнеспособности.

Таблица 4.1 - Частные показатели оценки жизнеспособности

предприятий РКМ

Факторы жизнеспособности предприятий РКМ Компоненты Варианты показателей оценки

Организационно- управленческие факторы жизнеспособности предприятий Организационно-правовые формы. Состав учредителей/акционеров. Внутренняя структура предприятия. Рациональное использование. финансовых ресурсов. Организационные способности. Маркетинг и реализация продукции. Квалификация менеджеров. Организационная эффективность. - прибыль предприятий; - рентабельность продукции; - рентабельность продаж; - объём капитальных вложений; - объём оборотного капитала; - объём инвестиций и др.

Производственно- технологические факторы жизнеспособности предприятий Степень внедрения инноваций и НИОКР в производство. Количество высококвалифицированного персонала. Мотивация к высокопроизводительному труду. Использование высоких и ресурсосберегающих технологий. Уровень организации производства. Структура ОПФ. Модернизация оборудования. Рост качества и новых свойств продукции. Качество входных производственных ресурсов и сырья, степень их доступности. Безотходность производства. Переработка вторсырья. - объёмы производства в натуральном и стоимостном выражении; - производительность труда; - трудоёмкость, материалоёмкость и энергоёмкость выпускаемой продукции; - удельный вес брака продукции; - длительность производственного цикла; - величина внедренных технологий, изобретений и рацпредложений; - уровень обновления ассортимента выпускаемой продукции; - уровень изношенности и обновления ОПФ; - средний возраст ОПФ; - объём вредных выбросов и отходов производства; - физический объём затраченных ресурсов и размер их экономии.

- показатели стабильности правовой системы страны; - показатель уровня регулирования перемещения товаров, капитала, рабочей силы; - уровень монополизации рынка; - ёмкость рынка; - уровень спроса; - внутриотраслевая конкуренция; - степень эластичности цен; - вероятность ущерба от тех или видов воздействия внешней среды; - уровень развитости рынков; - степень развитости институциональной среды отрасли; - степень развитости инфраструктуры отрасли; - предельно допустимые концентрации различных веществ в природных средах; - экологические критерии и индикаторы.

Факторы эффективности товарообмена Правовая среда. Ёмкость рынка. Уровень спроса, конкуренции и эластичность цен. Уровень развитости каналов сбыта. Стандартизация продукции. Степень риска. Инфраструктура рынка. Социальная инфраструктура. Экология.

Источник: составлено автором.

4.2 Управление организационными способностями предприятий РКМ

Жизнеспособность предприятий РКМ формируется как макро-, так и микросредой и реализуется за счёт внутренних уникальных организационных способностей, комплексность и многогранность которых включает различные потенциалы, ситуационно адаптированные к реконфигурированию материальных и нематериальных активов.

Предприятиям РКМ как коммерческим хозяйствующим субъектам свойственно развивать организационные способности, которые способствуют их развитию за счёт использования накопленных знаний и опыта, их интеграции и систематизации и направлены на сокращение затрат используемых ресурсов, их воспроизводства и создания, получения и применения новых знаний.

Управление организационными способностями предполагает пространственно-временной процесс деятельности менеджеров на реакции нестабильной внешней и внутренней среды, реализуемый за счёт организационных изменений и направленный на достижение целей.

Организационные способности - это свойства организации, характеризующие успешность и быстроту освоения организационных знаний, умений и навыков в определённой сфере деятельности.

Можно дать следующие определения организационных знаний, умений и навыков. Организационные знания - это форма существования и систематизации результатов развития организации. Организационные навыки - это определённая деятельность организации, сформированная путём повторения и доведения до автоматизма; также с позиций эволюционной экономики их можно трактовать как рутины. Организационные умения - это освоенный организацией способ выполнения процессов, действий и процедур, обеспечиваемый совокупностью приобретённых организационных знаний и навыков.

При наличии способностей и при недостатке знаний, умений и навыков организация может вполне самостоятельно приобрести их. При отсутствии же способностей и наличии знаний, умений и навыков организация будет не в состоянии приобретать новые знания, умения или навыки. Хотя организационные знания, умения и навыки входят в состав развитых организационных способностей, однако способности не обязательно сочетаются с определёнными организационными знаниями, умениями или навыками. У организации могут быть способности, но при этом ей может недоставать знаний, умений и навыков, необходимых для успешного выполнения каких-либо процессов и функций, достижения целей деятельности. Напротив, организация может иметь некоторые организационные знания, умения и навыки в некоторой области, но не иметь способностей, тогда она не сможет в полной мере применить эти организационные знания, умения и навыки для успешного достижения целей. Соответствующие организационные знания, умения и навыки можно получить не за счёт имеющихся организационных способностей, а лишь вследствие создания или приобретения рутин. Однако организационные знания, умения и навыки, которые необходимы для результативности осуществления деятельности, включаются в структуру организационных способностей, но сами организационные способности к таковым сводиться не могут. Организационные способности являются качественной характеристикой, позволяющей быстро и легко приобретать соответствующие организационные знания, эффективно их применять в своей деятельности.

Организационные способности являются восполняемым ресурсом организации, определяют его конкурентное преимущество. Их количество и мера потребления определяют рыночные позиции предприятия. Жизненный цикл данного конкурентного преимущества определяет базу для наращивания экономической мощности предприятия.

Жизненный цикл организационных способностей имеет 3 традиционные стадии: формирование, стабилизация и разрушение (Рисунок 4.6).

Время

Рисунок 4.6 - Стадии жизненного цикла организационных

способностей Источник: составлено автором.

Стадия формирования организационных способностей формируется в начальной точке образования предприятия. Её стартовым капиталом выступают созданные или приобретенные рутины. На стадии формирования организационных способностей формируются конкурентные преимущества, идёт наращение интеграции организационных знаний, умений и навыков.

На стадии стабилизации величина организационных способностей достигает своего конкурентного преимущества, имеет место быть максимальный социально-экономический эффект. На стадии разрушения происходит снижение конкурентного преимущества организационных способностей, снижение эффективности от интеграции организационных знаний, умений и навыков.

Таким образом, управление организационными способностями предполагает его удержание на уровне максимально способствующему приращению конкурентных преимуществ предприятий и их

организационного развития, разных временных ориентиров целеполагания и планирования, а также способствует наиболее эффективному использованию потенциалов производства и ИД, научно-технических и интеллектуальных ресурсов предприятия.

Эффективность управления организационными способностями наукоёмких предприятий РКМ определяется исходя из их рыночных характеристик, организационных возможностей и условий внешней среды, а также спецификой отрасли, интенсификацией уровней их развития.

Организационные способности включают блоки способностей:

1) способности быстрой адаптации к запросам потребителей и производственно-технологического выпуска новой продукции;

2) способности быстрого реагирования новых возможностей развития из внешней среды;

3) способности интеграции и партнёрства с другими организациями;

4) способности к реализации новых проектов;

5) организационные умения.

Организационные способности во многом определяются ролью государства в деятельности и развитии предприятий РМК. Выступая в качестве потребителя выпускаемой продукции, оно сужает их потенциальные способности к быстрой адаптации вследствие минимизации таковых потребностей. Государство является стабильным партнёром и заказчиком. Учитывая локальную монополию каждого из предприятий РКМ в выпуске отдельных компонент и в их обслуживании РКТ, оно будет продолжать заключать долгосрочное поставки, и, как следствие, являться стабильным потребителем. С другой стороны, требуется адаптация под требования государства как собственника бизнеса, превалирующий пакет акций и долей в уставных капиталах в большинстве предприятий РКМ принадлежит ему. Невыполнение директивных поручений в рамках вертикально -интегрированной структуры РКО влечёт корпоративное административное наказание. Поэтому способность реагирования на запросы потребителей не

велика, в то время как способности адаптации под изменения внешней среды требуют повышенного внимания.

Сюда следует отнести быстрое реагирование на ряд факторов внешней среды, прежде всего экономического характера. Они связаны с получением из внешней среды ресурсов: финансовых, кадровых, материальных, информационных и других.

Предприятие получает из внешней среды технико -технологические факторы производства и поэтому требуется тесное взаимодействие с их поставщиками, которые, как правило, также находятся в ведении государства.

Конкурентные факторы и факторы международной среды определяются довлеющей ролью и потенциальными возможностями государства на международном рынке космических услуг. Поэтому организационные способности минимизируются возможностями государства в данной сфере.

Политические и правовые факторы также определяются государством, которое принимает активное участие в формировании международных и российских нормативно-правовых актов. Политические факторы в вертикали внешнего развития предприятий занимают более высокую роль по сравнению с экономическими, так как отрасль является стратегической, выполняет функции суверенизации государства и задач национальной безопасности. Таким образом, высока роль способностей быстрой адаптации к изменениям внешней среды для развития предприятий РКМ, однако потенциалы её реализации также определяются государством.

Способность интеграции и партнёрства с другими организациями, несмотря на высокую роль менеджмента в данных процессах, также минимизируется в связи с иерархичностью вертикально-интегрированных структур, ограничивающих взаимодействие с предприятиями, не отвечающими требованиям вышестоящий, головной организации, согласование с которой данных действий носит излишне директивный

характер. Поэтому предприятия РКМ не имеют возможности заключения контрактов с организациями, деятельность которых не вписывается в сложившуюся модель РКО, при этом дается возможность локальной интеграции в узкоспециализированных сферах косвенно-профильных видов деятельности и функций управления. Учитывая проводимую политику импортозамещения, доступ к партнёрским программам иностранных компаний, не отвечающих критерию национальной безопасности, закрыт. Интеграция ограничивается сферами управления персоналом, банковским обслуживанием, подготовкой молодых специалистов и др.

Способности предприятий РКМ к реализации новых проектов предопределяются возможностями интеграции с другими организациями. Поэтому они регулируются выстраиваемой вертикально-интегрированной структурой РКО, которая задаёт динамику и потенциальные возможности реализации проектов. Таким образом, данные способности также сводятся к заданному правительственному курсу освоения космоса, который задаёт рамки реализации проектов.

Выбор альтернатив развития организационных способностей определяется менеджментом исходя из накопленного управленческого опыта, интуиции, полноты знания об объекте управления, её верификации и упорядоченности. Процесс управления предполагает последовательность реализации управленческих решений, мерой качества которых выступает уровень развития объекта управления [388].

Из перечисленных организационных способностей, на которые оказывает довлеющее действие государство, остаются организационные умения. Они представляют собой освоенные предприятиями способы выполнения действий, обеспечение которых происходит за счёт совокупности приобретённых знаний и навыков их функционирования. Организационные умения формируются путём систематически повторяющихся действий и создают возможность выполнения их не только в привычных, но и в изменившихся условиях.

Развитие организационных способностей должно адекватно отражать организационные потребности, не вступать в противоречия с общей корпоративной стратегий и директивной стратегией развития РКО.

Таким образом, управление организационными способностями предприятий РКМ представляет собой реакции нестабильной внешней и внутренней среды. Данный процесс реализуется за счёт организационных изменений и направлен на достижение целей. Организационные способности являются конкурентным преимуществом и от меры их потребления зависит рыночная позиция предприятия. Исследование шести групп организационных способностей показало, что огромную роль в их формировании имеет правительственный курс освоения космоса, возможности государства на международном рынке космических услуг, а также факторы политической и правовой природы.

4.3 Стратегическое управление предприятиями ракетно-космического машиностроения

Предприятиям РКМ присущи все организационно-экономические свойства, характерные для предприятий других отраслей народного хозяйства. Их стратегическое развитием должно опираться исходя из ретроспективы, потенциалов развития и решения сложившихся проблем.

Во второй главе были обоснованы потенциалы и проблемы развития предприятий РКМ. Учитывая специфические особенности отрасли и приоритеты государственной политики освоения космоса, очевиден вопрос об изменении подходов к стратегическому планированию, внедрению новых стратегий их развития.

На всех предприятиях РКМ имеются стратегии развития. Они органично вписываются в общую государственную стратегию развития космоса [325] и в не полной мере отвечают приоритетам коммерциализации

космических услуг. США, контролируя долю свыше 74% рынка космических услуг, планомерно вовлекая бизнес в космическую индустрию, смогли отказаться от использования института подрядчиков, принадлежащих государству [325, с.565]. В отечественном РКМ рост коммерциализации и привлечение частных инвестиций не ставится приоритетом, государство берёт всё бремя организации деятельности освоения космического пространства на себя, вопросам государственного регулирования и переориентации этой отрасли на рыночные отношения отводит меньшую роль. Дисбаланс коммерческого успеха и приоритетов национальной безопасности разрывает функцию целеполагания, подменяя рыночные отношения прямым государственным плановым управлением.

Стратегии развития предприятий предполагают упорядочение в пространстве и времени приоритетные направления деятельности, формы, методы, средства, ресурсы, технологии, потенциалы для наиболее эффективного решения запланированных задач и поддержания высокого уровня конкурентных преимуществ [6; 29; 155].

Стратегия развития космоса [325] предлагает ряд инструментов развития РКП. Многие блоки данной стратегии применимы и для РКМ, так как оно входит в состав РКП. Главная цель документа определена как формирование экономически устойчивой, развивающейся по инновационному пути, конкурентоспособной, диверсифицированной РКП, способной решать стратегические задачи совершенствования и развития отечественной РКТ и занимающей достойное место на мировом космическом рынке [325], однако в число функций, закреплённых за государством, включают «формирование продуктовой политики, определение и обеспечение поддержки с учётом государственных нужд необходимого количества типов космических комплексов, двигателей, оборудования и услуг, которые целесообразно самостоятельно или в кооперации с другими странами производить в России и предлагать на мировом рынке» [325]. Непосредственно предприятиям РКМ не устанавливаются ограничения по

выпуску продукции, но конкретизируется, что выпуск продукции для других потребителей они могут осуществлять сугубо под свою ответственность и риски. Таким образом, предприятия РКМ имеют лозунговый интерес к диверсификации продукции и поиску новых потребителей, мотивация к этим действиям практически отсутствует. Поэтому имеется потребность в обосновании стратегий их развития с учётом их наукоёмкого задела и потребностей государства, как потребителя продукции, регулятора экономических отношений и собственника.

В настоящее время все стратегии предприятий можно объединить в три группы: наступательные, оборонительные и стратегии сокращения. Наиболее привлекательной является наступательная стратегия. Она имеет четыре разновидности: резкий прорыв на рынок, прорыв на рынок быстро и неожиданно, присвоение экологической ниши, а также преобразование технико-экономических свойств продукта, рынка или отрасли. Оборонительная стратегия предполагает сохранение предприятиями рыночной доли и удержание имеющихся позиций на рынке. Стратегия сокращения предполагает перегруппировку имеющихся сил, переориентацию деятельности предприятия на повышение эффективности в период спада, изменений в экономике.

Предприятия могут реализовывать одну или несколько стратегий. В зависимости от классификационного признака выделяют также стратегии диверсификации, возможностей по товарам и рынкам, интеграционного роста и продуктовые стратегии. На основе анализа деятельности 62 предприятий РКМ [194-257] и их финансово-экономического состояния автором была дана оценка стратегий 58 из них, информация о которых имелась в открытом доступе, а также дана оценка переориентации стратегий с учётом показателя наукоёмкости (см. Рисунок 4.7).

Удалось установить, что большая часть предприятий РКМ вписывается в общую стратегию Роскосмоса, ориентирована на развитие кадрового потенциала, в том числе за счёт привлечения молодых специалистов,

оптимизацию потенциала отрасли и организационных структур, роста производительности труда, коммерциализацию новых продуктов и совершенствование нормативно-правовой базы.

Возможности переориентации стратегий диверсификации не велики (Рисунок 4.7 а, б), так как диверсификация предполагает перепрофилирование выпускаемой продукции для новых рынков с целью снижения финансовых рисков, но в условиях генеральной роли государства в деятельности предприятий РКМ, высокой роли инвестирования в НИОКР, уже сформировавшегося ассортимента продукции для наукоёмких предприятий, низкой заинтересованности в выпуске продукции гражданского назначения, уходе от прямой зависимости конкретного рынка РКО такая диверсификация представляется затруднительной.

Большая часть наукоёмких предприятий РКМ сфокусирована на горизонтальной диверсификации, которая предполагает увеличение доли на текущем рынке за счёт создания новой продукции, что связано с затратами на НИОКР, и небольшая часть - на концентрической диверсификации, направленной на поиск новых клиентов для усовершенствованной продукции и совсем небольшое число - на конгломератной диверсификации, где продукция реализуется на принципиально новых рынках в текущий момент и технологически не связана с выпуском прежней.

Стратегии возможностей по товарам и рынкам предполагают реализацию стратегии глубокого проникновения на рынок (для рынков, которые развиваются, но ещё не насыщены), стратегии развития рынка (развитие новых рынков за счёт процессов глобализации) и стратегии разработки товара (деятельность на том же рынке за счёт модификации товаров).

4

3 _ 2 з

2 - □ 36 □ 39

1 = 5

0

0 1 2 3

• стратегии концентрической диверсификации;

• стратегии горизонтальной диверсификации;

• стратегии конгломератной диверсификации.

а) Стратегии диверсификации наукоёмких предприятий РКМ*

• стратегии концентрической диверсификации;

• стратегии горизонтальной диверсификации;

• стратегии конгломератной диверсификации.

б) Потенциальные стратегии диверсификации не наукоёмких предприятий РКМ

• стратегия глубокого проникновения на рынок;

• стратегия развития рынка;

• стратегия разработки товара.

в) Стратегии возможностей по товарам/рынкам наукоёмких предприятий РКМ

• стратегия глубокого проникновения на рынок;

• стратегия развития рынка;

• стратегия разработки товара.

г) Потенциальные стратегии возможностей по товарам/рынкам не наукоёмких предприятий РКМ

• стратегия регрессивной интеграции;

• стратегия прогрессивной интеграции;

• стратегия горизонтальной интеграции;

• отсутствие данных стратегий.

д) Стратегии интеграционного роста наукоёмких предприятий РКМ

• стратегия регрессивной интеграции;

• стратегия прогрессивной интеграции;

• стратегия горизонтальной интеграции;

• отсутствие данных стратегий.

е) Потенциальные стратегии интеграционного роста не наукоёмких предприятий РКМ

5

4 П 10 в 14

3 ^б^ ^

0 12 3

• стратегия дифференциации; • стратегия дифференциации;

• стратегия низких издержек; • стратегия низких издержек;

• стратегия концентрации и узкой специализации; • стратегия концентрации и узкой специализации;

• отсутствие данных стратегий. • отсутствие данных стратегий.

ж) Стратегии относительно продукта наукоёмких з) Потенциальные стратегии относительно продукта не

предприятий РКМ наукоёмких предприятий РКМ * изображение слева — оценка текущей стратегии; справа — предлагаемой стратегии

Рисунок 4.7 - Оценка стратегий предприятий РКМ Источник: составлено автором.

Среди стратегий возможностей по товарам и рынкам для наукоёмких предприятий РКМ представляется наиболее оптимальным развитие стратегии глубокого проникновения на рынок, что обусловлено высокими затратами на НИОКР и улучшением свойств имеющихся продуктов, роста их

конкурентоспособности (Рисунок 4.7 в). Для не наукоёмких предприятий -перспективна стратегия развития рынка, которая позволяет расширить границы рынка РКТ, комплектующих к ним и сервисного обслуживания (Рисунок 4.7 г).

Стратегии интеграционного роста включают стратегии регрессивной интеграции (аккумулирование снабжения, создание дочерних предприятий), стратегии прогрессивной интеграции (аккумулирование системы распределения и продажи) и стратегии горизонтальной интеграции (поглощение конкурентов или их жёсткий контроль). Степень применимости данных стратегий к предприятиям РКМ не высока (Рисунок 4.7 д, е), так как в отрасли уже сформирована вертикально-интегрированная структура и возможны только точечные варианты реализации данных стратегий.

Продуктовые стратегии включают стратегию дифференциации (ориентация на уникальные продукты), стратегию низких издержек (продукция крупносерийного производства), стратегию концентрации и узкой специализации (ориентация на ключевые товары). Данные стратегии реализуются в не полной мере (Рисунок 4.7 ж, з). Имеется потенциал внедрения стратегии концентрации и узкой специализации, позволяющей нарастить конкурентные преимущества той продукции РКТ, которая является локомотивом деятельности предприятия.

Таким образом, можно констатировать о приоритетности переориентации стратегий предприятий РКМ, которая может быть реализована в условиях государственной монополии на их управление и организационное проектирование и включать изменение, сужение диверсификации профильной наукоёмкой продукции, расширение рынков и линейки продуктов предприятий РКМ, не относящихся к наукоёмким, по стоимостному принципу.

Выводы по четвёртой главе

Стратегическое управление развитием наукоёмких предприятий РКМ требует повышения их адаптивности в условиях глобализации и неустойчивости внешней среды и представляется возможным только эволюционным путём. Поступательное движение не приемлемо по причине высокой скорости НТП, темпы роста которого сопровождаются падающим уровнем наукоёмкости и конкурентоспособности продукции отрасли. Ввиду наличия ограничителей увеличения объёмов выпуска продукции, требуется использование факторов интенсивного развития предприятий и укрепление их стратегической жизнеспособности.

Жизнеспособность предприятий РКМ выступает в качестве набора способностей или потенциалов для выживания, организационной способности к адаптации и саморегуляции как процесса управления собственными ресурсами.

Были выявлены три группы факторов развития стратегической жизнеспособности предприятий РКМ, которые включают: организационно -управленческие, производственно-технологические и факторы эффективности товарообмена; предложены показатели их формирования, выступающие в качестве методического инструментария оценки динамики результативности управления данными процессами.

В основе развития стратегической жизнеспособности лежит развитие отдельных организационных способностей, анализ которых показал, что государство вовлечено в каждую из них, особенно в части управления и организационного проектирования. Вектором стратегического развития предприятий РКМ должно стать сужение диверсификации профильной наукоёмкой продукции и расширение рынков РКТ, не относящихся к наукоёмким по стоимостному принципу.

ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ НАУКОЁМКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ

5.1 Внутриорганизационный механизм управления развитием наукоёмких предприятий РКМ

РКМ является ведущей отраслью отечественной промышленности и выступает в качестве индикатора развитости экономики. Эффективность управления отраслью и предприятиями, входящими в её состав, свидетельствует о степени производственного освоения инноваций и новых прогрессивных технологий в РКО. Как было установлено ранее, РКМ включает предприятия, специализирующиеся на выпуске спутников, навигационных систем, метрологической продукции, ракет и космических аппаратов. К данной продукции предъявляются повышенные требования качества, связанные с безопасностью космических полётов, высоких эксплуатационных характеристик, её надёжности, ремонтопригодностью в условиях использования в космическом пространстве. Высокий научно -технический задел РКМ предопределяет необходимость государственного управления их пространственным развитием, учитывающим характеристики территориальных локаций и концентраций предприятий, входящих в её состав. Большая их часть сконцентрирована на территориях с развитой транспортной, производственной, научно-технической и образовательной инфраструктурой.

Предприятия РКМ обладают передовыми технологиями и отличаются высокой инновационной восприимчивостью при производстве РКТ. Им отводится стратегическая роль в вопросах национальной безопасности и обороноспособности, в обеспечении роста темпов отечественной экономики. За счёт производственного освоения результатов НИОКР предприятия РКМ

укрепляют национальную, экономическую и технологическую безопасность РФ от многих внешних и внутренних угроз [170, с.31]. Они являются достаточно закрытыми по отношению к внешней среде, так как процесс коммерциализации инноваций требует их защиты [398, с.869]. С другой стороны, предприятия РКМ весьма активно используют результаты НИОКР из других сфер, которые необходимы им для выполнения собственных исследований.

Основываясь на глобальных исследованиях потенциалов эксплуатации природных ресурсов небесных тел [399], исследованиях энергетических ресурсов Солнечной системы [385], можно сделать вывод о необходимости создания новой РКТ за счёт скорейшего внедрения НИОКР в производственные процессы предприятий РКМ. Наука была и в ближайшее время будет основным бенефициаром космической экономики [385, с.58], а новые разработки РКТ - проводником технического переоснащения космической деятельности.

Эффективность развития РКМ определяется эффективностью развития предприятий, входящих в состав отрасли, которая, в свою очередь, определяется эффективностью их управления и степенью вовлечения результатов НИОКР в производственный процесс. Как было установлено в разделе 2.1, в настоящее время к РКМ относится 62 предприятия. Исходя из критерия отраслевой принадлежности, все они относятся к наукоёмким. На данных предприятиях ведутся НИОКР и осуществляется производственная деятельность по выпуску систем и агрегатов ракетно-космических комплексов и управления ими, РКТ и её агрегатов, пусковых установок, оборудования для технических и стартовых комплексов и т.д. Было установлено, что численность наукоёмких предприятий в РКМ определяется критериями и подходами отнесения их к таковым.

Повышению эффективности управления развитием наукоёмких предприятий РКМ препятствует ряд проблем (раздел 2.2), такие как: снижение конкурентных позиций и деловой активности, дефицит

инвестиционных средств, моральный и физический износ ОПФ, неэффективность организационно-управленческих структур, проблемы внедрения результатов НИОКР, государственная монополия на организационное проектирование и др. Решение выявленных проблем требует переориентации подходов к управлению предприятиями РКМ и совершенствования механизмов управления их развитием. Тенденции последних лет показывают нежизнеспособность ряда стратегий наукоёмких предприятий РКМ. Колебание финансово-экономических показателей результативности деятельности, снижение конкурентоспособности продукции и научно-производственного задела и отсутствие иммунитета к кризисным ситуациям являются следствием неэффективности механизмов управления их развитием. С другой стороны, имеется недоиспользованный потенциал институциональной среды, раскрытие резервов которого позволило бы сформировать новые качества и увеличить скорость развития как данных хозяйствующих субъектов, так и отрасли в целом. Недостаточная межотраслевая интеграция наукоёмких предприятий РКМ, неэффективные организационные структуры, низкая экономическая отдача от использования государственной собственности в их деятельности требуют переориентации подходов к управлению их развитием за счёт действенных механизмов, в том числе организационно-экономических, безотлагательная реализация которых возможна со стороны государства и менеджмента предприятий.

Под механизмом следует понимать совокупность состояний системы, её экономических форм и методов воздействия на объекты управления для достижения поставленных целей [366]. В случае если системой является хозяйствующий субъект, а формы и методы воздействия носят организационно-экономический характер, то данный механизм является организационно-экономическим.

В основе механизмов управления развитием наукоёмких предприятий РКМ лежат организационно-экономические механизмы развития данных предприятий. Учитывая разнообразие подходов к их формированию, они

были поделены на две группы, исходя из направлений воздействий внутренней и внешней среды. Первые связаны с техническими и организационными условиями функционирования предприятий и являются результатом управленческих решений. Данные механизмы формируются за счёт факторов внутренней среды предприятий и являются внутриорганизационными. Ко второй группе относятся механизмы, формируемые факторами внешней среды предприятий и предполагающие приращение их развития на основе механизмов развития регулирующей системы (Рисунок 5.1).

Рисунок 5.1 - Управление развитием наукоёмких предприятий РКМ за счёт факторов внутренней и внешней среды Источник: разработан автором.

Так как механизм является совокупностью состояний системы и двигателем её развития, а управление представляет собой элемент, функцию или процесс структурированных систем, получается, что механизм управления - это совокупность состояний процессов систем управления, а

01020102025300000101010102

управление какими-либо механизмами не что иное как управление совокупностью состояний какой-либо системы.

Если в качестве объекта управления выступает развитие наукоёмких предприятий РКМ, то есть процесс перехода организационных систем предприятий от одних экономических качеств к другим, то механизмы управления развитием наукоёмких предприятий РКМ следует рассматривать как совокупность процессов управления состояниями развития системы. Методология системы данных механизмов представлена на Рисунке 5.2.

Механизмы управления развитием наукоёмких предприятий РКМ включают два взаимосвязанных компонента внутриорганизационный механизм, который формируется за счёт факторов внутренней среды предприятий, и механизм государственного управления развитием наукоёмких предприятий РКМ, формируемый за счёт факторов внешней среды. В каждом блоке механизмов используются как специфические методы, так и общие - методы системного анализа, процессных концепций и эволюционирования социально-экономических систем. Методические подходы направлены на менеджмент, управление наукоёмкостью, стратегическое развитие и потенциалы развития предприятий РКМ. Обязательным элементом механизма являются методики финансово-экономического анализа, оценки наукоёмкости, управления научно-производственными потенциалом и управления стратегическим развитием предприятий РКМ. Блок инструментов включает внутриорганизационные, отраслевые и государственные системы управления развитием наукоёмких предприятий РКМ, а также методический инструментарий управления развитием промышленных предприятий, модели, программы, направления развития, прогнозы и планы.

Система механизмов управления развитием наукоёмких предприятий РКМ

Компоненты системы механизмов _

Механизмы государственного управления развитием наукоёмких предприятий РКМ

Механизм комплексного государственного стимулирования ра жития предприятий РКМ Механизм стратегического государственно-частного партнёрства

Механизм укрепления инновационного потенциала

предприятии РКМ

_Механизм встречного развития_

Механизм содазствия нейтрализации и адаптации

предприятий РКМ к неблагоприятным факторам

внутренней и внешней среды_

Механизм формирования кластеров 1_ ______________________________________ _ _________________________________ _ _

' Методы

Общие методы развития предприятии Адшшпегратцвно-ра спорщгггельные методы государственного управленпя

Специальные методы развития предприятий

Экономические методы государственного управления

Методы стратегического развили предприятий

Методы менеджмента предприяпш Организационные методы государственного управления

Методы системного анализа

Методы процессных концепций

Методы эволюционирования социально-экономических систем

Методические подходы

- методические подходы менеджмента промышленных предприятий_

- методические подходы к управлению наукоёмкоемкостью промыпшенных предприятий

- методические подходы к управлению стратегическим развитием предприятий РКМ

- методические подходы к управлению потенциалами развития предприятий РКМ_

Методики

- методика финансово-экономического анализа предприятий РКМ_

- методика опенки наукоёмкости предприятий РКМ_

- методика управления научно-производственными потенциалом предприятий РКМ

- методика управления стратегическим развитием предприятий РКМ_

Инструменты

- внутрцорганизацпонная система управления развитием наукоёмких предприятий РКМ

- отраслевая система управления развитием наукоёмких предприятий РКМ_

- государственная система управления развитием наукоёмких предприятий РКМ_

- методический инструментарий управления развитием промышленных предяпрптпй

- модели, программы, направления развития, прогнозы, планы_

Рисунок 5.2 - Методология системы механизмов управления развитием

наукоёмких предприятий РКМ Источник: разработан автором.

Механизм внутриорганизационного управления развитием наукоёмких предприятий РКМ

На уровне предприятий может быть реализован механизм внутриорганизационного развития наукоёмких предприятий РКМ, который сводится к развитию и укреплению потенциалов предприятий и их

организационных способностей, которые выступают в качестве объектов управленческого воздействия (Рисунок 5.3). Предлагаемый механизм базируется на общих принципах менеджмента и принципе полноты и сбалансированности инструментария воздействия. Методами механизма выступают общие и специальные методы развития, в том числе стратегические, общенаучные методы системного и процессного анализа, а также методы эволюционирования социально -экономических систем как регуляторы наращения скорости изменений объектов управленческого воздействия. Данные методы характерны для промышленных предприятий и носят межотраслевой характер.

В основе механизма внутриорганизационного развития наукоёмких предприятий РКМ лежат технологии на основе ресурсного подхода, необходимые для наиболее полного учёта технологического задела отдельных функций развития предприятий, и целевого подхода, позволяющие наиболее полно формализовать функцию планирования предприятий, целевые индикаторы развития и эффективность их достижения.

Эффективность управленческих воздействий зависит от профессионализма менеджмента предприятий РКМ. Корпоративное управление на данных предприятиях имеет весьма однородные подходы, связанные с участием государства в их собственности, и в то же время противоречивые организационно-экономические цели развития, существенно отличающиеся от целей коммерческих компаний. Решение государственных задач также не имеет единой функции целеполагания ввиду двойственности поставленных задач разными органами исполнительной власти. Поэтому предприятия руководствуются жёсткими директивными целями и задачами деятельности, которые могут варьироваться в зависимости от приоритетов вышестоящих органов.

Факторы внешней среды

Т

Механизм внутриорганизационного управления развитием наукоёмких предприятий РКМ

Цель: формирование нового качества объекта управленческого воздействия

наукоёмких предприятий РКМ

Принципы:

- ПОЛНОТЫ II

сбалансированности

ннструментарня

воздействия;

- сочетания централизации и децентрализации управления:

- целенаправленности;

- адаптивности;

- непрерывности

- устойчивости;

- совместимости;

- эффективности._

Методы:

- общие методы развития предприятий;

- специальные методы развития предприятий;

- методы стратегического развития предприятий;

- методы менеджмента предприятий;

- методы системного анализа;

- методы процессных концепций;

- методы эволюционирования с оцпально-экономичес ких систем.

Объекты управленческого воздействия:

- потенциалы развития; - организационные способности.

Технологии:

1 .Ресурсный подход:

- финансовые технологии;

- информационные технологтш;

- производственные технологии;

- поведенческие технологии. 2.Целевой подход:

- стратегическое планирование;

- маркетинговое управление;

- управление по целям;

- управление взаимоотношениями с потребителями;

- сбалансированная система показателей;

- управление знаниями.

Главные функции механизма:

- создание благоприятных условий для развития и роста скорости формирования нового качества объекта управленческого воздействия наукоёмких предприятий РКМ;

- создание условий для быстрой адапташш к изменяющимся условиям рыночного спроса;

- выработка иммунитета и противодействий негативным воздействиям внешней среды,

í + I

1. Диагностика п постановка проблем управления развитием предприятий

2. Обоснование целен и чадам управления рати ли': прелпрпяп:]':

3. Анализ п оценка проблем развития предприятий

4. Разработка организационно-экономических мер совершенствования управления развитием предприятий _

5. Реализация организационно-экономических мер совершенствования управления развитием предприятий _

Новое качество объекта управленческого воздействия наукоёмких предприятий РКМ

Рост скорости развития наукоёмких предприятий РКМ

Рисунок 5.3 - Структура механизма внутриорганизационного управления развитием наукоёмких предприятий РКМ Источник: разработан автором.

Интересы собственников предприятий РКМ представляют чиновники, руководствующиеся полученными от вышестоящего руководства директивами. Возникает конфликт государственных и корпоративных интересов. Чиновники не имеют мотивации принятия эффективных управленческих решений. Пассивность занимаемой позиции определяется отсутствием вознаграждения и временных ресурсов на надлежащее исполнение обязанностей, так как государственные представители собственника вынуждены представлять интересы сразу на нескольких предприятиях. Институт профессиональных менеджеров в качестве представителей государства практически не используется.

Область зон ответственности реализации механизма проявляется в его функциях. Функции механизма внутриорганизационного развития направлены на создание благоприятных условий развития, роста скорости нового качества наукоёмких предприятий РКМ, их адаптации к внешней среде [117]. Реализация механизма предполагает несколько этапов от выявления проблем развития предприятий до разработки комплекса организационно-экономических мер их решения с возможностью корректировки по мере их исполнения.

Реализация предлагаемого механизма предполагает воздействие на потенциалы предприятий, под которыми следует понимать ресурсы и источники их формирования, способные к мобилизации для достижения определённых целей [108]. Содержательный аспект конкретных потенциалов наукоёмких предприятий РКМ представлен на Рисунке 5.4.

Приращение одного потенциала может привести к изменению другого, поэтому требуется учитывать их как некоторую совокупность. С позиций экономики под суммой всех потенциалов следует понимать «совокупный экономический потенциал предприятия» [24, с.76], а с позиций менеджмента следует определить данную сумму как комплексный потенциал, рассчитанный исходя из ресурсного, результатного и сбалансированного подходов к их оценке. Таким образом, предлагаемый механизм предполагает

управленческие воздействия на потенциалы предприятий с целью приумножения совокупного комплексного потенциала предприятий.

Совокупный комплексный потенциал включает потенциалы: финансовый, кадровый, организационно-управленческий, маркетинговый, информационно-методический, научно-исследовательский, технологический, технико-внедренческий и производственный, а также синергический эффект как эффект воздействий от роста одного потенциала на другой. Данные потенциалы адаптированы для наукоёмких предприятий РКМ, что позволяет учитывать отраслевую и научно-производственную специфику данных предприятий.

Финансовый потенциал - Кадровый потенциал Наличие выс ококвалифещгр ов а иных кадров, способных разрабатывать, производить и реализ овывать новшества. - Организационно т управленческий потенциал

Наличие финансовых ресурсов для НИ ОКР, обновление технологий и прон зв од ственных процессов. Эффективное построение органн з анионных структур, направленное на разработку, производство и реализацию новшеств и наукоёмкой продукции.

||........ ..... II

Марк ети и гов ый потенциал Потенциалы развития наукоёмких предприятий РКМ - Информационно-методический потенциал

Наличие маркетингового инструментария для реализации новшеств н наукоёмкой продукции Наличие комплексной автоматизированной системы управления производственно-хозяиственнои и научно-технической деятельно стъю.

П. ■.■.■■■ .■.■.■. м

Научно-и ссл еяо в ате л ь ский потенциал Техи оло ги че ский потенциал Совокупность технологий, направленных на разработку, производство п реализацию новшеств и наукоемкой продукции. Тех ни к о- в недре нч ески и и производственный потенциалы

Задел НИ ОКР, матернально-техннч еск ое обеспечение и ре зультативностъ его реализации. Степень внедрения научно -ис следов атель ской деятельности в прон зв одств енную деятельность; технико-экономиче ские характеристики произв од ственных процессов.

Рисунок 5.4 - Потенциалы развития наукоёмких предприятий РКМ Источник: разработан автором.

Подходы к инструментарию поддержки развития маркетингового, финансового, кадрового, организационно-управленческого и информационно-методического потенциала предприятий РКМ схожи с подходами, реализуемыми в других отраслях промышленности. Они отвечают критерию универсальности. Иной характер данной поддержки представляется для развития научно-исследовательского, технологического и технико-внедренческого потенциалов. Если для промышленных предприятий выделяют научно-технический потенциал, то для наукоёмких предприятий РКМ данный потенциал является совокупностью базовых для них потенциалов: научно-исследовательского, технологического, технико-внедренческого и производственного.

Научно-исследовательский потенциал предполагает выявление резервов инноваций и новых знаний, а также их практическое применение в создании новой продукции или технологий с учётом фактора неопределённости, ограниченного финансирования и сроков внедрения НИОКР [263; 300; 352].

Технологический потенциал рассчитывается как удельный вес технико -технологических решений в общем количестве новых производственных решений. Они должны быть прогрессивными, т.е. удовлетворять определённому комплексу экстремумов разных качественных и количественных показателей. Однако зачастую внедрение новых технологий на наукоёмких предприятиях РКМ происходит без учёта реального уровня технологической многоукладности и обоснования их эффективности [95, с.143]. Поэтому увеличение технологического потенциала должно проходить процедуру качественного технико-экономического обоснования их внедрения.

Технико-внедренческий и производственный потенциалы следует определять как резервы создания наукоёмкой продукции, производство которой включает все стадии жизненного цикла - от проведения прикладных и фундаментальных НИОКР до реализации опытной партии продукции.

Данные потенциалы предполагают внедрение новой техники и наиболее прогрессивных технологий, совершенствование организации производства, общезаводских и вспомогательных служб, обновление парка оборудования.

Потенциалы развития наукоёмких предприятий РКМ находятся в тесной взаимосвязи с их организационными способностями, управление которыми предполагает пространственно-временной процесс ответных реакций на нестабильность внешней и внутренней среды, реализуемый за счёт организационных изменений и направленный на достижение организационных целей.

Высока роль организационных способностей в активизации организационных знаний, умений и навыков. Они выступают в качестве организационного возбудителя отдельных потенциалов развития.

Таким образом, степень приращения потенциалов развития предприятий РКМ и организационных способностей за счёт управленческих воздействий выступает в качестве меры оценки эффективности предлагаемого механизма.

Оценка эффективности предлагаемого механизма определяется как степень создания нового качества объекта управленческого воздействия наукоёмких предприятий РКМ к величине затраченных ресурсов. Наряду с экономической оценкой эффективности учитывается достижение поставленных целей. Важность национальной безопасности и развитие космоса стоит над коммерческим успехом их деятельности. До сих пор наукоёмкие предприятия РКМ сохранили ряд организационно-управленческих свойств плановой экономики. Однако учитывая экономические цели деятельности данных предприятий как хозяйствующих субъектов, требуется минимизировать в данном механизме политические и социальные цели, которые не адаптированы к условиям рыночной экономики. Оценка эффективности предлагаемого механизма базировалась сугубо на развитии его объекта управленческого воздействия: потенциалов развития и организационных способностей.

В основу оценки эффективности механизма был положен организационно-ресурсный подход, который заключается в экономическом обосновании создания организационной ценности за счёт приращения организационных способностей и потенциалов использования ресурсов предприятий. Формализованная оценка предлагаемого механизма возможна за счёт использования экономико-математического инструментария и адаптации методики Жигуновой О.А. [105], разработанной для оценки комплексного экономического потенциала предприятий. Её можно представить в виде решения следующей задачи. У предприятия имеются некоторые ресурсы Р, локальные потенциалы П, организационные способности С, возможности воздействия на объект управления У, цели организации Ц и риски внутренней и внешней среды, связанные с фактором неопределённости РН. Оценка эффективности совершенствования данной организационной системы будет рассматриваться как увеличение комплексного организационно-экономического потенциала КОЭП за определённый период времени. Её можно представить в следующем виде:

КОЭП=Е(Р1к; П; Ср*; Ущк; Цш; РНШ; СЭ), (6)

где Ру - 1-й вид ресурса, необходимый для формирования ]-го потенциала;

Ц - >й локальный потенциал предприятия;

Сру - организационные способности 1-го ресурса для реализации ]-го потенциала;

Ущ1 - возможности управленческого воздействия 1-го ресурса для реализации ]-го потенциала;

Цщ - цель ]-го локального потенциала;

РНц - факторы неопределённости, воздействующие на ]-й локальный потенциал;

СЭ - синергетический эффект.

Эффективность предлагаемого механизма, проявляемая в росте комплексного организационно-экономического потенциала, будет иметь вид:

Э=(КОЭПтек - КОЭПбаз)/З, (7)

где КОЭПтек - значение комплексного организационно-экономического потенциала в текущем периоде;

КОЭПбаз - значение комплексного организационно-экономического потенциала в базовом периоде;

З - затраты на реализацию механизма.

Таким образом, в основе системы механизмов управления развитием наукоёмких предприятий РКМ лежат механизмы развития данных предприятий, которые включают внутриорганизационной механизм и механизм государственного управления развитием наукоёмких предприятий РКМ.

Внутриорганизационный механизм управления развитием наукоёмких предприятий РКМ формируется факторами внутренней среды, связан с техническими и организационными условиями функционирования предприятий и является результатом управленческих решений, которые направлены на формирование нового качества объекта управленческого воздействия на основе развития локальных потенциалов развития и приращения организационных способностей.

Механизм государственного управления развитием наукоёмких предприятий РКМ формируется факторами внешней среды предприятий и предполагает управленские воздействия регулирующей системой. Данный механизм требует конкретизации и переосмысления.

5.2 Механизм государственного управления развитием наукоёмких

предприятий РКМ

Роль государственного управления в развитии наукоёмких предприятий РКМ высока. С одной стороны, государство является главным собственником, с другой - является заказчиком результатов их деятельности

и главным потребителем РКТ. Привнесение упорядоченности и создание экономических условий осуществляется за счёт одного из направлений государственного управления - государственного регулирования.

До сих пор не выработано единства мнений о роли и границах государственного регулирования экономики и отдельных его сфер. С одной стороны, излишнее вмешательство государства в экономику может привести к торможению её развития из-за подрыва рыночных и конкурентных основ, с другой стороны, условия полной экономической свободы могут привести к монополизации рынков и к социальной незащищенности общества. Коммерческие структуры отличаются инициативой, свободой действий и ответственностью за выбор решений [1], которые могут трансформироваться из-за действий со стороны государства. Компромиссом в этом вопросе является теория фиаско рынка, которая позволяет установить оптимальные пределы вмешательства государства в экономику, в том числе в отдельные её отрасли.

Государственное регулирование осуществляется органами государственной власти, социальными институтами и институтами гражданского общества, включает комплекс мер нормативно-правового, исполнительного и контрольного характера, которые воздействуют на различные процессы функционирования социально-экономических систем в нужном для развития общества направлении. Рыночная экономика без должного государственного вмешательства подвержена законам стихийности, не способна установить баланс и уравновесить совокупный спрос и предложение. Ей свойственны кризисы, турбулентность, неустойчивость, стихийность развития, монополизация отраслей и сфер общественного производства, а крайней точкой её нестабильности является фиаско рынка. Общество страхует себя от данных негативных процессов. В качестве механизма противодействия стихийности развития рынков и последствий таких проявлений выступает государственное регулирование экономики.

Государственное регулирование привносит элементы упорядоченности в систему рыночных отношений. В случае его невмешательства в какую-либо из сфер регулирования, рыночные отношения будут осуществляться стихией, криминалом или олигархией. Поэтому перед государством стоит задача недопущения негативных проявлений рыночной экономики, противодействие данным процессам. Общество возлагает на него ответственность за реализацию функций стабильности и устойчивого развития экономики.

Учитывая специфику РКМ и три компонента участия государства в управлении предприятиями отрасли как собственника, как потребителя и как регулятора - проводника государственной политики (Рисунок 5.5), возникает потребность в унификации и приоритизации целей и степени участия в их развитии, конкретизации факторов, обусловливающих управленческие воздействия на РКМ.

Роль государства в управлении предприятиями РКМ

г 1 г »

Собственник предприятий РКМ Потребитель продукции предприятий РКМ Регулятор хозяйственной деятельности и отношений

Удовлетворение потребностей: государственных (решение задач национальной безопасности), экономических (получение прибыли) п социальных. Приобретение продукции РКМ п РКО, отвечающей критериям качества, цены, сроков получения, национальных приоритетов. Нормативно-правовое и экономическое регулирование, администрирование, информирование, контроль.

Рисунок 5.5 - Роль государства в деятельности предприятий РКМ Источник: разработан автором.

Государство как собственник предприятий РКМ проявляет свое участие в корпоративном управлении, разработке целей и задач их деятельности. 59 из 62 предприятий РКМ находятся в государственной собственности. Корпоративные цели зачастую подменяются национальными

интересами страны. Поэтому государство, выступая в качестве собственника предприятий, реализует в первую очередь директивные, поставленные вышестоящим руководством цели.

Государство может выступать в качестве потребителя продукции РКМ. Напрямую или через холдинговые образования, оно закупает РКТ или её отдельные компоненты. Суммарные расходы государственного бюджета на реализацию космической программы в 2018 году составили 4,17 млрд долларов.

Государство как регулятор хозяйственной деятельности предприятий РКМ осуществляет управленческое воздействие за счет ряда факторов. Первая группа факторов направлена на поддержание баланса между рыночными интересами, потребностями освоения космоса и социально -экономическим развитием предприятий РКМ. Вторая группа факторов направлена на обеспечение стабильности функционирования рынка РКТ, его нормативно-правового регулирования, снижения негативных последствий от кризисных явлений цикличности экономики и международной экспансии. Третья группа факторов представляет собой факторы приумножения социального и человеческого капиталов на предприятиях и отрасли РКМ, а также выполнение социальных функций перед обществом.

Исходя из факторов управленческих воздействий на предприятия РКМ, были установлены государственные функции управления ими:

1) Нормативно-правовая функция - направлена на систематизацию, разработку и принятие нормативно-правовых актов ведения хозяйственной деятельности предприятий РКМ;

2) Функция экономического регулирования - использование комплекса экономических мер для развития предприятий и отрасли РКМ;

3) Функция администрирования - регулирует вопросы создания, регламентирования деятельности и прекращения функционирования субъектов хозяйствования;

4) Функция прогнозирования - включает процессы прогнозирования макроэкономической ситуации и состояние рынков РКТ, деятельности РКО и РКМ;

5) Функция информирования - включает процессы доведения информации, в том числе прогнозов до предприятий РКМ;

6) Функция контроля - предполагает контроль за текущей деятельностью предприятий РКМ, соблюдением законодательства и предотвращением его нарушения.

Предприятия РКМ выступают в качестве субъектов государственного управления и являются ведущим звеном в удовлетворении национальных интересов освоения космоса. Эффективность мер со стороны государства как регулятора их хозяйственной деятельности зависит от используемых методов государственного регулирования.

Принято выделять формальные и неформальные методы государственного регулирования экономики. Формальные методы включают административные и экономические методы. Разграничение между данными методами является достаточно условным, так как любой экономический регулятор несёт в себе элементы администрирования и наоборот. Неформальные методы не имеют нормативно -правовых основ, сводятся к выполнению каких-либо указаний и поручений, получению преференций и льгот хозяйствующими субъектами на основе вербальной информации от органов государственной власти.

Административные методы государственного регулирования предполагают использование нормативно-правовых императивов и упорядочение системы хозяйствования. В их основе лежит сила власти и реализуется мерами запретов, лицензирования, получением разрешений на деятельность субъектов хозяйствования. Экономические методы предполагают расширение свободы выбора для предприятий и стимулируют их к ведению хозяйственной деятельности в приоритетных государственных направлениях. Их принято делить на прямые и косвенные.

Прямые экономические методы предполагают административно-правовое вмешательство, целевое финансирование, инструменты распределения государственных и муниципальных заказов, различные трансферты, в том числе субсидии и субвенции. Косвенные экономические методы осуществляются за счёт макроэкономических регуляторов, предоставляющих вариативность предприятиям в ведении той или иной хозяйственной детальности. Например, удержание на предприятиях РКМ избыточного персонала как условие предоставления государственного заказа.

Особую актуальность приобретает регулирование предприятий РКМ при решении таких государственных задач как неустойчивый рост и падение промышленных циклов, снижение доли присутствия отечественных предприятий РКМ на мировом рынке РКТ.

У органов государственной власти имеется большой инструментарий регулирования отдельных сфер экономики. Он отвечает критерию достаточности для стимулирования инновационной деятельности и формирования вектора развития научно-производственных заделов предприятий в нужных обществу направлениях.

Управление процессами государственного регулирования во многом зависит от объекта управленческого воздействия. В случае с наукоёмкими предприятиями РКМ такими объектами могут выступать непосредственно сами хозяйствующие субъекты или их инновационная деятельность. В первом случае решение проблем РКМ, как ведущей отрасли РКО, возможно за счёт инструментария государственного регулирования, в том числе комплексных мер государственной поддержки. Опыт стран лидеров в области высоких технологий может быть заимствован с учётом специфики отечественной экономики. Приоритеты в государственном регулировании должны быть смещены в сторону формирования локализированных точек роста РКМ, создания высокотехнологичной РКТ, повышения устойчивости на мировом рынке и повышения уровня потребления продукции отрасли внутри страны. В случае, если объектом государственного регулирования

выступает ИД, то предполагается её стимулирование и ускорение результатов внедрения НТП в производство за счёт совершенствования научно-технической политики.

При реализации научно-технической политики учитываются приоритеты национальной технологический безопасности, возможности поддержки сфер, развитие которых будет сопровождаться мультипликативным эффектом в развитии других сфер [40]. Предприятия РКМ отвечают данным критериям. Заложенные в них принципы системной производственной интенсификации, сменяемость фаз жизненного цикла инновационных процессов оказывают существенное влияние на другие сферы народного хозяйства, являются драйверами для их роста. Поэтому одной из задач научно-технической политики является сокращение жизненного цикла внедрения инноваций за счёт ускорения процесса внедрения новшеств и их коммерциализации [55; 183; 386]. Показателями результативности данной интенсификации могут быть показатели прироста фондоотдачи, материалоотдачи, оборачиваемости оборотных средств, производительности труда, финансовых результатов и другие.

Наукоёмкие предприятия РКМ отличаются высоким заделом НИОКР и технологичностью продукции, мотивированы в высоких результатах и коммерческом успехе производства продукции и в удовлетворении запросов потребителей РКТ. Изменение потребительских предпочтений влияет на скорость интенсификации производства продукции на основе инноваций. Обновление технологий должно осуществляться в предельно сжатые сроки. Учитывая рост скорости создания РКТ в Китае, США и Европе и наращивания производственных фондов зарубежных предприятий, РКМ требуется опережающее развитие отечественной базы в данной отрасли, так как в ином случае РФ может потерять значительный сегмент высокотехнологичной экономики, снизить параметры национальной безопасности, потерять некоторую долю рынка космических услуг. Необходимо вовлечение в отрасль финансовых ресурсов для реализации

программ ускорения внедрения результатов НТП и инноваций в производство. Текущий уровень затрат на НИОКР не отвечает критерию достаточности [296].

Привлечение частного капитала для реализации крупных инвестиционных проектов представляется маловероятным. Главной причиной выступают большие сроки и риски реализации проектов [80]. Поэтому государство выступает в двояком качестве: как институт, финансирующий и управляющий крупными инвестиционными проектами, в первую очередь в сфере освоения космоса, и как регулятор научно-технической деятельности.

При государственном регулировании научно-технической сферы, прямые методы регулирования предполагают непосредственное вмешательство государства в научно-техническую сферу, как правило, для реализации крупных инвестиционных проектов. Косвенные методы предполагают стимулирование инновационной деятельности за счёт льготного налогообложения и кредитования, изменения амортизационной политики, стимулирования спроса на наукоёмкую продукцию, в том числе, экспортно-импортного регулирования. Направления и результаты государственного регулирования научно-технической деятельности с целью развития РКМ представлены на Рисунке 5.6.

Как видно на Рисунке 5.6, результатами влияния государственной научно-технической политики на развитие РКМ должно стать ускорение производства продукции на основе достижений НТП.

Направления государственной научно-технической политики

•долгосрочные и стратегические направления НТП •грандиозные радикальные разработки в новых отраслях •создание новых отраслей и кластеров •координация потоков капитала на НТП на макроуровне •стимулирование развития и борьба с последствиями НТП

^Виды государственной научно-технической политики ^

•активная

• умеренная

• пассивная

•протекционистская по отношению к отечественному научно-технологическому комплексу и открытая для зарубежных научных разработок

•политика фокусирования на собственный научный потенциал и на привлечение иностранных идей и технологий

•с выраженным приоритетом фундаментальных, стратегических, прикладных исследований V или НИОКР и внедренческих работ__„

/ N

Результаты влияния государственной научно-технической политики на развитие РКМ

•При внедрении результатов НТП в производство изменяется его структура. Снижается удельный вес живого труда и увеличивается удельный вес средств и предметов труда, происходит снижение себестоимости выпускаемой продукции и повышается её качество (за счёт минимизации сбоев и ошибок, связанных с человеческим фактором). Тем самым повышается конкурентоспособность отечественной продукции за рубежом.

•Использование в производстве результатов НТП становится ведущим фактором роста производительности и экономии трудовых, материальных, энергетических и иных видов ресурсов.

V_у

Рисунок 5.6 - Направления, виды и результаты государственной научно -технической политики, направленные на развитие РКМ Источник: разработан автором.

Особую роль в реализации научно-технической политики занимают инновации, так как они выступают доминантным признаком прироста ВВП [355]. Они, как правило, могут быть новыми технологиями, процессами или продуктами [56]. Эффективность процессов внедрения новых разработок и инноваций предприятиями РКМ, степень их коммерциализации зависит от уровня инновационной инфраструктуры, которая включает в себя

технопарки, технополисы, инновационные и технологические центры, бизнес-инкубаторы, центры коллективного использования научных разработок [415]. Данные объекты создаются на территориях, имеющих высокий научно-технический потенциал, который определяется численностью учёных и высококвалифицированных кадров, материальной-технической базой, развитостью научной и инновационной сферы.

Во второй главе были выявлены проблемы развития РКМ. На уровне государственного управления требуется реализация мер административного и экономического регулирования, прямого и косвенного воздействия. Однако в полной мере решить за счёт данных инструментов регулирования ряд проблем весьма проблематично, так как не затрагиваются специфические вопросы, которые связаны с развитием других отраслей народного хозяйства. Требуется межотраслевое регулирование развития РКМ. Наиболее важными представляются те отрасли экономики, которые оказывают наибольшее влияние на развитие РКМ. Таковой является станкоинструментальная промышленность, которая влияет на степень и качество обновления оборудования и станочного парка.

Продукция предприятий РКП является фондоёмкой [110]. Техническое состояние ОПФ предприятий, входящих в структуру ГК «Роскосмос», не соответствует современным требованиям. Станочный парк со сроком эксплуатации более 10 лет составляет более 80% [73], а доля полностью изношенных ОПФ составляет 24% [14]. При этом удельный вес оборудования возрастом менее 10 лет к 2030 году должен достичь отметки в 56% [325].

Предприятия РКМ при закупках оборудования и станочного парка отдают предпочтение зарубежным производителям, однако при вмешательстве государства вынуждены выступать в качестве потребителей отечественной станкоинструментальной продукции. Конкурентоспособное отечественное предложение на станкоинструментальном рынке составляет не

более 10%. Импортозависимость как самой данной отрасли, так и отраслей потребителей продукции растёт [106; 160].

Среди главных факторов влияния на внутригосударственное потребление продукции станкоинструментальной промышленности предприятиями РКМ можно выделить следующие. Во-первых, за последние несколько лет отмечались неустойчивые процентные ставки по кредитным договорам и снижение инвестиционного спроса. Данный факт существенно снизил конкурентоспособность станкоинструментальной продукции. Во-вторых, произошедшее падение стоимости национальной валюты расширило рынки их сбыта. Внешнеторговые отношения и их укрепление не способствовали развитию станкоинструментальной промышленности ввиду её невысокой востребованности за рубежом, особенно в гражданской сфере. В-третьих, вступление РФ в ВТО привело к снижению таможенных пошлин, что повлекло приток зарубежной продукции в РФ. Ввоз комплектующих стал обходиться дороже ввоза готовой продукции. Также вступление в ВТО ограничило возможности использования отдельных инструментов государственного регулирования отрасли. Разрыв тесных производственных связей с предприятиями Украины, которые производили отдельные технические изделия, должен был усилить импортозамещение РФ на данном рынке. Немаловажной проблемой является стандартизация и сертификация. Так, например, актуальной проблемой в РКО выступает использование в отрасли зарубежных микросхем и чипов. Данная электроника на 90 % импортная. Отсутствуют единые стандарты её совместимости с другой техникой, что негативно сказывается на скорости технологических процессов. Имеются существенные резервы импортозамещения микросхем [160, с.361]. Также имеется перспектива для отечественных производителей микросхем присоединиться к открытому стандарту SpaceWire. Он позволит войти отечественным производителям микроэлектроники на европейский рынок [160, с.361].

Государственное регулирование способствует привлечению частного капитала к реализации проектов в сфере освоения космоса. Требуется ориентация РКМ на частный капитал и программы государственно-частного партнёрства. Представляется актуальным привлечение бизнеса к созданию конкурирующих с государственными предприятиями производств РКТ в сфере изготовления изделий и комплектующих [134]. Государственный инвестиционный портфель проектов в освоении космоса варьируется в пределах 85-90% [192, с.125]. Требуется увеличение доли частных инвестиций.

Немаловажная роль отводится государству в содействии интенсификации предприятий РКМ, под которой понимается инструментарий, обеспечивающий новое качество техники и технологий, трудового потенциала, применение ресурсосберегающих технологий, повышение доли инновационных процессов в их деятельности. За счёт них предполагаются циклические инновационные изменения в социально -экономической сфере деятельности предприятий. При этом уменьшение ЖЦ за счёт роста скорости процессов внедрения инноваций и их коммерциализация рассматриваются как главенствующий фактор осуществления инновационной деятельности и реализации проектов в этой сфере [55, с.57]. Главными показателями интенсификации могут выступать показатели прироста фондоотдачи, материалоотдачи, оборачиваемости оборотных средств, производительности труда, финансовых результатов и другие.

Государственное регулирование РКМ и предприятий, входящих в состав отрасли, в рамках общей макрофункции государственного управления ориентировано на их экономический рост, повышение конкурентоспособности, потенциалы развития, соблюдение требований охраны окружающей среды.

Высшая цель государственного управления РКМ направлена на создание перспективной и конкурентоспособной РКТ для решения

государственных экономических, политических и социальных задач освоения космоса. Предприятия РКМ как субъекты рыночной экономики, заинтересованные в получении прибыли, наиболее восприимчивы к экономическому блоку воздействий со стороны органов государственной власти.

Органы государственной власти заинтересованы в развитии предприятий РКМ. На основе проведенного автором анализа отдельных компонент совокупности управленческих процессов и состояний систем развития наукоёмких предприятий РКМ изложенных в главах 2, 3, 4, делается вывод о необходимости изменения подходов к управлению развитием данных предприятий за счёт соответствующих механизмов.

Механизмы государственного управления развитием наукоёмких предприятий РКМ следует рассматривать как совокупность управленческих процессов, состояний систем их развития со стороны органов государственной власти. Данные механизмы представляют собой совокупность управленческих воздействий на механизмы развития отрасли РКМ и предприятий, входящих в её состав.

Автором на основе работы Логинова А.А. [167] были исследованы механизмы управления развитием предприятий РКМ. Целью изученных механизмов является получение нового организационно-экономического качества наукоёмких предприятий РКМ. Всего было выявлено и систематизировано шесть механизмов развития наукоёмких предприятий РКМ, которые могут быть реализованы органами государственной власти и направлены на приращение отдельных экономических компонент развития предприятий, содействия их пространственной интеграции и укрепления конкурентных позиций.

Приоритеты использования предлагаемых механизмов должны определяться как государственными целями освоения космоса, так и целями деятельности самих предприятий. Международный опыт в управлении КД

свидетельствует о высокой потребности в стратегическом государственно-частном партнёрстве.

Государство должно сохраняться в тех сферах экономики, которые являются стратегическими, содействуют национальной безопасности [421]. С другой стороны, как позывает опыт СССР, государство не всегда является неэффективным собственником в отличие от частного бизнеса, который в свою очередь видит высокие риски в реализации проектов в исследованиях КД. Ситуация усложняется потребностью использования радикальных инноваций в КД [413]. ИД охватывает разные сферы НИОКР, такие как космическая наука и разведка, навигация, телекоммуникации, наблюдения Земли, пусковые установки и пилотируемые пространства [381]. Она требует значительных финансовых ресурсов, что не под силу частному бизнесу. В этой связи участие государства в КД и управлении предприятиями РКМ является вполне объективным и необходимым, особенно в разрезе увеличения степени их вертикальной и горизонтальной интеграции [166]. Также, учитывая высокий уровень государственного участия в корпоративном управлении предприятиями РКМ, отмечается высокая роль механизмов развития данных предприятий, которые формируются макро- и мезо- средой.

Рисунок 5.7 - Механизмы государственного управления развитием

наукоёмких предприятий РКМ Источник: разработан автором по материалам [166; 167; 381; 421].

Результат внедрения механизмов государственного управления развитием наукоёмких предприятий РКМ определяется суммой результатов от внедрения отдельных механизмов развития, входящих в его состав. Оценка влияния предлагаемых организационно-экономических механизмов на наукоёмкость предприятий РКМ может быть основана на подходе, который предлагает Калачихин П.А. [125]. Оценка эффективности механизмов определяется суммой эффективности каждого механизма, проявлениями которых являются конкретные социальные, экономические или экологические эффекты. Эффективность конкретного механизма Э предполагается сопоставлением фактически достигнутых показателей его реализации Пф с нормативным Пн [62, с.13]. Таким образом, Эп= Пф п/ Пн пх100%, где п - количество показателей оценки. Эффективность реализации механизма в целом будет иметь вид: Э=((Э1+Э2+Э3+^+Эп)/п+у) х100%, где Э1, Э2,. • •, Эп - эффективность реализации отдельного показателя механизма, у - синергетический эффект от воздействия одного механизма на другой. Рассчитанное значение Э будет находиться в интервале [0; 100]. Возможна разбивка данного интервала на подинтервалы, что позволит выделить абсолютную, умеренную, низкую эффективность или неэффективность механизма. Границы подинтервалов должны определяться с учётом специфики механизма.

Автором на основе информации открытых данных сети интернет, публичных отчётов предприятий [194-257], а также иной информации, не имеющей ограничений по её распространению и не включённой в перечень сведений, отнесённых к государственной тайне, во второй главе было установлено, что в состав отечественной отрасли РКМ входит 62 предприятия. Расчёт удельного веса затрат на НИОКР к их общей сумме составляет 2,9%. Увеличение затрат на НИОКР на 1% при неизменной величие общих затрат приводит к росту наукоёмкости предприятий на 0,03%. Из этого следует, что сумма вложений для реализации предлагаемых механизмов по доведению всех предприятий РКМ до нормативного значения

наукоёмкости составит 4,438 млрд рублей. Кроме того, была дана оценка по кадровому подходу расчета наукоёмкости предприятий. В среднем на предприятиях РКМ около работает 2,1 тысячи исследователей и удельный вес исследователей составляет около 1,4%. Доведение нормативного размера показателя до оптимального в размере 4% требует привлечения в отрасль не менее 4,3 тысячи исследователей.

Таким образом, государственное управление РКМ включает три аспекта, рассматривающих государство с позиций собственника, потребителя продукции и экономического регулятора. Первые две позиции сложно отнести к рыночной экономике. Поэтому следует сфокусировать усиленное внимание к третьей позиции - государства как экономического регулятора, -требующей изменения архитектуры государственного управления, направленного на повышение эффективности РКМ как отрасли экономики с целью удержания позиций в сегменте рынка космических услуг.

5.3 Основные положения практического применения механизмов

Реализация механизмов управления развитием наукоёмких предприятий РКМ предполагает использование экономико-управленческих инструментов, которые были представлены на Рисунке 5.2. В зависимости от структурных компонент, которые предполагают разную направленность управленческих воздействий со стороны внутренней или внешней среды, они могут быть реализованы внутри организации либо органами государственной власти. Целью внедрения данных инструментов является формирование нового качества управленческого воздействия предприятий РКМ для их развития, приращения организационных способностей и потенциалов, роста наукоёмкости и повышения степени их жизнеспособности.

Комплекс мер по достижению целей реализации механизмов, многозадачность и многовариантность предлагаемых инструментов

потребовали их фокусировки на ключевых проблемах развития предприятий РКМ, которые были изложены в разделе 2.3, и на выработке мер по их решению с использованием отдельных организационно-управленческих инструментов и средств:

1. Совершенствование внутриорганизационной системы управления развитием наукоёмких предприятий РКМ.

1) Повышение качества процессов управления.