Управление процессом создания ценности в организационных ИТ-проектах тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат наук Зуйков Кирилл Александрович

• Зуйков Кирилл Александрович
• кандидат наук
• 2018

Оглавление диссертации кандидат наук Зуйков Кирилл Александрович

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Теоретико-методологические основы управления организационными ИТ-проектами

1.1. Проблемы планирования реализации ценности в организационных ИТ-проектах

1.2. Управление изменениями в организационных ИТ-проектах

1.3. Подход к обеспечению устойчивости систем управления проектами, основанный на построении устойчивого расписания

1.4. Моделирование обратных связей в системах управления проектами методом системной динамики

Выводы по первой главе

ГЛАВА 2. Развитие методологии и методов управления организационными ИТ-проектами

2.1. Подход к реализации мониторинга ценности в организационных ИТ-проектах

2.2. Развитие метода освоенного объема для мониторинга реализации ценности в проекте

2.3. Разработка определения устойчивости системы управления организационным ИТ-проектом

2.4. Обоснование характера возрастания трудозатрат на изменения в течение жизненного цикла проекта

2.5. Прогнозирование результатов проекта на основе оценки запаса устойчивости

Выводы по второй главе

ГЛАВА 3. Исследование практики управления созданием ценности в организационном ИТ-проекте

3.1. Анализ устойчивости системы управления организационным ИТ-проектом

3.2. Метрики ценности организационного ИТ-проекта на примере проекта автоматизации бизнес-процессов

3.3. Реализация организационной структуры системы управления организационным ИТ-проектом

3.4. Управление проектом автоматизации бизнес-процессов с использованием метода реализованной ценности

3.5. Верификация закономерностей изменения трудозатрат на изменения в течение жизненного цикла проекта

Выводы по третьей главе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Анкета опроса о трудозатратах на изменения в проектах

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется тем, что вследствие возрастания роли информационных технологий в управлении бизнес-процессами организаций происходит рост числа и объема выполняемых на основе информационных технологий проектов организационных изменений (организационных ИТ-проектов), количества вовлеченных в проект участников, влияния результатов проекта на организацию в целом. Вклад ИТ-проектов в улучшение деятельности организации состоит в создании продукта, способствующего повышению эффективности бизнес-процессов и качества оказываемых организацией услуг. Ценность продукта ИТ-проекта определяется восприятием заинтересованными сторонами разницы между издержками на выполнение проекта и выгодами от использования продукта. Субъективность этой величины затрудняет управление ею. Существует потребность в разработке подхода к управлению проектами, обеспечивающего возможность оценки результатов проекта на основе измеримых показателей, не связанных их с восприятием заинтересованными сторонами, но при этом дающих представление о выгодах от использования продукта.

В процессе мониторинга результатов проекта выявляются отклонения показателей от плановых значений, что требует выполнения корректирующих действий, состоящих главным образом в уточнении требований к продукту и содержания проекта. При этом возникает риск значительного превышения объема внесенных изменений над имеющимися резервами. Большинство методов управления проектами решает эту проблему увеличением затрат на планирование, благодаря чему ожидается сокращение затрат на изменения, однако такой подход имеет ограниченную эффективность, так как значительную часть информации, необходимой для планирования продукта, команда проекта и заказчик получают по мере его выполнения. Таким образом, можно сформулировать потребность в подходе к управлению ИТ-проектами, в котором изменения в содержании способствуют получению желаемых результатов, обеспечивающих в дальнейшем

создание ценности для бизнеса, и при этом не приводят к неконтролируемому росту содержания и, как следствие, превышению доступных резервов проекта. Потребность в подходе к управлению проектами, в котором возникновение отклонений тех или иных параметров от плановых значений приводит к задействованию внутренних механизмов, обеспечивающих возвращение к выполнению проекта по плану и тем самым к достижению поставленных целей, формирует проблему устойчивости системы управления проектом, исследования которой представлены статьями, посвященными методам построения устойчивого расписания проекта, то есть такого расписания, в котором отклонения от плана не приводят к превышению сроков выполнения проекта над плановыми.

Таким образом, перспективной для развития методологии управления ИТ-проектами является разработка методов планирования и мониторинга ценности, а также доработка процессов управления изменениями в содержании и рисками проекта для снижения риска неконтролируемого роста содержания при обеспечении получения требуемых заказчиком бизнес-результатов по итогам проекта. В ходе проведенного исследования выявлены научные проблемы, среди которых: отсутствие исследований, описывающих организационный механизм создания ценности в проекте, классифицирующих уровни управления в соответствии с доступными на них рычагами управления ценностью, а также исследований, изучающих закономерности изменения затрат на изменения в течение жизненного цикла проекта, что необходимо для вывода формул для расчета параметров риска неконтролируемого роста содержания.

Степень разработанности проблемы. Проекты в сфере информационных технологий постоянно находятся в поле зрения российских и зарубежных исследователей. Авторы статей неизменно указывают на большое влияние неопределенности в ИТ-проектах. В этой области наиболее значимыми являются исследования Б. Боэма, а также их современное развитие в публикациях К. Вигерса, С. Макконнелла, Р. Такурты. В работах данных авторов исследуется влияние неопределенности на качество планирования в ИТ-проектах, потери вследствие ошибок в требованиях, а также влияние увеличения затрат на

планирование на достижение целей проекта. Современные публикации по теме также ставят вопрос об интеграции проектного управления и управления организационными изменениями. Среди них выделяются статьи Г. Хорстейна, Л. Брема, М. Маркуса, М. Терлицци, Ф. Мейреллиша, Х. Мораеса. Данные статьи утверждают необходимость расширения границ ИТ-проекта и наделения руководителя проекта соответствующими полномочиями, однако не предоставляют целостной картины реализации интегрированной системы управления.

Работы, относящиеся к организационным ИТ-проектам, в настоящее время разделяются на исследования, в которых разрабатывается методология управления разработкой программного обеспечения, и исследования, изучающие управление организационными изменениями и трансформацией бизнеса. Методология управления разработкой программного обеспечения имеет целью получение продукта в соответствии с определенными требованиями в рамках запланированных сроков и затрат. В области управления организационными изменениями и трансформацией бизнеса наибольший интерес представляют работы, посвященные применению проектного и программного подхода, среди которых выделяются работы Г. Ципеса, А. Кузьмищева, А. Товба, Т. Юрьевой, А. Уля, Л. Голлениа, С. Пеллегринелли. Кроме того, интересны работы, посвященные описанию движущих сил организационных изменений и сопротивления изменениям, а также управлению рисками, с ним связанными, такие как работы Дж. Коттера, Дж. О'Тула, С. Врховеца, С. Бушуева.

Стандарты управления проектами апеллируют к понятию ценности, при этом в большинстве случаев не предлагают конкретных инструментов по управлению ею. Из методов управления проектами, ориентированных на создание ценности можно выделить методы гибкого управления (agile project management) и метод PRINCE2. Однако поскольку получение значимых для бизнеса результатов происходит в операционной деятельности, после закрытия проекта, то выполнение корректирующих действий требует открытия нового проекта, что сопряжено с рядом сложностей, таких как повторное выделение ресурсов, а также

значительное удорожание изменений, вносимых в продукт, находящийся в активном использовании. Кроме того, их применение для выполнения проектов организационных изменений требует соответствия бизнес-процессов организации, их адаптивности, что не всегда доступно, так как оказывается нецелесообразным изменение системы менеджмента организации для успешного выполнения одного проекта.

Исследуемая проблема устойчивости системы управления проектами имеет освещение в научных публикациях главным образом с точки зрения построения расписания проекта, устойчивого к изменениям. Здесь можно выделить публикации У. Херролена, Р. Леуса, С. Вандера, Е. Демельмейстера, С. Шварца, при этом значительная часть разработанных в этих работах методов основывается на развитии метода критической цепи Э. Голдратта. Более общей проблеме осуществимости ИТ-проекта посвящены работы В. Тушавина, в которых выводятся показатели для оценки осуществимости проекта на основе анализа множества влияющих на нее факторов.

Таким образом, можно заключить, что несмотря на то, что управление ИТ-проектами в контексте организационных изменений, выполняемых на основе информационных технологий, представляет интерес для исследований, организационный механизм создания ценности в проекте остается малоизученным, что затрудняет развитие методов управления проектами, обеспечивающих создание ценности для бизнеса в условиях неопределенности требований к ИТ-продукту на ранних стадиях выполнения проекта.

Цель исследования - разработать подход к управлению ценностью, создаваемой в ИТ-проекте на основе планирования и контроля бизнес-результатов, создаваемых продуктом проекта, охватывающий все стадии жизненного цикла проекта и учитывающий возможности выполнения корректирующих воздействий на объект управления на разных уровнях системы управления проектом.

Объектом исследования являются организации, выполняющие проекты организационных изменений, направленных на улучшение бизнес-процессов или

качества оказываемых потребителям услуг, имеющие в своем содержании в качестве неотъемлемой части разработку или развитие программного обеспечения (организационные ИТ-проекты).

Предметом исследования являются процессы создания ценности в системе управления организационными ИТ-проектами.

Для достижения цели исследования в диссертационной работе были поставлены следующие задачи:

1. Разработать концептуальную модель, устанавливающую связь между продуктом ИТ-проекта и создаваемой им ценностью для бизнеса, а также методологические положения по построению процессов управления ценностью на основе планирования и контроля получаемых бизнес-результатов на различных уровнях управления проектом.

2. Разработать метод мониторинга бизнес-результатов и принятия решений об изменениях в содержании проекта, обеспечивающий соответствие получаемых результатов необходимым для создания запланированной ценности для бизнеса от использования продукта проекта в операционной деятельности.

3. Предложить параметры для оценки риска разрастания содержания проекта сверх имеющихся резервов, применимые при использовании изменений в содержании в качестве инструмента управления ценностью.

4. Определить факторы, влияющие на величину затрат на выполнение изменений на разных этапах разработки продукта проекта, и разработать метод их расчета по ретроспективным данным о результатах ранее выполненных изменений.

Теоретическая и методологическая база исследования. При проведении исследования использовались работы российских и зарубежных исследований в области теории и практики управления организационными изменениями, программами трансформации бизнеса, методов анализа устойчивости теории управления. В качестве методологической основы разработанных принципов и методов управления ИТ-проектами используются распространенные стандарты и

методы управления проектами и, в частности, метод освоенного объема, модификация которого разработана в диссертационной работе. В практической части работы использовался кейс-метод для тестирования полученных теоретических выводов.

Информационную основу исследования составили статьи и материалы, содержащие результаты исследований современных практик управления ИТ-проектами и анализ их эффективности, а также данные о реализации ИТ-проекта по автоматизации бизнес-процессов производственной компании и данные анкетирования персонала компании, занятого в проектной деятельности и интервьюирования высшего руководства.

Научная новизна исследования состоит в развитии методологии управления организационными ИТ-проектами в части разработки процессов управления ценностью ИТ-продукта на основе модели создания ценности на всех этапах жизненного цикла проекта и с учетом рычагов управления, доступных на разных уровнях управления проектом.

Автором получены следующие результаты, носящие характер нового знания:

1. На основе сервисной модели продукта проекта разработана схема создания ценности в ИТ-проекте, описывающая уровни продукта проекта и факторы, влияющие на ценность, создаваемые на разных уровнях, что позволило сформулировать методологические положения по управлению процессом создания ценности в проекте, в котором управленческие решения принимаются по данным обратной связи о бизнес-результатах, получаемых при использовании продукта проекта.

2. Разработан метод мониторинга создания ценности, основанный на контроле метрик бизнес-результатов проекта, включая соответствующие показатели результативности, формулы для расчета, граничные значения и их связь со значениями индекса выполнения расписания, что позволяет анализировать причины отклонений от планируемых бизнес-результатов в контрольных

точках проекта и вносить изменения в содержание проекта на тех этапах жизненного цикла, когда они могут быть реализованы.

3. Предложен показатель запаса устойчивости системы управления проекта, позволяющий прогнозировать риск превышения содержания проекта над доступными резервами при использовании изменений в содержании для получения бизнес-результатов, обеспечивающих создание желаемой ценности для бизнеса, в течение всего жизненного цикла проекта.

4. Проанализирована зависимость от времени факторов, влияющих на прогнозируемые затраты на изменения в проекте, выведены формулы для их расчета и разработан метод прогнозирования запаса устойчивости по данным о затратах на ранее выполненные изменения.

Полученные в диссертации результаты обобщены в следующих положениях, выносимых на защиту:

1. Построение процессов управления ИТ-проектом на основе разработанных методологических положений делает возможным управление содержанием проекта по данным мониторинга бизнес-результатов, получаемых при использовании продукта, благодаря чему обеспечивается получение планируемых выгод для бизнеса, что определяет ценность продукта проекта.

2. Мониторинг бизнес-результатов по предложенному методу реализованной ценности позволяет снизить затраты на изменения содержания и повысить их обоснованность с точки зрения вклада в получение необходимых для создания ценности бизнес-результатов в условиях отставания от графика или выполнения проекта в соответствии с расписанием, а в условиях опережения графика выявить факт выполнения работ поздних этапов, не создающих ценности на текущем этапе.

3. Использование разработанного показателя запаса устойчивости для оценки риска возрастания изменений в содержании проекта сверх имеющихся резервов вместо традиционных параметров вероятности и влияния позволяет прогнозировать изменение данного риска в течение проекта с

учетом ожидаемых в проекте изменений и меняющихся с течением проекта затрат на их выполнение.

4. Теоретически рассчитанная и подтвержденная эмпирическими данными зависимость затрат на изменения в проекте от времени их внесения позволила вывести формулы для определения факторов, влияющих на запас устойчивости системы управления проектом (коэффициент интенсивности изменений и коэффициент возрастания затрат на изменения), по ретроспективным данным о результатах ранее выполненных изменений. Практическая значимость диссертации заключается в разработке методологически положений по построению системы управления созданием ценности в организационных ИТ-проектах с использованием авторского подхода, опробованного в проекте автоматизации бизнес-процессов производственной компании, включая сервисную модель продукта проекта, метод мониторинга ценности, показатели эффективности управления ценностью, рассчитываемые на основе контроля бизнес-результатов, метод управления риском превышения объема проекта имеющихся в резервах при выполнении изменений и числовые показатели, позволяющие прогнозировать указанный риск по данным о ранее выполненных изменениях.

Теоретическая значимость диссертации состоит в описании организационного механизма создания ценности в ИТ-проекте, выявлении рычагов управления ценностью в привязке к разным уровням управления проектом, разработке понятия устойчивости системы управления проектом для оценки риска неконтролируемого роста содержания, изучении закономерностей, влияющих на затраты на выполнение изменений в течение всего жизненного цикла проекта. Полученные в диссертации результаты могут быть использованы представителями научного сообщества для развития методологии, а также консультантами и представителями бизнеса для анализа систем управления проектами на устойчивость и разработки предложений по повышению эффективности системы управления ценностью в организационных ИТ-проектах.

Степень достоверности и апробация результатов исследования.

Достоверность результатов подтверждается верификацией полученных выводов эмпирическими данными, полученными как лично автором, так и опубликованными ранее в статьях российских и зарубежных исследователей. Полученные автором эмпирические данные включают результаты реализации проекта автоматизации бизнес-процессов ОАО «Московский завод тепловой автоматики», данные анкетирования участников проекта и интервьюирования руководства организации.

Основные положения диссертационной работы представлены автором на российских и международных конференциях: Международной научно-практическая конференция «Молодежь и управление проектами в России» (Москва, 2012, 2013 и 2014 гг.), Ежегодной международной научной конференции «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования» (Москва, 2013 г.), Международной научной конференции "Рг^гату, рт)ек:у, ргосезу" (Гданьск, Польша, 2013 г.).

Логика и структура работы. Диссертационная работа включает введение, три главы, заключение, список литературы и 1 приложение. Основной текст диссертации изложен на 144 страницах, содержит 7 таблиц и 15 рисунков. Текст приложений занимает 8 страниц, содержит 11 рисунков. Использовано 150 источников информации.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, формулируется цель, задачи и научная новизна диссертационного исследования, определяется его теоретико-методологическая база.

В первой главе «Теоретико-методологические основы управления организационными ИТ-проектами» анализируется текущее состояние развития теории и методологии управления организационными ИТ-проектами, даются определения основных понятий и их интерпретация, выявляются основные подходы к управлению создания ценности в проектах организационных изменений и проблемы их приложения к управлению организационными ИТ-

проектами, обосновывается потребность в развитии двухуровневой системы создания ценности в организационных ИТ-проектах

Во второй главе «Развитие методологии и методов управления организационными ИТ-проектами» разработан подход к управлению созданием ценности в организационных ИТ-проектах, включая структуру процессов, метод мониторинга ценности, являющийся ключевой частью системы, разработаны методы исследования устойчивости систем управления организационными ИТ-проектами, показатель запаса устойчивости системы управления.

В третьей главе «Исследование практики управления созданием ценности в организационном ИТ-проекте» описываются инструменты практической реализации разработанных в диссертации методов управления созданием ценности и проверяются с применением кейс-метода результаты, полученные в теоретической части, на примере проекта автоматизации бизнес-процессов в компании.

В заключении изложены основные результаты диссертационного исследования, сформулированы выводы по работе.

В приложении представлена анкета, использовавшаяся при опросе участников проекта, и данные о распределении ответов на вопросы.

ГЛАВА 1. Теоретико-методологические основы управления организационными ИТ-проектами

1.1. Проблемы планирования реализации ценности в организационных ИТ-

проектах

Стандарты управления проектами по-разному, но концептуально сходным образом определяют бизнес-ценность, создаваемую в проектах. Так, PMBoK сообщает следующее: «Бизнес-ценность - концепция, уникальная для каждой организации. Бизнес-ценность определяется как вся ценность организации, общая сумма всех материальных и нематериальных элементов. Примерами материальных элементов являются денежные активы, основные средства, акционерный капитал и коммуникации [utility в оригинальном тексте - прим. КЗ]. К примерам нематериальных элементов относятся репутация, узнаваемость марки, общественное благо и торговые марки. ... Ценность может быть создана путем эффективного управления операционной деятельностью. Однако благодаря результативному применению дисциплин управления проектом, программой и портфелем организации приобретают способность применять надежные признанные процессы для достижения стратегических целей и получения большей бизнес-ценности от своих инвестиций в проект» [PMI, 2013а].

P2M, в свою очередь, определяет проект как «Мероприятие по созданию ценности в соответствии с определенной миссией. Конкретная миссия проектов может быть определена как поставка конкретных ценностей определенным заинтересованным сторонам. Успешное завершение проекта означает, что ценность, на получение которой нацелен проект, была достигнута» [Ohara, 2005].

Из этих определений могут быть сделаны следующие важные для данной диссертации выводы:

• Ценность бизнеса создается в процессе операционной деятельности.

Прирост ценности бизнеса за счет реализации проекта состоит либо в

непосредственном улучшении показателей операционной деятельности, либо в создании возможностей для улучшения их в будущем;

• Ценность, создаваемая в проекте, уникальна для каждой организации и каждого проекта, и ее целевые показатели определяются с учетом потребностей заинтересованных сторон.

Что касается ИТ-проектов, то их ценность для бизнеса определяется влиянием внедряемой технологии на эффективность деятельности организации, а также на реализацию ее стратегии [Croteau, Bergeron, 2001; Van Rensburg, 1997]. Вообще проблема связи проектного управления со стратегией организации всегда сохраняет актуальность [Юрьева, Переверзева, 2017]. Вклад информационных технологий в создание бизнес-ценности состоит либо в реализации определенных рыночных возможностей посредством создания новых продуктов и услуг или улучшению старых, либо в оптимизации бизнес-процессов для получения обычного результата с меньшими затратами [Nikula and others., 2010; Rivard, Raymond, Verreault, 2006]. Дополнительную сложность оценки ценности ИТ-проекта для бизнеса создает то, что зачастую для оценки бизнес-результатов требуется определенный уровень зрелости бизнес-процессов организации, и достижение этого уровня является одной из целей проекта автоматизации, то есть собственно ИТ-проекта [Тушавин, 2014a].

Поскольку измерить влияние проекта на ценность бизнеса в процессе выполнения проекта невозможно, так как результаты в полном объеме будут получены только по завершении проекта, то для контроля процесса создания ценности в проекте необходимо понимать факторы, на ценность влияющие. Факторы, контролируемые в проекте, и факторы, реализующиеся на этапе постпроекта, приводятся ниже, а также на рисунке в привязке к жизненному циклу проекта (Рисунок 1):

• Поставки предварительных результатов включают продукты, имеющие отношение к разработке технического решения (результаты разработки программного обеспечения, инструкции, обучающие программы и т.п.);

Поставки промежуточных результатов включают продукты, являющиеся результатом изменений отдельных бизнес-процессов компании. На данном этапе выполняются работы проекта по осуществлению организационного изменения, а также могут выполняться работы по разработке технического решения в связи с уточнением требований к техническому решению;

Факторы ценности, являющиеся продуктом интеграции отдельных результатов проекта. К этой же категории относятся факторы ценности, реализующиеся вследствие синергетических эффектов от нескольких проведенных изменений, а также улучшения качества продуктов организации и оказываемых ею услуг;

Факторы ценности, реализующиеся на этапе постпроекта. К этой группе относятся финансовые результаты, получаемые организацией вследствие выполнения проекта, маркетинговые и другие результаты, имеющие отношение к результативности ее деятельности. Особенность этой группы факторов ценности в том, что в рамках содержания проекта управление их созданием невозможно, поэтому они не используются для мониторинга ценности в проекте и реализации обратных связей в системе управления проектом.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управление процессом создания ценности в организационных ИТ-проектах»

Ценность

Поставка предварительных результатов

Поставка промежуточных результатов Интеграция результатов Постпроект

Результаты разработки Инструкции, обучающие программы

Улучшения бизнес-

процессов

Улучшения

деятельности

подразделений

Отдельные улучшения

взаимодействия

Интеграция отдельных улучшений Синергетические эффекты улучшений Улучшения системы управления в целом Улучшения продуктов и услуг

Маркетинговые

результаты

Финансовые

результаты

(ЫРЧКО!...)

У

Разработка тех. решения

У

Орг. изменение

Получение экон результатов

3

Рисунок 1. Компоненты ценности ИТ-проекта по стадиям жизненного цикла.

Цели проекта определяются через желаемые значения основных метрик эффективности деятельности организации, которых следует достигнуть в результате его выполнения.

Удовлетворенность заинтересованных сторон складывается из ощущаемой полезности внедренной технологии и ощущаемого удобства использования программного продукта [Kerimoglu, Basoglu, Daim, 2008; Larsen, 2009]. Таким образом, при управлении содержанием в организационном ИТ-проекте следует выбирать организационные и технические решения, оказывающие положительное воздействие именно на эти параметры.

Содержание организационного ИТ-проекта включает технологическую (разработка технологического решения) и организационную (выполнение организационного изменения на базе разработанного решения) составляющие. Количественно ценность, создаваемая организационным ИТ-проектом, определяется бизнес-результатами, получаемые при внедрении организационно-технического решения.

Технически достижение требуемой эффективности деятельности организации обеспечивается изменениями в операционных или управленческих процессах компании [Radhakrishnan, Zu, Grover, 2008] посредством предоставления более быстрого или более простого доступа к информации, повышения качества информации для стратегического планирования, повышения точности информации, предоставления информации в удобных форматах [Gregor and others., 2006; Olugbode, Richards, Biss, 2007]. Изменения в операционных процессах затрагивают такие параметры деятельности компании как скорость или стоимость выполнения ее бизнес-процессов в результате их реинжиниринга [Ramirez, Melville, Lawler, 2010], а изменения в управленческих процессах влияют на своевременность и обоснованность принятия управленческих решений. При этом связь эффективности организационного изменения со свойствами внедряемого технологического решения является неочевидной [Lee, 2001]. Применение проектного подхода обеспечивает наиболее эффективное

выполнение изменений, что позволяет компании адаптироваться к изменяющейся внешней среде [Юрьева, 2017].

Организационные изменения практически всегда сопровождают выполнение ИТ-проектов. Действительно, в случае проектов автоматизации бизнес-процессов организационные изменения неизбежны вследствие самого назначения этих проектов. Что касается проектов продуктовой разработки (создание бесконечно тиражируемых продуктов для последующей продажи потребителю), то они могут предполагать, а могут и не предполагать организационных изменений. Компании, которые специализируются на выполнении продуктовой разработки ИТ-решений, как правило, имеют отлаженные и воспроизводимые процессы управления жизненным циклом продукта, включая разработку концепции, сбор требований, конструирование решения и вывод продукта на рынок. В этом случае разработка программного обеспечения является для них рутиной. Организационные изменения в таких компаниях существуют, но они связаны с развитием процессов управления проектами разработки программного обеспечения [Кейипеп, Laanti, 2008; Mathiassen, Ngwenyama, Ааеп, 2005]. Эти изменения вполне могут рассматриваться отдельно от любого проекта разработки, так как в пределах жизненного цикла проекта система управления остается неизмененной (квазистационарная система [Lewin, 1947]). В отличие от этих организаций, компании, не специализирующиеся на разработке программного обеспечения, хотя и могут выполнять или являться заказчиками проектов продуктовой разработки (для того, чтобы создать дополнительную ценность для потребителей путем разработки комплексных продуктов, включающих аппаратную и программную части), однако не в состоянии выполнять их в рамках своих устоявшихся процессов управления жизненным циклом продукции. Как правило, управление жизненным циклом программных продуктов (разработка, вывод на рынок, продажи) требует совершенно иных компетенций, а также существенной переработки бизнес-процессов организации. Разработка подобных продуктов, кроме того, может предприниматься для изменения бизнес-модели компании, что

само по себе влечет существенные изменения в бизнес-процессах [Tallon, Pinsonneault, 2011].

Существенное различие в ключевых компетенциях заказчика и подрядчика в организационных ИТ-проектах приводит к невозможности согласовать требования на начальных этапах проекта и к разрыву в понимании образа продукта, а в случае недостаточной или неэффективной коммуникации между заказчиком и подрядчиком в процессе реализации проекта - к росту этого разрыва в течение времени [Вигерс, Битти, 2014; Дварака, 2015]. Эти проблемы обусловливают возникновение явления, называемого «расползанием требований» (scope creep), что в свою очередь приводит к невыполнению целей проекта. При этом изменения в требованиях, внесенные при приемочных испытаниях и внедрении, имеют наибольшую стоимость реализации, поскольку во многих случаях затрагивают архитектуру программного решения [Макконнелл, 2010]. Названные проблемы носят системный характер и не позволяют решить проблему расползания требований простым увеличением трудозатрат на планирование содержания проекта [Eisenhardt, Tabrizi, 1995]. Еще более проблема усугубляется при «отсутствии эффективных коммуникаций между бизнесом и IT», что некоторые исследователи указывают в качестве одной из важных особенностей ИТ-проектов в России [Миславская, 2010].

Этот тезис подтверждают также выводы обзора публикаций на тему организационных изменений и управления проектами [Hornstein, 2015]. Хорнстейн указывает на то, что эти области знаний имеют совершенно различную терминологию, а также методологию, что затрудняет их интеграцию. Вместе с тем, тот факт, что осуществляемые организационные изменения оказывают непосредственный эффект на успех управления проектами, заставляет искать пути для преодоления этих трудностей. Статья является обзорной и не дает конкретных рекомендаций относительно того, как интеграция должна осуществляться. Ценность ее состоит в том, что в ней на основе анализа большого числа публикаций сформулирована потребность в развитии методологии управления организационными ИТ-проектами.

Сроки реализации проекта при расползании требований могут еще больше затягиваться, так как четкое видение продукта (в этом случае отсутствует) является одним из ключевых факторов, влияющих на продуктивность команды разработки [Черникова, 2014; Lu and others, 2011].

Расползание требований оказывает существенное влияние не только на сроки и стоимость проекта, но и на его качество, так как задействуются такие механизмы, как снижение мотивации при длительной разработке, а также увеличение числа дефектов, вносимых программистами, работающими под постоянным давлением сжатых сроков [Илишкин, Яковлева, 2016; Thakurta,

2013].

К целям организационных ИТ-проектов также должны быть предъявлены особые требования, так как в случае если цели проекта сводятся к разработке технического решения, соответствующего требованиям, то из внимания ускользают весьма существенные аспекты, связанные с использованием продукта проекта, что в свою очередь затрудняет разработку сценариев использования и впоследствии приводит к расползанию требований (scope creep) [Вигерс, Битти,

2014], что и является основной причиной недостижения целей в ИТ-проектах [Jones, 1996]. Цели должны пониматься расширенно и формулироваться исходя из параметров создаваемой в проекте ценности для бизнеса, что включает в себя метрики изменяемых процессов или предоставляемых организацией услуг. Это может включать параметры времени выполнения бизнес-процессов, их стоимости или качества оказания услуг [Гиматов, 2003; Гордеев, Борисов, Коршак, 2015]. Сформулированные подобным образом цели являются среднесрочными, и их реализация достаточно приближена к срокам поставки результатов проекта для того, чтобы эффективно организовать обратную связь на основе мониторинга их реализации. Успех проекта в общем определяется соблюдением сроков и стоимости при реализации запланированного содержания вместе с достижением бизнес-целей в описанном выше формате [Badewi, Shehab, 2016]. При этом полномочия руководителя проекта должны быть расширены для того, чтобы он

мог нести ответственность за реализацию этих параметров [Breese and others, 2015; Terlizzi, Meirelles, Moraes de, 2016].

Говоря о целях ИТ-проектов, следует упомянуть о различных способах их формулирования. При этом, поскольку различные группы заинтересованных сторон могут воспринимать успешность проектов различно, то и цели могут формулироваться на разном уровне [Дульзон, 2014]. Так, успешность проекта может определяться достижением целей в смысле

• Качества продукта, сроков и стоимости проекта;

• Нефинансовых выгод организации: роста продуктивности или эффективности бизнес-процессов, а также различных компетенций;

• Финансовых выгод организации: роста оборота, прибыли;

• Маркетинговых целей: достижение доли рынка, лидерство, узнаваемость бренда и др. [Дубовицкая, 2016; Davis, 2016].

Данные цели различаются как уровнем в иерархии целей, так и горизонтом планирования. Наиболее распространенными практиками являются постановка целей проекта в техническом формате (реализация продукта в соответствии с техническим заданием в условиях ограничений по времени и затратам) или в финансовом либо маркетинговом формате (увеличение продаж, прибыли, доли рынка и т.п.) [Ермакова, 2014].

Проблема постановки целей проектов организационных изменений связана с проблемой экономической эффективности проектов автоматизации, частным случаем которой является экономическая эффективность автоматизации технологических процессов [Корсаков, 1978; Шаумян, 1973]. Однако эта проблема шире, так как ценность включает в себя не только прямую выгоду от сокращения затрат на выполнение автоматизируемых процессов, но и выгоды, связанные с соответствием услуг, оказываемых компанией, требованиям рынка. Важно отметить, что показатели экономической эффективности проектов, такие как рентабельность инвестиций, срок окупаемости или чистый дисконтированный доход не могут служить метриками ценности в ИТ-проектах, так как получение экономических результатов вследствие оптимизации бизнес-процессов

организации или повышения качества оказываемых организацией услуг выходит за границы собственно проекта, а значит, вклад проекта в их реализацию опосредованный, и руководитель проекта не имеет управленческих рычагов для гарантированного получения запланированных экономических результатов. Следует заметить, однако, что это утверждение не отрицает полезности использования названных выше показателей экономической эффективности. При этом их следует применять в соответствии с их предназначением, то есть для анализа инвестиционной привлекательности проекта. Метрики ценности, в свою очередь, должны применяться для мониторинга и оперативного управления проектом.

В настоящее время не существует общепринятого определения ИТ-проекта. Вместо этого объект управления определяется через классификацию ИТ-проектов по назначению [Беркун, 2007]. Традиционно, когда говорят об ИТ-проектах, подразумевают проекты разработки программного обеспечения, либо проекты внедрения программного обеспечения для автоматизации тех или иных процессов в организации. При этом следует отметить, что и проекты внедрения программных систем в организациях нередко сопровождаются существенной доработкой внедряемого программного обеспечения под нужды заказчика. Внедрение новой информационной системы всегда предполагает изменение бизнес-процессов организации, зачастую существенное. Внедрение полной исходной версии программной системы при этом может предполагать весьма значительное изменение бизнес-процессов организации-заказчика, в котором организация может быть не заинтересована. Или, напротив, «коробочная» версия может не реализовывать уникальных бизнес-процессов организации, благодаря которым компания получает конкурентное преимущество на рынке. В таких случаях внедрение сопровождает разработка, направленная на приведение программного обеспечения в соответствие с желаемыми бизнес-процессами организации.

Дадим определение ИТ-проекта, которое будем использовать в данной работе в дальнейшем.

ИТ-проект - проект, содержание которого включает в себя в качестве неотъемлемой части разработку или развитие программного обеспечения или его адаптацию под нужды заказчика.

Необходимо уточнить, какой смысл вкладывается в слова «неотъемлемая часть». Это требование означает, что никакие изменения в проекте не могут привести к тому, что из содержания будет исключена разработка программного обеспечения. Иными словами, проекты, включающие часть, связанную с информационными технологиями, цель которых с некоторыми допустимыми потерями может быть достигнута и без разработки программного обеспечения, в данной работе не будут рассматриваться как ИТ-проекты.

Выделяются следующие общие цели ИТ-проектов:

• Улучшение бизнес-процессов;

• Сокращение затрат предприятия;

• Увеличение использования информации и аналитики в принятии решений;

• Повышение продуктивности трудовых ресурсов предприятия;

• Привлечение новых и сохранение существующих потребителей;

• Создание инновационных продуктов и услуг.

Д. Кнапп, кроме того, соотносит эти цели с целями менеджмента бизнес-процессов (BPM):

• Приведение бизнес-процессов в соответствие с потребностями клиентов;

• Улучшение способности организации достигать бизнес-целей;

• Повышение продуктивности и эффективности бизнес-процессов;

• Обеспечение гибкости, поддержка инноваций, освоение новых технологий [Knapp, 2010].

Несмотря на осознание ценности исследования проектов разработки программного обеспечения и организационных изменений совместно, в современных научных публикациях и литературе практической направленности наблюдается недостаток подобных интегрированных исследований. Проблемы

ИТ-отрасли рассматриваются в отрыве от проблем развития бизнес-процессов и организационных изменений [Пащенко, 2013]. Это во многом закономерно, так как разработка программного обеспечения и осуществление организационных изменений требуют у команды проекта наличия совершенно различных компетенций [Nesheim, Hunskaar, 2015]. Исключение составляют публикации об управлении ИТ-услугами (IT service management, ITSM) на основе библиотеки инфраструктуры ITIL [Behr and others, 2016] и сервисно-ориентированном управлении технологиями в организациях [Demirkan, Goul, 2009]. Однако ITSM и сервисно-ориентированное управление технологиями имеют лишь опосредованное отношение к управлению проектами, поэтому могут использоваться только как справочная информация о лучших практиках в смежной области. Например, наибольшую сложность при постановке цели ИТ-проекта составляет переход от параметров реализуемого при поддержке ИТ-проекта организационного изменения к конкретным требованиям разрабатываемого продукта. Этот переход существенно упрощается при использовании сервисного подхода [Аксенов, Альтшулер, 2009], поскольку метрики ИТ-сервисов могут быть непосредственно связаны с параметрами бизнес-процессов потребителя ИТ-услуги. Особым случаем ИТ-проектов являются проекты перехода на аутсорсинг бизнес-процессов при помощи облачных технологий. Решения, построенные на облачных технологиях, также реализуют сервисный подход, поскольку параметры предоставления услуги, основанной на облачных технологиях всегда точно определены [Wang and others, 2016].

В некоторых случаях организационный ИТ-проект является частью программы, например, программы трансформации бизнеса. Цели ИТ-проекта определяются посредством использования метрик бизнес-процессов, на улучшение которых направлен проект. Для постановки целей ИТ-проекта необходимо, таким образом, понимать, каким образом определяются цели самого организационного изменения. Они, в свою очередь, следуют из бизнес-кейса,

который может быть разработан в рамках программы трансформации бизнеса [McKeown, Philip, 2003; Uhl, Gollenia, 2012].

Если организационное изменение осуществляется в рамках программы, то продукт проекта должен поддерживать реализацию ее целей. При этом, сама программа предпринимается для того, чтобы преодолеть некоторый разрыв в показателях бизнеса по сравнению с требуемым для занятия компанией определенного положения на рынке, например, стать лидером или будучи последователем, достигнуть определенных показателей эффективности бизнеса [Serra, Kunc, 2015].

На следующем рисунке (Рисунок 2) представлена блок-схема реализации выгод (бенефитов) программы. Настоящая диссертация посвящена управлению изменениями в ИТ-проектам, фокус исследования находится, поэтому на проектном управлении, но проектное управление рассматривается совместно с организационным изменением. Блоки, исследуемые в данной работе, таким образом, выделены на рисунке цветом. Хотя настоящая работа не ставит целью разработку модели, описывающей трансформационную программу в полном объеме, ограничиваясь лишь рассмотрением входящих в программу проектов организационных изменений, связанных с разработкой программного обеспечения, выводы, полученные в данной работе, могут быть в дальнейшем использованы при построении моделей трансформационных программ, что в настоящее время является актуальной темой исследований [Солодская, 2015].

Стратегические цели

•-------------1 Г------------1

I II I

I Промежуточные _j Продукты других i

I бенефиты | , проектов

| il I

| il I

Рисунок 2. Схема реализации выгод программы [Serra, Kunc, 2015].

Далее приводится декомпозиция целей программы, соответствующая декомпозиции реализации выгод (Рисунок 3). Планирование поставки продукта проекта ведется в соответствии с этой схемой «сверху вниз», в направлении, обратном направлению потока создания бенефитов. Целевые показатели для отдельных организационных изменений и измеримые цели проектов разработки программного обеспечения являются следствием плана реализации выгод (бенефитов) программы [Turkulainen and others, 2015]. Следует, однако отметить, что бенефиты не всегда являются измеримыми сами по себе, что несколько осложняет постановку целей проектов и вынуждает вводить искусственные метрики для их последующей экспертной оценки заинтересованными сторонами [Uhl, Gollenia, 2012].

Стратегическое планирование

Планирование поставки бенефитов

Планирование бизнес-изменений

Планирование поставки продуктов проектов

Рисунок 3. Схема декомпозиции целей программы.

В альтернативном случае организация может выполнять проект по повышению эффективности бизнес-процессов для того, чтобы иметь возможность предоставлять потребителю услугу, соответствующую текущим требованиям рынка или для того, чтобы получить за счет этого конкурентное преимущество. В этом случае измеримой целью ИТ-проекта является достижение одного или нескольких целевых значений соответствующих показателей бизнес-процесса (его длительности, стоимости, а также показателей качества).

1.2. Управление изменениями в организационных ИТ-проектах

В диссертации рассматриваются изменения двух видов: организационные изменения, для осуществления которых предпринимаются исследуемые в работе ИТ-проекты, а также изменения в содержании этих проектов, рассматриваемые как инструмент управления процессом создания ценности. Контекст рассмотрения однозначно определяет и вид исследуемых изменений. Организационные изменения рассматриваются в контексте определения бизнес-целей проекта и мониторинга метрик ценности, а изменения в содержании проекта - в контексте планирования задач проекта и технических свойств ИТ-продукта. При этом в разработанном в диссертации подходе изменения в

содержании проекта зависят от данных мониторинга создаваемой ценности и, таким образом, сильно связаны с видением и ходом выполнения организационного изменения, выполняемого на базе выполняемого ИТ-проекта.

В настоящем исследовании не ставится задача развития моделей организационных изменений. Вместе с тем обзор существующих моделей изменений помогает осознать и сформулировать место разработанных в диссертации моделей и методов в методологии управления организационными изменениями на основе проектов. Из использующихся в настоящее время моделей организационных выделим несколько наиболее цитируемых.

Модель Курта Левина [Lewin, 2008] описывает основные этапы изменения: размораживание системы, включающее подэтапы признания проблемы, диагностики проблемы и выбора решения, выполнение изменения, состоящее во внедрении решения и замораживание системы, включающее подэтапы фиксации изменений и обучения. Методы, рассматриваемые в настоящей диссертации, относятся ко всем этапам организационного изменения модели Левина. При этом, поскольку они основываются на мониторинге реализации ценности и на использовании инкрементного жизненного цикла ИТ-проекта [PMI, 2013b], то подэтапы диагностики проблемы, выбора решения и обучения частично отнесены к этапу выполнения изменения.

Модель Коттера [Коттер, 2011] описывает основные ошибки, совершаемые менеджментом при выполнении организационных изменений, а также формулирует восемь шагов, которые необходимо выполнить для того, чтобы успешно осуществить изменение: создание ощущения срочности перемен, создание команды реформаторов, постановка целей и разработка стратегии перемен, пропаганда видения будущего, делегирование полномочий, получение быстрых первых результатов, закрепление достигнутых успехов, укоренение изменений в корпоративной культуре. Коттер уделяет большое внимание созданию видения организационного изменения и его пропаганде, а также получению быстрых результатов и их развитию на последующих этапах проекта организационного изменения. Методы, разработанные в настоящей диссертации,

соответствуют данному подходу, поскольку позволяют непрерывно уточнять видение выполняемого в рамках проекта организационного изменения на основе мониторинга создания ценности и анализа полученных на начальных этапах результатов.

Модель Бекхарда и Харриса [Beckhard, Harris, 1987] служит для оценки возможности осуществления изменений в организации. Модель основывается на сравнении произведения факторов сопротивления изменениям с численным выражением факторов преодоления сопротивления. К факторам преодоления Бекхард и Харрис относят неудовлетворенность текущей ситуацией, оценку видения выгод от изменения и удовлетворенность результатами выполнения первых шагов. Подход к управлению созданием ценности, разработанный в настоящей диссертации, оказывает влияние на оценку видения и получение ранних результатов от первых шагов (что оказывает влияние на удовлетворенность заинтересованных сторон), благодаря чему повышается потенциал преодоления сопротивления изменениям в организации и, таким образом, вероятность успеха самих изменений.

Управление изменениями содержания является одной из ключевых областей знания в управлении организационными ИТ-проектами в силу уже упомянутой выше невозможности согласования полной спецификации требований к продукту на ранних этапах выполнения проекта, в связи с которой возникает необходимость внесения изменений в требования к продукту и в содержание проекта по данным мониторинга внедрения организационно-технического решения. Как отмечают Ципес и Кузьмищев, «цели проектов организационных изменений, как правило, не являются четко определенными и могут изменяться. С другой стороны, методы реализации проекта часто либо изначально не определены, либо нуждаются в постоянном уточнении по ходу выполнения работ» [Ципес, Кузьмищев, 2014].

В настоящее время управление многие стандарты управления проектами затрагивают вопрос управления изменениями. Так стандарты международной ассоциации управления проектами IPMA выделяют управление изменениями в

качестве одной из технических компетенций менеджера проекта [Андреев и др., 2010; Hermarij, 2013]. IPMA дает общие рекомендации по организации процесса управления изменениями в проектах, которое включает в себя стадии концепции (инициации) управления изменениями в проекте, прогнозирование и планирование изменений, организации и контроля изменений в проекте, анализа и регулирования изменений, закрытия управления изменениями в проекте.

Стандарт PMBoK [PMI, 2013a] выделяет относящийся к группе процессов мониторинга и упраелния процесс «Интегрированный контроль изменений», основная выгода которого состоит в том, что он позволяет организовать рассмотрение запросов на изменения, их документирование и внесение изменений в проект централизованным способом, благодаря чему снижаются риски, обусловленные изменениями, которые вносятся в содержание проекта без рассмотрения.

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Зуйков Кирилл Александрович, 2018 год

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аксенов Е.Г. Аутсорсинг: 10 заповедей и 21 инструмент [Текст] / Е.Г. Аксенов, И.Г. Альтшулер - СПб: Питер, 2009. - 464 с.

2. Андреев А.А. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов [Текст] / А.А. Андреев [и др.] - М.: ЗАО «Проектная практика», 2010. - Вып. 3. -256 с.

3. Антипов Д.Н. Достижение качества продукта в 1Т-проектах: общие принципы и практические рекомендации [Текст] / Д.Н. Антипов // Управление проектами и программами. - 2014. - № 04(40). - С. 316-330.

4. Батоврин В.К. Современная системная инженерия и ее роль в управлении проектами (Часть 1) [Текст] / В.К. Батоврин // Управление проектами и программами. - 2015а. - № 03(43). - С. 166-178.

5. Батоврин В.К. Современная системная инженерия и ее роль в управлении проектами (Часть 2) [Текст] / В.К. Батоврин // Управление проектами и программами. - 2015Ь. - № 04(44). - С. 250-263.

6. Беркун С. Искусство управления 1Т-проектами [Текст] / С. Беркун, пер. с англ. - СПб: Питер, 2007. - 400 с.

7. Бушуев С.Д. Методологии управления проектами на моделях класса «движущие силы - сопротивление» [Текст] / С.Д. Бушуев, Ярошенко Р.Ф. // Управлшня розвитком складних систем. - 2010. - № 2. - С. 11-14.

8. Вигерс К. Разработка требований к программному обеспечению [Текст] / К. Вигерс, Д. Битти, пер. с англ. - М: Издательство «Русская редакция»; СПб: БХВ-Петербург. - 2014. - 736 с.

9. Гиматов М. Природа и сущность реинжиниринга. О необходимости проведения реинжиниринговых реформ [Текст] / М. Гиматов // Менеджмент сегодня. - 2003. - № 3. - С. 52-58.

10.Гордеев М.Ю. Оптимизация бизнес-процессов [Текст] / М.Ю. Гордеев, А.Б. Борисов, Н.С. Коршак // Управление человеческим потенциалом. -2015. - № 4(04). - С. 4-15.

11.ГОСТ ИСО 21500-2014. Руководство по проектному менеджменту. М.: Стандартинформ, 2015. - 45 с.

12. Дагаев А.А. Некоторые особенности управления проектами в сфере малого инновационного бизнеса [Текст] / А.А. Дагаев, М.А. Лутфуллин // Научные исследования и разработки. Российский журнал управления проектами. -2015. - Т. 4. - № 3. - С. 19-27.

13. Дварака Й. Несоответствие ожиданий от проекта со стороны компании и со стороны офиса управления проектами: решение проблемы [Текст] / Й. Дварака, пер. с англ. // Управление проектами и программами. - 2015. -№ 02(42). - С. 132-137.

14. Дубовицкая Л.В. Внутрикорпоративный проект автоматизации управления поручениями: управление организационными изменениями в действии [Текст] / Л.В. Дубовицкая // Управление проектами и программами. - 2016. - № 01(45). - С. 64-67.

15. Дульзон А.А. Успешность управления проектами: проблемы, оценка, возможности [Текст] / А.А. Дульзон // Управление проектами и программами. - 2014. - № 04(40). - С. 292-300.

16.Ермакова И.А. Реинжиниринг бизнес-процессов малого интернет-бизнеса как инструмент обеспечения его развития [Текст] / И.А. Ермакова // Интернет-маркетинг. - 2014. - № 06(84). - С. 354-360.

17.Жукова Т.Н. Значение имиджа проекта в управлении взаимоотношениями со стейкхолдерами и особенности его формирования [Текст] / Т.Н. Жукова // Реклама. Теория и практика.- 2014. - № 05(65) - С. 258-267.

18. Зельда Д. Технический руководитель проекта: преимущества и недостатки [Текст] / Д. Зельда, пер. с англ. // Управление проектами и программами. -2015. - № 1(41) - С. 56-62.

19. Зуйков К.А. Устойчивость проекта. Подход, основанный на системной динамике [Текст] / К.А. Зуйков // Управление проектами и программами. -2012. - № 3(31). - С. 178-187.

20. Зуйков К.А. Методы моделирования динамики систем управления проектами [Текст] / К.А. Зуйков // Научные исследования и разработки. Российский журнал управления проектами. - 2013. - № 4. - С. 25-36.

21. Зуйков К.А. Моделирование динамики трансформационной программы [Текст] / К.А. Зуйков // Управление проектами и программами. - 2015а. -№ 1. - С. 6-14.

22. Зуйков К.А. О допущениях при построении динамической модели трансформационной программы [Текст] / К.А. Зуйков // Молодежь и управление проектами в России: новые горизонты проектного менеджмента: Сборник трудов научно-практической конференции / М.: ИНФРА-М, - 2015Ь. - С. 89-99.

23. Зуйков К.А. Обеспечение устойчивости системы управления ИТ-проектами [Текст] / К.А. Зуйков // Научные исследования и разработки. Российский журнал управления проектами. - 2016. - № 1. - С. 24-47.

24. Зуйков К.А. Управление созданием бизнес-ценности в организационных ИТ-проектах [Текст] / К.А. Зуйков // Научные исследования и разработки. Российский журнал управления проектами. - 2017. - Т. 6. - № 2. - С. 13-23.

25.Илишкин В.У. Планирование малых проектов НИОКР в 1Т-сфере применение гибких методологий [Текст] / В.У. Илишкин, А.Ю. Яковлева // Управление проектами и программами. - 2016. - № 01(45). - С. 6-19.

26.Корсаков В.С. Автоматизация производственных процессов [Текст] / В.С. Корсаков - М.: Высшая школа, 1978. - 295 с.

27.Коттер Д. Впереди перемен [Текст] / Д. Коттер, пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес. - 2011. - 238 с.

28.Кубявка Л.Б. Управление информационными (несиловыми) воздействиями на проекты и программы [Текст] / Л.Б. Кубявка, Ю.Н. Тесля // Научные

исследования и разработки. Российский журнал управления проектами. -2014. - Т. 3. - № 4. - С. 25-32.

29.Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи [Текст] / Л. Лич, пер. с англ. - М.: Альпина Паблишерз, 2010. - 354 с.

30.Лукьянова Т.В. Инновационная восприимчивость персонала организации [Текст] / Т.В. Лукьянова, Т.А. Алексеева // Управление корпоративной культурой. - 2011 - № 01(09) - С. 72-78.

31.Макконнелл С. Совершенный код. Мастер-класс [Текст] / С. Макконнелл, пер. с англ. - М.: Русская редакция, 2010 - 896 с.

32.Месарович М. Теория иерархических многоуровневых систем [Текст] / М. Месарович, Д. Мако, И. Такахара - М.: Мир, 1973 - 344 с.

33.Миславская Е.С. Особенности управления IT-проектами в России [Текст] / Е.С. Миславская // Управленческий учет и финансы. - 2010. - № 4(24). -С. 322-326.

34.Пащенко Д.С. О факторах, тормозящих развитие российских IT-компаний в фазе зрелости [Текст] / Д.С. Пащенко // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2013. - № 3 - С. 123-128.

35.Половинко В.В. Особенности и проблемы управления ИТ-проектами для государственного сектора России [Текст] / В.В. Половинко // Научные исследования и разработки. Российский журнал управления проектами. -2013. - № 1(2). - С. 43-53.

36.Попсулин С. «1С» и SAP укрепили позиции на рынке ERP-систем в России [Электронный ресурс] // URL: http://www.cnews.ru/news/top/2016-06-24_sap_i_1s_ukrepili_pozitsii_na_rynke_korporativnogo (дата обращения 19.04.2017).

37. Сазерленд Д. Scrum. Революционный метод управления проектами [Текст] / Д. Сазерленд, пер. с англ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. - 288 с.

38. Солодская О.А. Управление программой компании розничного ритейлера на основе системной динамики [Текст] / О.А. Солодская // Научные

исследования и разработки. Российский журнал управления проектами. -2015. - Т. 4. - № 2. - С. 42-53.

39. Сорокин А.С. Объективная оценка эффективности проектного управления в организации: взгляд изнутри [Текст] / А.С. Сорокин // Менеджмент сегодня. - 2014. - № 03(81). - С. 150-157.

40. Тушавин В.А. Производственная система как интегрированная система менеджмента качества: роль информационных технологий [Текст] / В.А. Тушавин // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. - 2014а. - № 12. - С. 54-59.

41. Тушавин В.А. Научные основы автоматизированных комплексных систем управления качеством услуг в сфере информационных технологий [Текст] /

B.А. Тушавин // Интернет - журнал «Науковедение». - 2014Ь. - № 6(25). -

C. 1-14.

42. Тушавин В.А. Использование рандомизированных показателей для качественной оценки осуществимости ИТ-проектов [Текст] / В.А. Тушавин // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент». - 2014с. - № 3. - С. 566-575.

43.Ципес Г.Л. Проекты и управление проектами в современной компании [Текст] / Г.Л. Ципес, А.С. Товб - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. - 480 с.

44.Ципес Г.Л. Проекты организационных изменений в крупных компаниях: методы оценки и принятия решений [Текст] / Г.Л. Ципес, А.В. Кузьмищев // Управление проектами и программами. - 2014. - № 3. - С. 6-14.

45.Черникова Е.С. Мотивация сотрудников в проектной сфере [Текст] / Е.С. Черникова // Управление человеческим потенциалом. - 2014. -№ 03(39). - С. 236-245.

46.Шаумян Г.А. Комплексная автоматизация производственных процессов [Текст] / Г.А. Шаумян - М.: Машиностроение, 1973. - 640 с.

47.Юрьева Т.В. Проектное управление и финансирование [Текст] / Т.В. Юрьева // Вопросы экономики и права. - 2017. - № 6. - С. 38-41.

48.Юрьева Т.В. Проекты развития в системе стратегического управления [Текст] / Т.В. Юрьева, В.В. Переверзева // Экономическая Теория, Анализ, Практика. - 2017. - № 4. - С. 42-52.

49.Abdel-Hamid T.K. The dynamics of software development project management: an integrative system dynamics perspective. [Doctor of philosophy thesis] / Massachusetts Institute of Technology. - 1984. - 508 p.

50.Abdel-Hamid T.K. On the Portability of Quantitative Software Estimation Models [Text] / T.K. Abdel-Hamid, S.E. Madnick // North-Holland Information & Management. - 1987. - N 13. - P. 1-10.

51.Abdel-Hamid T.K. Lessons learned from modeling the dynamics of software development [Text] / T.K. Abdel-Hamid, S.E. Madnick // Communications of the ACM. - 1989. - Vol. 32. - N 12. - P. 1426-1438.

52. Abdel-Hamid T.K. A Multiproject Perspective of Single-Project Dynamics [Text] / T.K. Abdel-Hamid // Journal of systems and software. - 1993. - N 22. - P. 151165.

53.Badewi A. The impact of organizational project benefits management governance on ERP project success: Neo-institutional theory perspective [Text] / A. Badewi, E. Shehab // International Journal of Project Management. - 2016. - Vol. 34. -N 3. - P. 412-428.

54.Barnett W.P. Modelling internal organizational change [Text] / W.P. Barnett, G.R. Carrol // Annual Review of Sociology. - 1995. - N 21. - P. 217-236.

55.Beckhard R. Organizational transitions: Managing complex change [Text] / R. Beckhard, R. Harris - Addison-Wesley Publishing, 1987. - 117 p.

56.Behr K. ITIL Practitioner Guidance [Text] / K. Behr [and others] - The Stationery Office. - 2016. - 176 p.

57.Boehm B. Software engineering economics [Text] / B. Boehm - Prentice Hall, 1981. - 767 p.

58.Boehm B. Balancing agility and discipline: A guide for the perplexed [Text] / B. Boehm [and others] - Addison-Wesley/Pearson Education, 2003. - 304 p.

59. Breese R. Benefits management: Lost or found in translation [Text] / R. Breese [and others] // International Journal of Project Management. - 2015. - Vol. 33. -N 7. - P. 1438-1451.

60. Brehm L. The divided software life cycle of ERP packages [Text] / L. Brehm, M.L. Markus // Proceedings of 1st Global Information Technology Management (GITM) World Conference. - 2000. - P. 43-46.

61.Briand L.C. A unified framework for coupling measurement in object-oriented systems [Text] / L.C. Briand, J.W. Daly, J.K. Wust // IEEE Transactions on software Engineering. - 1999. - Vol. 25. - N 1. - P. 91-121.

62. Cioffi D.F. Completing projects according to plans: an earned-value improvement index [Text] / D.F. Cioffi // Journal of the Operational Research Society. - 2006. -Vol. 57. - N 3. - P. 290-295.

63. Coombs C.R. When planned IS/IT project benefits are not realized: a study of inhibitors and facilitators to benefits realization [Text] / C.R. Coombs // International Journal of Project Management. - 2015. - Vol. 33. - N 2. - P. 363379.

64. Croteau A. An information technology trilogy: business strategy, technological deployment and organizational performance [Text] / A. Croteau, F. Bergeron // The journal of strategic information systems. - 2001. - Vol. 10. - N 2. - P. 7799.

65.Davis K. A method to measure success dimensions relating to individual stakeholder groups [Text] / K. Davis // International Journal of Project Management. - 2016. - Vol. 34. - N 3. - P. 480-493.

66.De Marco A. Cost and schedule monitoring of industrial building projects: case study [Text] / A. De Marco, D. Briccarello, C. Rafele // Journal of Construction Engineering and Management. - 2009. - Vol. 135. - N 9. - P. 853-862.

67.Demirkan H. Service oriented technology management to improve organizational agility [Text] / H. Demirkan, M. Goul // International Journal of Innovation and Technology Management. - 2009. - Vol. 6. - N 1. - P. 1-16.

68.Dunn R. Software defect removal [Text] / R. Dunn - New York: McGraw-Hill, Inc, 1985 - 368 p.

69.Eisenhardt K.M. Accelerating adaptive processes: Product innovation in the global computer industry [Text] / K.M. Eisenhardt, B.N. Tabrizi // Administrative science quarterly. - 1995. - N 40. - P. 84-110.

70.Fagan M.E. Design and code inspections to reduce errors in program development [Text] / M.E. Fagan // Pioneers and Their Contributions to Software Engineering / Springer, 2001. - P. 303-336.

71. Ford D.N. Overcoming the 90% Syndrome: Iteration Management in Concurrent Development Projects [Text] / D.N. Ford, J.D. Sterman // Concurrent Engineering. - 2003. - Vol. 11. - N 3. - P. 177-186.

72. Gregor S. The transformational dimension in the realization of business value from information technology [Text] / S. Gregor [and others] // The Journal of Strategic Information Systems. - 2006. - Vol. 15. - N 3. - P. 249-270.

73.Haji-Kazemi S. Barriers against effective responses to early warning signs in projects [Text] / S. Haji-Kazemi, B. Andersen, O.J. Klakegg // International Journal of Project Management. - 2015. - Vol. 33. - N 5. - P. 1068-1083.

74.Hannan M.T. Structural inertia, organizational change [Text] / M.T. Hannan, J. Freeman // American Sociological Review. - 1984. - Vol. 49. - N 2. - P. 149164.

75.Hermarij J. Better Practices of Project Management based on IPMA competences. - 3rd reviewed edition [Text] / J. Hermarij - Zaltbommel, The Netherlands: Van Haren Publishing, 2013. - Issue 3. - 660 p.

76.Herroelen W. Robust and reactive project scheduling: a review and classification of procedures [Text] / W. Herroelen, R. Leus // International Journal of Production Research. - 2004a. - Vol. 42. - N 8. - P. 1599-1620.

77.Herroelen W. The construction of stable project baseline schedules [Text] / W. Herroelen, R. Leus // European Journal of Operational Research. - 2004b. -Vol. 156. - N 3. - P. 550-565.

78.Herroelen W. Project scheduling under uncertainty: Survey and research potentials [Text] / W. Herroelen, R. Leus // European Journal of Operational Research. - 2005. - Vol. 165. - N 2. - P. 289-306.

79.Hersch M. Benefit-based earned value management system [Text] / M. Hersch -Patent USA US 20120253876 A1; The original patentee Accenture Global Services Limited; Application number US 13/434,417 - Date of publication 4 Oct. 2012.

80. Hornstein H.A. The integration of project management and organizational change management is now a necessity [Text] / H.A. Hornstein // International Journal of Project Management. - 2015. - Vol. 33. - N 2. - P. 291-298.

81.Humphrey W.S. Software process improvement at Hughes Aircraft [Text] / W.S. Humphrey, T.R. Snyder, R.R. Willis // IEEE Software. - 1991. - Vol. 8. -N 4. - P. 11-23.

82. Jahangirian M. Simulation in manufacturing and business: A review [Text] / M. Jahangirian [and others] // European Journal of Operational Research. - 2010. - Vol. 203. - N 1. - P. 1-13.

83. Jeffries R. Guest Editors' Introduction: TDD-The Art of Fearless Programming [Text] / R. Jeffries, G. Melnik // Software, IEEE. - 2007. - Vol. 24. - N 3. -P. 24-30.

84. Jessen S.A. Can project dynamics be modeled? [Text] / S.A. Jessen // International Conference of System Dynamic Society Proceedings. - 1988. -P. 171-187.

85. Johansson R. Case study methodology [Text] / R. Johansson // Proceedings of the International Conference "Methodologies in Housing Research", Stockholm. -2003. - P. 22-24.

86.Kerimoglu O. Organizational adoption of information technologies: Case of enterprise resource planning systems [Text] / O. Kerimoglu, N. Basoglu, T. Daim // The Journal of High Technology Management Research. - 2008. - Vol. 19. -N 1. - P. 21-35.

87.Kettunen P. Combining agile software projects and large-scale organizational agility [Text] / P. Kettunen, M. Laanti // Software Process: Improvement and Practice. - 2008. - Vol. 13. - N 2. - P. 183-193.

88.Kitchenham B. Misleading metrics and unsound analyses [Text] / B. Kitchenham,

D.R. Jeffery, C. Connaughton // Software, IEEE. - 2007. - Vol. 24. - N 2. -P. 73-78.

89.Knapp D. ITSM Process Design Guide [Text] / D. Knapp - Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing Inc, 2010. - 255 p.

90.Kunz J.C. The virtual design team [Text] / J.C. Kunz [and others] // Communications of the ACM. - 1998. - Vol. 41. - N 11. - P. 84-91.

91.Kuprenas J.A. Controlling design-phase scope creep [Text] / J.A. Kuprenas,

E.B. Nasr // AACE International Transactions Conference Proceedings. - 2003. -P CSC.01.1- CSC.01.5.

92.Larsen T.J. A multilevel explanation of end-user computing satisfaction with an enterprise resource planning system within an international manufacturing organization [Text] / T.J. Larsen // Computers in Industry. - 2009. - Vol. 60. -N 9. - P. 657-668.

93.Lee C.S. Modeling the business value of information technology [Text] / C.S. Lee // Information & Management. - 2001. - N 39. - P. 191-210.

94. Lee S. Reliability and stability buffering approach: Focusing on the issues of errors and changes in concurrent design and construction projects [Text] / S. Lee,

F. Peña-Mora, M. Park // Journal of construction engineering and management. -2006. - Vol. 132. - N 5. - P. 452-464.

95.Leffingwell D. Calculating the Return on Investment from More Effective Requirements Management [Text] / D. Leffingwell // American Programmer. -1997. - Vol. 10. - N 4. - P. 13-16.

96. Leus R. Stability and resource allocation in project planning [Text] / R. Leus, W. Herroelen // IIE Transactions. - 2004. - Vol. 36. - N 7. - P. 667-682.

97. Lewin K. Quasi-stationary social equilibria and the problem of permanent change [Text] / K. Lewin // Organization change : a comprehensive reader / Jossey-Bass, 2008 - P. 73-77.

98.Love P.E.D. Determining the causal structure of rework influences in construction [Text] / P.E.D. Love, P. Mandal, H. Li // Construction Management and Economics. - 1999. - N 17. - P. 505-517.

99.Lu Y. What affects information systems development team performance? An exploratory study from the perspective of combined socio-technical theory and coordination theory [Text] / Y. Lu [and others] // Computers in Human Behavior. - 2011. - Vol. 27. - N 2. - P. 811-822.

100.Lyneis J.M. Strategic management of complex projects: a case study using system dynamics [Text] / J.M. Lyneis, K.G. Cooper, S.A. Els // System Dynamics Review. - 2001. - Vol. 17. - N 3. - P. 237-260.

101.MacDonald B. Long-Term Business Modelling Using System Dynamics [Text] / B. MacDonald, J.M.M. Potter, K.O. Jensen // BT Technology Journal. - 2003. -Vol. 21. - N 2. - P. 158-169.

102.Mahnic V. A case study on agile estimating and planning using scrum [Text] / V. Mahnic // Elektronika ir Elektrotechnika. - 2011. - Vol. 111. - N 5. - P. 123128.

103.Mathiassen L. Managing change in software process improvement [Text] / L. Mathiassen, O.K. Ngwenyama, I. Aaen // Software, IEEE. - 2005. - Vol. 22. -N 6. - P. 84-91.

104.McKeown I. Business transformation, information technology and competitive strategies: learning to fly [Text] / I. McKeown, G. Philip // International Journal of Information Management. - 2003. - Vol. 23. - N 1. - P. 3-24.

105.Meyer M.W. The performance paradox [Text] / M.W. Meyer, V. Gupta // Research in organizational behavior. - 1994. - N 16. - P. 309-369.

106.Nesheim T. When employees and external consultants work together on projects: Challenges of knowledge sharing [Text] / T. Nesheim, H.M. Hunskaar //

International Journal of Project Management. - 2015. - Vol. 33. - N 7. -P. 1417-1424.

107.Nikula U. Empirical validation of the Classic Change Curve on a software technology change project [Text] / U. Nikula [and others] // Information and Software Technology. - 2010. - Vol. 52. - N 6. - P. 680-696. 108.OGC. Managing Successful Projects with PRINCE2 [Text] / The Stationery

Office. - 2009. - 342 p. 109.Ohara S. A Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) [Text] / S. Ohara - Project Management Association of Japan.

- 2005. - 93 p.

110.Olugbode M. The role of information technology in achieving the organisation's strategic development goals: A case study [Text] / M. Olugbode, R. Richards, T. Biss // Information Systems. - 2007. - Vol. 32. - N 5. - P. 641-648. 111.Ortiz de Orue D.A. Robust project network design [Text] / D.A. Ortiz de Orue [and others] // Project Management Journal. - 2009. - Vol. 40. - N 2. - P. 81-93. 112.O'Toole J. Change resisted. Thirty-three hypotheses why [Text] / J. O'Toole // Organization Change: A Comprehensive Reader. / Jossey-Bass, 1995. - P. 380392.

113.Pellegrinelli S. Programme management: organising project-based change [Text] / S. Pellegrinelli // International Journal of Project Management. - 1997. -Vol. 15. - N 3. - P. 141-149.

114.Peters R.J. Quantifying the yield of risk-bearing IT-portfolios [Text] / R.J. Peters, C. Verhoef // Science of Computer Programming. - 2008. - Vol. 71.

- N 1. - P. 17-56.

115.PMI. Practice standard for earned value management [Text] / Project Management Institute, Inc., 2011. - Issue. 2. - 153 p.

116.PMI. Руководство к своду знаний по управлению проектами (руководство PMBoK) [Text] / Пер. с англ. - Project Management Institute, Inc. [Институт управления проектами], 2013a. - Вып. 5. - 586 с.

117.PMI. Software Extension to the PMBOK Guide, Fifth Edition [Text] / Project Management Institute, Inc., 2013b. - Issue. 5. - 268 p.

118.Portougal V. Business processes: operational solutions for SAP implementation [Text] / V. Portougal, D. Sundaram - Hershey, PA: IRM Press, 2006. - 329 p.

119.Radhakrishnan A. A process-oriented perspective on differential business value creation by information technology: An empirical investigation [Text] / A. Radhakrishnan, X. Zu, V. Grover // Omega. The International Journal of Management Science. - 2008. - Vol. 36. - N 6. - P. 1105-1125.

120.Rahmesh S.P. Scope Creep, scrap & Churn are NOT SINS in Requirements Engineering [Text] / S.P. Rahmesh, B. Madhavan // Drishtikon: A Management Journal. - 2012. - Vol. 3. - N 1. - P. 174-190.

121. Ramirez R. Information technology infrastructure, organizational process redesign, and business value: An empirical analysis [Text] / R. Ramirez, N. Melville, E. Lawler // Decision Support Systems. - 2010. - Vol. 49. - N 4. -P. 417-429.

122.Rivard S. Resource-based view and competitive strategy: An integrated model of the contribution of information technology to firm performance [Text] / S. Rivard, L. Raymond, D. Verreault // The Journal of Strategic Information Systems. - 2006. - Vol. 15. - N 1. - P. 29-50.

123.Rodrigues A. The role of system dynamics in project management [Text] / A. Rodrigues, J. Bowers // International Journal of Project Management. - 1996. - Vol. 14. - N 4. - P. 213-220.

124.Rodrigues A.G. System Dynamics in Project Management: Assessing the Impacts of Client Behaviour on Project Performance [Text] / A.G. Rodrigues, T.M. Williams // The Journal of the Operational Research Society. - 1998. -Vol. 49. - N 1. - P. 2-15.

125. Sakka O. Relationship between the interactive use of control systems and the project performance: The moderating effect of uncertainty and equivocality [Text] / O. Sakka, H. Barki, L. Côté // International Journal of Project Management. - 2016. - Vol. 34. - N 3. - P. 508-522.

126. Satpathy T. A Guide to the Scrum body of knowledge (SBOK Guide) [Text] / T. Satpathy [and others] - Phoenix, AZ: VMEdu Inc, 2013. - 322 p.

127. Serra C.E.M. Benefits Realisation Management and its influence on project success and on the execution of business strategies [Text] / C.E.M. Serra, M. Kunc // International Journal of Project Management. - 2015. - Vol. 33. -N 1. - P. 53-66.

128. Serrador P. Does Agile work? — A quantitative analysis of agile project success [Text] / P. Serrador, J.K. Pinto // International Journal of Project Management. -2015. - Vol. 33. - N 5. - P. 1040-1051.

129. Shull F. What we have learned about fighting defects [Text] / F. Shull [and others] // 8th IEEE International Software Metrics Symposium Proceedings. - Ottawa, Canada - 2002. - P. 249-258.

130. Spundak M. Mixed Agile/Traditional Project Management Methodology -Reality or Illusion? [Text] / M. Spundak // Procedia - Social and Behavioral Sciences. - 2014. - N 119. - P. 939-948.

131. Sudhaman P. Efficiency analysis of ERP projects—software quality perspective [Text] / P. Sudhaman, C. Thangavel // International Journal of Project Management. - 2015. - Vol. 33. - N 4. - P. 961-970.

132. Swartz S.M. Managerial perceptions of project stability [Text] / S.M. Swartz // Project Management Journal. - 2008. - Vol. 39. - N 4. - P. 17-32.

133.Tallon P.P. Competing perspectives on the link between strategic information technology alignment and organizational agility: insights from a mediation model [Text] / P.P. Tallon, A. Pinsonneault // MIS Quarterly. - 2011. - Vol. 35. - N 2. -P. 463-486.

134.Taylor H. Risk management and problem resolution strategies for IT projects: prescription and practice [Text] / H. Taylor // Project Management Quarterly. -2006. - Vol. 37. - N 5. - P. 49-63.

135.Terlizzi M.A. Barriers to the use of an IT Project Management Methodology in a large financial institution [Text] / M.A. Terlizzi, F. Meirelles, H. Moraes //

International Journal of Project Management. - 2016. - Vol. 34. - N 3. - P. 467479.

136.Thakurta R. Impact of Scope Creep on Software Project Quality [Text] / R. Thakurta // Vilakshan: The XIMB Journal of Management. - 2013. - Vol. 10. - N 1. - P. 37-46

137.Turkulainen V. Managing project-to-project and project-to-organization interfaces in programs: Organizational integration in a global operations expansion program [Text] / V. Turkulainen [and others] // International Journal of Project Management. - 2015. - Vol. 33. - N 4. - P. 816-827.

138.Uhl A. A Handbook of Business Transformation Management Methodology [Text] / A. Uhl, L. Gollenia - Ashgate Publishing Ltd, 2012. - 345 p.

139.Van de Vonder S. Proactive heuristic procedures for robust project scheduling: An experimental analysis [Text] / S. Van de Vonder, E. Demeulemeester, W. Herroelen // European Journal of Operational Research. - 2008. - Vol. 189. -N 3. - P. 723-733.

140.Van Rensburg A.C.J. An object-oriented architecture for business transformation [Text] / A.C.J. Van Rensburg // Computers & industrial engineering. - 1997. - Vol. 33. - N 1. - P. 167-170.

141. Vrhovec S.L.R. Diagnosing organizational risks in software projects: Stakeholder resistance [Text] / S.L.R. Vrhovec [and others] // International Journal of Project Management. - 2015. - Vol. 33. - N 6. - P. 1262-1273.

142.Wang C. When traditional information technology project managers encounter the cloud: Opportunities and dilemmas in the transition to cloud services [Text] / C. Wang [and others] // International Journal of Project Management. - 2016. -Vol. 34. - N 3. - P. 371-388.

143.Whyte J. Managing change in the delivery of complex projects: Configuration management, asset information and 'big data' [Text] / J. Whyte, A. Stasis, C. Lindkvist // International Journal of Project Management. - 2016. - Vol. 34. -N 2. - P. 339-351.

144.Williams T. The Effects of Design Changes and Delays on Project Costs [Text] / T. Williams [and others] // The Journal of the Operational Research Society. -1995. - Vol. 46. - N 7. - P. 809-818.

145.Willis R.R. Hughes Aircraft's Widespread Deployment of a Continuously Improving Software Process. Technical Report [Text] / R.R. Willis [and others] -Software Engineering Institute, 1998. - 87 p.

146. Zhao Y. Risk management on joint product development with power asymmetry between supplier and manufacturer [Text] / Y. Zhao, H. Cao // International Journal of Project Management. - 2015. - Vol. 33. - N 8. - P. 1812-1826.

147.Zhu X. An earned-value approach to assess and monitor software project uncertainty: a case study in software test execution [Text] / X. Zhu, B. Zhou // Information technology journal. - 2010. - N 9(6). - P. 1104-1114.

148.Zuykov K. Project communication system as an instrument to achieve schedule stability [Text] / K. Zuykov // Processes and project management. Gdansk: Gdansk University of Technology Publishers. - 2015. - P. 71-74.

149.Отраслевая специфика проектов ERP в России [Электронный ресурс] / URL:

http://www.tadviser.ra/index.php/Статья:Отраслевая_специфика_проектов_E RP_в_России (дата обращения 19.04.2017).

150.Системы управления предприятием (ERP) рынок России [Электронный ресурс] / URL:

http : //www.tadviser. ru/index.php/Статья : Системы_управления_предприятием _(рынок_России) (дата обращения 19.04.2017).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Анкета опроса о трудозатратах на изменения в

проектах

Приводятся вопросы анкеты, использовавшейся для выявления закономерностей, касающихся трудозатрат на изменения в проектах, а полученные ответы. Опрошено 24 сотрудника организации.

1. Укажите Вашу роль в проектах организации.

a. Член управляющего совета / Спонсор проекта - 3

b. Руководитель проекта - 5

c. Технический лидер - 5

d. Исполнитель / Разработчик - 11

В соответствии с ответами на вопрос 1 респонденты были объединены в две группы: «Руководители» (ответы а и Ь) и «Исполнители» (ответы с и d). Ответы на вопросы 3 и 10 были проанализированы отдельно в двух группах.

2. Как Вы оцениваете долю проектов, сроки которых превышают приемлемые для заказчика?

a.

b.

c.

^

12 10 8 6 4 2 0

Рисунок 16. Распределение полученных ответов на вопрос 2

Менее 25% 25 - 50% 50 - 75% Более 75%

3. Какие наиболее значимые проблемы Вы могли наблюдать в проектах, завершившихся со значительным превышением сроков? Выберите до трех ответов.

a. Ошибки в декомпозиции задач

b. Ошибки в определении сроков работ

c. Нечеткие требования

d. Изменения в требованиях / содержании работ

e. Отсутствие поддержки высшего руководства £ Недостаточное финансирование

g. Недостаточная компетентность исполнителей Ь Недостаточная вовлеченность команды ь Отсутствие у команды информации о целях проекта j. Наличие более приоритетных задач у исполнителей

о%

е

0%

Рисунок 17. Распределение ответов на вопрос 3 в группе «Руководители».

Рисунок 18. Распределение ответов на вопрос 3 в группе «Исполнители».

4. Как Вы оцениваете долю проектов, в которых объем изменений превышает 50% от первоначального объема проекта?

a. Менее 25%

b. 25 - 50%

c. 50 - 75%

d. Более 75%

Рисунок 19. Распределение полученных ответов на вопрос 4.

5. Выберете до двух утверждений, описывающих политику организации в области изменений в проектах.

a. При внесении изменений учитывается влияние связей в архитектуре продукта на трудозатраты

b. Для оценки трудозатрат на изменения привлекаются разработчики

c. Для оценки трудозатрат на изменения привлекаются пользователи программного продукта

d. При оценке трудозатрат на изменения учитываются не только затраты на разработку программного модуля, но и затраты на связанные изменения в бизнес-процессах

e. Существует допустимый объем изменений, который руководитель проекта может вносить без утверждения спонсором / управляющим советом проекта

Рисунок 20. Распределение полученных ответов на вопрос 5.

6. Оцените, какая доля изменений, вносимых на ранних стадиях проекта (до 1/4 общего срока проекта), выполняется с превышением трудозатрат более,

чем на 50%

a. Менее 25%

b. 25 - 50%

c. 50 - 75%

d. Более 75%

< 25% 25-50% 50-75% >75%

Рисунок 21. Распределение полученных ответов на вопрос 6.

7. Оцените, какая доля изменений, вносимых на поздних стадиях проекта (от 3/4 общего срока проекта), выполняется с превышением трудозатрат более, чем на 50%

a. Менее 25%

b. 25 - 50%

c. 50 - 75%

d. Более 75%

< 25% 25-50% 50-75% >75%

Рисунок 22. Распределение полученных ответов на вопрос 7.

8. Оцените, какая доля изменений (к общему объему трудозатрат на изменения) вносится на ранних стадиях проекта (до 1/4 общего срока проекта)

a. Менее 25%

b. 25 - 50%

c. 50 - 75%

d. Более 75%

< 25% 25-50% 50-75% >75%

Рисунок 23. Распределение полученных ответов на вопрос 8.

9. Оцените, какая доля изменений (к общему объему трудозатрат на изменения) вносится на поздних стадиях проекта (от 3/4 общего срока проекта)

a. Менее 25%

b. 25 - 50%

c. 50 - 75%

d. Более 75%

< 25% 25-50% 50-75% >75%

Рисунок 24. Распределение полученных ответов на вопрос 9.

10.Каковы наиболее частые причины внесения изменений в содержание проектов? Выберите до трех вариантов

a. Изменения во внешней среде проекта / организации

b. Лучшее понимание заказчиком требований

е. Ошибки в требованиях к программному продукту

d. Ненадлежащее исполнение требований к продукту

e. Реализация рисков

£ Сокращение объема из-за недостаточного финансирования g. Удаление избыточной функциональности Ь Жалобы пользователей программного продукта

Рисунок 25. Распределение полученных ответов на вопрос 10 в группе «Руководители».

а

0%

Рисунок 26. Распределение полученных ответов на вопрос 10 в группе «Исполнители».