Централизация и самостоятельность в управлении многоуровневыми системами тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Лесовой, Вадим Валерьевич

• Лесовой, Вадим Валерьевич
• кандидат экономических наук
• 2004

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Лесовой, Вадим Валерьевич

ВВЕДЕНИЕ. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МНОГОУРОВНЕВЫМИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ СИСТЕМАМИ.

1.1 Многоуровневые системы и их особенности.

1.2 Математические модели управления многоуровневыми системами.

1.3 Система мотивации в управлении многоуровневыми системами.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Централизация и самостоятельность в управлении многоуровневыми системами»

Реструктуризация Российской экономики, повлекла переход на новые механизмы хозяйствования и управления промышленными структурами. Переход на частную форму хозяйствования вызвал передел собственности. В 90-х годах организационные структуры крупных Российских компаний постоянно менялась, в их состав входили и выходили относительно мелкие компании и предприятия в зависимости от ситуации на рынке и эффекта, который приносила дочерняя компания Однако четкие механизмы, регулирующие взаимодействие дочерних предприятий и материнских компаний до начала первого десятилетия 21 века, не были выработаны практически ни в одной крупной компании

Развитие рыночных отношений в России, процессы приватизации и создания крупных предприятий предъявили новые требования к системе управления и построения организационных структур нефтяных компаний Организационно Российские нефтяные компании были созданы на основании Указов Президента РФ, этими указами была изначально определена структура нефтяных холдингов. Таким образом, российские нефтяные компании практически не проходили через стадию выключения и исключения из своей структуры предприятий, входящих в отрасль и необходимых для обеспечения эффективной деятельности компании. Включение тех или иных предприятий в состав компаний при их формировании зачастую происходило без должного обоснования, что впоследствии вынудило нефтяные холдинги заниматься поисками эффективных организационных структур и оптимизацией механизмов взаимодействия с дочерними предприятиями, при этом степень централизации управления в рамках российских компаний остается крайне высокой.

Организационно управление нефтяной и газовой промышленностью в СССР осуществлялось через систему группы министерств — Министерства геологии СССР, Министерства нефтяной промышленности, Министерства газовой промышленности, Министерства нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности СССР, а также Главного управления но транспорту, хранению и распределению нефти и нефтепродуктов при Совете Министров РСФСР и союзных республик. Основными низовыми звеньями в нефтяной и газовой промышленности, занимавшимися производственной деятельностью являлись геолого-поисковые конторы, нефтегазодобывающие управления, управления буровых работ, нефтеперерабатывающие заводы и т.д. ■ Наиболее существенным недостатком централизованной организационной структуры производственно-транспортной системы было наличие огромного административного аппарата вместо одного предприятия, которое заботилось бы в первую очередь о том, как повысить эффективность своей работы для увеличения прибыли. В тоже время разведка новых месторождений и переработка находились под контролем других министерств, имеющих свои собственные управленческие структуры. Координация их работы была затруднена, поскольку отдельные звенья между этими пирамидами управлялись с самого верхнего уровня, в то время как попытки налаживания сотрудничества между различными низшими уровнями всякий раз наталкивались на сопротивление. Даже внутри отдельного министерства в основном решения принимались на самом верху, а затем «спускались» вниз через всю структуру, что часто приводило к принятию неэффективных решений вследствие недостаточной или несвоевременной информированности высшего руководства о реальных потребностях низших звеньев. С другой стороны, масштабность проблемы также иллюстрируется огромным объемом капиталовложений, которые необходимы для модернизации мощностей производственных, транспортных и нефтеперерабатывающих предприятий. Объем инвестиций, необходимых для ремонта существующих скважин оценивается в 12 млрд. долларов США (для 32000 скважин), в то время как еще около 10 млрд. долларов США необходимо для повышения нефтеотдачи на уже разрабатываемых месторождениях. г

Результатом реформ 1988-1991 гг. стало то, что нефтедобывающие объединения получили значительные объемы полномочий от министерств, сохранив, при этом, прерогативы в управлении своими подразделениями. Это означает, что основанная целью для современных нефтяных компаний является сохранение контроля над своей территорией и ресурсами, используя свое положение в старой системе. Подобное положение, в конечном итоге, негативно сказывается на нефтяной промышленности в целом и свойственно другим отраслям.

В связи с вышеизложенным выбранное направление диссертационной работы является чрезвычайно актуальным.

Объектом исследования являются многоуровневые компании нефтяного и металлургического комплексов.

Предметом исследования являются процессы взаимодействия между структурными единицами в рамках российских вертикально-интегрированных компаний.

Целью диссертационной работы является разработка теоретико-методических положений по совершенствованию управления многоуровневыми компаниями на основе унификации применяемых механизмов интеграции и оптимизации организационной структуры, планирования деятельности компаний.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач: обобщить опыт зарубежной теории и практики управления многоуровневыми корпоративными системами; на основе обобщения подходов и методик, описанных в специальной литературе сформулировать подходы к формированию эффективных многоуровневых (вертикально-интегрированных) структур; исследовать особенности управления в крупнейших российских вертикально-интегрированых нефтяных компаниях с целью определения необходимой степени централизации в управлении ВИНК; обосновать критерии выбора эффективных организационных структур для многоуровневых компаний; предложить методики согласования интересов структурных единиц по горизонтали и вертикали в рамках вертикально-интегрированной нефтяной компании.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области моделирования механизмов управления народным хозяйством, управления нефтяным комплексом Российской Федерации, а также аналитические обзоры по исследуемой тематике в современной прессе, литературе и сети интернет. При подготовке диссертации были использованы нормативно-правовые акты по вопросам корпоративного права.

Научная новизна диссертации состоит в теоретическом обосновании и методической проработке методов управления многоуровневыми компаниями и построения их организационной структуры, обосновании оптимального сочетания централизации и самостоятельности структурных единиц

Основной результат работы заключается в разработке методических рекомендаций по согласованию интересов центральной компании и дочерних предприятий с целью наиболее эффективного использовании ресурсов вертикально-интегрированных нефтяных компаний.

Положения, выносимые на защиту:

В результате выполненных исследований на защиту выносятся следующие положения.

1. Анализ проблем управления вертикально-интегрированными нефтяными компаниями в странах с развитой рыночной экономикой и задачи реформирования аналогичных структур в России.

2. Анализ правовых механизмов управления холдинговыми компаниями, а также способов правового воздействия на формирование стратегии предприятий, входящих в вертикально-инте1рированные нефтяные компании.

3. Методика оптимизации внутренних цен вертикально-интегрированной нефтяной компании для максимизации эффективности функционирования компании и структурных единиц входящих в неё.

4. Методика обоснования степени делегирования полномочий структурным единицам с целью обеспечения оптимальной степени централизации в управлении- вертикально-интегрированной нефтяной « компанией.

5. Принципы формирования эффективных организационных структур, предполагающие достижение оптимальной степени централизации управления, с целью повышения мотивации и эффективности функционирования структурных звеньев и вертикально-интегрированной компании в целом.

Практическая значимость работы. Практическая значимость диссертации обусловлена актуальностью процессов происходящих в экономике в связи с формированием крупнейших российских корпораций. Положения, выносимые на защиту имеют практическую и теоретическую значимость применительно не только к компаниям нефтяного комплекса, но и вертикально-интегрированным компаниям других отраслей, а также могут использоваться в учебном процессе.

Апробация результатов работы. Основные материалы диссертации были изложены и одобрены на конференциях: Экономика. Управление. Финансы (Тула, 28-29 мая 2002 г.); Управление инновационно-инвестиционными процессами на основе вовлечения в хозяйственных оборот интеллектуальной собственности и качеством подготовки специалистов в регионах России (Орел, 24-26 апреля 2002 г.); Повышение конкурентоспособности предприятий и организаций (Пенза январь 2003 г.); Проблемы и практика функционирования рынка ценных бумаг (Орел, 25-26 февраля 2003 г.); Национальная идея как фактор обеспечения социально-политической и экономической стабильности российского общества (Орел, 1718 мая 2001 г.); Качество образования на современном этапе развития: концепции и практика (Орел, 6-7 декабря 2002 г.).

Публикации. По теме диссертации опубликовано 6 научных работ, общим объемом 1,7 п.л., отражающих основное содержание диссертации.Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, восьми приложений. Основная часть содержит 191 страницу машинописного текста, 4 таблицы, 8 рисунков. Библиография включает 132 источника.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Лесовой, Вадим Валерьевич

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование показало, что эффективное управление многоуровневой компанией требует оптимизации структуры управления и разумной децентрализации в управлении структурными единицами и процессах принятия решений.

1. Представление крупной компании в виде иерархической организационной структуры дает ряд преимуществ: возможность расчленения на уровни управления рассматриваемой компании на подсистемы; обеспечение интеграции решаемых проблем, повышение адаптивности и надежности системы в целом, возможность выделения и стандартизации структурных единиц. В случае многоуровневой децентрализованной системы, менеджмент компании в состоянии локализовать изменения в процедуре выработки решений, вызванные изменениями в протекании процесса, что повышает надежность и адаптируемость системы в целом

Введение иерархической структуры сводится к выделению в системе отдельных звеньев, имеющих право принимать самостоятельные решения по определенному кругу вопросов, способных переработать за приемлемое время всю относящуюся к ним информацию и учесть все изменения конкретной ситуации.

Под иерархической многоуровневой структурой понимают структуру, обладающую следующими существенными характеристиками, возможность вертикальной декомпозиции системы на подсистемы, приоритет действий или право вмешательства подсистем верхнего уровня; зависимость действий подсистем верхнего уровня от фактического исполнения нижними уровнями своих функций. Необходимо отметить, что существование иерархии оправдано лишь тогда, когда проведено рациональное распределение функций но принятию решений между элементами различных уровней.

2. Иерархическая система управления характеризуется тем, что в ней каждая подсистема, за исключением единственной центральной подсистемы, занимающей наивысший уровень иерархии, может при установлении заданий подчиненным подсистемам исходить не только из заданий вышестоящей подсистемы, т.е. централизованных заданий. Централизованные задания она может дополнять нецентрализованными и полученные таким образом суммарные задания распределять между подчиненными подсистемами. Нецентрализованное — иначе называемое децентрализованным — управление, или сахмоуправление, свойственно только иерархическим системам управления и может проявляться на всех, кроме центра, уровнях иерархии. Причем согласно современным представлениям организации управления свойственно как централизованное, так и децентрализованное управление.

Представление объекта управления как иерархической структуры обладает рядом преимуществ, основными из которых являются: возможность расчленения рассматриваемой системы, обеспечение интеграции решаемых проблем, повышение адаптивности и надежности системы в целом, возможность выделения и стандартизации модулей, ориентированных на решение упрощенных задач, и координации таких задач в единой системе. Кроме того, при многоуровневом подходе, исходя из сложной глобальной задачи, формируется иерархия подзадач, которые решают затем по очереди с использованием, по возможности, стандартизированных решающих элементов (соответствующих методов, алгоритмов, стандартных процедур).

В структурах, тяготеющих к децентрализации корпоративный центр компании не связан с текущей деятельностью отделений (бизнес-единиц) и осуществляет функции стратегического управления и контроля. В связи с указанным становится актуальным вопрос мотивации менеджмента нижних уровней управления к более эффективному функционированию их предприятий и как следствие, всего комплекса в целом. Основной способ мотивировать нижние уровни иерархической системы к более эффективному функционированию заключается в децентрализации управления, расширении и делегировании полномочий, повышении самостоятельности и ответственности в принятии решений нижним уровнем управления, наделении большей самостоятельностью нижних уровней управления при решении финансовых вопросов, определении инвестиционной политики и приоритетов развития.

Зачастую функциональные службы корпоративного центра могут оказывать поддержку дублирующим их службам в отделениях и бизнес-единицах, осуществляя при этом функциональную координацию их работы. Такая координация деятельности бизнес-единиц может быть вынесена и на уровень отделений. Однако это должно носить именно характер координации, а не контроля. В общем случае децентрализация управления в сторону бизнес-единиц осуществляется до тех пор, пока не наблюдается существенных потерь эффекта масштаба производства из-за излишнего дублирования управленческих функций

3. Децентрализация структуры управления предприятием невозможна без соблюдения следующих условий:

1) Предпринимательские единицы должны иметь ясную, точную миссию. Это позволит им сконцентрировать внимание на заранее определенных рыночных сегментах и не допустить конкуренцию друг с другом, не препятствуя конкурентной борьбе во внешней среде (подразделение становится командой только в том случае, если у него есть убедительный и конкретный план);

2) Не должно быть никаких промежуточных уровней между подразделениями и высшим руководством, децентрализация построена на контрактных отношениях между хозяйственными единицами и руководством и распадается при прекращении договорных отношений, в которые ни в коем случае не следует вмешиваться, прямые контакты способствуют образованию коротких линий внутрифирменной коммуникации, дают руководству возможность устанавливать прямые связи с подразделениями, что способствует быстрому принятию решений;

3) Подразделениям необходима договорная свобода. Контрактная свобода нужна в первую очередь при заключении внешних контрактов, т. е. для осуществления закупок и продаж товаров. Кроме того, на этой основе устанавливаются отношения со службами обеспечения самой компании;

4) Пока это физически возможно и пока не появятся существенные потери в синергии, такими направлениями как маркетинг, сбыт, производство и разработка продукции должны заниматься подразделения;

5) На подразделения приходятся и функции обеспечения, связанные с логистикой и контролем качества, а также административные функции управления (финансовый менеджмент, управление персоналом и организационной структурой компании и т. д ). Например, система управления и система вознаграждения всегда будут нуждаться в предписаниях, исходящих из центра, но выполнять их следует децентрализовано;

6) Очень важно, чтобы при назначении менеджеров подразделения обладали реальным правом голоса,

7) Компания должна иметь реальную стратегическую систему управления и применять не только хорошие методы планирования, но и придерживаться твердой стратегической линии в управлении,

8) Корпорации не обойтись без хорошо разработанной информационной системы управления, предполагающей ведение счетов прибылей и убытков в каждом подразделении (и без соответствующего штата бухгалтеров-контролеров, способных интерпретировать эти показатели), в том числе для контроля со стороны высшего руководства.

4. Мотивирующее содержание децентрализации заключается в наделении руководства компании нижестоящего уровня правом: 1) формировать свою ассортиментную политику; 2) выходить на внешний рынок; 3) вносить изменения в технологию производства; 4) выбирать клиентов; 5) заключать договора с субъектами рынка; 6) выбирать поставщиков для выполнения заказов; 7) устанавливать систему оплаты труда 8) планировать свои затраты; 9) формировать свои цены.

5. Анализируя опыт функционирования зарубежных транснациональных нефтяных компаний - классических представителей многоуровневых корпоративных структур, необходимо отметить, что большая часть крупных нефтяных компаний тяготеет к значительной децентрализации. В таких структурах корпоративный центр компании не связан с текущей деятельностью отделений (бизнес-единиц) и осуществляет функции стратегического управления и контроля.

Однако зачастую функциональные службы корпоративного центра могут оказывать поддержку дублирующим их службам в отделениях и бизнес-единицах, осуществляя при этом функциональную координацию их работы. Такая^ координация деятельности бизнес-единиц может быть вынесена и на уровень отделений. В общем случае децентрализация управления в сторону бизнес-единиц осуществляется до тех пор, пока не наблюдается существенных потерь эффекта масштаба производства из-за излишнего дублирования управленческих функций.

К настоящему времени в штаб-квартирах большинства компаний представлен набор следующих управленческих функций: планирование, финансы, информационные технологии, юридические вопросы, связи с общественностью, работа с кадрами. Однако часть функций может быть передана компаниям по обслуживанию или службам совместного использования.

Для российской нефтяной промышленности, обладающей всеми стадиями нефтяного цикла, реформирование путем создания вертикально-интегрированных компаний правильно, но вместе с тем существует ряд характерных отличий классических вертикально-интегрированных компаний от российских в их теперешнем состоянии.

Во-первых, западные компании росли органичнно под воздействием рыночных сил, отвечая на запросы и вызовы потребителя и регулирующих мер государства. Каждая из существующих компаний прошла через серию слияний и продаж своих дочерних структур, которые продолжаются и поныне. Российские же компании были созданы одномоментно в соответствии с президентскими и правительственными нормативными актами под уже готовую и проверенную жизнью, правда, в других экономических условиях, идею. В их составе объединились предприятия, десятилетиями функционировавшие в рамках различных министерств и ведомств в условиях централизованно планируемой, разобщенной в отраслевом отношении экономики. При этом набор объединяемых предприятий далеко не всегда имел достаточно содержательное обоснование. Поэтому проблема их взаимодействия и превращения в единый экономический организм, одной из целей функционирования которого является получение оптимальной совокупности прибыли, пока еще не решена.

Форма организации взаимодействия предприятий, входящих в большинство российских компаний, известна в мире как «мягкий холдинг». Он предполагает, что дочерние структуры практически независимы друг от друга в том смысле, что их производственная деятельность и маркетинг не согласованы в рамках единого стратегического подхода При такой ситуации главная цель создания ВИНК практически теряется, но предприятия получают полную возможность оптимизировать результаты своей деятельности

Причина, по которой российские компании находятся в состоянии «мягкого холдинга» объясняется уже упоминавшимся одномоментным «директивным» их образованием Создалась такая ситуация, когда различные предприятия нефтяного комплекса, сохраняя свои болезни, были слиты в новые организационные структуры, призванные эти болезни вылечить. Однако механическое слияние пока не приносит ожидаемых плодов.

Тем не менее, практика показывает, что форма кооперации в виде холдинговой компании является наиболее привлекательной для крупных корпоративных структур. Безусловно, отношения в рамках ФПГ стоятся на договорной основе и политика всех дочерних компаний соответствует единой цели, но даже если сторонняя холдинговая компания сможет приобрести «достаточный» пакет акций решения принятые на общем собрании и решения принятые советом директоров будут ограничиваться политикой совета управляющих ФПГ.

В настоящее время завершаются процессы формирования структуры крупнейших Российских холдингов в отраслях энергетики и нефтяного комплекса, современная Российская практика показывает, что организация в форме холдинга наиболее привлекательна для всех корпоративных структур

6. Анализируя опыт функционирования зарубежных и отечественных компаний можно проследить тенденцию к поглощению холдингами своих основных структурных звеньев, составляющих «основу технологической цепочки» системы и отвечающих за реализацию стратегии всего комплекса, в то же время, вспомогательные структурные единицы, не занимающие в технологической цепочке, выделяются из общей структуры Все это позволяет «разгрузить» руководство центральной компании, скоординировать работу основных подразделений.

7. Наиболее перспективной организационно-правовой структурой вертикально-интегрированой нефтяной компании в России в ближайшее время видится компания, владеющая предприятиями всей цепочки производства от добычи до переработки нефти, а так же дочерними и зависимыми не задействованными в основном производственном процессе и, соответственно, напрямую не влияющими на результат деятельности компании

Одним из механизмов является внутригрупповая политика цен Она предполагает, что предприятия внутри ВИНК, представляющие собой технологическую цепочку, рассчитываются между собой за поставляемую продукцию не по рыночным ценам, а по более низким внутригрупповым ценам Возмещение же разницы между рыночными и внутригрупповыми (трансфертными) ценами происходит после того, как покупатель произведет реализацию своей продукции При этом достигается экономия оборотных средств и дополнительная мотивация компании поставщика к более эффективной деятельности в рамках все системы холдинга

Центральная компания ВИНК позволяет консолидировать финансовые ресурсы структурных единиц, которые могут быть направлены в точки роста, то есть в те проекты, успешное завершение которых способно значительно увеличить общую эффективность деятельности всей системы.

Оптимальное распределение ресурсов в многоуровневых системах должно быть направлено на достижение двух целей

1) максимизация прибыли в целом по всей ВИНК,

2) максимизация прибыли по каждому структурному подразделению с учетом цели № 1, при создании условий по распоряжению необходимой ее частью самими структурными подразделениями

Однако достижение максимума эффективности функционирования ВИНК невозможно без некоторого ограничения структурных звеньев в свободе принятия решений по управлению ресурсными потоками.

8. При определении степени централизации, необходимо, прежде всего, учитывать степень мотивации подразделения при том, или ином механизме закрепления ресурсов

Чрезмерная концентрация «рычагов воздействия» не мотивирует подразделения к снижению издержек производства, при том, что высокая концентрация ресурсов у управляющей компании (как это имеет место в современной Российской практике)еще не предполагает их эффективного распределения

При отходе о г централизованного распределения, необходимо дочерним компаниям передавать те сферы полномочий, передача которых не снизит эффект синергии В свою очередь дочерние компании должны предоставлять в центральную (управляющую) компанию соответствующую стандартизированную отчетность для целей контроля и анализа.

В целом в процессе исследования получены следующие результаты

В теоретическом аспекте - предложены концептуальные подходы к обеспечению оптимального сочетания централизации и самостоятельности в развитии и функционировании многоуровневых компаний.

В прикладном аспекте - разработаны методы и инструментарий стратегического планирования и согласования экономических интересов подразделений многоуровневых вертикально-интегрированных структур.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Лесовой, Вадим Валерьевич, 2004 год

1. Конституция Российской Федерации М : ИНФРА-М, 2000.— 80 с.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. М: ООО «ТК Велби», 2002 - 448 с

3. Федеральный закон от 20 марта 1996 г. № 39-Ф3 О рынке ценных бумаг // Российская газета 1999 - 17 июля

4. Федеральный закон от 24 декабря 1995 г. № 208-ФЗ Об акционерных обществах // Российская газета 1995. - 25 декабря

5. Федеральный закон от 27 октября 1995 г № 190-ФЗ «О финансово-промышленных группах» // Российская газета 1995 - 29 декабря

6. Указ Президента РФ от 16 ноября 1992 г. № 1392 О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий // Российская газета 1992 - 20 ноября

7. Указ Президента РФ от 18 августа 1996 г N 1210 О мерах по защите прав акционеров и обеспечению интересов государства как собственника и акционера // Российская газета 1996 - 27 августа

8. Указ Президента РФ от 29 декабря 2000 г N 2107 О приватизации находящихся в федеральной собственности акций открытого акционерного общества «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» // Российская газета 2000. — 31 декабря

9. Постановление Правительства РФ от 09 января 1997 г. №> 24 О порядке ведения сводных (консолидированных) учета, отчетности и баланса финансово промышленной группы // Российская газета - 1997 - 11 января

10. Авдашева С. Хозяйственные связи в российской промышленности: проблемы и тенденции последнего десятилетия М : ВШЭ, 2000 249 с.

11. Агропродовольственный рынок России: Опыт исследования М . ИЭПП Аналитический центр агропродовольственной экономики, 2000.- 79 с.

12. Адно Ю Металлургия в обновленной структуре хозяйства // МэиМО. 1998 - № 8 - С. 38-43

13. Алафинов С Нефтяной бизнес интеграционные процессы вчера, сегодня, завтра // Нефть и Капитал - 1995 - № 11. - С 16 -19

14. Алафинов С В Прогнозирование и планирование в транснациональной нефтяной компании М ' Дело, 1999 398 с.

15. Алекперов В. Вертикальная интеграция и конкуренция на рынке нефти и нефтепродуктов // Нефть и бизнес 1997 - №2. - С 4-6

16. Алекперов В Наша цель стать компанией мирового уровня // Нефть России - 1997 - №5 -С 11-14

17. Алекперов В Наша цель стать компанией мирового уровня // Нефть России - 1997 -№6 -С 19-23

18. Алекперов В Основные тенденции в нефтяном бизнесе М Инфра-М, 1998 -211с

19. Алекперов ВЮ Вертикально-интегрированные нефтяные компании России Методология формирования и реализация М 1996 -89 с.

20. Алекперов В Ю Возможности снижения налогового бремени в Российских ВИНК // Экономика и управление нефтегазовым производством. -1997.-№9 С 45-51

21. Алекперов В Ю. Заглядывая в будущее. Нефтяные компании: пути устойчивого развития // Нефть России. Нефтегазовая вертикаль 1998 - № 2 -С 6-10

22. Алекперов В Ю Нефтяники умеют и хотят добывать нефть / / Нефть России,- 1995.-№ 6,-С. 13-15.

23. Алекперов В Ю О новых направлениях развития вертикально-интегрированных нефтяных компаний России // Нефтяное хозяйство 1997.— №4,-С. 15-19

24. Алекперов В Ю Первые пять ступеней. // Нефть России.- 1995. -№12-15-с. 4-5.

25. Алекперов В Ю Признанный лидер нефтяной промышленности // Нефть России 1996,-№ 3-4,- С. 3-5.

26. Алекперов В Ю. Пять приоритетов нашей политики // Нефть России 1994 - №2 - С 3-11

27. Алекперов В Ю Сырьевая база нефтяной компании состояние и перспектива//Горный вестник 1997.-№3-С 11-14

28. Андреев В Н, Мироносецкий Н Б Оптимизация управления предприятием (объединением) Новосибирск Наука, 1984 213 с

29. Байков Н Инвестиции в отраслях ТЭК и естественные монополии // МэиМО 1998 - № 1 - С 46-51

30. Басин Ю Г Правовые проблемы концентрации капитала в условиях свободного рынка и необходимости защиты публичных интересов // Цивилистические записки М Статут, 2001

31. Басин Ю Г Правовые проблемы концентрации капитала в условиях свободного рынка и необходимости защиты публичных интересов // Цивилистические записки М.- Статут, 2001

32. Беллман Н , Заде Л. Принятие решений в расплывчатых условиях // Вопросы анализа и процедуры принятия решений М Мир, 1976 - С. 172-215

33. Бельтюклва Е. А Финансово промышленные группы в инвестиционном процессе. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М. - 1996. -155 с.

34. Березовский Б.А., Барышников P.M., Борзенко В.И., Кемпнер JI.M. Многокритериальная оптимизация: математические аспекты. М.: Наука, 1989. -128 с.

35. Бурков В.Н. Георгидзе В.И., Новиков Д.А., Юсупов Б.С. Механизмы распределения ресурса и затрат в рыночной экономике. М.: ИПУ РАН, 1997.-50 с.

36. Бурков В.Н, Данев Б И. и др Большие системы: Моделирование организационных механизмов. М.: Наука, 1989. 173 с

37. Бурков В Н, Новиков Д.А. Управление организационными системами: механизмы, модели, методы // Приборы и системы управления. -1997.-№ 4.-С. 55-57

38. Бухгалтерское приложение к газете «Экономика и жизнь». 2002 -№45,-С 4-14

39. ВВ. Гончаров Новые прогрессивные формы организации в промышленности Москва МНИИПУ, 1998. 173 с

40. В М Соколов, М А Ягольницер, Б В Зандер Алюминиевая промышленность России в рыночных условиях Новосибирск Институт экономики и организации производства СО РАН, 1997. 152 с

41. В. Н. Петухов Корпорации в российской промышленности: законодательство и практика. Научно-практическое пособие. Москва: ЮНИТИ, 1999.-203 с

42. Валитов Ш. М. Холдинг, особенности организации и механизм функционирования. Казань: 1996. 110 с.

43. Винислав Ю Б., Лисов В.И. Становление холдинговых компаний: правовое и организационное обеспечение // Российский экономический журнал. -2000. -№5-6,- С. 46-54

44. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2002.-387 с.

45. Глухое В В., Барков АА. Стратегическое управление в нефтяной компании. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1999.-296 с.

46. Горбунов А К Дочерние компании, филиалы, холдинги М Анкил, 2000 - 104с

47. Горбунов А Р Управление финансовыми потоками М ■ ИЦ «Анкил», 2000,- 482 с

48. Данилин В И Экономико-математические модели годового планирования на предприятии М Наука, 1975 - 149 с

49. Деряьина М Реструктуризация российской экономики через передел собственности и контроля // Вопросы экономики 2001 - № 10-С 55-69

50. Дягилев А В Проблемы создания и деятельности холдинговой компании в России//Юридический мир -2000 -№ 1 -с 33

51. Заде Л А Основы нового подхода к анализу сложных систем и процессов принятия решений // Математика сегодня 1974 - С 5-49

52. Заде Л А Понятие лингвистической переменной и его применение к принятию проблемных решений М Мир, 1976 161 с

53. Заде Л А Размытые множества и их применение в распознавании образов и кластерном анализе // Классификация и кластер М Мир, 1980 - С 203-247

54. Иванов И С Корпоративные формы управления в промышленности // РЭЖ 1994 - № 3 - С 21-26

55. Капелюшников Р Крупнейшие и доминирующие собственники в российской промышленности // Вопросы экономики 2000 - № 1 - С 17-23

56. Капитоненко В Преимущества вертикальной интеграции в формировании новых организационно-производственных систем (Модельный анализ)//Российский экономический журнал 1994 -№10 -С 11-19

57. Капитоненко В Преимущества вертикальной инте1 рации в формировании новых организационно-производственных систем, модельный анализ//РЭЖ- 1994 -№10 -С 15-23

58. Карибский А. В., Рязанов И.В., Соркин JI.P. и др. Методология и практика разработки бизнес-планов реконструкции предприятий химико-технологического типа М.: Ин-т проблем управления РАН, 1998. 89 с.

59. Карибский A.B., Соркин JI.P., Шестаков Н.В. Современные методы управления в вертикально-интегрированных нефтяных компаниях // Нефть России,- 1999,-№3.-С. 31-39

60. Карибский A.B., Шестаков Н.В, Модели и методы управления бизнес процессами развития технико-экономических систем. М.: А и Т, № 6, 1999

61. Карибский А.В , Шишорин Ю Р. Проблемы экономической безопасности управления корпоративными финансовыми потоками // IX Международная конференция «Проблемы управления безопасностью сложных систем». СПб 2001

62. Келлер Г Концепция холдинга организация структуры и управления -Обнинск ГЦПИК, 1996 147с

63. Кирьян П По ту сторону нефти//Эксперт. 2001.-№14 - С 34-37

64. Клейнер Г. Управление корпоративными предприятиями впереходной экономике // Вопросы экономики. 1999. - N8 - С. 9-14

65. Клейнер Г.Б., Нагрудная Н Б Структурно-интеграционные процессы в экономике: принципы формирования и возможности финансово-промышленных групп // Экономика и математические методы.- 1995 Том 31- Вып 2.

66. Клемято Д JI. Государственное регулирование формирования ФПГ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. -СПб 1996.- 132 с.

67. Кныш М. И., Тютиков Ю. П. Стратегическое управление организацией Учебное пособие. Санкт-Петербургский университет экономики и финансов. СПб.: Любович, 1996. 207 с.

68. Колядов Л., Епифанова Н. и др. Структурная перестройка в нефтегазовом комплексе страны М.: Инфра-М, 1997. -211 с.

69. Коробкин А Д., Мироносецкий Я. Б. Оптимизация производственного планирования на предприятии.-Новосибирск. Наука, 1978 -334 с.

70. Коробов А А. Экономический механизм экологически устойчивого развития нефтедобычи // Вестник МГУ, Сер 6,- 1999 № 5- С. 77-83

71. Корпоративное управление и корпоративный контроль / под ред Губина М • Е П. М„ 1998 - 189 с

72. Лаптев В В Акционерное право М Юрист, 1999 -248 с.

73. Лицукова Д Трансфертное ценообразование круг проблем // Вестник С -Петербургского университета Сер 5, Экономика С -Петербург -1992 -Вып 1

74. Лоскутов Л Е Эффективная форма развития регулирования рынка металлопроката в РФ // Сталь 1996 - № 12 - С 64-65

75. Львов Д С Реформы и промышленная политика // Финансы и бизнес 1997 -№ 6 -С 7-16

76. Лэсдон Оптимизация больших систем М Наука, 1975 211 с

77. Мазус М М Экологические проблемы нефтяной индустрии // Вестник МГУ Сер. 6 1999 - № 5 - С 67-72

78. Мальцер М И Диалоговое управление производством- Модели и алгоритмы М . Финансы и статистика, 1983 - 240 с

79. Маслеченков Ю Л. Оценка перспектив вхождения в состав холдинга // РЦБ,- 1995 № 8 - С 48-49

80. Месарович М, Мако Д, Такахара И. Теория иерархических многоуровневых систем М • Мир, 1973,- 344 с

81. Мильнер Б 3. Организационное развитие американских корпораций США М • ЭПИ, 1974, № 9

82. Михалееич В С , Волкоеич В.Л. Вычислительные методы исследования и проектирования сложных систем. М ' Наука, 1982,- 154 с.

83. Мухин А Российские вертикально-интегрированные нефтяные компании, проблемы управления // Вопросы экономики 1998. - №1. - С. 4246

84. Николаев С.Т. Проблемы вертикальной интеграции в российских компаниях. М/ ИНФРА-М, 2001,- 247 с

85. Новиков Д А Механизмы стимулирования в динамических и многоэлементных социально-экономических системах // А и Т 1997 - № 6 -С. 3-26

86. Новиков Д А Оптимальность правильных механизмов управления активными системами I Механизмы планирования, II Механизмы стимулирования М Автоматика и телемеханика, 1997, № 2-3

87. Норт Д Институциональные изменения рамки анализа // Вопросы экономики 2000 -№3-С 10-16

88. Организационное проектирование и реструктуризация // Экономика и время-1999 -№45

89. Орловский С А Проблемы принятия решений при нечеткой исходной информации М Наука, 1981 -206 с

90. Пивоваров И С Стратегический менеджмент холдинга СПб Печатный двор, 1994. 171 с

91. Писарева Н Ю Холдинг и его «дочки» // Экономика и жизнь -2002,-№4 -С 5-14

92. Питтерс Т, Уоттермен Р В В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний М. Прогресс, 1996 189 с

93. Плещинский А.С Эффективность финансово-промышленных групп: механизм трансфертных цен М. ЦЭМИ РАН, 1996.

94. Подчасова Т. П, Лагода А П, Рудницкий В Ф. Управление в иерархических производственных структурах Киев: Наукова думка, 1989 .- 175 с

95. Поспелов Г С. Некоторые вопросы реализации диалоговых систем планирования, управления и проектирования М ■ Изд ВЦ АН СССР, 1980 48 с

96. Прокольев А. П. Управление на базе ФПГ // ПтиПУ. 1995. - №2. -С. 22-24

97. Пурденко Ю. А Алюминиевая промышленность РФ" состояние, проблемы и перспективы развития Восточно-Сибирское книжное издательство, 1997. 136 с.

98. Радзиевский А И Централизация и самостоятельность отраслевой аспект М Экономика, 1987 151с

99. Разумнова И И Противоречие монополизации США - ЭПИ, 1987, №5, стр 15-34

100. Решетникова Л И Стратегическое партнерство на базе вертикальной интеграции Диссертация на соискание научной степени кандидата экономических наук М - 1996 - 123 с

101. Сиваков Д Мутация «Норильского никеля» // Эксперт 2001 -№14 - С 28-31

102. Смитиенко Б, Караева Л Формирование финансово-промышленных групп в России // Проблемы прогнозирования 1994 - Вып. 4

103. Соколов В М, Ягольцнер М А, Зандер Б В и др Алюминиевая промышленность в рыночных условиях Новосибирск Институт экономики и организации промышленного производства СО РАН, 1997 - 152 с

104. Соркин Л, Карибский А, Шестаков Н. Современные методы управления в вертикально-интегрированных нефтяных компаниях // Нефть России- 1999,-№3-С 49-61

105. Т П Подчасова, В М Португал, В А. Татаров, В. В Шкурба Эвристические методы календарного планирования. Киев: Техника, 1980,- 144 с.

106. Тарасов ИТ. Учение об акционерных компаниях М. Инфра-М, 2000,- 144 с

107. Титов В В , Макарова В. Д , Николаев Д. П. и др ФПГ: проблемы становления, функционирования, моделирования Новосибирск: Институт экономики и организации промышленного производства СО РАН 1995. -52 с.

108. Толстов В К От Холдинга к ФПГ // ЭКО 1996 - № 5. - С 191205

109. Федчук В. Холдинг: эволюция, сущность, понятие // Хозяйство и право -1996.- № 12 С.34-39

110. Ханс Виссемв Менеджмент в подразделениях фирмы предпринимательство и координация в децентрализованной компании. М. ИНФРА-М, 1996 287 с

111. Холдинги нормативные акты, комментарии, схемы / сост А В Епишин М Юрист, 1994 255 с

112. Цурое В И Декомпозиция в задачах большой размерности М Наука, 1981 -255 с

113. Шагиев Р Нефтегазовые компании управление, стратегия, структура // Нефтегазовое хозяйство 1996 -№4 - С 34-38

114. Шапкина Г С Арбитражно-судебная практика применения Федерального закона «Об акционерных обществах» // Бюллетень «Практикум акционирования»-1997 Выпуск 3

115. Шарифов В С Опыт неформальной ФПГ холдингового типа: роль финансовых институтов//РЭЖ 1997 -№10 - С 33-36

116. Шиткина И О налоговом планировании в холдингах // Хозяйство и право 2000 - № 12 - С 66-75

117. Шиткина И С. Проблемы предпринимательских объединений // Хозяйство и право. 2000 - № 6 - С 67-71

118. Щиткина И Правовое регулирование налоговым законодательством деятельности холдинговых компаний // Хозяйство и право -2000. -№12.-С.66-76

119. BP Annual Report and Accounts 1995. Printed in England by Watmoughs Limited, 1996

120. BP Sharpening focus on improved shareholder volue, efficiency David Knott Oil and Gas Journal, July 8, 1996, p 22-26.

121. Financial and Operating Information 1990-1994 Royal Dulcli/Slicll Group of Companies The Hague Netherlands 1995, London England, 1995

122. Financial and Operating Information 1990-1994 Royal Dulcli/Slicll Group of Companies The Hague. Netherlands 1991-1995 r r , printed in England by Fulmar Colour Printed Co Ltd 1996

123. Goncharov V, Vasko T Eds Selected Papers Compiled from Presentation, Leningrad Task Force Meeting Leningrad, 24-29 May, 1982, IIASA, Laxenburg - June, 1983 CP-83-29

124. Mesarovic M D, Self-organizing control systems, IEEE, Trans Appl Ind , 83, 74, Sept (1964)

125. Naisbitt J and Aburdene P Re-inventmg the Corporation NY Warner Book, 1985.