Стратегия приватизации и постприватизационное развитие промышленных предприятий тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Утевский, Александр Семенович

• Утевский, Александр Семенович
• кандидат экономических наук
• 1999

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Утевский, Александр Семенович

Введение ^

Глава 1. Международный опыт приватизации государственной собственности

1.1. Причины и цели приватизации

1.2. Приватизация в развитых странах

1.2.1. Приватизация в Великобритании j

1.2.2. Приватизация во Франции 1986-1988 гг. и 1993-1998 гг.

1.2.3. Приватизация в Канаде

1.3. Опыт приватизации в Восточной Европе -q

1.3.1. Приватизация в Восточной Германии -q

1.3.2. Приватизация в Польше

Глава 2. Опыт приватизации государственной собственности в России

2.1. Теоретические и методические основы приватизации

2.2. Анализ организации и результатов приватизации

Глава 3. Постприватизационное развитие предприятий

3.1. Условия и методы реформирования предприятий

3.2. Реструктуризация предприятий

3.3. Реинжиниринг бизнес-процессов

3.4. Разработка стратегий управления фирмой

3.4.1. Предпосылки разработки антикризисных стратегических программ

3.4.2. Государственное регулирование реформирования предприятии 1JO

1 /Г/Г

3.4.3. Структура стратегического плана развития

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегия приватизации и постприватизационное развитие промышленных предприятий»

Приватизация государственного имущества является одной из наиболее ярких и значимых характеристик периода развития России, начавшегося во второй половине 80-х годов. Ее цели, способы проведения, полученные результаты еще задолго до начала стали предметом оживленной дискуссии, которая, то утихая, то разгораясь с новой силой продолжается до сих пор.

Причины столь внимательного отношения к данному кругу проблем со стороны самых разных политических сил и социальных групп очевидны.

Прежде всего, преобразование отношений собственности в таких масштабах, которые имели место в нашей стране, порождает новую структуру финансовых потоков и властных отношений. Это не может не затрагивать непосредственных интересов всех реальных и потенциальных субъектов таких отношений, а также лиц, причастных к прохождению указанных потоков.

Затем, приватизация оказывает влияние на самые широкие слои населения, играющие более пассивную роль в этом процессе. Это, в первую очередь, наемные работники промышленных предприятий и других организаций, перешедших в частную собственность, условия и оплата труда которых претерпели изменения в самом широком диапазоне - от рационализации производственных отношений и получения действительно приличного вознаграждения до потери работы. Так называемый чековый этап приватизации втянул в данный процесс практически все население страны, правда, в значительной мере формально и с негативными воспоминаниями. Наконец, приватизация внесла существенные изменения в социальную и производственно-торговую инфраструктуру повседневной жизни, которые также оцениваются самым противоречивым образом.

Однако, есть и третий аспект произошедшего (и происходящего) преобразования, тесно связанный с первыми двумя, но требующий самостоятельного изучения - изменения в функционировании предприятий, прошедших приватизацию. В отличие от указанных выше аспектов, носящих относительно краткосрочный характер, динамика развития предприятий является долговременным процессом, связанным с существенно более крупными временными масштабами.

Во-первых, осуществление его имеет далеко идущие последствия. Успешное развитие промышленности и других отраслей экономики, к которым относятся эти предприятия, создает посредством самых разных экономических механизмов предпосылки для позитивных сдвигов в других отраслях и, наоборот, спад и депрессия, приобретающие хронический характер, способны распространиться на другие отрасли, реализуя положительную обратную связь, разорвать которую оказывается непросто. Во-вторых, такая динамика имеет значительную инерцию (причем тоже проявляющуюся преимущественно в негативном направлении). Деградирующее предприятие не может мгновенно стать успешно действующим: нужно определенное время на нормализацию структуры и финансового состояния, налаживание связей с поставщиками и потребителями, перестройку внутрипроизводственных процессов и т.д.

Факты говорят о том, что именно этой стороне приватизации в период, когда она проводилась наиболее активно, уделялось наименьшее внимание. Возможно, в какой-то степени предполагалось, что сбросив путы централизованного планирования, предприятия обретут все необходимое для успешной работы в условиях рынка, возможно, не были учтены фатальные последствия взлета цен для уровня оборотных средств, но в результате огромное число, если не большинство, приватизированных предприятий оказались в тяжелой ситуации, а вместе с ними - и вся экономика страны.

Между тем, приватизация - отнюдь не уникальное российское изобретение; более того, в последние два десятилетия она стала поистине глобальным процессом, охватившим самые различные страны на разных континентах и с совершенно разными исходными условиями. При этом, нигде не констатировались негативные последствия этого процесса - напротив, в результате его осуществления выигрывали все стороны: и государство, и предприятия, и, в конечном счете, их работники и население в целом. В таком случае возникает закономерный вопрос: в чем причина таких отклонений в нашей стране? Какие факторы не были своевременно учтены, в силу каких причин это произошло и, главное, что надо сделать теперь для исправления положения?

Очевидно, ответ на эти имеющие чрезвычайную актуальность вопросы требует непредвзятого изучения особенностей приватизации в России и других странах и их внимательного сопоставления. Затем, по выявлении искомых факторов, необходимо определить принципиальную возможность исправления ситуации, определяющуюся степенью продолжения их воздействия на динамику народнохозяйственных процессов. Наконец, если такая возможность существует, надо предложить подход, позволяющий перевести эту динамику в другое русло, то есть остановить развитие кризисных явлений и наладить конструктивный процесс воссоздания на новых принципах российской промышленности и других отраслей экономики.

Именно данный круг проблем рассматривается в диссертации, определив ее содержание и структуру.

Целью диссертационной работы является разработка методологического подхода к постприватизационному развитию промышленных предприятий.

Для достижения поставленной цели в диссертации решены следующие задачи:

-проанализированы результаты приватизации в ряде стран (Великобритания, Франция, Канада, Германия, Польша);

-исследована специфика условий приватизации в России; -рассмотрена динамика законодательной базы российской приватизации;

-проанализированы качественные результаты приватизации в России;

-сопоставлены возможные подходы к управлению постприватизационным развитием предприятий;

-рассмотрены теоретические и практические вопросы использования моделей реформирования приватизированных предприятий;

-исследованы вопросы формирования постприватизационной стратегии предприятия.

Основным объектом и сс л едо в а н ия являются приватизированные промышленные предприятия Санкт-Петербурга. Вместе с тем, значительная часть исходного анализа проведена на базе данных о ходе и результатах приватизации в России и за рубежом.

Предметом исследования являются теоретические и практические вопросы осуществления приватизации государственных предприятий как целостного многоэтапного процесса, охватывающего смену формы собственности и качественное реформирование предприятий.

Теоретической и методологической основой диссертации послужили труды зарубежных и российских исследователей в областях теории собственности, приватизации, изучения проблем адаптации фирм, стратегического менеджмента, моделирования и прогнозирования развития организаций.

Диссертация включает введение, 3 главы и заключение; общий объем диссертации составляет 181 стр. По теме диссертационного исследования опубликовано 8 печатных работ общим объемом 5,8 п.л. (доля автора - 3,8 пл.).

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Утевский, Александр Семенович

5.6. Основные выводы и предложения по результатам стратегического анализа менеджмента.

6. Анализ финансового состояния

6.1. Динамика структуры активов.

6.2. Динамика структуры внеоборотных средств.

6.3. Динамика структуры оборотных средств.

6.4. Динамика структуры собственных средств.

6.5. Динамика структуры заемных средств.

6.6. Динамика прибылей и убытков.

6.7. Динамика показателей краткосрочной платежеспособности.

6.8. Динамика показателей финансовой устойчивости.

6.9. Динамика показателей оборачиваемости

6.10. Динамика показателей рентабельности.

6.11. Анализ себестоимости продукции, включая изменения стоимости материалов, влияние заработной платы основных производственных рабочих; анализ изменения постоянных издержек. Оценка и общие выводы.

Указанные пункты целесообразно дополнить: реструктуризацией долгов предприятия (использовать результаты анализа дебиторской и кредиторской задолженности, анализа договорной базы предприятия; содействовать в проведении зачетов в федеральный и местный бюджеты, во внебюджетные фонды, в проведении расчетов между предприятиями); реструктуризацией банковских долгов. 7. Финансовый прогноз

Его следует дополнить основными выводами и предложениями по стратегии финансовой деятельности на планируемую перспективу.

На базе обобщения заключительных этапов всех перечисленных разделов (основные выводы и предложения по стратегической деятельности) формируется стратегическая программа на планируемую перспективу.

Жан-Жак Ламбен [24] справедливо пишет, что "в краткосрочной перспективе успех фирмы определяется, прежде всего, финансовой сбалансированностью различных направлений ее текущей деятельности. В долгосрочной перспективе ее выживание и развитие зависят от способности своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою структуру и содержание своего портфеля товаров". Стратегический план является прогнозом, ибо он нацелен на будущее; следовательно, этот документ должен быть максимально возможно надежным прогнозным исследованием. Сложность этой задачи обусловлена неопределенностью будущего, его непредсказуемостью. В силу этих причин необходимо исследование "оценка границ" и "планирование" самой непредсказуемости. Все разделы стратегического плана должны быть сбалансированы и взаимосвязаны. С учетом изложенных требований перейдем к рассмотрению отдельных разделов плана.

Цели

Этот раздел стратегического плана должен четко и системно описать стратегический выбор, который делает фирма в целях своего долгосрочного развития.

Маркетинг

Задача стратегического маркетинга заключается в том, чтобы постоянно ориентировать и переориентировать все виды деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность; это не статичный документ, железобетонно формулирующий свои рецепты. Поэтому роль этого раздела значительно шире традиционного управления маркетингом. Через призму значения документа строится его разработка и изложение содержания.

Основные подразделы:

• анализ конкурентоспособности, включающий анализ текущей рыночной ситуации для фирмы, анализ приоритетных конкурентов, анализ проникновения в систему сбыта посредников, дистрибьюторов, торговли и других "промежуточных клиентов", анализ программы коммуникаций;

• выбор целей и стратегической ориентации (формирование целей, цели по уровню продаж, цели по прибыли, цели в отношении потребителей, согласование целей, характеристика окончательно выбранных целей);

• выбор стратегического пути (формулируется механизм достижения целей, включающий изложение стратегии и критерии выбора стратегического пути);

• бюджет маркетинга, включающий его разработку и согласование, анализ расхождений, окончательную редакцию;

• анализ риска и оценка неопределенных обстоятельств (проверка стратегического плана на устойчивость, анализ уязвимости);

• планирование чрезвычайных ситуаций,

Производственно-техническое развитие

Должно быть представлено описание основных производственных фондов, включая детальное рассмотрение их активной части. Необходимо дать ответ о готовности производственной базы решить стратегические задачи, сформулированные маркетингом.

Необходимо подробно рассмотреть вопросы технического перевооружения, реконструкции, расширения и нового строительства.

Особое внимание следует уделить вопросам инноваций и разработке новых продуктов. Для предприятий, вставших на ноги, непрерывное внедрение новшеств является одним из важнейших способов поддержания высоких темпов развития и уровня доходности.

Питер Дойл пишет, что "только постоянно модернизируя изделия, расширяя товарные линии, компании имеют возможность в течение длительного времени добиваться высоких показателей прибыли, отстаивать лидерские позиции на рынке" [14, с. 141].

Здесь надо дать ответы на вопросы значения и необходимости инноваций для изучаемого предприятия, проанализировать систему инновационных рычагов (низкие затраты, больше инноваций за счет высвобождения иных ресурсов, высокие прибыли, усиление торговых марок и др.). Необходимо сформулировать стратегические возможности предприятия в области инноваций и оценить возможные барьеры (возможные причины неудач новых товаров, медлительность разработки новых товаров, отсутствие очевидных отличительных преимуществ, несовершенное планирование, ошибки менеджеров).

В свете перечисленных задач необходимо сформулировать стратегии производственно-технического развития предприятия.

Менеджмент

П.Дойл определяет стратегическое рыночное планирование "как процесс управления развитием и сохранением стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий - с другой [14, с. 144] На верхнем уровне иерархий стратегического планирования находится корпоративная стратегия.

По П.Дойлу, стратегический план компании включает в себя 6 основных составляющих. Мы рассматриваем эти вопросы, в первую очередь, через призму крупных предприятий; для более мелких структур необходимо вносить соответствующие коррективы. Стратегические бизнес-единицы создаются в результате реструктуризации Поиск ресурсов и возможностей, дополняющих друг друга и взаимно укрепляющих их усилия

Рис. 3.13. Составляющие корпоративной стратегии [14, с. 261]

К числу важнейших вопросов этого раздела следует отнести:

• четкую формулировку задач, связанных с ориентацией всего персонала на достижение общекорпоративных целей;

• формирование у сотрудников чувства причастности к общей цели;

• четкое представление о направлении развития предприятия;

• обеспечение высокой компетентности персонала как конкурентного преимущества;

• оптимизацию корпоративной структуры управления, а также структур управления дочерних предприятий, филиалов и других стратегических бизнес-единиц (СБЕ);

• стратегии размещения ресурсов.

При разработке стратегий менеджмента мы рекомендуем использовать принципы портфельного планирования, разработанные П.Друкером [62], связавшим распределение ресурсов с классификацией продукции и товаров на 6 основных групп:

• "завтрашние кормильцы" - новые товары, производство которых связано с высокими издержками; прибыли ожидаются в будущем;

• "сегодняшние кормильцы" - товары, производимые по современным технологиям на хорошо организованном производстве; главный источник доходов в настоящем;

• "промежуточная категория" - продукция, способная дать хорошие результаты, если будут проведены радикальные преобразования;

• "товары вчерашнего дня", которые в прошлом занимали передовые позиции, но утратили лидерство на рынке;

• "плетущиеся в хвосте" - товары, которые никогда не достигнут планируемого уровня сбыта, если не произойдет катаклизмов;

• "фиаско" - продукция, которую следовало давно ликвидировать. Очень полезная классификация для российских производителей.

П.Друкер показал, что многие фирмы допускают перекачивание ресурсов в подразделения последних трех групп, что наносит прямой вред структурам, потенциально способным к достижению выдающихся результатов. В настоящее время есть эффективные методы портфельного планирования (матрица "рост/доля рынка" Бостонской консультационной группы; комбинированные портфельные модели планирования; использование метода синергизма и др.), которые могут дать хорошие результаты при разработке стратегий менеджмента. Финансовый анализ. Финансовый прогноз. Технологии финансового анализа и финансового прогноза хорошо известны. При разработке финансовых стратегий необходимо рассмотреть такие вопросы, как: модели управления акционерным капиталом; способы управления активами и пассивами и вопросы защиты от рисков; оптимизация структуры оборотных средств; оптимизация структуры собственных и заемных средств; оптимизация прибылей и убытков; динамика показателей устойчивости, а также других финансовых показателей. Прогноз должен определить финансовые стратегии на всю планируемую перспективу.

В заключение отметим несколько принципиально важных условий, формирующих авторскую концепцию.

Проекты (бизнес-планы) стратегического развития необходимы для рационального развития не только кризисных предприятий, но и для любых иных, успешно работающих сегодня.

Эти документы должны быть глубокими и профессиональными, они абсолютно необходимы для решения внутренних и внешних задач каждого предприятия. Следует бояться подделок, предназначенных, например, только для инвесторов с целью получения выгодных кредитов. Следствием реализации этих проектов должен быть выход из кризиса и последующее развитие предприятия.

Успех реализации стратегических программ напрямую связан с квалификацией и уровнем подготовки менеджеров и специалистов. Эти вопросы следует решать очень серьезно и ответственно.

Государство не должно стоять в стороне от этих проблем. Необходимо государственное регулирование процессов становления рыночных отношений в России.

Россия обладает гигантскими ресурсами и резервами. Нет сомнений в том, что рано или поздно она найдет силы для преодоления кризиса промышленности и подъема всей экономики. Очень важно, чтобы это произошло раньше и с меньшими затратами, чем в прошлые исторические периоды.

174

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В диссертационном исследовании развиты теоретические и методические положения, позволяющие формировать эффективную стратегию постприватизационного развития промышленных предприятий.

К основным научным результатам, составляющим новизну работы, относятся:

- исследование особенностей и общих черт процессов приватизации за рубежом на основе подробного анализа приватизации в Германии, Великобритании, Франции, Канаде и Польше;

- сравнительный анализ причин, целей и условий приватизации в России и за рубежом; оценка масштабов поставленных задач, формулировка специфических особенностей приватизации в России;

- оценка эффективности приватизации в России на основании выполненных аналитических исследований;

- разработка основных положений по организации постприватизационного реформирования промышленных предприятий, предусматривающих эффективное использование различных способов реформирования, активное участие банковских структур, создание специализированного регионального фонда, подготовку кадров;

- исследование применимости моделей реформирования приватизированных предприятий: установлено, что официальный выбор модели реструктуризации как единственной для вывода предприятий из кризиса не решает всего комплекса задач; только сочетание различных методов реформирования предприятий и их интеграции может дать желаемые результаты

- разработка типизированной структуры стратегического плана постприватизационного развития промышленного предприятия, базирующаяся на принципах комплексности, последовательности, поэтапности, поблочного построения, концептуальной взаимосвязи

Практическая значимость работы заключается в том, что выполненные исследования и полученные результаты позволили сформировать конструктивный подход к разработке стратегии развития приватизированных промышленных предприятий. Предложенные подходы разработаны концептуально и доведены до уровня, позволяющего использовать их широкому кругу промышленных предприятий.

Предложения, сформулированные в диссертации, реализованы в 1999 г. в ОАО "Красный треугольник", в результате чего предприятие удалось вывести из критического состояния, а также на ряде других предприятий Санкт-Петербурга.

176

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Утевский, Александр Семенович, 1999 год

1. Алексеев С. Обретение // Литературная газета, 1990, № 50.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер, 1999.

3. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: Инфра-М, 1996.

4. Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы. М.: Высшая школа, 1994.

5. Газман В.Д., Глушков М.Г. и др. Отечественный опыт приватизации крупных промышленных предприятий. М.: Финансы и статистика, 1992. С. 20.

6. Гайдар Е. Вступительное слово // Радыгин А.Д. Реформа собственности в России: на пути из прошлого в будущее. М.: Республика,1994.

7. Голдман М. Теория управления в США и России: сравнительный анализ // Проблемы теории и практики управления, 1997, № 1.

8. Государственная программа приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации // Экономика и жизнь, 1994, №2.

9. Государственная программа приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации на 1992 год // Экономика и жизнь, 1992, № 29.

10. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1. СПб.: Макет,1995.

11. П.Григорьев J1. Российская приватизация дала неограниченный контроль директорам в ущерб интересам государства // Финансовые известия. 3 августа 1995.

12. Гутман Г.В. Приватизация в социально-экономической структуре общества. Владимир: ВГПУ, 1994.

13. Дагаев А. Проблема формирования целей управления на приватизированных предприятиях // Проблемы теории и практики управления, 1997, №2.

14. М.Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Питер,1999.

15. Дэниелс Д.Д., Радеба Л.Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. М.: Дело Лтд, 1994.

16. Игнатова Т.В. Приватизация и развитие российского предпринимательства. Ростов н/Д.: Изд-во Рост, ун-та, 1995.

17. П.Клинова М.В. Приватизация государственного предпринимательского сектора смешанной экономики в Западной Европе (обзор) // Приватизация государственных предприятий на Западе: концепция и практика. М: ИНИОН, 1992.

18. Корнай Я. Путь к свободной экономике. М.: Экономика, 1990.

19. Корнев С.А. Критический обзор некоторых теоретических вопросов приватизации // Экономика и математические методы. М.: РАН, 1998, № 1.

20. Королев И. 1997 год в мировом экономическом развитии // Мировая экономика. М.: МАИК Наука, 1998, № 8.

21. Кох А.Р., Моложавый С.В., Рустамова З.Х., Семериков В.Н. Приватизация» 1996: итоги и выводы // Общество и экономика, 1997, № 3-4.

22. Кумахов Р. Франция: решение дилеммы? // Мировая экономика и международные отношения, 1998, № 8.

23. Кумахов P.M. Приватизация: некоторые уроки французского опыта // Приватизация: чему учит мировой опыт. М.: Международные отношения, 1993.

24. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. СПб: Наука, 1996.

25. Литературная газета, 1990, № 50.

26. Майзель А.И., Полукеев А.И. Система маркетинга в условиях обновления фирмы // Проблемы экономики фирмы: Сборник статей. Изд. СПбГУЭФ, 1998.

27. Меркулова Ю. Приватизация и демонополизация // Общество и экономика, 1998, №8-9

28. Микульский К.И. Социально ориентированная рыночная экономика выбор России // Общество и экономика, 1997, № 1-2.

29. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: Инфра-М, 1998.

30. Муравьев А., Савулькин JI. Корпоративное управление и его влияние на поведение приватизированных предприятий // Вопросы экономики, 1998, № 7.31 .Немова J1.A. Канадский опыт приватизации // США: экономика, политика, идеология, 1998, №11.

31. Основные положения Государственной программы приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации после 1 июля 1994 года // Экономика и жизнь, 1994, № 31.

32. Основные положения программы приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации на 1992 год // Российская газета, 1992,10 января.

33. Пивоваров И.С., Пивоварова А.А. Финансирование производственно-технического развития фирмы // Инвестиционная стратегия фирмы. СПГУЭиФ, 1996.41 .Пияшева J1. Раздача // Литературная газета, 1990, № 50.

34. Предпринимательские структуры в рыночной экономике. Общая редакция Пивоварова С.Э. и Тарасевича JI.C. СПб.: Санкт-Петербургский университет экономики и финансов, 1995.

35. Преобразование предприятий. Американский опыт и российская действительность / Под ред. Д. Лоуга, С. Плеханова, Д. Симмонса. М.: Вече; Персей, 1997.

36. Пташек Ян. Польша: тенденции в экономике в 1996 г. // Проблемы теории и практики управления, 1997, № 3.

37. Радыгин А.Д. Реформа собственности в России: на пути из прошлого в будущее. М.: Республика, 1994.

38. Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятий в условиях инфляции. М.: Перспектива, 1995.

39. Симмонс Дж., Лоуг Дж. Тринадцать мифов российской приватизации // Известия, 1992, № 78.

40. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент в условиях инфляции. М.: Перспектива, 1995.

41. Фальцман В. Реформа в России: генетические корни, цель и противоречия // Вопросы экономики, 1998, № 7.

42. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1997.

43. Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // проблемы теории и практики управления, 1997, № 3.

44. Хесин Е. Великобритания: шестой год подъема // Мировая экономика и международные отношения, 1998, № 8.

45. Шнайдер Ф., Шматцер X. Приватизация в Великобритании: первые результаты и накопленный опыт // Приватизация государственных предприятий на Западе: концепция и практика. М: ИНИОН, 1992.56.Экономист, 1997, №957.Эксперт, 1999, №8.

46. Abell D.F. Defining the Business: Starting Point of Strategic Planning. Englewood Cliff, NY: Prentice Hall, 1980.

47. Ascary A., Rock M., Dutta S. Reengineering and organizational change: lessons from a comparative analysis of company experiences // European Management Journal. Vol. 13, №1, March 1995.

48. Ashkenas R., Ulrich D., Jick Т., Kerr S. The Boundaryless Organization. Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1995.61.de Buzzell R., Gale B.T. The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance. NY: Free Press, 1987.

49. Drucker P. Managing for Results. London; Heinemann, 1964.

50. Fischer W., Hax H., Schreider Y.K. Treuhandanstalt: Das Unmogliche Wagen. Berlin: Akageme Verlag, 1993.

51. Hammer M., Champey J. Reengineering the corporation. Nicholas Brealey Publishing, London, 1993.

52. Hinterhuber H. Business Process Management: The European Approach // Business Change & Re-engineering. Vol. 2, # 4, July 1995.

53. Holland D., Kumar S. Getting Past the Obstacles to Successful Re-engineering // Business Horizons. Vol. 38, №3. May June 1995.

54. Kind J. The role of management development in business transformation 11 International Executive Development Programmes. Kogan Page, London, 1996.

55. Martin R. Changing the mind of the corporation // Harvard Business Review, November December 1993.

56. Muzyka D., de Koning A., Churchill N. On Transformation and Adaptation // European Management Journal. Vol. 13, # 4, December 1995.

57. Pestieau P. Privatisation et Performance des Entreprises Publiques. Liege, 1988.

58. Privatisation: Paying the Price. L., 1987.

59. Privatisations du patrimoine public et politiques economiques // Rev. d'economie industr. P., 1998, № 46.

60. Remenyi D., Whittaker L. The Cost and Benefits of BPR // Business Change & Re-engineering. Vol. 2, №2, 1994

61. Sinn H. and Sinn W. Kaltstart. Munchen: Beck-dtv (first edition 1991).

62. American edition: Jumpstart Cambridge, Mass MIT Press, 1993. 75.Slater S. Learning to Change // Business Horizons. Vol. 38, # 6, November -December 1995.

63. Statistical Register of Business of the GDR // "Die Wirtschaft", 1993. 77.Statistisches Bundesamt, 1991. 78.World Development, 1989, May.