Стратегическое управление сельскохозяйственными предприятиями тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Загвозкин, Михаил Викторович

• Загвозкин, Михаил Викторович
• кандидат экономических наук
• 2013

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Загвозкин, Михаил Викторович

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

1.1. Сущность и содержание стратегического управления

1.2. Процесс стратегического управления предприятием

1.3. Особенности стратегического управления в сельском хозяйстве

2. ОЦЕНКА РАЗВИТИЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ И СИСТЕМЫ ИХ УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

2.1. Состояние и тенденции развития сельскохозяйственных предприятий

2.2. Стратегический анализ развития сельскохозяйственных предприятий Рамонского района Воронежской области

2.3. Взаимодействие сельскохозяйственных предприятий с региональными органами управления АПК

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

3.1. Концептуальный подход к стратегическому управлению сельскохозяйственными предприятиями на региональном уровне

3.2. Повышение конкурентоспособности сельскохозяйственных предприятий на основе стратегического управления их развитием

3.3. Методика оптимизации выбора стратегии развития сельскохозяйственного предприятия

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегическое управление сельскохозяйственными предприятиями»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Развитие аграрного сектора экономики в условиях усиления конкуренции и глобализации рынков обуславливает возрастание роли стратегического управления хозяйствующими субъектами в агропромышленном комплексе страны. Стремительный переход России к рыночным отношениям привел к разрушению существовавшей системы управления. В результате непродуманных реформ всю национальную экономику, и сельское хозяйство в частности, охватил системный экономический кризис, в ходе которого были разрушены ключевые народнохозяйственные пропорции: воспроизводственные, общеэкономические, отраслевые, территориальные, внутрипроизводственные и т. д. Применяющиеся сегодня точечные методы регулирования АПК не полностью отражают современную специфику российских условий, распыляют финансовые ресурсы и главное, не учитывают реальные интересы товаропроизводителей и потребителей, что создает угрозу продовольственной безопасности государства.

Недостаточное использование в современных экономических условиях научных методов управления сельским хозяйством на всех уровнях породило неспособность вырабатывать правильное направление его развития, обосновывать рациональную производственную структуру на долгосрочную перспективу, максимально адаптированную к реальным рыночным условиям и обеспечивающую экономическую эффективность. Тем более что сегодня возрастает ответственность менеджмента предприятия как за выбор наилучшего направления достижения своих целей с учетом факторов его внутренней и внешней среды, так и за развитие прилежащих сельских территорий.

Потребность сельскохозяйственных товаропроизводителей в стратегическом управлении, слабо представленном в их хозяйственной практике, возможность реализации целей и задач их развития в современных условиях,

а также недостаточная разработанность этих вопросов в отечественной экономической науке определяют актуальность данного научного исследования.

Степень разработанности проблемы. Решению проблем стратегического управления посвящены работы следующих зарубежных авторов: И. Ансоф-фа, Б. Альстрэнда, М. Армстронга, С. Борнера, К. Боумена, X. Виссема, П. Дойля, П. Друкера, У. Кинга, Ф. Котлера, Г. Минцберга, М. Портера, А. Стрикленда, А. Томпсона, Д. Хасси и др.

Среди отечественных ученых в этой области наиболее известны работы В.А. Агафонова, И.В. Афонина, В.Р. Веснина, JI.JI. Виленского, О.С. Вихан-ского, А.П. Градова, B.C. Ефремова, А.Т. Зуба, Э.М. Короткова, М.И. Круглова, В.Н. Родионовой, P.A. Фатхутдинова и др.

Отдельным теоретическим и практическим аспектам организации и управления сельскохозяйственным производством на стратегическом и тактическом уровнях посвящены работы Н.В. Банниковой, И.Б. Загайтова, Е.В. Закшевской, Э.Н. Крылатых, А.П. Курносова, З.П. Меделяевой, Т.В. Савченко, Е.С. Строева, И.М. Суркова, К.С. Терновых, A.B. Улезько, И.Ф. Хицкова и др.

Однако проблемы оценки перспектив развития и разработки механизма формирования стратегии управления сельскохозяйственными предприятиями в современных условиях остались практически нераскрытыми и требуют дальнейших научных исследований. Это предопределило постановку цели и задач данного научного исследования.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка научно-методических положений и практических рекомендаций по стратегическому управлению сельскохозяйственными предприятиями в современных условиях.

В соответствии с целью были поставлены и решены следующие задачи:

- изучить теоретические основы стратегического управления, раскрывающие его сущность и содержание, в том числе с учетом аграрной специфики;

- разработать механизм стратегического управления предприятием и дать рекомендации по его реализации в сельскохозяйственных предприятиях;

- оценить технико-экономическое и финансовое состояние сельскохозяйственных предприятий региона и практику их стратегического управления;

- предложить концептуальный подход к стратегическому управлению сельскохозяйственными предприятиями на региональном уровне;

- уточнить и апробировать методику оптимизации выбора стратегических альтернатив развития для сельскохозяйственных предприятий.

Предмет, объект и информационно-эмпирическая база исследования. Предметом исследования являются организационные и экономические отношения, возникающие в процессе стратегического управления сельскохозяйственными предприятиями.

Предметная область исследования находится в рамках специальности ВАК 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управления предприятиями, отраслями, комплексами, в пределах раздела 1.2. АПК и сельское хозяйство, п. 1.2.41. «Планирование и управление агропромышленным комплексом, предприятиями и отраслями АПК».

Объектом исследования являются сельскохозяйственные предприятия России и Воронежской области, более глубокие исследования проводились в сельскохозяйственных предприятиях Рамонского района Воронежской области.

Информационно-эмпирическая база исследования включает официальные статистические и другие информационные источники федеральных и территориальных органов Федеральной службы государственной статистики

РФ и ее территориального органа по Воронежской области; материалы Министерства сельского хозяйства России, Департамента аграрной политики Воронежской области и Администрации Рамонского района, периодической печати; годовые отчеты, производственно-финансовые планы и другие материалы исследуемых сельскохозяйственных предприятий, электронные сетевые ресурсы, личные наблюдения автора и др.

Теоретико-методологическая основа и методическая база исследования. Теоретической и методологической базой исследования являются научные труды и рекомендации отечественных и зарубежных ученых-экономистов, посвященные вопросам стратегического управления в сельском хозяйстве; законодательные и нормативные акты Российской Федерации, регламентирующие деятельность хозяйствующих субъектов в аграрной сфере на федеральном, региональном и муниципальном уровнях; материалы научно-исследовательских учреждений, научно-практических конференций и др.

В процессе диссертационного исследования использовались различные методы экономического и стратегического анализа: монографический, абстрактно-логический, статистико-экономический, сравнительного и системного анализа, экспертных оценок и опроса, расчетно-конструктивный, экономико-математического моделирования, SWOT-анализа, а также пакеты прикладных программ MS Excel, Statistika 6.0 и AnyLogic 6.4.1.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке теоретико-методических положений и практических рекомендаций по стратегическому управлению сельскохозяйственными предприятиями с целью повышения их конкурентоспособности.

Основными элементами научной новизны являются: - уточнено определение стратегического управления предприятием, под которым понимается «сознательное и планомерное воздействие на его производственную и иную деятельность для качественного удовлетворения

существующих и потенциальных запросов потребителей, подкрепленное своевременной диагностикой внешней среды и соответствующими изменениями в системе управления, что позволяет ему достигать конкурентных преимуществ и поставленных целей развития», отличающееся ориентацией на запросы и интересы потребителей;

- разработан механизм стратегического управления предприятием, включающий пять взаимосвязанных процессов (стратегический анализ, выбор миссии и целей, стратегическое планирование, реализация стратегии и стратегический контроль), сочетающий элементы стратегического, тактического и оперативного планирования; дополнена классификация эталонных стратегий развития предприятия маркетинговой стратегией и обоснованы условия применения данных стратегий в сельскохозяйственных предприятиях;

- на основе организационно-экономической оценки функционирования сельскохозяйственных предприятий России и Воронежской области определены как положительные (увеличение объемов производства продукции за счет роста урожайности и продуктивности животных, обновление материально-технических ресурсов, более широкое использование информационных технологий управления, и др.), так и отрицательные тенденции в их развитии (сокращение количества предприятий и их работников, финансовая неустойчивость большинства из них, отток из села квалифицированных кадров, недостаточный уровень подготовки руководителей и специалистов предприятий в области стратегического управления, и др.);

- предложен концептуальный подход к стратегическому управлению сельскохозяйственными предприятиями на региональном уровне, включающий основные направления стратегического развития аграрного производства и меры по повышению их конкурентоспособности, обеспечивающие им наиболее рациональное и эффективное достижение поставленных целей;

- уточнена и апробирована методика оптимизации выбора стратегических альтернатив развития для сельскохозяйственных предприятий с исполь-

зованием экономико-математических моделей, отличающаяся включением экспертных процедур и стохастических корректирующих коэффициентов урожайности сельскохозяйственных культур, что позволяет повысить достоверность результатов решения задачи.

Положения диссертации, выносимые на защиту:

- сущность и содержание стратегического управления сельскохозяйственными предприятиями в современных условиях;

- механизм стратегического управления предприятием и особенности его реализации сельскохозяйственными предприятиями;

- концептуальный подход к стратегическому управлению сельскохозяйственными предприятиями на региональном уровне;

- уточненная методика оптимизации выбора стратегических альтернатив развития для сельскохозяйственных предприятий.

Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическое значение диссертации состоит в раскрытии сущности и содержания категории «стратегическое управление предприятием», в выявлении особенностей стратегического управления в сельском хозяйстве, в уточнении механизма формирования стратегии управления предприятием и разработке концептуального подхода к стратегическому управлению сельскохозяйственными предприятиями на региональном уровне.

Практическая значимость работы состоит в том, что содержащиеся в ней методические разработки, выводы по результатам исследования и практические рекомендации позволят сельскохозяйственным предприятиям поддерживать свою конкурентоспособность в перспективе, при этом необходимым инструментом их развития в условиях глобализации экономики и нарастающих изменений во внешней среде является грамотно разработанная стратегия управления.

Материалы диссертации могут быть использованы в учебном процессе на экономических факультетах аграрных вузов при изучении таких дисцип-

лин, как «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Стратегический маркетинг», «Прогнозирование и планирование на предприятии», а также на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров.

Апробация результатов исследования. Основные положения и результаты исследования изложены в научных статьях, докладывались и обсуждались на всероссийских, межрегиональных, межвузовских и вузовских научно-практических конференциях в 2009-2013 годах, а также были апробированы на примере сельскохозяйственных предприятий Рамонского района Воронежской области.

Диссертационная работа выполнена на кафедре управления и маркетинга в АПК ФГБОУ ВПО Воронежский ГАУ в соответствии с ее научным направлением «Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления региональным АПК».

Основные положения диссертации нашли отражение в 18 научных публикациях общим объемом авторского текста 3,4 п.л., в том числе 3 работы в изданиях, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации.

Структура и объем диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы, включающего 167 наименований, 7 приложений. Она изложена на 185 страницах компьютерного текста, содержит 48 таблиц, 12 рисунков.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

1.1. Сущность и содержание стратегического управления

Управление играет особую роль при любом совместном труде в сравнительно крупном масштабе. При этом производительным признается тот управленческий труд, который удовлетворяет действительные нужды самого производства, обеспечивает развитие его организационных форм, структур и самого механизма управления.

В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

В настоящее время, в условиях глобализации экономики и рынков, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию товаропроизводителей к быстро меняющейся окружающей среде, т. е. стратегического управления.

Значение стратегического управления, позволяющего современному предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение темпов развития научно-технического прогресса и изменений в рыночной среде, появление новых запросов у потребителей и частое их изменение, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресур-

сов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. [34]

Следует отметить, что такие понятия как «стратегия», «стратегическое управление» в настоящее время уже прочно вошли в лексикон деловых людей, однако однозначной позиции по поводу их содержания нет.

Так, например, Стрикленд А. Дж. описывает стратегию как «комбинацию методов конкуренции и организации бизнеса, направленные на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей», а стратегический менеджмент как процесс формирования менеджментом стратегического видения, целей, стратегии и реализации. [140]

Г. Ансофф предлагает следующий вариант: «Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели». [7]

Стратегия - это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов считает Г. Минцберг. [118]

В экономическом словаре стратегия означает - систему мер, рассчитанную на перспективу и направленную на обеспечение организации долгосрочного конкурентного преимущества. [22]

Стратегическое управление, с точки зрения Виханского О.С. - это такое управление организацией, которое «опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает воз-

можность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей». [34]

Мы придерживаемся мнения большинства авторов [7, 34, 57, 97, 141], что стратегия и стратегическое управление как понятия многогранны, различны по содержанию и поэтому не могут иметь одно определение. В экономической среде под стратегией принято понимать рассчитанную на перспективу систему мер, направленную на обеспечение организации долгосрочного конкурентного преимущества.

Под стратегическим управлением, по нашему мнению, следует понимать сознательное и планомерное воздействие на производственную и иную деятельность хозяйствующего субъекта для качественного удовлетворения существующих и потенциальных запросов потребителей, подкрепленное своевременной диагностикой внешней среды и соответствующими изменениями в системе управления, что позволяет достигать конкурентных преимуществ и поставленных целей развития.

Предметом стратегического управления как науки является разработка методологии решения проблем стратегического развития предприятий, а также изучение возможностей использования этой методологии в их практической деятельности. С научно-практических позиций предметом стратегического управления являются отношения или процессы, непосредственно связанные с достижением главных целей предприятия, а объектами соответственно - предприятия, организации или другие хозяйствующие субъекты, их функциональные зоны и/или структурные подразделения.

Деятельность коллектива предприятия (текущая и перспективная) является объектом стратегического управления и рассматривается обычно в трех плоскостях: социально-экономической, где рассматриваются закономерности развития соответствующих процессов; организационной, в которой реализуется непосредственная разработка стратегии предприятия; методоло-

гической, где формируется инструмент выработки нового знания о происходящих процессах.

Сам процесс стратегического управления на предприятии состоит из пяти взаимосвязанных этапов: стратегического анализа, выбора миссии и целей, определения стратегии, ее выполнения и стратегического контроля, которые логически следуют один из другого.

Среди важнейших функций стратегического управления предприятием можно выделить следующие: планирование стратегических результатов, организация реализации стратегии, координация деятельности персонала и его мотивация на выполнение "стратегических результатов, контроль за выполнением стратегии.

Планирование имеет такие подфункции, как составление прогноза, определение стратегии и бюджетирование. Определению стратегических планов предшествует составление прогноза, целью которого является предвидение будущего состояния предприятия и оценка риска. По итогам анализа руководство определяет перспективы дальнейшего развития предприятия, а также разрабатывает стратегию. Бюджетирование представляет собой стоимостную оценку всей программы распределения ресурсов.

Организация реализации стратегии предполагает создание будущего потенциала предприятия, согласование его системы управления и организационной структуры с выбранной стратегией, а также формирование организационной культуры, которая будет поддерживать стратегию.

Координация деятельности персонала и его мотивация на выполнение стратегических результатов заключается в согласовании стратегических решений различного уровня и последовательного объединения деловых или функциональных стратегий и целей подразделений предприятия на более высоких управленческих уровнях. Мотивация связана с определением системы стимулов, побуждающих работников предприятия к достижению стратегических результатов (главных целей).

Контроль за выполнением стратегии заключается в непрерывном наблюдении за процессом ее реализации и своевременном определении возможных угроз и опасностей со стороны внутренней и особенно внешней среды предприятия, а также в выявлении отклонений от принятой стратегии и текущих ошибок.

Выполнению перечисленных функций способствует соблюдение следующих основных принципов стратегического управления:

- научный подход,

I

- творческий подход,

- ориентация на будущее,

- ориентация на интересы потребителей

- комплексность и системность,

- гибкость,

- согласованность решений

- открытость

- совместная деятельность.

Рассмотрим данные функции более подробно.

Научный подход проявляется в том, что руководитель при осуществлении своих обязанностей пользуется информацией, оценками и выводами из различных научных областей.

Творческий подход важен потому, что любой менеджер, особенно высшего звена, должен постоянно находиться в поиске индивидуальных подходов к решению поставленных перед ним задач, уметь импровизировать и творчески оценивать мнение оппонентов.

Существует мнение о том, что полное и эффективное использование человеческих знаний гораздо важнее, чем использование материальных ресурсов. Однако, на наш взгляд, для более эффективного использования человеческого потенциала в сфере управления важно сочетание принципов научного и творческого подходов.

Принцип ориентации на будущее в стратегическом управлении означает необходимость предвидения будущего положения предприятия при разных вариантах его развития, а также решение его сегодняшних проблем с точки зрения будущего, даже удаленного по времени.

Ориентация на интересы потребителей является главным принципом маркетинговой концепции управления и легко вписывается в стратегическое управление предприятием, поскольку приоритетом в достижении главных его целей в современном мире должны быть разумные потребности и интересы общества в целом. Соблюдение данного принципа позволяет предприятию иметь целевых потребителей и преимущества перед конкурентами за счет более качественного удовлетворения их потребностей.

Принцип комплексности в стратегическом управлении означает не только выполнение конкретных функций и задач, но и участие в решении проблемы. Менеджерам важно представлять предприятие и как самостоятельную бизнес-единицу, и как важный элемент более сложной социально-экономической системы (отрасли, региона и т.д.). Кроме того, для развития предприятия должно быть важно не только достижение экономических успехов, но развитие коллектива.

Системный подход во всех аспектах его проявлениях принимается многими российскими учеными в качестве методологии стратегического планирования. Однако в деятельности любого предприятия всегда присутствуют несистемные факторы, обусловленные несистемной деятельностью человека. Поэтому «не существует одного оптимального подхода к принятию стратегических решений в компании», а основным способом решения неструктурированных или слабоструктурированных проблем предприятия является экспертный (эвристический) метод.

Принцип гибкости предполагает возможность корректировки ранее принятых решений или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменившимися обстоятельствами.

Согласованность и тесная взаимосвязь решений на всех уровнях управления являются необходимым условием достижения поставленных целей. Такого единства можно достичь путем консолидации стратегий каждого структурного подразделения предприятия, согласования планов всех его функциональных отделов. По нашему мнению, в современных условиях большое значение должно придаваться сочетанию стратегических, тактических и оперативных планов, особенно в сельскохозяйственных предприятиях.

Принцип открытости означает признание того, что самыми эффективными в управленческих коммуникациях являются непосредственные, неформализованные контакты. Это касается как взаимоотношений с потребителями, поставщиками, посредниками, конкурентами и другими контактными аудиториями (средствами массовой информации, общественностью и др.) - так называемое «предприятие без дверей», так и налаживания взаимного доверия внутри коллектива предприятия, которое на практике приносит гораздо больший синергетический эффект по сравнению с эффективными организационными системами.

Принцип совместной деятельности направлен на поиск партнеров вместо закона джунглей и действий в одиночку. Умения вести переговоры, прислушиваться к чужому мнению и достигать консенсуса - важные качества менеджера, которые особенно необходимы в стратегическом управлении. Следует иметь в виду, что целенаправленная совместная деятельность всегда приносит синергетический эффект, на который нужно рассчитывать в системе стратегического управления. При этом важно одновременно развивать в коллективе чувства лидерства, востребовательности и самоутверждения для повышения творческой и созидательной активности.

Таким образом, с учетом изложенных теоретических и методологических позиций основную сущность стратегического управления можно найти в ответах на вопросы: 1) какое положение занимает предприятие с имеющимися ресурсами сегодня, 2) какого положения оно хотело бы до-

биться через определенные сроки, 3) какие изменения необходимо провести на предприятии для достижения желаемого положения?

Стратегическое управление как определенная философия бизнеса и менеджмента каждым отдельным менеджером может пониматься и реализовы-ваться в значительной мере по-своему. При этом существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

Однако в целом на практике стратегическое управление - это:

• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей. [34]

Важно отметить, что целесообразность и возможности стратегического управления не безграничны.

Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые свидетельствуют о том, что и данный тип управления, как и некоторые другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего, так как описание желаемого состояния предприятия в будущем, вырабатываемое в стратегическом управлении - это не детальное описание состояния его внутренней среды и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должно находиться предприятие в будущем, какую позицию оно должно занимать на том или ином рынке (рынках) и в той или иной сфере бизнеса, какую иметь организационную культуру, в ка-

кие деловые группы входить и т. п. В это в совокупности влияет на то, выживет ли предприятие в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных производственных, управленческих и иных ситуациях.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы на предприятии начал осуществляться процесс стратегического управления, так как необходимо: введение и осуществление стратегического планирования, которое принципиально отличается от долгосрочного планирования, планов производственно-финансовой деятельности предприятий, обязательных к выполнению при любых условиях; создание маркетинговой или другой специальной службы, осуществляющей регулярное исследование внешней среды предприятия.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. «В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке». [34]

В-пятых, при осуществлении процесса стратегического управления на предприятии очень часто основной упор делается на стратегическое планирование, которого недостаточно по разным причинам. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана, что предполагает в первую очередь создание органи-

зационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда и т. п.

В процессе стратегического управления этап выполнения стратегии оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает его значимость. Поэтому, как отмечает Виханский О.С. «организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии». [34]

Кроме того, стратегическое управление не лишено и некоторых недостатков, которые всегда присутствуют при моделировании процессов реального мира:

• не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния организации;

• не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;

• требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде организации;

• велика цена возможных ошибок при выборе неверной стратегии;

• разработка добротного стратегического плана не гарантирует положительный результат, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений в самой организации.

Тем не менее, желание создать эталонные стратегии не покидает специалистов этой области.[83]

В настоящее время широко известны и глубоко разработаны три конструктивистские теории стратегического управления и планирования, позволяющие сформулировать конкретные стратегии развития организации в со-

ответствии с современными представлениями экономической науки: школа дизайна, школа планирования и школа позиционирования.

Главным идеологом Школы дизайна считается К. Эндрюс, член так называемой Гарвардской группы, а ее суть заключается в том, что она построена на двух фундаментальных принципах [101]:

• формирование стратегии происходит как нахождение соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде;

• стратегия, разработанная для конкретной организации, уникальна и формируется вне всяких шаблонов и заранее определенных стандартов.

Основным методом, применяемым при формировании стратегии в рамках школы дизайна, является широко известный 8'\УОТ-анализ.

Основателем и наиболее последовательным разработчиком Школы планирования является И. Ансофф. По своим исходным положениям она во многом перекликается со школой дизайна, но имеется одно принципиальное отличие: простая неформальная модель школы дизайна превращена в школе планирования в строго определенную последовательность шагов, почти на грани автоматизма. Петров А.Н. отмечает, что «Стратегия в представлении И. Ансоффа - результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенного в виде контрольных таблиц и поддерживаемого соответствующими моделями. Именно поэтому основным инструментарием данной школы являются так называемый вектор роста (матрица «товар-рынок» И. Ансоффа) и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа». [101]

Школа позиционирования, основоположником которой считается М. Портер, исходит из следующего основного постулата: для каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий, которые могут принести

нужные результаты. При этом нужные результаты - конкретные преимущества, которые фирма получает на рынке. [101]

Именно М. Портер впервые подробно исследовал конкуренцию не с позиций макроэкономики или общей экономической теории, а рассмотрел ее в качестве важнейшего аспекта функционирования фирмы. Особый упор в школе позиционирования делается на так называемый конкурентный анализ, который позволяет выбрать одну из типовых стратегий конкуренции. При этом методы конкурентного анализа («пять сил конкуренции», выделение стратегических групп для конкурентной среды и построение «цепочки ценностей» при исследовании ресурсного потенциала фирмы), а также предложенные типовые стратегии М. Портера или Ф. Котлера понятны и достаточно легко применимы на практике. [101]

Обобщая проведенный сравнительный анализ различных школ, мы согласны с мнением Петрова А.Н., выделившего три общих постулата, на которых базируются конструктивистские теории стратегического планирования:

• стратегии формулируются как набор жестких предпочтений, хорошо продуманных заранее;

• стратегии формулируются высшим руководством организации, исходя из системы ценностей, миссии и культуры компании;

• внешняя среда организации достаточно постоянна в своих качественных параметрах во времени и может быть исследована имеющимися в распоряжении высшего руководства приемами и методами. [101]

Вместе с тем каждая из конструктивистских школ стратегий, несмотря на их схожесть, имеет свои отличительные черты, наиболее существенными из которых являются следующие.

Школа дизайна: стратегия каждой организации в конкретный временной промежуток уникальна и ее формулирование есть результат искусства и профессионализма высшего руководства.

Школа планирования: весь процесс формулирования стратегии может быть максимально формализован.

Школа позиционирования: основываясь на результатах качественно проведенного конкурентного анализа, высшее руководство может выбрать одну или несколько общих стратегий, представляющих собой стандартные решения для любых типов организаций. Именно в силу своей простоты и возможности формализации процесса анализа и стратегического выбора школы планирования и позиционирования имели огромный успех у менеджеров-практиков соответственно в семидесятые и девяностые годы прошлого века.

Тем не менее, любой конструктивизм (позволяющий довести теорию до практических методов и инструментария) построен на системе постулатов, что существенно обедняет теорию и не позволяет ей адекватно описывать реальную экономическую практику, т. е. получать эффективные результаты. В связи с этим любые конструктивистские теории имеют «срок своего эффективного действия», когда положенные в их основу постулаты наиболее адекватно отображают реальные экономические процессы с позиций современного уровня научного познания.

Однако с течением времени постулаты, положенные в основу рассмотренных выше конструктивистских теорий, стали вызывать определенные сомнения, которые можно сформулировать в виде вопросов. Ответом на каждый из этих вопросов может служить одно или даже несколько направлений в теории стратегического менеджмента. Они относятся к дескриптивным, т. е. описательным, позволяющим анализировать исследуемое явление и получать новые качественные выводы. Следует согласиться с выводом, что именно дескриптивная теория является своеобразным «накопителем» нового качества, позволяющим пересматривать систему существующих постулатов и на основе нового уровня научного познания создать адекватную конструктивистскую теорию стратегического менеджмента. [101]

В современных условиях компании и менеджеры по-разному подходят к разработке стратегии. В одних организациях разработка стратегии осуществляется единолично главой организации, учредителем или владельцем предприятия, в других для этой цели создается группа стратегического планирования, в которую входят менеджеры и даже некоторые сотрудники. В целом выделяют четыре основных подхода к разработке стратегии [140].

1. Подход главного архитектора. В некоторых компаниях один человек - глава или владелец компании - берет на себя роль главного стратега, единолично формируя ключевые элементы стратегии. Это не означает, что он автор всех идей, на которых строится стратегия, или сам собрал и проанализировал всю необходимую информацию; процессу разработки стратегии обычно предшествуют мозговая атака с привлечением подчиненных и профессиональный анализ информации. Это означает, что этот человек выступает в роли главного и единственного архитектора стратегии, лично руководит ее разработкой и ставит цели.

Подход главного архитектора характерен для компаний, главы которых являются одновременно их учредителями: Майкл Делл в Dell Computer, Стив Кейс в America Online, Билл Гейтс в Microsoft и Говард Шульц в Starbucks. Стратегии небольших частных предприятий, различных партнерств, компаний семейного бизнеса почти всегда представляют собой продукт опыта и мнений владельца (владельцев) при, возможно, скромном участии наиболее опытных работников и внешних консультантов.

2. Делегирование. При таком подходе ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует часть своих полномочий доверенным подчиненным, нижестоящим менеджерам, компетентным рабочим группам сотрудников разных подразделений компании, независимым рабочим комиссиям или, реже, группе консультантов, специализирующихся на помощи в разработке стратегии. Делегирование таких мероприятий, как мозговые атаки, анализ, разработка некоторых крупных и большинства мелких компонентов

стратегии, позволяет привлекать менеджеров и служащих с опытом работы на местных рынках и в условиях жесткой конкуренции.

Такой подход удобен (если не необходим) многоотраслевым компаниям с широким ассортиментом товаров. Чем шире ассортимент выпускаемой продукции, диверсификация и географический разброс подразделений, тем удобнее передать часть полномочий по разработке стратегии работникам на местах. Они из первых рук получают информацию о потребительских предпочтениях, адекватно оценивают маркетинговые возможности и сумеют быстро адаптировать стратегию к меняющимся условиям. Чем быстрее меняется рынок, тем перспективнее делегирование.

Менеджеры, делегируя часть полномочий, теряют контроль над отдельными компонентами стратегии, однако за ними сохраняется ключевая роль в формулировании ведущих компонентов стратегии. Кроме того, они утверждают или отклоняют предложения подчиненных. Главный недостаток делегирования состоит в том, что успех зависит от профессионализма и компетенции менеджеров низшего звена, а им свойственна обычно узость кругозора. Возможно, для них главная цель - решение их текущих проблем, а не использование будущих возможностей в масштабах всей организации. Случается, что линейный менеджмент не видит необходимости или просто не хочет корректировать текущую стратегию. Делегирование опасно еще и тем, что может создать у подчиненных ощущение, будто стратегическое планирование недостойно времени и внимания начальника. И наконец, высший менеджмент ни в коем случае не должен самоустраняться от разработки стратегии, особенно в критические моменты, например, когда в группе стратегического планирования возникают разногласия или разрабатывается неперспективное направление развития.

3. Совместный или коллективный подход. Это промежуточный подход, заключающийся в том, что ответственный за создание стратегии менеджер опирается на помощь и советы своих коллег и подчиненных, вырабатывая

компромиссный вариант стратегии. В группы разработки стратегии обычно входят линейные и функциональные менеджеры из разных подразделений, несколько начинающих менеджеров с творческим подходом, и (в качестве наблюдателей) ветераны предпенсионного возраста, не боящиеся говорить горькую правду и дать мудрый совет.

Все шире распространяется практика привлечения к выработке стратегии клиентов и поставщиков, что позволяет лучше оценить будущую ситуацию на рынке.

Коллективной выработкой стратегии руководит обычно ответственный менеджер, но результат представляет собой плод усилий всех участников процесса. Такой подход удобен в ситуациях, когда компоненты стратегии касаются различных отделов и видов деятельности и приходится привлекать специалистов с разным опытом, знаниями и представлениями о будущем. К достоинствам коллективного подхода следует отнести и то, что участники становятся ярыми приверженцами созданной ими стратегии и охотно участвуют в ее реализации. Кроме того, если работник участвовал в разработке стратегии, он чувствует свою ответственность, а такая отговорка как «это была не моя идея» не срабатывает.

4. Привлечение внутренних резервов. При этом подходе высшее руководство предлагает отдельным служащим и целым рабочим группам выдвигать предложения по запуску новых товарных линий и освоению новых направлений деятельности. Идея состоит в том, чтобы помочь раскрыться талантливым работникам компании. Топ-менеджмент выбирает предложения, которые представляются перспективными, и предоставляет разработчикам организационные и бюджетные ресурсы для реализации их идей. Таким образом, появляются новые компоненты стратегии, а их разработчики получают ведущие роли при запуске новых видов продукции, руководят проникновением компании на новые географические рынки и возглавляют новые подразделения.

Привлечение внутренних резервов срабатывает только при наличии в организации хорошего кадрового потенциала. При этом подходе стратегия компании представляет собой совокупность инициатив, выбираемых из предложенных на конкурсной основе. Этот подход хорошо зарекомендовал себя в отраслях, где быстро развиваются технологии и/или постоянно появляются новые возможности.

Как отмечает Томпсон А.Л., каждый из четырех подходов к разработке стратегии имеет свои преимущества и недостатки [140].

Жестко централизованное стратегическое планирование оправдывает себя в ситуациях, когда единственный разработчик стратегии четко знает, куда движется компания и как она должна действовать. Основной недостаток подхода главного архитектора в том, что успех стратегии целиком и полностью зависит от опыта и суждений одного человека. Этот подход не годится для сильно диверсифицированных предприятий с многочисленными ассортиментными группами: понятно, что в такой стратегии должно быть учтено огромное количество специфических особенностей, а это просто невозможно при единоличной разработке стратегии.

С другой стороны, делегирование стратегических решений нижестоящим менеджерам и совместное создание стратегии также связано с риском. Один из самых больших недостатков делегирования в том, что нижестоящие менеджеры не всегда обладают достаточной информацией и опытом для принятия стратегических решений. Кроме того, всегда существует опасность, что менеджеры низшего эшелона предпочтут не рисковать и выберут консервативную безопасную стратегию в ситуации, когда требуется новый, творческий и дерзкий подход. Недостаток делегирования еще и в том, что на процесс формирования стратегии могут серьезно повлиять неформальные лидеры или коалиции, отстаивающие собственные интересы.

Политические игры при разработке стратегии возможны и при совместном подходе, поскольку влиятельные отделы и сотрудники могут догово-

риться между собой и выработать выгодный для себя стратегический план. Интриги и использование служебного положения обычны в ситуациях, когда нет единого мнения о том, какую стратегию принять. Кроме того, совместная разработка стратегии требует больше времени из-за большого количества участников.

Преимущество привлечения внутренних резервов - одновременно и его недостаток. Этот подход побуждает всех работников искать выгодные рыночные возможности, предлагать инновационные стратегии и брать на себя ответственность за новые направления бизнеса. Служащие со стратегически привлекательными предложениями получают возможность и средства для их реализации, обеспечивая развитие и рост организации. Однако из-за того, что инициативы исходят от разных подразделений компании и имеют разные цели, их трудно согласовать или свести в единый стратегический план без жесткого иерархического руководства. При этом подходе руководители высшего ранга должны выбирать те предложения своих подчиненных, которые укрепляют общую стратегию организации; в противном случае может случиться, что местные стратегические инициативы войдут в противоречие с общей стратегией. У подобного подхода есть еще один недостаток: стремясь сохранить за собой репутацию предусмотрительных и осторожных руководителей, менеджеры высшего звена попросту топят любые новые идеи в корпоративной ортодоксии. Обычному служащему нелегко провести свое неординарное предложение по всей цепи инстанций. [91]

Таким образом, все четыре подхода к разработке стратегии имеют свои преимущества и недостатки. Любой из них может привести к успеху или провалу: многое зависит от размера и структуры предприятия или компании, качества менеджмента и деловых взглядов управленческого персонала.

По нашему мнению, из всех задач менеджмента самыми важными являются разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкурен-

ции и ведения бизнеса, а также осуществления всех мероприятий, необходимых для последовательной и качественной реализации этой программы.

Как правило, удачная стратегия и ее умелая реализация - главные и самые верные признаки качественного управления. Например, гениальная стратегия, не подкрепленная организационными средствами для ее достойного внедрения, ничего не даст, потому что сводит на нет любые замечательные возможности, не обеспечивает надлежащий уровень удовлетворения потребителей и высокую производительность. Блестящая же реализация посредственной стратегии также не даст нужного результата, так как, во-первых, необходимо ее «доработать» или заново создать первоклассную стратегию и, во-вторых, адекватно ее реализовать. Это главная задача менеджмента и лучшая проверка его возможностей.

В целом, главное при выработке стратегии, как отмечают А.Л. Томпсон и А. Дж. Стрикленд - добиться такого положения на рынке и создать такую организацию, которые обеспечивают высокую производительность даже в непредвиденных обстоятельствах, в условиях жесткой конкуренции, вынужденных простоев и непредвиденных издержек. Поэтому качество менеджмента определяется качеством разработанной стратегии и качеством ее реализации. [140]

В заключение отметим, что сочетание хорошей стратегии с удачной ее реализацией не защищает предприятие от периодов низкой производительности из-за неожиданных изменений на рынках, непредвиденных технологических простоев и издержек. Поэтому важной и сложной задачей менеджмента является адаптация предприятия к неожиданным изменениям условий с помощью заранее запланированных действий и гибкого изменения методов ведения бизнеса.

1.2. Процесс стратегического управления предприятием

Основные компоненты стратегического управления как логической деятельности включают в себя выявление потенциальных возможностей и угроз во внешней среде предприятия, оценку рисков и возможных альтернатив. Прежде чем принимать какие-либо решения, следует взвесить все сильные и слабые стороны его деятельности в совокупности с имеющимися или доступными ресурсами, а также в максимальной степени объективно оценить его способность использовать существующие в настоящее время возможности и противостоять рискам.

Стратегия должна давать ответ на следующие вопросы: каких нормативов по факторам конкурентоспособности необходимо достичь в определенный период, чтобы быть конкурентоспособным на конкретном рынке? Как надо работать персоналу дальше, чтобы материализовать нормативы конкурентоспособности в конкретном товаре? Каков прогнозный результат реализации стратегии? Ответы на первый и третий вопросы дает стратегический маркетинг, на все три вопроса - стратегический менеджмент. [90]

Важно отметить, что стратегия предприятия зависит от его положения и целей. В любом виде бизнеса условия рынка позволяют даже близким конкурентам избежать стратегий-близнецов: одни выбирают путь снижения затрат, другие - дифференциации товаров или услуг, третьи - обслуживание рыночных ниш или удовлетворение узкоспецифических потребностей покупателей. Кроме того, стратегия и бизнес-модели предприятия должны соответствовать сегодняшним и будущим условиям внешней среды, поэтому менеджеры должны изобретательно и творчески адаптировать курс к новым требованиям рынка и покупательским предпочтениям. Как писал Стрикленд А.Дж.: «Разработка хорошей стратегии невозможна без изобретательности, без творческого подхода». [140]

После разработки стратегии важно оценить технологические, ресурсные, а в сельском хозяйстве, и природные возможности достижения стратегических нормативов. Затем разрабатывается стратегический план или программа деятельности организации на определенный период. На выходе стратегического менеджмента - стратегия, стратегический план либо комплексная программа деятельности организации, которые передаются в соответствующие подразделения для конкретной проработки и выполнения.

Взаимосвязи основных компонентов стратегического менеджмента показаны на рисунке 1 [148].

Вход

(Миссия предприятия, требования рынка и т п )

Стратегический маркетинг

Управление персоналом по разработке стратегии

Разработка стратегического плана предприятия

Стратегический менеджмент

Выход

Стратегия, стратегический план либо комплексная программа деятельности предприятия

Рисунок 1 - Взаимосвязи компонентов стратегического менеджмента

По нашему мнению, в экономической литературе процесс стратегического управления наиболее широко и структурно представлен О.С. Виханским [34] в виде динамической совокупности пяти взаимосвязанных управленческих процессов: стратегического анализа, выбора миссии и целей, определения стратегии, ее выполнения и стратегического контроля, которые не только логически вытекают (или следуют) один из другого, но и имеют устойчивая обратную связь. Именно такой алгоритм процесса стратегического управления использован нами при разработке механизма стратегического управления предприятием, который представляет собой, на наш взгляд, совокупность разнообразных по своей природе конкретных организационно-экономических механизмов, призванных организовать эффективную деятельность предприятия в условиях изменяющихся потребностей общества и нестабильности внешней среды (рис. 2).

Данные из внутренней среды предприятия

Условные обозначения:

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Загвозкин, Михаил Викторович

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

1. Развитие научно-технического прогресса, ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Стратегическое управление вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения поставленных перед предприятием стратегических целей с учетом его ресурсного потенциала, а также особенностей сельскохозяйственного производства, где предприятие осуществляет свою хозяйственную деятельность.

2. Исследование с охватом средних показателей по району и дальнейшим анализом хозяйств позволяет более объективно судить о состоянии экономической стратегии сельхозпредприятий за последние годы реформирования сельхозпроизводства.

Анализ внешней среды с.-х. предприятий Воронежской области за годы реформ показал, что индекс цен на продукцию сельскохозяйственного производства постоянно снижался. По-прежнему остро стоит вопрос о полном и своевременном обеспечении сельского хозяйства техникой, топливом, минеральными удобрениями, ядохимикатами, электроэнергией и другими средствами производства. Динамика основных показателей обеспечения материально-техническими ресурсами сельскохозяйственных предприятий России отрицательная, обеспеченность снизилась в 4-10 раз практически по всем категориям. В России позитивная динамика производственной и инвестиционной активности наметилась лишь после 1999 года, когда создались более благоприятные конкурентные условия для отраслей АПК, объем инвестиции увеличился в 4 раза и достиг уровня в 182 млрд. рублей.

3. Оценка существующей системы управления в АПК региона позволяет сделать вывод о том, что, несмотря на многие преобразования управленческих структур и агропромышленного комплекса в течение последних 10 лет, адекватных изменений еще не достигнуто. Существующая система управления АПК ориентирована в основном на решение оперативных задач и не позволяет гибко реагировать на изменения, происходящие на рынке. В связи с этим целесообразно в структуре разграничить всю совокупность мер по государственному регулированию на меры оперативного и стратегического воздействия

4. Анализ производственной деятельности предприятий Рамонского района показал, рост выручки по техническим культурам, а так же молоку. Так же отмечается рост поголовья КРС, однако мясная продуктивность с каждым годом все ниже. В связи с расширением поголовья КРС наблюдается увеличение валового сбора кормовых культур. Негативным моментом остается снижение энергетических мощностей, а так же среднегодовой численности работников. Несмотря на особое внимание уделяемое последнее время отрасли животноводства она остается убыточной, рентабельным остается только производство молока, однако убытки от производства мяса её перекрывают

5. В результате оценки взаимодействия сельскохозяйственных предприятий с региональными органами АПК следует отметить, что основной акцент должен быть сделан на использование экономических методов и рычагов, улучшение координации работы органов государственного и хозяйственного управления. Наряду с восстановлением существовавших ранее специализированных органов управления сельским хозяйством и отраслями перерабатывающей промышленности целесообразно иметь и новые управленческие формирования, охватывающие деятельность сельскохозяйственных предприятий, предпринимательства, рыночных структур, маркетинга.

Необходима общая ориентация системы управления на более эффективное хозяйствование и решение социальных проблем. Важно создание единой системы государственного и хозяйственного управления региональным АПК с полным циклом производства, переработки и реализации продукции.

6. Государство, сделав сельского товаропроизводителя свободным предпринимателем, не смогло реально создать для него необходимую инфраструктуру и свободную конкуренцию в системе товародвижения, и по существу утратило контроль над ее элементами. Поэтому создание эффективной системы информационного обеспечения в каждой области должно стать приоритетным направлением, поскольку способствует решению задач, которые не могут быть решены его субъектами самостоятельно из-за отсутствия необходимой компетенции или других объективных и субъективных факторов.

Управленческое консультирование должны осуществлять специально обученные и квалифицированные лица, способные выявить управленческие проблемы, анализировать и оценивать их, давать рекомендации по решению этих проблем содействовать при необходимости решению этих проблем.

7. В исследовании предложена технологическая схема стратегического управления состоит из восьми блоков. Которые характеризуют возвратно-поступательную последовательность различных операций и их групп при разработке и осуществлении управленческого решения и, таким образом, -оптимальный вариант достижения предприятием поставленных целей.

Важно отметить, что концепция построения стратегического управления в аграрных организациях и, в частности, процесса формирования и реализации конкурентных стратегий, будет существенно отличаться от тех подходов, которые используются в промышленности и других отраслях народного хозяйства. Это объясняется наличием специфических условий деятельности отечественных аграрных организаций и соответствующих проблем производственного, управленческого, социально-экономического и экологического характера.

8. При поиске оптимальных стратегий развития сельскохозяйственных предприятий возникает целый ряд проблем. Как правило, предприятие может развиваться одновременно в нескольких направлениях, причем меры, предпринимаемые для развития одной из отраслей, могут как способствовать, так и препятствовать развитию другой. Причем чем разнообразнее производство, тем больше имеется альтернатив для развития. Если представить множество альтернативных стратегий в виде регрессионного дерева, «листьями» которого являются комбинации разнообразных стратегических решений, становится понятно, что даже у небольшого сельскохозяйственного предприятия существует от нескольких сотен до нескольких тысяч возможных стратегий. Чтобы оценить, какой «лист» на дереве принятия решений является наилучшим, существует ряд оптимизационных алгоритмов.

Так как функционирование сельскохозяйственного предприятия, особенно на длительном горизонте планирования, проходит в условиях риска и неопределенности, мы предлагаем моделировать выбор стратегии его развития с учетом влияния вероятностных факторов. В результате разработки и реализации модели нами были получены: стратегия основанная на сложившейся в хозяйстве системе ведения производства и 2 оптимальных решения для выбора стратегии развития ЗАО «Сельские Зори». Предлагаемые оптимальные стратегии существенно лучше исходной стратегии.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Загвозкин, Михаил Викторович, 2013 год

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агафонов В.А. Стратегическое управление и экономическая безопасность - М.: Академия экономической безопасности МВД РФ, 2006. -256с.

2.Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент / Р.И. Акмаева. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 208 с.

3.Алабугин A.A. Стратегический менеджмент: учебное пособие по выполнению курсовой работы и дипломного проекта для слушателей Президентской программы / A.A. Алабугин, В.П. Горшенин, Р.Н. Бондаренко. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2008. - 140 с.

4.Амосов А. О стратегии развития аграрной сферы / А. Амосов // Экономист, 2008. -№ 9. - С. 48-54.

5.Андреев A.A. Стратегическое управление / A.A. Андреев, Д.М. Ра-дичка. - Омск, 1997. - 156 с.

6. Андреев Г.И. Основы управления предприятием / Г.И. Андреев. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 368 с.

7.Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 1989.-519 с.

8.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - Спб.: Издательство «Питер», 1999. - 416 с.

9.Анфиногентова А. Стратегия развития АПК с учетом инновационных факторов / А. Анфиногентова, Э. Крылатых // АПК: экономика, управление, 2005.-№ 10.-С. 4-11.

10. Асаул А.Н. Управление фирмой на основе разработки стратегии ее развития / А.П. Асаул, И.В.Денисова, Ю.Л. Матвеев, В.И, Фролов. - СПб.: Международная Академия менеджмента, 2003. - 167 с.

11. АПК Российского Черноземья: состояние, опыт, стратегия развития / под общ. ред. Е.С. Строева. - Воронеж: Центр духовного возрождения Черноземного края, 2003. - 607 с.

12. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. / М. Армстронг - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.

13. Афонин И.В. Управление развитием предприятия; Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: / И.В. Афонин. - М.: Изда-тельско-торговая корпорация «Дашков и К*, 2002. - 380 с.

14. Бабашкина A.M. Государственное регулирование национальной экономики / A.M. Бабашкина. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 480 с.

15. База статистических данных Федеральной службы государственной статистики РФ (раздел «Сельское хозяйство, охота и лесное хозяйство»). -Режим доступа: [http://www.gks.ru/wps/portal/OSI_P/SEL].

16. Банникова Н. Стратегическое планирование на инновационно активных предприятиях аграрной сферы / Н. Банникова, Н. Ермакова // АПК: экономика, управление. - 2005. -№ 2. - С. 31-36.

17. Банникова Н.В. Стратегическое планирование развития сельскохозяйственного предприятия / Н.В. Банникова // Аграрная наука. - 2004. - № 1.-С. 2-3.

18. Басаев Б.Б. Моделирование организационной структуры хозяйствующего субъекта в условиях стратегической реструктуризации // Территория экономики. - Ростов-на-Дону, РГУ, 2009. - № 3. - С. 34-42

19. Беляев А. А. Системология организаций / A.A. Беляев, Э. М. Ко-ротков / Под ред. д-раэкон. наук, проф. ЭМ. Короткова. -М.: Инфра-М, 2000. -182 с.

20. Беляевский И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз / И.К. Беляевский. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 320 с.

21. Бережная Е.В. Математические методы моделирования экономических систем / Е.В. Бережная. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 432 с.

22. Большой экономический словарь / Под ред. Азрилияна А.Н. - М.: Институт новой экономики, 2002. - 1280 с.

23. Борнер С. Концепция стратегического менеджмента / С. Борнер, Р. Ведер // Проблемы теории и практики управления. - 1992. - № 5. - С. 90.

24. Боровских Н.В. Формирование механизма обеспечения конкурентоспособности агропродукции / Н.В. Боровских // Экономика сельского хозяйства России. - 2003. - № 6. - С. 28-32.

25. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумен; Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.- 175 с.

26. Васильева Ю.В. Теория управления / Ю.В. Васильева и др. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 260 с.

27. Вебер Ю. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии / Ю. Вебер, Ж. Гельдель, У. Шеффер // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - № 2. - С. 105-110.

28. Велесько Е.М. Экономико-математическое обоснование общей задачи стратегического управления на предприятии / A.M. Велесько, П.П. Логинов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. -№5.-С. 68-78.

29. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 328 с.

30. Верзилин В.А. Инвестиционная привлекательность агропромышленного комплекса региона / В.А. Верзилин, В.Г. Закшевский, Ю.В. Нароли-на. - Воронеж: ГНУ НИИЭОАПК ЦЧР РФ, 2007. - 378 с.

31. Виленский Л.Л. Теория и практика управления: учебное пособие / J1JI. Виленский, В.Н Лившиц, СА. Смоляк; 3-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2004. - 888 с.

32. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии/ВА. Винокуров. -М: Центр экономики и маркетинга, 1996.-160 с.

33. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания: Пер. с англ. / X. Виссема. - М.: «Финпресс», 2000. - 272 с.

34. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Ви-ханский; 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

35. Воронежская область в цифрах. Краткий статистический сборник. 2011: Стат. сб. / Воронежстат. - В 75 Воронеж, 2011. - 84 с.

36. Глазьев С.Ю. Стратегия опережающего развития России в условиях глобального кризиса / С.Ю. Глазьев. -М.: Экономика, 2010. - 255 с.

37. Глухов В.В. Математические методы и модели для менеджмента / В.В. Глухов, М.Д. Медников, С.Б. Коротко; 3 изд. - Спб.: Изд-во «ЛАНЬ»,

2007.-528 с.

38. Гордеев А. Актуальные проблемы аграрного развития России на современном этапе / А.Гордеев // Международный сельскохозяйственный журнал. -2000,- № 1.-С. 8-12.

39. Горелик О.М. Технико-экономический анализ и его инструментальные средства / О.М. Горелик. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 240 с.

40. Горемыкин В. Стратегия развития предприятия / В. Горемыкин. - М.: Дашков и Ко, 2004. - 275 с.

41. Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2008 - 2012 годы. Режим доступа -http://www.mcx.ru.

42. Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013 - 2020 годы. Режим доступа - http://www.mcx.ru.

43. Григорьев Л.Ю. SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента / Л.Ю. Григорьев, С.Л. Горелик. - [Электронный ресурс] Сайт «Бизнес Инжиниринг Групп» http://bigc.ru/publications/swot_analise.php

44. Гриценко Г. Стратегия развития сельских территорий на основе диверсификации сельхозпроизводства / Г. Гриценко // АПК: экономика, управление. - 2006. - № 4. - С. 21 -24.

45. Гринберг P.C. Оценка социально-экономических последствий присоединения России к ВТО / P.C. Гринберг, А.И. Татаркин. - М.: Экономика,

2008.-532 с.

46. Даль В.И. Толковый словарь русского языка / В.И. Даль. - М.: Экс-мо, 2009. - 772 с.

47. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учебное пособие / Г.А. Дмитриенко. - 2-е изд., испр. - К.: МАУП, 2002. - 192 с.

48. Дойдь П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль, пер. с англ.; под ред. С.П.Дроновой. - СПб.: Питер, 1999. - 560 с.

49. Доктрина продовольственной безопасности Российской Федерации, утверждена Указом Президента Российской Федерации от 30.01.2010. -№ 120 / Российская газета. - 3 февраля 2010 г.

50. Друкер П. Труд и управление в современном мире / П. Друкер // США: экономика, политика, идеология. - 1993. -№ 5. - С. 107.

51. Друкер П.Ф. Рынок; как выйти в лидеры. Практика и принципы / П.Ф. Друкер; Пер. с англ. - М: СПб: Бук Чембер, 1992. - 352 с.

52. Дубовской И.И. Программа развития АПК области / И.И. Дубов-ской // Экономика сельского хозяйства России. - 2002 - № 3. - С. 10-13.

53. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / B.C. Ефремов. - М.: Изд-во «Финпресс», 1998. - 192 с.

54. Забелин П.В. Основы стратегического управления: Учеб. пособие / П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. - М. Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 1998.-196с.

55. Загайтов И.Б. Планирование и прогнозирование развития АПК: курс лекций / И.Б. Загайтов; Воронеж, гос. аграр. ун-т. - Воронеж: ВГАУ, 2008,- 136 с .

56. Загайтов И.Б. Предсказание, предвидение, прогноз в планировании воспроизводства: монография / И.Б. Загайтов, Л.П. Яновский. - ФГБОУ ВПО Воронежский ГАУ, 2011. - 274 с.

57. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2002. - 416 с.

58. Закшевская E.B. Адаптационная система хозяйствования в системе стратегического управления сельскохозяйственными предприятиями / Е.В. Закшевская, C.B. Ударов, М.В. Загвозкин // Направления развития предпринимательских структур в АПК России: матер. Всерос. науч.-практ. конф. -Воронеж: ГНУ НИИЭОАПК ЦЧР России, 2010. - С 56-60.

59. Закшевская Е.В. Стратегическое управление сельскохозяйственным предприятием: технология и значение в условиях нестабильной рыночной среды / Е.В. Закшевская, М.В. Загвозкин // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. - № 3(27). - 2010 г. - Воронеж: ФГОУ ВПО Воронежский ГАУ, 2010. - С. 109-112.

60. Закшевская Е.В. Товарная стратегия сельскохозяйственных предприятий / Е.В. Закшевская, М.Е. Отинова. - Воронеж: НИИЭОАПК ЦЧР РФ, 2008.- 100 с.

61. Закшевская Е.В. Управление аграрным производством: теория, методология и практика / Е.В. Закшевская, Т.В. Савченко. - Воронеж: изд-во «Истоки», 2011. - 256 с.

62. Закшевский В.Г. Инвестиционная привлекательность сельскохозяйственного предприятия / В.Г. Закшевский, H.A. Захарова. - Воронеж: ГНУ НИИЭОАПК ЦЧР РФ, 2004. - 178 с.

63. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие для вузов / А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

64. Индикативное планирование и проведение региональной политики / под общ. ред. А.Б. Левинталя и Ф.Ф. Пащенко. - М.: Финансы и статистика, 2007.-526 с.

65. Камалян АК. Механизм обеспечения финансовой устойчивости функционирования сельскохозяйственных предприятий / А.К. Камалян, И.С. Щедрин. Воронеж, гос. аграр. ун-т. - Воронеж: ВГАУ, 2006. - 175 с.

66. Камалян А.К. Управление рисками в аграрной сфере: теория, методология, практика / А.К. Камалян; под ред. А.К. Камаляна. Воронеж, гос. аграр. ун-т. - Воронеж: 2002. - 251 с.

67. Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер с англ. / У. Кинг, Д. Клиланд. - М.: Прогресс, 1985. - 399 с.

68. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях / Г. Клейнер // Вопросы экономики. -2004.-№9.-С. 19-24.

69. Коваленко Н.Я. Экономика сельского хозяйства / Н.Я. Коваленко. - М.: ТАНДЕМ: Экмос, 1998. - 448 с.

70. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. - № 1662-р.

71. Короткое Э.М. Исследование систем управления / Э. М. Коротков. -М.: ИНФРА-М, 2001. - 709 с.

72. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Котлер. - СПб.: Питер, 1998.-888 с.

73. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией / М.И. Круглов. - М.: Русская деловая литература, 1998. - 768 с.

74. Кукура С.П. Теория корпоративного управления / С.П. Кукура. -М.: Экономика, 2006. - 478 с.

75. Куликов Л.Н. Основы экономической теории / Л.Н. Куликов. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 400 с.

76. Кулов А.Р. Проблемы инвестиционного рынка и развитие аграрной экономики России / А.Р. Кулов. - СПб.: ООО «Протей», 2002. - 240 с.

77. Кунц Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / Г. Кунц, С.О. Доннел. - М.: Прогресс, 1991. - 1008 с.

78. Курносов А.П. Оптимизация параметров развития сельскохозяйственных предприятий в условиях государственного регулирования АПК : монография / А.П. Курносов, А.Н. Черных, Е.Д. Кузнецова; Воронеж, гос. аг-рар. ун-т. - Воронеж: ВГАУ, 2010.- 192 с.

79. Курносов А.П. Оптимизация параметров функционирования сельскохозяйственных предприятий при изменяющихся условиях хозяйствования / А.П. Курносов, А.В. Улезько, А.К. Камалян, Н.М. Бухонова. - М.: МГСУ «Союз», 2000. - 163 с.

80. Лагоша Б.А. Оптимальное управление в экономике / Б.А. Лагоша. -М.: Финансы и статистика, 2007. - 224 с.

81. Лейк Н. Практикум по стратегическому планированию / Н. Лейк. -М.: Поколение, 2006. - 304 с.

82. Литвак Б. Экспертные технологии в управлении / Б. Литвак. - М.: Дело, 2004. - 287 с.

83. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. - 288 с.

84. Маркс К. Капитал. Теория прибавочной стоимости, т. 2 / К. Маркс. -М.: Политиздат, 1986. - 711 с.

85. Меделяева З.П. К вопросу о формировании стратегии развития сельскохозяйственных предприятий / З.П. Меделяева, Л.В. Данькова // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. - 2009. -№3 (22).-С. 48-53.

86. Меделяева З.П. Экономические взаимоотношения в АПК: теория, методология, практика: монография / З.П. Меделяева. - Воронеж: ФГОУ ВПО ВГАУ, 2008.-291 с.

87. Мельник A.M. Стратегическое управление предприятием в условиях развития рыночных отношений / A.M. Мельник. -Казань: КГУ, 1995.- 163 с.

88. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, 3-е изд.: Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. - 720 с.

89. Минаев Э.С. Стратегический менеджмент / Э.С. Минаев, Н.Г. Агеева. - М.: ИВАКО Аналитик, 1999. - 90 с.

90. Минцберг Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. Пер. с англ.; под ред. Ю.Н. Кантуревского. -СПб: Питер,2001.-688 с.

91. Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел; Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Кантуревского. -СПб.: ПИТЕР, 2001.-336 с.

92. Минько Э.В. Теория организации производственных систем / Э.В. Минько, А.Э. Минько. -М.: Экономка, 2006. - 218 с.

93. Мухачев A.B. Стратегия развития предприятия / A.B. Мухачев // Молочная промышленность. - 2003. - № 9. - С. 10.

94. Назаренко Н.Т. Экономика сельского хозяйства: Учебное пособие / Н.Т. Назаренко. - Воронеж: ВГАУ, УКЦ, 1995. - 284 с.

95. На пути к инновационному развитию АПК: программы, опыт, научное обеспечение (на примере областей Центрального федерального округа Российской Федерации) / под общ. ред. И.Ф. Хицкова // Воронеж: Центр духовного возрождения Черноземного края, 2010. - 776 с.

96. Национальный доклад о ходе и результатах реализации в 2010 году Государственной программы развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 20082012 годы. - М.: МСХ РФ, 2011. - 217 с.

97. Отинова М. Стратегия экономического развития сельскохозяйственных организаций / М. Отинова, В. Литвинов // АПК: экономика, управление. - 2010. -№ 3. - С. 27-31.

98. Оучи У. Методы эффективного управления. Японский и американский подходы / У. Оучи. - М.: Экономика, 1989. - 184 с.

99. О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой / Дж. О'Шонесси. - М.: Прогресс, 1979. - 420 с.

100. Парахина В.Н. Теория управления / В.Н. Парахина. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 608 с.

101. Петров А.Н. Стратегический менеджмент / под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005. - 496 с.

102. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Д.В. Петухов. - М.: Центр ДТ МИЭМП, 2009. - 367 с.

103. Питере Т. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) / Т. Питере, Р. Уотермен; Пер. с англ. - М., Прогресс, 1986. -424с.

104. Планирование на предприятии АПК / К.С. Терновых [и др.]; под ред. К.С. Терновых. - М.: КолосС, 2006. - 333 с.

105. Половинкин П. Д. К вопросу о социализации современного сельского хозяйства / П.Д. Половинкин, К.С. Терновых // Инновационное предпринимательство как фактор эффективного развития АПК: сб. науч. тр. по итогам круглого стола. - Елец: ЕГУ им. И.А. Бунина, 2009. - С. 22-27.

106. Полянина М. Нужны новые подходы к управлению сельхозоргани-зациями / М. Полянина // АПК: экономика, управление. -2003.-№3.-С. 72-77.

107. Попов Е.В. Рыночный потенциал предприятия / Е.В. Попов. - М.: Экономика, 2007. - 559 с.

108. Попов С.А. Стратегическое управление. Модульная программа подготовки менеджеров / С.А. Попов. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 322 с.

109. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов / М. Портер, [и др.]; пер. с англ. Альпина Паблишер. -М.: 2011.-454 с.

110. Портер М. Курс MB А по стратегическому менеджменту / М. Портер, Дж. Самплер, С.К. Прахалад; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.-608 с.

111. Постановление Правительства РФ от 14.07.2007 № 446 («О Государственной программе развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции сырья и продовольствия на 2008-2012 годы» // Собрание законодательства РФ, 2007. -№31.- Ст. 4080.

112. Постановление Правительства РФ от 14.07.2012 № 717 «О Государственной программе развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции сырья и продовольствия на 2013-2020 годы» // Собрание законодательства РФ, 2012. - № 32. - Ст. 4549.

113. Путин В.В. Без поддержки государства сельскому хозяйству не выжить / В.В. Путин // Экономика сельского хозяйства России. - 2006. -№ 11.-С. 3.

114. Райан Б. Стратегический учёт для руководителя: пер. с англ. / Б. Райан. - М: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 616 с.

115. Развитие инновационной деятельности в растениеводстве / Нечаев В.И., Алтухов А. И., Медведев A.M., и др.; Под ред. В.И.Нечаева. - М.: КолосС, 2010.-271 с.

116. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: Практический опыт / В.Ш. Рапопорт. - М.: Экономика, 1988. - 127 с.

117. Растянников В.Г. Модели сельскохозяйственного роста в XX веке. Индия, Япония, США, Россия, Узбекистан, Казахстан / В.Г. Растянников, И.В. Дерюгина. - М.: Институт Востоковедения РАН, 2004. - 640 с.

118. Романенко И.В. Экономика предприятия / И.В. Романенко. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 272 с.

119. Родионова Н.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие /

B.Н. Родионова, Н.В. Федоркова, А.Н. Чекменев. -М.:ИНФРА-М,2002.-91 с.

120. Российский статистический ежегодник. 2011: Стат.сб./Росстат. -М., 2011.-795 с.

121. Российская Федерация. Федеральная служба государственной статистики. Официальный сайт. http://www.gks.ru/dbscripts/Cbsd/DBInet.cgi

122. Российский статистический ежегодник. 2012: Стат.сб. / Росстат. -М., 2012.-786 с.

123. Савченко Т.В. Управление сельскохозяйственным производством региона / Т.В. Савченко. - Воронеж: изд-во «Истоки», 2009. - 278 с.

124. Сельская экономика: учебник /C.B. Киселев [и др.]; под ред. проф.

C.B. Киселева. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 572 с.

125. Сельское хозяйство // Экономика и социальная сфера Воронежской области за 2011 г. - Воронеж, 2011.

126. Сельское хозяйство, охота и охотничье хозяйство, лесоводство в России. 2011: Стат.сб./Росстат. - М., 2011. - 446 с.

127. Семенков И. Стадии развития организации / И. Семенков // Управление персоналом. - 2001. - № 9. - С. 62-72.

128. Симчера В.М. Методы многомерного анализа статистических данных / В.М. Симчера. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 605с.

129. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. - М.: Эксмо, 2007. - 960 с.

130.Статистические материалы и результаты исследований развития агропромышленного производства России. -М.: Россельхозакадемия, 2011.-31 с.

131. Статистические материалы развития агропромышленного производства России. - М.: Россельхозакадемия, 2013.-35 с.

132. Стратегия роста экономики АПК Воронежской области / И.Ф. Хицков, Г.И. Макин, В.Г. Закшевский и др. // Воронеж: ГНУ НИИ ЭО АПК ЦЧР России, 2012. - 158 с.

133. Стратегический менеджмент / А.Н. Петрова [и др.]; под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005. - 496 с.

134. Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина; ООН РАН НИМБ. - М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2004. - 605 с.

135. Ступаков B.C. Риск-менеджмент / B.C. Ступаков. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 288 с.

136. Сурков И.М. Резервы повышения эффективности сельскохозяйственного производства : (методика расчета и мероприятия по их освоению) : учебное пособие / И.М. Сурков, В.П. Коротеев; Воронеж, гос. аграр. ун-т. - Воронеж: ВГАУ, 2009. - 228 с.

137. Сурков И.М. Экономический анализ деятельности сельскохозяйственных организаций / И.М. Сурков. - М: КолосС, 2012. - 240 с.

138. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М: Контроллинг, 1991.- 104 с.

139. Терновых К.С. Бизнес-планирование: Учебно-практическое пособие / К.С. Терновых; Воронеж, гос. аграр. ун-т. - Воронеж: ВГАУ, 2004.-172 с.

140. Томпсон A.JL Стратегический менеджмент, Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / A.J1. Томпсон, А. Дж. Стрик-ленд; Пер. с англ., под ред. Л.Г. Зайцева. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.-576 с.

141. Томпсон-мл. A.A. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / A.A. Томпсон-мл., А.Дж. Стрикленд III, 12-е издание: Пер. с англ. - М. Издательский дом «Вильяме», 2006. - 928 с.

142. Улезько A.B. Информационное обеспечение адаптивного управления в аграрных формированиях/ A.B. Улезько, Я.И. Денисов, A.A. Тютю-ников. - Воронеж: издательство «Истоки», 2008. - 106 с.

143. Улезько A.B. Стратегия формирования и тактика использования ресурсного потенциала сельскохозяйственных предприятий / A.B. Улезько. - Воронеж: ИПФ Воронеж, 2004. - 224 с.

144. Умнов П.В. Формирование инновационно-инвестиционной стратегии развития АПК региона / П.В. Умнов. - М.: ВНИИЭСХ, 2004. - 28 с.

145. Уотермен Ф. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании / Ф. Уотермен. - М.: Прогресс, 1988. - 362 с.

146. Фатхутдинов P.A. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / P.A. Фатхутдинов; - 6-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 448 с.

147. Фатхутдинов P.A. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник / P.A. Фатхутдинов; 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Маркет ДС, 2008.-432 с.

148. Фатхутдинов P.A. Стратегический менеджмент: Учебник / P.A. Фатхутдинов; 7-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2005. - 448 с.

149. Федеральный закон РФ № 264-ФЗ (ред. от 24.07.2009) «О развитии сельского хозяйства» от 29 декабря 2006 г. // Собрание законодательства Российской Федерации. 2007. -№ 1 (1 ч.).

150. Хаммер M. Реинжениринг корпорации: манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи; Пер. с англ. - M.: Манн, Иванов и Фер-бер, 2007 г. - 288 с.

151. Хасси Д. Стратегия и планирование / Д. Хасси. [Пер. с англ. под ред. Л.А. Трофимовой]. - СПб: Питер, 2001.-384 с.

152. Хицков И.Ф. АПК Российского Черноземья: Состояние, опыт, стратегия развития / И.Ф. Хицков [и др.]; под общ. ред. Е.С. Строева. - Воронеж: Центр духовного возрождения Черноземного края, 2003. - 608 с.

153. Хицков И.Ф. Кооперация, управление, организация в сельском хозяйстве: теория и практика. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 1991. - 168 с.

154. Четвертаков И.М. Проблемы роста производительности труда и повышение конкурентоспособности сельского хозяйства России / И.М. Четвертаков // Производительный труд как важнейший потенциал национальной конкурентоспособности: матер. Междунар. науч.-практ. конф. 16-17 февраля 2012 г.-2012.-С. 227-229

155. Чиркова М.Б. Планирование и управление потенциалом предприятий АПК / М.Б. Чиркова, Т.О. Толстых // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. - 2012. - № 1 (32). - С. 169-175.

156. Шамхалов Ф.И. Государство и экономика. Основы взаимодействия / Ф.И. Шамхалов. - М.: Экономика, 2005. - 727 с.

157. Шибайкин A.B. Стратегия экономической устойчивости предприятий АПК в современных российских экономических условиях / A.B. Шибайкин, Ю.В. Гордополов. - Саратов: ФГОУ ВПО «Саратовский ГАУ», 2008.- 180 с.

158. Широбоков В.Г. Планирование в финансовом оздоровлении экономики предприятия / В.Г. Широбоков // Кооперация, интеграция и управление в АПК. - 2000. - С. 79-81.

159. Ширяев В.И. Управление фирмой: Моделирование, анализ, управление: Учебное пособие / В.И. Ширяев, И.А. Баев, Е.В. Ширяев. - М.: Издательство ЖИ, 2007. - 272 с.

160. Шумпетер Й. Теория экономического развития / Й. Шумпетер. -М.: Прогресс, 1982.-455 с.

161. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. A.J1. Градова. - СПб.: Специальная литература, 1995. - 415 с.

162. Эффективные технологии для села. - М: ФГНУ «Росинформаг-ротех», 2006. - 148 с.

163. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика / А.Ю. Юданов. - М.: ГНОМ и Д, 2001.- 142 с.

164. Яшин С.Н. Сравнительная оценка совокупного экономико-организационного эффекта функционирования предприятий / С.Н. Яшин, Е.Н. Пузов // Финансы и кредит. - 2005. - № 9. - С. 437.

165.Altman E.I. Financial Rations, Discriminant Analysis and the Prediction of Corporate Bankruptcy // The Journal of Finance, Sept., 1984.

166. Chandler A. D. Strategy and Structure: A.Chapter in the History of Industrial Enterprises. - Cambridge, Mass, MIT. Press, 1962.

167. Porter Michael E. «The Five Competitive Forces that Shape Strategy», Harvard Business Review, January, 2008.