Стратегическое управление развитием предприятий хлебопекарной промышленности тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Немцова, Ирина Юрьевна

• Немцова, Ирина Юрьевна
• кандидат экономических наук
• 2006

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Немцова, Ирина Юрьевна

Введение

1 Теоретические основы стратегического управления развитием предприятий.

1.1 Эволюция стратегического управления и его роль в развитии предприятий.

4 1.2 Виды и классификация стратегий управления предприятиями.

1.3 Исследование процесса стратегического управления развитием предприятий.

2 Анализ основных предпосылок стратегического развития предприятий хлебопекарной промышленности.

2.1 Оценка состояния хлебопекарной промышленности и перспектив развития рынка хлеба и хлебобулочной продукции.

2.2 Анализ основных тенденций развития предприятий хлебопекарной промышленности Краснодарского края.

2.3 Оценка эффективности функционирования предприятий хлебопекарной промышленности.

3 Разработка методических подходов к вопросам стратегического управления развитием предприятий хлебопекарной промышленности Краснодарского края.

3.1 Механизмы активизации использования инструментов стратегического управления на предприятиях хлебопекарной промышленности Краснодарского края.

3.2 Методика расчета стратегического и интегрированного потенциалов предприятия.

3.3 Использование показателей интегрированного потенциала в стратегическом анализе.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегическое управление развитием предприятий хлебопекарной промышленности»

Актуальность темы исследования. Стратегическое управление предприятием является для российской экономики сравнительно новым явлением и приобретает в последнее время императивное значение. Необходимость в стратегическом управлении возникла в результате реализации экономической реформы и рыночно-институциональной трансформации всех уровней национальной экономики.

Вхождение пищевой промышленности в рыночные реформы в начале 90-х годов было сложным и трудным. На современном этапе пищевая промышленность стала единственной отраслью, которая, преодолев спад производства, начала устойчиво наращивать выпуск продукции и активно развиваться. Вместе с тем в ряде её подотраслей в настоящее время не преодолены кризисные явления. К таким подотраслям можно отнести хлебопекарную промышленность, где до сих пор проявляются последствия созданных в дореформенный период избыточных мощностей и искусственно завышенного спроса. Данная ситуация отрицательно сказалась на деятельности крупных и средних предприятий хлебопечения, для которых в последние годы характерны низкий уровень загруженности мощностей, финансовая неустойчивость, дефицит инвестиционных ресурсов, высокая текучесть кадров и реактивный тип управления в условиях конъюнктурных колебаний рынка муки, материальных ресурсов и меняющейся структуры потребления хлебных продуктов. Положение усугубляется еще и тем, что для рыночной экономики характерна усиливающаяся нестабильность внешней среды: события становятся все более непривычными и неузнаваемыми; темпы изменений значительно превосходят скорость ответной реакции предприятия; возрастает частота появления неожиданных событий, внезапных перемен, их непредсказуемость. В таких условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции. Для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Это требует использования специфических механизмов и методов принятия и реализации стратегических решений.

Стратегическое управление позволяет усилить стратегическую адаптацию, расширить горизонты предвидения и тем самым не только создать возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения, которые происходят в его внешней и внутренней среде, но и добиться стратегического успеха в будущем. Указанные обстоятельства предопределили актуальность настоящего диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. Вопросам, связанным с обеспечением эффективного стратегического управления развитием предприятий в России, посвящены работы Л.И. Абалкина, О.С. Виханского, А.П. Градова, М.А. Керашева, Г.Б. Клейнера, М.И. Круглова, O.JI. Коробейникова, П.И. Ла-манова, Д.С. Львова, А.И. Наумова, Р.Я. Рубиной, Г.Я. Рубина, С.А. Попова, А.Г. Поршнева, A.A. Трифиловой, P.A. Фатхутдинова, М.Б. Щепакина, в том числе в пищевой и хлебопекарной промышленности A.B. Гордеева, В.Б. Дас-ковского, В.В. Кисилева, В.Г. Кайшева, А.П. Косована, A.A. Полиди, Н.Ю. Су-хина. В методологическое решение проблем стратегического управления существенный вклад внесли зарубежные ученые И. Ансофф, М. Альберт, П. Друкер, Ф. Котлер, Д. Лэмпел, Г. Минцберг, М.Х. Мескон, М. Портер, С. Фишер, Ф. Хе-доури, О. Шонесси и другие. Все они предлагают разнообразные методологические подходы к разработке эффективных систем стратегического управления в условиях развитых рыночных систем и корпоративных отношений.

Тем не менее проблема стратегического управления развитием промышленных предприятий из-за своей многоплановости и сложности, остается пока недостаточно разработанной. Большая практическая значимость и недостаточная научная проработка вопросов стратегического управления развитием предприятий в условиях становления рыночных отношений и развивающихся рынков обусловили выбор предмета, постановку цели и задач диссертационной работы.

Цель и задачи исследования. Целью данного диссертационного исследования является научное обоснование методов и инструментов стратегического управления, обеспечивающего возможности развития предприятий хлебопекарной промышленности.

Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

- обосновать объект стратегического управления развитием предприятия;

- исследовать и обобщить существующие теоретические методы стратегического управления, определить его роль в развитии предприятия;

- исследовать основные тенденции развития отрасли, факторы внешней и внутренней среды предприятия;

- исследовать уровень стратегического управления на предприятиях хлебопекарной промышленности и обосновать мероприятия, обеспечивающие формирование их стратегического поведения;

- разработать методический аппарат для обеспечения стратегического анализа, планирования и контроля.

Предметом исследования являются условия и факторы внутренней и внешней среды предприятий хлебопекарной промышленности, методы и процессы формирования стратегического управления их развитием.

Объектом исследования являются предприятия хлебопекарной промышленности Краснодарского края.

Теоретической и методической основой диссертационной работы послужили фундаментальные теории управления, концепции и модели стратегического управления зарубежных и отечественных ученых. В качестве методологической базы исследования использованы системный подход к познанию экономических процессов и явлений, экономико-статистические методы, методы факторного анализа и экспертных оценок.

Информационную базу исследования составили законодательные и нормативно-правовые акты РФ, материалы Федеральной службы государственной статистики и её территориального органа по Краснодарскому краю, бухгалтерская и статистическая отчетность предприятий хлебопекарной промышленности Краснодарского края, данные опросов руководителей и специалистов предприятий.

Научная новизна работы заключается в следующем:

- уточнено понятие «предприятие» с позиций стратегического управления и раскрыто содержание его развития как долгосрочного, нелинейного процесса количественных и качественных изменений потенциала, которые переводят его в новое качественное состояние;

- установлено, что эффективное использование инструментов стратегического управления является предпосылкой развития предприятия;

- определено, что объектом стратегического управления является потенциал предприятия и обоснованы понятия интегрированного и стратегического потенциалов предприятия;

- определены основные факторы внутренней и внешней среды функционирования хлебопекарной промышленности, основные тенденции и перспективы ее развития как стратегически привлекательной отрасли;

- разработана и апробирована методика расчета интегрированного потенциала, его оценочных параметров и прогнозных значений по всем составляющим;

- разработана модель стратегического поведения и алгоритм ее реализации на основе методики интегрированного потенциала.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования предложенных в диссертации моделей и методических рекомендаций для совершенствования системы стратегического управления развитием предприятий как хлебопекарной, так и других отраслей промышленности. Диссертационный материал может быть использован в учебном процессе по дисциплинам «Стратегический менеджмент», «Экономика организации (предприятия)».

Апробация работы. Полученные результаты докладывались и были обсуждены в рамках Всероссийской научно-практической конференции «Экономика и управление в современных условиях» (Красноярск, 2003); научно-практической конференции «Обеспечение эффективной работы организаций в условиях конкуренции и глобализации рынков» (Краснодар, 2004); Международной научно-практической конференции «Повышение конкурентоспособности предприятий и организаций» (Пенза, 2005); Международной научно-практической конференции «Стабилизация экономического развития Российской Федерации» (Пенза, 2005); научных и методических семинарах кафедры экономики и финансов Кубанского государственного технологического университета.

Методические разработки, предложенные автором, апробированы и использованы ЗАО «Кубаньхлебпром», ОАО «Афипский хлебокомбинат», ОАО «Хадыженский хлебокомбинат».

Публикации. Основные результаты диссертации опубликованы в восьми работах. Общий объем - 3,3 пл., в т.ч. авторский вклад - 2,3 пл.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Немцова, Ирина Юрьевна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. На современном этапе рыночно-институциональных преобразований вопросы эффективного управления приобретают первостепенное значение для развития предприятий в условиях высокого динамизма и неопределенности внешней среды. Ориентация предприятий на решение проблем долгосрочного роста и устойчивого развития предполагает использование моделей, методов и инструментов стратегического управления на основе интеграции ресурсного и рыночного подходов. На взгляд автора интеграция этих концептуальных подходов позволит повысить эффективность использования инструментов стратегического менеджмента. Таким образом, вышеуказанные аспекты теории стратегического управления характеризуют различные направления исследований, охватывающих совокупность релевантных проблем. В определенных границах аспекты стратегического успеха исследуются представителями различных школ. При этом сторонники каждой из концепций заостряют внимание на различных сторонах механизм достижения организацией долгосрочного стратегического успеха. Автор подчеркивает важность преодоления ограничений школ стратегического управления, и в соответствии с ситуацией использование преимуществ и достоинств различных концепций. Поскольку, концепции стратегического управления дополняют друг друга, рассматривая различные стороны механизма достижения организацией долгосрочного успеха, их интеграция позволит охватить весь спектр стратегических проблем, стоящих перед предприятием в процессе его развития.

2. Предприятие рассматривается автором как открытая многофункциональная система, обладающая возможностями и способностями осуществлять свои социально-экономические и рыночные функции. Развитие предприятия представляет собой долгосрочный, нелинейный процесс количественных и качественных изменений его потенциала, которые переводят систему в новое качественное состояние, характеризующееся повышением потенциала и эффективности его использования. В ходе теоретического исследования была установлена внутренняя взаимосвязь стратегического управления с процессом развития, позволяющая определить в качестве объекта управления интегрированный потенциал предприятия.

3. Хлебопекарная промышленность является одной из крупных отраслей пищевой промышленности и национального продовольственного рынка. В Советском Союзе этой отрасли отводилась стратегически важная роль, в результате чего возникло как избыточное производство, так и избыточное потребление. За последние годы производство хлеба в России сократилось более чем в два раза. Если в 70-80 гг. XX века в стране выпекалось порядка 19,1 - 19,3 млн. т, в 1990 г. - 18,3 млн. т, в 1991 г. - 18 млн. т, то сегодня - порядка 7,8 - 8,2 млн.т. Как показал анализ структуры потребительских расходов, происходящие изменения в потребительской корзине в стоимостном выражении пока не столь существенны и хлебные продукты устойчиво занимают вторую позицию. На наш взгляд, спрос и потребление, скорее всего, стабилизируются в ближайшие 2-3 года на уровне 108-110 кг хлебных продуктов, в том числе 70 кг хлеба на человека в год при условии определенного повышения уровня жизни и заработной платы групп населения с наименьшими располагаемыми доходами. Вместе с тем предприятия хлебопекарной промышленности, находясь в конечном звене продуктовой цепи и выпуская социально значимые и стратегически важные продукты, имеют высокую степень зависимости от конъюнктурных колебаний рынка муки, других материально-технических и топливно-энергетических ресурсов. Это ограничивает возможности предприятий в формировании финансовых ресурсов, обеспечивающих эффективное развитие.

Проведенное исследование показателей функционирования хлебопекарной промышленности Краснодарского края, показало, что производство хлеба и хлебобулочных изделий в крае снижается более медленными темпами, чем в целом по России. Краснодарский край относится к регионам с традиционно повышенным потреблением хлеба. Этому способствует также ежегодное сезонное увеличение населения, за счет притока отдыхающих в санаторно-курортную зону края. Данное обстоятельство существенно влияет на возможности развития хлебопекарного производства и способствует стабилизации отрасли, в отличие от других регионов. Проведенный анализ рынка и эффективности функционирования 19-ти крупных и средних предприятий, на долю которых приходится около 50 % регионального рынка, свидетельствует о формировании предпосылок использования инструментов стратегического управления

4. Оценка уровня стратегического управления на предприятиях хлебопекарной промышленности Краснодарского края, проводилась в целях обоснования комплекса мероприятий позволяющих активизировать процессы стратегического управления. В основу разработки механизмов стратегического управления был положен принцип исключения дублирования тех элементов, которые уже успешно используются на предприятиях рассматриваемой отрасли. Поэтому в качестве приоритетной задачи была определена оценка уровня стратегического управления на предприятиях, который можно рассматривать как совокупность используемых элементов стратегического управления и их результативность. Поскольку процессы формирования информационной базы о ключевых параметрах внешней и внутренней среды предприятия, разработки стратегических альтернатив тесно взаимосвязаны с организационными вопросами и корпоративной культурой, то в качестве оптимального метода оценки уровня стратегического управления выбран метод тестирования систем, который был реализован посредством опроса респондентов. В качестве респондентов выступали руководители высшего уровня управления.

5. Обработка результатов опроса позволила дать следующую оценку уровня стратегического управления:

- предприятия располагают достаточным объемом информации по внешней и внутренней среде, но это информация получена из неформальных источников и в основном базируется на интуитивных представлениях руководителей;

- анализ стратегических альтернатив проводится на предприятиях, составляющих 21 % от попавших в выборку. Однако такой анализ в конкретную стратегию не трансформируется, а оценка стратегических альтернатив не основывается на комбинировании возможностей, угроз, сильных и слабых сторон (8\¥ОТ-анализ) и не подкрепляется расчетами;

- существует слабая взаимосвязь между производителями хлебобулочных изделий и непосредственными покупателями, сегментный анализ проводится по данным, предоставляемым торговыми организациями;

- не уделяется внимание вопросам прогнозирования и планирования; специальные совещания по вопросам стратегического развития не проводятся, поскольку большинство респондентов указывает, что стратегические вопросы обсуждаются в рамках производственных совещаний;

- на 30 % предприятий существует слабая коммуникативная связь между финансовыми службами и высшим уровнем управления; на предприятиях существует система неформальных отношений, поскольку 33 % респондентов затруднились ответить на вопрос о том, доводятся ли до работников стратегические цели развития организации;

- при выборе поставщиков может иметь место институциональный фактор, основанный на неформальных отношениях руководителей.

Проведенная оценка уровня стратегического управления, а также анализ эффективности функционирования предприятий, тенденций и перспектив их развития позволили сделать вывод о необходимости разработки мероприятий, позволяющих активизировать деятельность предприятий в использовании инструментов и методов стратегического управления. Указанные мероприятия по методическому и маркетинговому обеспечению, формированию информационно-мониторинговых систем и организации системы обучения рекомендовано реализовать в рамках деятельности ЗАО «Кубаньхлебпром».

6. В диссертационной работе представлен алгоритм, разработанный автором на основе определения стратегического управления развитием предприятия как поведенческого, самообучающегося процесса изменений или качественных трансформаций потенциала. Последовательность формирования стратегического поведения сведена к следующим четырем блокам:

1) «анализ» (определение миссии; мониторинг и диагностика внешней и внутренней среды, обобщенный стратегический анализ и прогнозирование; установление стратегических целей; оценка интегрированного потенциала);

2) «планирование» (анализ и оценка стратегических альтернатив с использованием показателей интегрированного потенциала; выбор корпоративной, конкурентной и функциональных стратегий);

3) «реализация» (разработка механизмов реализации стратегии; внедрение и осуществление стратегий);

4) «контроль» (стратегический контроллинг и корректирование стратегий и/или методов их реализации).

7. Автором диссертационного исследования разработана методика расчета стратегического и интегрированного потенциала предприятия, позволяющая расширить и углубить возможности SWOT-анализа в части исследования и тестирования слабых и сильных сторон предприятия, а также в части его применения для обоснования стратегических альтернатив, выбора стратегии и контроля за ее реализацией. В качестве инструментария для разработки методики использована методология концепции системы сбалансированных показателей. На наш взгляд эта концепция в наибольшей степени описывает механизм определения целей, разработку стратегий, достижения целей развития и главное возможность использования не абстрактных, а конкретных показателей оценки и прогноза во всех аспектах деятельности предприятия, которые вполне согласовываются с выдвинутой автором гипотезой о возможности рассмотрения, диагностики и прогнозирования процесса развития по величине интегрированного и стратегического потенциала, и их отдельных составляющих.

Стратегический потенциал развития предприятия предлагается рассматривать, как совокупную способность хозяйствующего субъекта использовать внутренние финансово-инвестиционные, производственные, инновационные и человеческие ресурсы для реализации стратегических целей. Стратегический потенциал формируется из четырёх составляющих: финансово-инвестиционного, организационно-технологического, инновационного и трудового (кадрового) потенциалов. Предлагаемая структуризация аспектов деятельности и развития предприятия с выделением соответствующих видов потенциалов в большей степени позволит расставить акценты при выявлении его слабых и сильных сторон и обосновать выбор стратегии из стратегических альтернатив.

Финансово-инвестиционный потенциал предлагается определить как способность и возможность обеспечивать непрерывный финансовый кругооборот капитала, осуществлять инвестиции в собственные производственные и финансовые активы для реализации стратегических целей развития предприятия.

Потенциал бизнес-процессов, или производственный (организационно-технологический) потенциал имеет ключевое значение и включает не только рассмотрение внутренней среды предприятия, но и определенные взаимоотношения с внешним окружением. Производственный потенциал рассматривается с позиции его организационно-технических и технологических возможностей, обусловленных соответствующими ресурсами и обеспеченностью ими внутренних бизнес-процессов. Повышение уровня этого потенциала и его качественное изменение является важнейшим условием развития предприятия как со-цио-технической системы.

Инновационный потенциал предлагается рассматривать как совокупность имеющихся средств, возможностей и способностей по использованию нововведений в производственной, финансовой, управленческой и маркетинговой деятельности, а также участию в инновационных процессах с целью достижения стратегических задач.

Трудовой (кадровый) потенциал автор рассматривает как совокупность способностей и возможностей персонала предприятия, ориентированного на реализацию стратегических целей.

Рыночный потенциал, на наш взгляд, должен быть выделен в структуре интегрированного потенциала предприятия как способность хозяйствующего субъекта производить и реализовывать конкурентоспособную продукцию, сохраняя и (или) расширяя свой сегмент рынка. В таком контексте рыночный потенциал предприятия рассматривается как категория, учитывающая состояние и изменение внутренней и внешней среды, а также устанавливающая их тесную взаимосвязь и взаимодействие. Развитие данного потенциала является исходным условием не только успешного функционирования на рынке, но и развития самого предприятия.

Совокупность стратегического и рыночного потенциала позволяет перейти к понятию интегрированного потенциала. Термин «интегрированный» использован, чтобы показать значимость взаимодействия стратегического и рыночного потенциалов и взаимопроникновение внешней и внутренней среды.

8. При формировании методических подходов к составу показателей, раскрывающих содержание каждого вида потенциала, мы обратились к методологии системы сбалансированных показателей, что позволило сформулировать следующие принципиальные подходы:

1) показатели должны находиться в причинно-следственной взаимосвязи;

2) показатели не должны дублировать друг друга в отдельных блоках;

3) показатели должны быть изменяемыми и информативными;

4) показатели должны быть увязаны со спецификой отрасли, в которой функционирует предприятие;

5) показатели должны быть индикаторами эффективности используемых инструментов управления;

6) показатели должны выявлять качественные изменения состояния предприятия или его отдельных подсистем;

7) показатели должны позволить измерить сильные или слабые стороны;

8) показатели должны быть увязаны со стратегическими целями развития;

9) система показателей является открытой и может быть откорректирована в процессе стратегического развития.

Эти методические подходы позволили провести принципиальный отбор и распределение показателей для расчета величины каждого выделенного потенциала. Привлечение руководителей и ключевых менеджеров предприятия на данном этапе существенно повышает эффективность отбора показателей. После одобрения результатов выбора показателей и их отнесения к соответствующему потенциалу устанавливаются весовые значения по каждому показателю. Мы реализовали эту процедуру на основе экспертного метода, предложив экспертам 10-балльную шкалу. Экспертами выступили руководители и главные специалисты предприятий. Показатели оценки каждого из частных потенциалов рассчитывались методом средневзвешенной величины. Для расчета оценочной величины стратегического и интегрированного потенциалов необходимо также придать весовое значение каждому виду потенциалов. Данный этап был реализован экспертным путем.

9. В предлагаемой методике важное значение имеет определение эталонного или прогнозного значения показателей и потенциалов. В этих целях были разработаны эталонные значения показателей, основанные либо на известных нормативах (например, для коэффициентов текущей ликвидности и финансовой независимости), либо на основе уровней этих показателей, достигнутых на лучших предприятиях хлебопекарной или других отраслей.

Представленная методика была апробирована на 19-ти предприятиях хлебопекарной промышленности Краснодарского края и показала надежность возможности использования расчета стратегического и интегрированного потенциалов с позиций адекватного отражения изменений в хозяйственной деятельности, а также выявления сильных и слабых сторон предприятий в стратегическом анализе, планировании и контроле. На основе расчета отклонений или сравнения оценочных и эталонных значений каждого предприятия по видам потенциала определены слабые и сильные позиции, намечены возможные стратегические инициативы, оценены возможности использования сильных сторон для реализации возможностей, возникающих во внешней среде, и мероприятия по переводу слабых позиций в зону нейтрализации или же ликвидации узких мест. Разработанная стратегическая карта тестирования слабых и сильных сторон существенно повысила эффективность стратегического анализа.

10. Наиболее полная картина была получена при проведении ранжирования предприятий по значениям стратегического и рыночного потенциалов, определении стратегических позиций предприятий на основе разработанной автором матрицы и карты позиционирования предприятий. Это позиционирование позволило сформировать восемь групп предприятий с учетом их стратегического потенциала и доли локального рынка, оценить ситуацию в отрасли, а каждому конкретному предприятию разработать определенные стратегии с наложением на уже действующие, оценивая их эффективность. На основании оценочных значений и их сравнении с эталонными выявлены резервы развития предприятий, вклад каждого вида потенциала и определены возможности достижения стратегических ориентиров. Если в процессе реализации стратегий будет наблюдаться приближение оценочных показателей интегрированного потенциала и его отдельных элементов к эталонным значениям, то задача данного этапа развития достигнута. Далее выдвигаются новые стратегические ориентиры, вводятся новые показатели системы интегрированного потенциала и начинается новый цикл процесса стратегического управления развития предприятия. В случае, если в процессе реализации стратегий не будет наблюдаться приближение оценочных показателей интегрированного потенциала и его отдельных элементов к эталонным значениям, то возникает необходимость корректирования стратегий и/или метода ее реализации в соответствии с представленной в работе моделью стратегического поведения. Таким образом, в указанной методике реализуется динамический аспект стратегического анализа, планирования и контроля.

Разработанная методика оценки и прогнозирования интегрированного потенциала, стратегическая карта тестирования слабых и сильных сторон, карта ранжирования и позиционирования предприятий являются действенными инструментами процесса стратегического управления на всех этапах его осуществления и способствует целеориентированному развитию предприятий хлебопекарной промышленности. Система показателей интегрированного потенциала обладает высокими адаптационными возможностями и, соответственно, может быть использована, на взгляд автора, предприятиями различных отраслей пищевой промышленности при постановке и внедрении стратегического управления.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Немцова, Ирина Юрьевна, 2006 год

1. Абалкин JI.B. Размышления о стратегии и тактике экономической реформы // Вопросы экономики. -1993. -№ 2. с. 4-11.

2. Абалкин JI.B. Динамика и противоречия экономического роста // Экономист. 2001. - № 12.-с. 3-10

3. Авдашева СБ., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. -М: Магистр, 1998. 387 с.

4. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие / Бариленко В.И., Кузнецова СИ., Плотникова JI.K., Иванова O.B. М. / Под общ. ред. Бариленко В.И. М.: КНОРУС,2005,- 416 с.

5. Аткина H.A., Ханжина В.П., Попов Е.В. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия // Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 2, с. 18-21.

6. Агропромышленный комплекс Кубани. Стат. сб./ Территориальный орган службы государственной статистики, Краснодар, 2005. 238 с.

7. Агропромышленный комплекс Кубани. Стат. сб./ Территориальный орган службы государственной статистики, Краснодар, 2006. 220 с.

8. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: Типография «НОВОСТИ», 2000. 256 с.

9. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления, 1999. № 3, с. 88-90.

10. Аналщ и мониторинг всех предприятий // «АКДИ Экономика и жизнь», 2003. Выпуск N 12, 31 марта 04 апреля 2003 г.

11. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия СПб: ПИТЕР 1999. - 485 с.

12. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ./ Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. М.: Экономика, 1989. - 519 с.1316,17