Стратегический контроллинг в управлении организациями сферы твердых коммунальных отходов тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, доктор наук Воронин Павел Михайлович

• Воронин Павел Михайлович
• доктор наук
• 2017

Оглавление диссертации доктор наук Воронин Павел Михайлович

Введение

Глава 1. Состояние и проблемы в сфере обращения отходов муниципального образования

1.1. Особенности и тенденции образования отходов

1.2. Направления развития экономических механизмов в сфере обращения отходов

1.3. Организационно-экономические задачи в сфере обращения отходов

Выводы по Главе

Глава 2. Исследование опыта отечественных и зарубежных стран по созданию контроллинговых центров на основе концепции центров

совместного использования 88С

2.1 .Отечественная и зарубежная статистика и практика открытия ББС

2.2.Новые организационные структуры управления как 80 институциональные компоненты системы контроллинга отходов

2.3. Ситуационные центры как информационно-технологическая

платформа создания контроллинговых центров на основе ББС

Выводы по Главе

Глава 3. Теоретические основы контроллинга управления объектом исследования

3.1. Основные положения методологии исследования контроллинга

3.2.Концепция формирования системы управления контроллинга сферой твердых коммунальных отходов муниципального образования

3.3.Технология разработки системы стратегического контроллинга в

управлении организациями сферы твердых коммунальных отходов

Выводы по Главе

Стр

Глава 4. Моделирование показателей в системе стратегического контроллинга в управлении организациями сферы твердых коммунальных отходов

4.1. Прогнозирование объемов твердых коммунальных отходов

4.2. Оценка и отбор инвестиционных проектов развития сферы твердых коммунальных отходов

4.3. Мониторинг инвестиционных программ развития сферы твердых

коммунальных отходов

Выводы по Главе

Глава 5. Практическое использование результатов исследования

5.1.Основные положения по разработке стратегии развития сферы

твердых коммунальных отходов

5.2. Комплексная система сбора, транспортировки, переработки и

утилизации отходов

5.3.Организационно-управленческие вопросы создания и внедрения

контроллингового центра холдинга

Выводы по Главе

Общие выводы и заключение

Список литературы

ОБОЗНАЧЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ

ТКО - твердые коммунальные отходы

КГО - крупногабаритные отходы

ББС - центр совместного использования

ФЗ - Федеральный закон

СЦ - сервисный центр

ОЦО - общий центр обслуживания

ЦОСО - Центр операционно-сервисного обслуживания

ВШУИ - Высшая школа управления и инноваций

ОЦП - общий центр обслуживания

ИТСК - информационно-технологическая сервисная компания

ПМК - программно-моделирующий комплекс

КПЭ - ключевые показатели эффективности

МТС - Мобильные ТелеСистемы

ЦЕС - Центр Единого сервиса

ЦОБ - Центр обслуживания бизнеса

СППР - система подготовки и принятия решений

ССП - система сбалансированных показателей

ОМКК - организационно-методический комплекс контроллинга

ЛПР - лицо, принимающее решение

ЖЦ - жизненный цикл

ЮС - Международная группа контроллинга

1СУ - Международное Объединение Контроллеров

ИКТ - информационно-коммуникационные технологии

ИАС - информационно-аналитическая система

СЭС - санитарно-эпидемиологическая станция

ГЧП - государственно-частное партнерство

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегический контроллинг в управлении организациями сферы твердых коммунальных отходов»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Экономическое и социальное развитие городов ведет к увеличению общественного производства, к более качественному удовлетворению запросов потребителей и к увеличению коммунальных отходов.

После всемирной конференции по окружающей среде (Рио-де-Жанейро, 1992) во всех странах стали разрабатываться программы стратегического развития, важнейшей составной частью которых стали проблемы управления отходами на национальном, региональном и муниципальном уровнях.

Важность развития теоретико-методологических положений стратегического управления сложными системами обуславливает необходимость разработки концептуальных и прикладных аспектов научной проблемы управления сферой обращения твердых коммунальных отходов (ТКО), обеспечивающих переход муниципальных образований от традиционно сложившихся к современным, инновационным механизмам управления, которые позволяют перестроить организацию управления, более эффективно использовать имеющиеся ресурсы, привлечь инвестиции и повысить уровень безопасности жителей. Все это аргументируется совокупностью взаимосвязанных проблем:

- ускорением процесса урбанизации городов и усложнением систем управления городским хозяйством;

- повышением требований к защите окружающей среды;

- потребностью в разработке стратегии устойчивого развития муниципального образования, основанной на использовании новых инновационных механизмов управления;

- потребностью привлечения внебюджетных источников долгосрочного финансирования в систему управления отходами, привлекая для этих целей частный бизнес;

- потребностью совершенствования организации управления сферой твердых коммунальных отходов муниципального образования;

- необходимостью оптимизации управления на всех этапах обращения с твердыми коммунальными отходами для достижения главной цели - создания комфортной среды для жителей города;

- необходимостью разработки программ социально-экономического развития с учетом прогнозных показателей по сокращению количества твердых коммунальных отходов, направляемых на захоронение;

- необходимостью формирования в системе управления твердыми коммунальными отходами муниципального образования центра контроллинга, основанного на технологии центров совместного использования, в связи с ростом объемов ТКО и усложнением отношений в самой сфере ТКО, приводящих к значительному увеличению информационных потоков, что влияет на качество и эффективность принимаемых решений;

- возможностью использования новых инструментов контроллинга как механизма повышения эффективности управления сферой твердых коммунальных отходов муниципального образования.

Взаимозависимость указанных проблем актуализирует развитие теории и методологии формирования системы стратегического контроллинга в управлении организациями сферы твердых коммунальных отходов муниципального образования.

Степень разработанности проблемы. Различные аспекты научной проблемы управления сферой обращения твердых коммунальных отходов нашли отражение в работах российских и зарубежных ученых.

В развитии теории и практических приложениях в области управления отходами следует отметить работы Бэка П., Дала Х.М., Девяткина В., Ларионова В.Г., Матсуто Т., Маркварт Э., Мирного А.Н., Никогосова Х., Ощепковой А.В. Папенова К.В., Падалко О.В., Павленкова М.Н., Петрукова О.П., Тяглова С.Г., Тугова А.Н., Хильченко Н.В., Шубовой А.Я. и др.

Проблемы совершенствования структур территориального и муниципального управления, в том числе в сфере обращения отходов, исследуется в работах Атамчука Г.В., Бабуна Р.В., Байдакова С.Л., Валентея С.Д., Воронина

A.Г., Гранберга А.Г., Зотова В.Б., Иванова В.В., Львова Д.С., Маршалла Дт.Ф., Озерова Г.М., Соловьева О.В. и др.

Стратегические проблемы развития различных экономических систем нашли отражение в публикациях российских и зарубежных авторов Альстренда Б., Боумена К., Виханского О.С., Градова А.П., Качалова Р.М., Катькало В.С., Клейнера Г.Б., Куинна Дж.Б., Лэмпела Д., Макарова В.Л., Мицберга Г., Портера М. и др.

Теоретические и практические проблемы использования новых инструментов контроллинга в системах управления различного уровня исследуют зарубежные ученые Р. Манн, Э. Майер, Х. Фольмут, А. Дайле, Т. Райхман, Д. Хан, П. Хорват, П. Друкер, Р. Каплан, Д. Нортон.

Значительный вклад в развитие теории контроллинга к современным условиям российской экономики сделали: Ананькина Е.А, Анискин Ю.Л., Байдаков С.Л., Герасимов Б.И., Данилочкина Н.Г., Карминский А.М., Ларионов

B.Г., Малышева Л., Оленев Н.И., Орлов А.И., Павлова А.М., Примак А.Г., Павленков М.Н., Фалько С.Г. и др.

Анализ, выполненный автором, показал, что исследования и разработки российских и зарубежных ученых представляют теоретическую базу создания механизмов и методов управления в промышленности с использованием методологии контроллинга. На этой основе может быть построена система стратегического контроллинга в управлении организациями сферы твердых коммунальных отходов муниципальных образований.

Отсутствие механизмов и методов для формирования управленческих отношений между участниками процессов в сфере твердых коммунальных отходов, касающихся разработки и осуществления взаимодействия в процессах обращения твердых коммунальных отходов, является главной причиной низкой эффективности управления этой сферой.

В связи с этим возникает необходимость в развитии научно-методологических основ формирования системы стратегического контроллинга в управлении организациями сферы твердых коммунальных отходов.

Все сказанное выше и предопределило выбор темы диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования

Цель диссертационного исследования заключается в развитии методологии и разработке механизмов формирования и функционирования стратегического контроллинга в организациях сферы твердых коммунальных отходов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- исследовать основные тенденции образования отходов;

- выявить особенности и специфику управления сферой твердых коммунальных отходов;

- предложить новые формы организации управления в сфере твердых коммунальных отходов;

- предложить концепцию контроллинга управления сферой твердых коммунальных отходов;

- разработать механизм создания и функционирования системы стратегического контроллинга в управлении организациями сферы твердых коммунальных отходов;

- обосновать необходимость и разработать подход к прогнозированию объемов твердых коммунальных отходов;

- разработать метод оценки и отбора инвестиционных проектов;

- предложить организационно-экономический механизм реализации мониторинга инвестиционных программ в сфере обращения твердых коммунальных отходов;

- разработать основные положения по разработке стратегии развития сферы обращения твердых коммунальных отходов муниципального образования;

- предложить систему организации и управления процессами обращения твердых коммунальных отходов муниципального образования.

Объект и предмет диссертационного исследования

Объектом исследования является система управления организациями сферы

ТКО.

Предметом исследования являются механизмы формирования и функционирования системы стратегического контроллинга в организациях сферы твердых коммунальных отходов.

Теоретическая и методологическая основа исследования

Теоретическую основу диссертации составили труды отечественных и зарубежных авторов в области общей теории управления, менеджмента, муниципального управления, контроллинга, инвестиционного менеджмента, статистики, планирования и прогнозирования, оптимизации, теории принятия решений.

Исследование осуществлялось на основе системного подхода, используя широкий спектр общенаучных методов и приемов, среди которых: методы сравнительного анализа; группировки данных; классификация; экономический и логический анализ; экономико-статистические и математические методы и др.

Информационно-фактологической базой исследования послужили: нормативно-правовые акты РФ; данные Федеральной службы государственной статистики; отчетность муниципальных органов власти, подлежащая раскрытию; научные публикации; материалы периодических изданий и сети Интернет.

Область исследования соответствует п.п. 10.1., 10.15. паспорта специальности 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством: менеджмент (10.1. - Разработка проблем науки управления и методов ее познания. Теоретические взгляды на природу, сущность и развитие управления. Современные направления теоретико-методологических разработок в области управления. Предметные и междисциплинарные основания управления; 10.15. -Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления. Внешняя и внутренняя среда организации. Процесс и методы разработки и реализации стратегии. Развитие форм стратегического партнерства. Содержание и методы стратегического контроля. Корпоративные стратегии, оптимизация размера фирмы

и вертикальная интеграция, стратегии диверсификации. Формирование и управление цепочками создания ценности. Конкурентоспособность бизнеса. Создание и удержание ключевых компетенций. Стратегические ресурсы и организационные способности фирмы. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии организации. Процесс построения сбалансированной системы показателей (ССП). Преимущества и недостатки применения ССП в российских условиях. Управление жизнеспособностью организации).

Научная новизна заключается в развитии теории и методологии стратегического контроллинга в управлении организациями сферы коммунальных отходов муниципального образования: обосновании концепции построения системы стратегического контроллинга, выявлении теоретических предпосылок и методических основ реализации процессов формирования и функционирования стратегического контроллинга, разработке подхода к обоснованию, выбору и созданию моделей, предназначенных для модернизации управления организациями сферы твердых коммунальных отходов.

Основные результаты исследования, обладающие научной новизной, состоят в следующем:

1. Выявлены тенденции образования отходов, определены особенности и специфика в управлении организациями сферы твердых коммунальных отходов и предложен методологический подход к развитию механизмов управления организациями сферы твердых коммунальных отходов, что позволило определить направления и задачи развития механизмов управления организациями сферы твердых коммунальных отходов.

2. Выявлены мировые тенденции создания интегрированных компаний, сформулированы требования к управлению организациями в составе компании и обоснован подход к управлению на основе выделения и передачи стандартизированных процессов из управляющей компании в сервисные центры, что позволяет за счет повышения гибкости и адаптивности процессов управления

внутри управляющей компании снизить затраты на управление и повысить доступность и прозрачность информации для стейкхолдеров.

3. Определены требования к созданию сервисного центра и разработаны организационно-методические основы интеграции стандартизированных процессов управления, что создает синергетический эффект за счет возможности интегрировать новые функции и задачи, возникающие в процессе развития, географически расширять бизнес, обрабатывать транзакции в режиме реального времени, снижать совокупные издержки компании.

4. Определены основные положения методологии создания системы контроллинга, сформированы требования к созданию системы контроллинга и предложена концепция создания системы контроллинга в управлении организациями сферы ТКО, включающая принципы, цели, функции, задачи и инструменты, а также возможность создавать или развивать систему контроллинга, учитывая интересы стейкхолдеров.

5. На основе интеграции хранилищ данных и стандартизированных процессов разработан механизм создания и функционирования системы стратегического контроллинга в управлении организациями сферы ТКО, который выполняет инструментальную функцию и обеспечивает трансформацию целей, функций, задач и методов. Механизм реализован в виде типовых стандартизированных процессов с описанием функционального назначения и информационных взаимосвязей, что позволяет использовать современные информационные технологии и экономико-математические методы в процессе адаптации их в конкретных организациях сферы ТКО.

6. На основе организационно-экономических методов сформированы и обоснованы системные положения реализации стандартизированного процесса прогнозирования и разработан подход к прогнозированию объемов твердых коммунальных отходов и их морфологического состава, используя трендовый и регрессионный анализ, позволяющий осуществлять разработку методов прогнозирования, построение и выбор моделей прогноза твердых коммунальных отходов и морфологического состава, с учетом изменения внешней среды,

повысить объективность прогнозов и обосновывать потребности в инвестициях на развитие сферы ТКО.

7. Разработан метод оценки и отбора инвестиционных проектов, который основан на многосторонней экспертизе, учитывающей множество противоречивых показателей, относящихся к количественным и качественным характеристикам, в том числе экономическим, экологическим и социальным. Данный метод позволяет сформировать инвестиционные программы развития сферы ТКО, обеспечивающие взаимодействие заинтересованных сторон в снижении негативных экологических воздействий на окружающую среду.

8. Обоснованы назначение и роль мониторинга в реализации стандартизированного процесса управления инвестиционными программами развития сферы ТКО и разработан механизм реализации мониторинга инвестиционных программ, методологической основой которого является концепция логической структуры (LFA, Logical Framework Approach). Это позволяет увязать стратегические цели программы с текущими результатами, совершенствовать управление инвестиционной деятельностью сферы ТКО, своевременно реализовывать стратегические приоритеты в техническом, экономическом, экологическом и социальном развитии данной сферы, предоставить стейкхолдерам, которые реализуют отдельные проекты, достоверную информацию о результатах и перспективах их реализации для принятия эффективных управленческих решений.

9. Обоснованы основные положения по разработке комплексной стратегии развития сферы ТКО и систем организации и управления процессами обращения ТКО, основанные на организационно-экономической интеграции стейкхолдеров, что будет способствовать росту инвестиций в эту сферу и снижению экологической напряженности.

Практическое значение результатов, полученных автором, заключается в том, что:

1. Разработан научно-методический аппарат управления организациями сферы твердых коммунальных отходов муниципального образования,

включающий уточненное представление о сущности управления ТКО, модельное представление системы управления на основе методологии контроллинга и концепции центров совместного использования, который обеспечивает когнитивизацию содержания управления развитием сферы твердых коммунальных отходов.

2. Предложена концепция контроллинга управления организациями сферы твердых коммунальных отходов, которая включает новые базисные идеи по формированию модельного представления системы стратегического контроллинга управления по мере развития предприятий сферы твердых коммунальных отходов.

3. Разработаны:

- подход к прогнозированию образования твердых коммунальных отходов, позволяющий повысить объективность прогнозов с учетом изменений внешней среды;

- метод оценки и отбора инвестиционных проектов, учитывающий влияние экологических, экономических и социальных факторов, а также рисков, связанных с реализацией проектов.

4. Предложен организационно-экономический механизм процесса мониторинга инвестиционной программы, обеспечивающий формирование системы отчетных показателей, структуры и форм отчетов, периодов контроля, установление и анализ причин отклонений.

Апробация и внедрение результатов исследования

Полученные в процессе исследования методологические и теоретические положения, а также практические рекомендации докладывались автором на международных, всероссийских и межвузовских конференциях: IX Международная научно-практическая конференция: «Инновационная экономика XXI века». Нижний Новгород, 2013; IV Международный конгресс по контроллингу. Прага, 2014; Международная заочная научно-практическая конференция: «Фундаментальные и прикладные исследования, разработка и применение высоких технологий в экономике, управлении проектами, педагогике, праве, культурологии, языкознании, природопользовании, биологии, химии,

политологии, психологии, медицине, философии, филологии, социологии, математике, технике, физике, информатике». Санкт-Петербург, 2014; «Новые перспективы развития экономических наук: инновации и риски: XXII Международная научно-практическая конференция для студентов, аспирантов и молодых ученых». Москва, 2014; XI Международный форум, посвященный 85-летию кафедры «Экономика и организация производства» МГТУ имени Н.Э. Баумана». Москва, 2014; V Международная научно-практическая конференция студентов, аспирантов и молодых учёных: «Шаг в будущее: теоретические и прикладные исследования современной науки». Санкт-Петербург, 2014; Международная научная конференция: «Экономика и управление-2015». Москва, 2015; «Теоретические и прикладные проблемы развития социально-экономических систем в условиях неблагоприятной внешнеэкономической среды: Региональная научно-практическая конференция ННГУ им. Н.И. Лобачевского». Нижний Новгород, 2015; Международная научно-практическая конференция: «Шаг в будущее: научный и практический опыт развития, научные гипотезы, новизна и апробация результатов исследований в экономике, управлении проектами, педагогике, праве, истории, культурологии, искусствоведении, языкознании, природопользовании, растениеводстве, биологии, зоологии, химии, политологии, психологии, медицине, филологии, философии, социологии, математике, технике, физике, информатике, градостроительстве». Санкт-Петербург, 2015; VII Международный конгресс по контроллингу: «Контроллинг услуг». Калуга, 2016.

Разработанные в диссертации теоретические и методологические положения развития стратегического контроллинга в управлении организациями сферы твердых коммунальных отходов использованы в процессе разработки внесения изменений в Федеральный закон «Об отходах производства и потребления» от 29.12.2014 № 458-ФЗ в рамках заседания экспертного совета рабочей группы по реформе законодательства в сфере ЖКХ, в процессе разработки стратегии социально-экономического развития городского округа город Дзержинск Нижегородской области до 2030 года, принятой решением Городской думы города Дзержинск Нижегородской области от 18 июня 2015г. № 948 «Об утверждении

Стратегии социально-экономического развития городского округа город Дзержинск до 2030 года», а также в процессе разработки инвестиционной программы и обосновании инвестиционных решений в межрегиональном холдинге «МАГ Груп», принятой распоряжением правительства Нижегородской области от 29 марта 2016г. №2 349-р «Об утверждении инвестиционной программы ООО «МАГ Груп», г. Нижний Новгород, по межмуниципальному объекту «Современный полигон твердых бытовых отходов». Выводы и рекомендации нашли применение в учебном процессе Академии народного хозяйства и государственной службы Дзержинского филиала.

Публикации

Результаты исследования изложены в 40 публикациях общим объемом авторского текста 26,44 п.л., в том числе в 3 монографиях, в 17 научных статьях: 12 в журналах, рекомендованных ВАК, 3 в научных журналах, цитируемых в SCOPUS, и 2 в иностранных научных журналах, 11 в материалах научных конференций.

Структура и объем диссертационного исследования

Диссертационная работа состоит из введения, пяти глав, заключения и списка использованных источников. Рукопись содержит 256 страниц текста, иллюстрированного 12 таблицами, 22 рисунками. Библиографический список включает 294 наименования отечественной и зарубежной литературы.

Основное содержание работы

Введение. Обоснована актуальность научной проблемы, показана степень ее разработанности, выявлены проблемы управления сферой твердых коммунальных отходов, сформированы цель и задачи диссертационного исследования, определены объект, предмет, теоретическая и методологическая база исследования, сформулирована научная новизна и приведены данные о практическом использовании основных результатов диссертационного исследования.

Глава 1. Состояние и проблемы в сфере обращения отходов. Выполнены исследования, которые показали, что в разных странах и городах объемы,

структура и тенденции образования твердых коммунальных отходов различны, но объемы их увеличиваются быстрее в несколько раз, чем численность населения.

Автором выполнен анализ состояния сферы ТКО и исследован опыт управления организациями этой сферы в российских и зарубежных городах, что позволило определить и выделить основные особенности и специфику сферы ТКО российских городов, а именно: незаменимость и непрерывность оказываемых услуг, сезонность в образовании отходов, отсутствие экономических стимулов, а самое главное - множество мелких неэффективных организаций, действующих на рынке услуг, недостаток финансирования, «размытая» ответственность за развитие сферы, отсутствие стратегических планов развития.

В последнее десятилетие жилищно-коммунальное хозяйство РФ претерпело значительные изменения, в первую очередь это связано с тем, что в сферу оказания услуг привлечено множество частных организаций.

Сложность положения в области обращения с отходами требует, чтобы параллельно с развитием технологии утилизации совершенствовались и развивались экономические механизмы. На основе исследования мировой и отечественной практики определены следующие направления развития сферы обращения ТКО: внедрение инновационных, ресурсосберегающих и экологически безвредных технологий в городском хозяйстве; стимулирование создания и применения природоохранных программ в организациях; закрытие или перепрофилирование производств, опасно воздействующих на окружающую среду; развитие мощностей по переработке и утилизации отходов; совершенствование системы управления отходами.

Исследован рынок оказания услуг в сфере твердых коммунальных отходов и проведен анализ функционирования организаций на этом рынке, который показал, что отсутствует эффективная система планирования, контроля, учета и обратной связи, что приводит к целому ряду негативных последствий для муниципального образования.

На основе исследования теоретических достижений и практического опыта определены основные задачи по развитию механизмов управления этой сферой:

создание эффективной системы управления сбором, вывозом и утилизацией ТКО; разработка стратегических и оперативных планов и программ по сбору, вывозу и утилизации твердых коммунальных отходов; создание системы мониторинга стратегических и оперативных планов и программ; совершенствование информационного обеспечения системы сбора, вывоза и утилизации твердых коммунальных отходов; создание контроллингового центра.

Глава 2. Исследование опыта отечественных и зарубежных стран по созданию контроллинговых центров на основе концепции центров совместного использования (88С). С учетом специфики сферы сбора, вывоза и утилизации твердых коммунальных отходов обосновывается переход от множества самостоятельных, но малоэффективных организаций к межрегиональной холдинговой структуре как новой форме управления организациями сферы ТКО.

Исследован опыт отечественных и зарубежных компаний по совершенствованию организационной структуры и внедрению новых механизмов управления и выявлены тенденции управления организациями, входящими в холдинг, основанные на использовании концепции центров совместного использования (SSC).

В целях снижения затрат на управление повышения доступности и прозрачности информации для стейкхолдеров, а также повышения эффективности управлением крупными холдингами в сфере ТКО обоснован подход, предполагающий выделение и передачу однотипных процессов из управляющей, головной компании холдинга в сервисный центр (СЦ). При этом руководство холдинга получает возможность концентрироваться на бизнес-процессах, обеспечивающих конкурентоспособность холдинга.

На основе исследования опыта создания сервисных центров в промышленных и непромышленных отраслях определены основные требования к созданию Сервисного центра холдинга, функционирующего в сфере обращения твердых коммунальных отходов. Определено, что для создания СЦ требуется: провести анализ и выделить процессы, передаваемые из холдинга в СЦ; выбрать и согласовать организационно-правовую форму СЦ; определить месторасположение

Список литературы диссертационного исследования доктор наук Воронин Павел Михайлович, 2017 год

ИСПОЛЬЗОВАНИЯ (88С)

2.1. Отечественная и зарубежная статистика и практика открытия

88С

В рыночных условиях эффективность деятельности муниципальных образований во многом определяется использованием современных методов и инструментов, способствующих достижению стратегических целей управления. За последние годы имеются положительные результаты в области управления, разработки стратегий развития, планирования текущей деятельности, которые позволяют сформировать новые формы организации управления, представляющие интеграцию научных достижений хозяйственной практики.

Учитывая тот факт, что сбор, вывоз и утилизация твердых коммунальных отходов относятся к муниципальным услугам, за предоставление которых муниципальные власти несут ответственность в соответствии с действующим законодательством, задача органов власти местного самоуправления -способствовать внедрению новых механизмов управления, используя для этого экономические и административные рычаги. В первую очередь это относится к сфере ТКО как одной из подсистем - системы социально-экономического развития города.

В то же время по существующему законодательству работы по оказанию услуг в сфере сбора, вывоза и утилизации твердых коммунальных отходов могут выполнять организации всех форм собственности. Организация оказания услуг в данной сфере характеризуется, как показали исследования российского рынка, тем, что на этом рынке действует множество независимых и малоэффективных организаций (игроков). Однако в мировой практике наметился тренд к интеграции организаций, оказывающих услуги в сфере ТКО.

В России в сфере ТКО интеграция еще находится в стадии становления, в стадии решения организационно-методических вопросов, хотя мировой опыт показывает, что крупные интегрированные структуры более эффективны, так как в них аккумулируются возможности промышленного, финансового, инвестиционного капитала.

Исследования различных существующих структур управления в данной сфере показали, что наиболее эффективной формой интеграции является холдинг.

В холдинге решаются задачи организационно-правового руководства бизнесом, оптимизации организационных структур, внутри- и межрегиональных отношений согласно целям деятельности.

Необходимо отметить специфику организаций в сфере сбора, вывоза и утилизации твердых коммунальных отходов, которая в первую очередь заключается в том, что они оказывают услуги на конкретной территории конкретного муниципального образования. В связи с этим в системе классификаций холдингов автор предлагает выделить межрегиональный холдинг, сферой деятельности которого является один или несколько регионов.

Преимущество холдинговой формы условно можно разделить на две группы: первая связана с эффектом интеграции, а вторая связана со спецификой именно этой формы предпринимательского объединения.

Эффект холдинга как синергетический эффект системы заключается в том, что преимущества от объединения достигаются не арифметическим сложением, а интегрированием возможностей организаций, входящих в структуру холдинга.

Организации, входящие в холдинг, самостоятельно не в состоянии пересматривать основы функционирования: определять миссии, цели, функции, задачи, отличающиеся от всей системы холдинга. В этой связи нужна разработка методологических основ взаимодействия в рамках единой организационной структуры для создания центров, обеспечивающих координацию как внутренних структурных подразделений холдинга, так и внешних отношений. Подобные центры совместного использования (ББС) стали для многих западных корпораций обычной практикой.

Исследования фирмы Deloitte [276] показало, что 42% компаний располагают одним таким центром, 23% - до трех центров, 10% - более пяти центров.

При этом 30% центров обеспечивают работу в одной стране, 18% - в нескольких странах, а 30% - глобально. Более половины всех центров -многофункциональные, 15% - реализуют две функции, 28% - три и более.

Центры совместного использования возникли в ряде компаний в Европе и США для реализации функций бухгалтерского учета и начисления зарплаты, IT-обеспечения, кадрового делопроизводства, взаимодействия с поставщиками, call-центра, чтобы сконцентрировать функции корпорации «в одних руках», обеспечив единство методик и подходов, уменьшение фискальных и прочих рисков и снижение издержек. Не менее важные эффекты SSC - более легкое создание баз знаний, экспертизы в рамках функций, облегчение решения задач технического обеспечения процессов, централизованного управления развитием и преемственностью персонала, адаптации и обучения работников. Более того, SSC являются значимым слагаемым успеха при экспансии на новые национальные рынки. Сегодня SSC широко используют такие корпорации, как Shell, Hewlett-Packard, Coca-Cola, McDonald's, Citigroup и другие. Что касается снижения издержек путем создания SSC, то оно не эфемерно, а вполне реально и доказано. Вынесение в SSC функции снабжения и закупок позволяет экономить на объемах. Известен пример колоссальной экономии авиаперевозчика Boeing, выделившего в SSC службу поддержки. Банк Standard Chartered сэкономил 8 млн. долларов за счет вывода в Единый центр HR-функции. Сводная статистика показывает, что за три-пять лет использования SSC затраты на ведение финансового учета снижаются на 20-40%. После того, как NASA вынесла в SSC управление персоналом и финансами, работу с поставщиками и IT-сервисы, его расходы сократились на 510%, то есть на 15-20 млн. долларов в год.

Однако экономия - не все, что дает SSC бизнесу. Многие компании признают, что центры совместного использования помогают тщательнее контролировать реализацию функций, сокращают процесс создания и внедрения

новых бизнес-процессов, быть гибче. В корпорации SONY выбор в пользу SSC объясняют потребностью в сохранении знаний и ноу-хау внутри компании. Сейчас рынок SSC растет в мире хорошими темпами.

По данным исследования HR Service Delivery and Technology Survey Executive Summary Report, проведенного агентством Towers Watson среди 630 организаций из Северной Америки, Европы, Ближнего Востока и Азии, 44% компаний собираются менять HR-структуру в течение ближайших двух лет. Потребности в переменах вызваны грядущей реструктуризацией бизнеса, желанием повысить эффективность расходов, достичь эффекта синергии, улучшить качество выполнения HR-функции, сократить издержки, поддержать выход на глобальный рынок. Почти 40% компаний видят SSC инструментом достижения своих целей. Около трети респондентов выведут в уже имеющиеся SSC больше HR-функций, 26% опрошенных передадут часть кадровых функций на аутсорсинг. Показательно, что ни одна компания, пользующаяся SSC, не планирует от него отказываться. Использование SSC закономерно сопровождает аутсорсинг бизнес-процессов. Среди крупнейших компаний распространена так называемая «гибридная» модель, когда корпорация имеет свой общий центр обслуживания и при необходимости пользуется услугами внешних провайдеров BPO-аутсорсинга по всему миру. Так, например, автоконцерн Damlier передал финансовую функцию в собственный SSC в Берлине, а обработка транзакций ведется внешним провайдером на Филиппинах. Как правило, провайдерам аутсорсинга передаются узкоспециализированные функции, для выполнения которых требуется особенная экспертиза и квалифицированный персонал. Поэтому в числе наиболее подверженных передаче на аутсорсинг задач - расчет заработных плат, корпоративное пенсионное обеспечение, медицинское страхование, релаксация специалистов. Корпорации и компании меньше также используют Общие центры обслуживания (ОЦП) под управлением сторонних провайдеров. Например, при выходе на индийский рынок PepsiCo начала активно использовать там именно аутсорсинговую SSC-модель.

В России тоже есть Общие центры обслуживания, оказывающие услуги

аутсорсинга. Пока такие SSC в основном ориентируются на материнские компании и дополнительно «подрабатывают» на внешнем рынке. Среди них -Информационно-технологическая сервисная компания (ИТСК), образованная пять лет назад «СИБУРом» и «Газпромнефтью», и «Региональный технический центр» ТНК-BP, оказывающий услуги телефонии, доступа в интернет и сотовой связи. Потенциальный аутсорсер - «Сбербанк-Технологии», созданный несколько лет назад для разработки IT-систем ведущего банка страны.

Редкий инсорсинговый проект, полностью отделившийся от материнской компании, - системный интегратор, поставщик услуг связи и телекоммуникационного оборудования «Сибинтек». Он появился в 1999 году как сервис-центр ЮКОСа и в 2008 году вышел на внешний рынок. Успешных примеров создания полноценных SSC, обеспечивающих реализацию HR-функции, на российском рынке пока нет. Есть, правда, корпоративные университеты, давно живущие своей жизнью и оказывающие услуги рынку. Например, Высшая школа управления и инноваций (ВШУИ), созданная АФК «Система» и МГУ им. Ломоносова, обучает не только работников МТС, но и является «кузницей кадров» для многих других high-tech компаний. Впрочем, и в России интерес к аутсорсингу HR-функций вполне может стимулировать появление полноценных SSC под управлением провайдеров с соответствующей специализацией. Сегодня виден рост спроса на аутсорсинг учетных функций, юридических и аудиторских услуг. Это позволяет предположить, что у российских компаний в ближайшее время появятся похожие возможности оптимизации расходования средств и повышения эффективности управляемости бизнеса, как и у зарубежных.

В мировой практике, по данным Deloitte [276], в SSC чаще всего выносят финансовую функцию (кредиторская задолженность, обработка счетов и ведение бухгалтерского учета), HR, IT, снабжение и расчет налогов. Из узких HR-функций - расчет заработной платы и учет рабочего времени, кадровое делопроизводство и отчетность.

Фактически общие центры финансового обслуживания, ведущие бухгалтерский и кадровый учет, готовящие отчетность и считающие зарплату,

наиболее распространены в мире и востребованы в нашей стране (Таблица 9). По данным Deloitte, основные мотивы создания SSC следующие [276]:

- проведение реструктуризации бизнеса и снижение расходов (26%);

- поддержка роста и масштабирования бизнеса (23%);

- ответ на рецессию в мировой экономике (11%);

- потребность в усилении внутреннего контроля за процессами (9%);

- рост конкуренции (8%);

- необходимость увеличить долю рынка (7%);

- проведение сделки слияний и поглощений M&A (6%).

Таблица 9.

Перечень процессов, передаваемых в SSC в России

Передаваемые вSSC процессы Как часто передают

Бухгалтерский и налоговый учет Почти всегда

Подготовка финансовой отчетности Почти всегда

Подготовка отчетности по МСФО Часто

Учет рабочего времени и расчет ФОТ Часто

Управление персоналом Часто

Управленческая отчетность Часто/Редко

ИТ(1Т) Часто/Редко

Казначейские и банковские операции Часто/Редко

Бюджетирование и планирование Редко

Юридическая поддержка Редко

Управление закупками/снабжением Редко

Управление продажами Редко

Как видно из Таблицы 9, главной целью создания SSC в большинстве случаев является уменьшение расходов. Кроме того, экономическая эффективность общего центра обслуживания во многом зависит от его местоположения.

Основным стимулом создания SSC является экономия на объемах и повышение интенсивности работы сотрудников, которая достигается за счет вынесения поддерживающих функций в отдельную сервисную структуру.

Согласно данным консалтинговой компании PwC [277], расходы на персонал составляют 79,3% от общих затрат на содержание SSC. Затраты на содержание SSC в расчете на сотрудника составляют 1 068 594 рубля в год, в то время как медиана российского рынка - 8 063 559 рублей в год.

Зарплата специалистов в SSC составляет порядка 52 тысяч рублей в месяц до вычета налогов, а вознаграждение руководителей — около 163 тысяч рублей. При этом структура российских SSC весьма иерархична: существует в среднем 4 должностных уровня для руководителей и специалистов. В PwC посчитали, что на одного руководителя приходится примерно 9 подчиненных.

Структура вознаграждения для всех категорий сотрудников в целом одинакова: постоянная часть вознаграждения составляет порядка 82%, переменная — 18%. Премируют сотрудников в основном по итогам года.

На нематериальной мотивации в SSC стараются экономить. Если в среднем по рынку на социальный пакет сотрудника компания тратит порядка 30 тысяч рублей в год (по данным исследования PwC [277]), то на работника SSC расходует порядка 20 тысяч. Средняя стоимость дополнительных льгот на сотрудника — 1630 рублей, на одного руководителя — 1511 рублей в месяц, на одного специалиста — 1667 рублей.

Самый распространенный социальный пакет для персонала SSC включает добровольное медицинское страхование, корпоративную мобильную связь и возможность корпоративного обучения. Реже компании предлагают ротацию кадров, гибкий график, возможность частичной занятости и удаленной работы. При этом российские SSC экономят на нематериальной мотивации работников куда чаще зарубежных.

Хотя мы видим определенную экономию для компаний за счет создания SSC, в структуру и организацию работы центров зачастую заложены контрпродуктивные условия, снижающие общую эффективность. Это можно видеть по уровню текучести кадров, особенно в категории специалистов, которая составляет порядка 16% (в группе руководителей - всего 4%). В течение первого года работы увольняются примерно 33% специалистов, в основном в возрасте от

26 до 35 лет. Основные причины увольнения - предложение более привлекательной работы с лучшими условиями оплаты, слишком большие объем и напряженность труда.

Уровень абсентеизма, то есть уклонение от обязанностей или частота случаев отсутствия на работе по неуважительным причинам, среди специалистов составляет 3,2% (аналогично «рыночным» 3,5%), но из-за более высокой интенсивности труда отсутствие сотрудников SSC на месте в течение дня сильнее отражается на работе центра, чем отсутствие специалиста в любой другой организации. Абсентеизм среди руководителей SSC составляет порядка 1,7%.

Можно было бы считать нестабильность коллективов SSC закономерным результатом напряженного режима труда, однако зарубежный опыт показывает, что работодателям под силу исправить ситуацию и увеличить продуктивность своих центров обслуживания. Не совсем благоприятная ситуация с текучестью и вовлеченностью специалистов в SSC обусловлена несколькими причинами.

Первая — это практика премирования. Материальная мотивация в SSC развита слабо: сотрудник может влиять на размер своего вознаграждения в пределах 18% от его суммы. Премии выплачиваются редко - чаще всего по итогам года, что не мотивирует. Назначаются премии по результатам ключевых показателей эффективности, но ситуация осложняется тем, что российские SSC используют не индивидуальные, а «коллективные» КПЭ. Индивидуальная часть может раскрываться через конкурсы и соревнования между сотрудниками. Все это создает ситуацию нервозности и нездоровой конкуренции в коллективе на фоне очень интенсивной, трудоемкой и часто рутинной работы.

Вторая причина — экономия на социальном пакете работников SSC, которую мы рассмотрели выше.

Третья причина нестабильности коллективов и снижения продуктивности работы SSC, на наш взгляд, кроется в политике найма и ИК-сопровождения. Если руководителей SSC набирают в основном внутри компании (77%), то специалистов - главным образом на открытом рынке труда и выпускников вузов. Таким сотрудникам нужны серьезные программы адаптации и понимание карьерных

перспектив в компании, иначе SSC так и будут растить кадры для рынка. А расходы на обучение сотрудников SSC немалые.

Наличие определенного уровня технических навыков принципиально для специалистов SSC, поэтому обучение охватывает такой высокий процент работников центра — почти 80%. Как выяснили эксперты PwC, высокая стоимость часа обучения обусловлена активным привлечением внешних провайдеров.

При этом время обучения сотрудника SSC в три раза меньше, чем в среднем по рынку и составляет всего 4,3 часа. Этого явно недостаточно, и руководители вынуждены тратить примерно 20% своего дорогостоящего рабочего времени на дополнительное обучение подчиненных в процессе работы. То есть обучение получается «золотым»: компания сначала оплачивает недешевые услуги внешних тренеров, а потом ежемесячно — 20% зарплаты руководителей (порядка 33 тысяч рублей на девять подчиненных, или 3600 рублей на одного специалиста).

Такая ситуация с обучением складывается, возможно, из-за того, что управление обучением осуществляется в основном не на месте, а на уровне корпорации, и КПЭ руководителей SSC никак не связаны с эффективностью и стоимостью обучения. У руководителей есть КПЭ «Эффективность затрат» (отношение фактических операционных расходов к бюджету). По этой или какой-то иной причине у внешних провайдеров закупается меньше обучения, чем нужно, руководители сами доучивают подчиненных, а на НК-службу в SSC тратится всего 1.1% от общих затрат на содержание центра.

Удивительно также, что управление результативностью реализуется на корпоративном уровне, а вознаграждениями и льготами занимается служба кадров SSC.

С учетом всего вышеназванного обнаруживаются дополнительные возможности повышения эффективности работы SSC. Например, за счет снижения текучести кадров (соответственно и расходов на подбор и обучение новых специалистов). Для этого необходимо изменить структуру расходов, направив больше ресурсов на выстраивание кадровой политики в SSC с фокусом на удержание персонала, создание понятных карьерных лестниц для специалистов.

Также стоит поработать над имиджем SSC как работодателя, способного обеспечить непрерывное профессиональное развитие на разных проектах, благоприятную среду для профессионального общения, экспертизу и карьерные перспективы.

Целесообразным представляется введение индивидуальных КПЭ для специалистов, увеличение переменной части их вознаграждения. Это поможет снизить стресс, повысит мотивацию и заинтересованность персонала в выполнении работы. Было бы неплохо пересмотреть и КПЭ руководителей, добавив ответственности за реализацию процессов.

Сэкономить можно было бы на переориентации обучения с внешнего на внутреннее, как это делают многие SSC за рубежом. Кроме того, наличие квалифицированных и настроенных на построение карьеры в компании специалистов дает возможность шире развивать практику делегирования и наставничества в SSC. В перспективе это позволит снизить потребность в большом числе «дорогостоящих» руководителей, создать более «горизонтальную» структуру управления и высвободить те самые 20% рабочего времени, оставшихся у руководителей, которое они сегодня тратят на обучение персонала.

Разумеется, работа в SSC должна быть конкурентной по зарплате и социальному пакету в сравнении с аналогичными вакансиями в «традиционных» компаниях. К слову, если зарплаты сотрудникам считаются внутри SSC, а не аутсорсинг-провайдером, есть риск утечки информации о размере окладов руководителей, которые втрое превышают зарплату квалифицированного специалиста. На это тоже стоит обратить внимание.

Еще 10 лет назад 42% SSC находились в США и еще по 6% - в Испании, Великобритании и Индии. В последние три года в Штатах их открыли только 13% организаций. Количество локаций увеличилось, добавились «новички» - Чили и Мексика, выросла привлекательность Китая, Бразилии и Финляндии, появились новые лидеры: страны Латинской Америки, в особенности Бразилия, и Восточной Европы - Польша.

Среди российских общих центров финансового обслуживания «пионером»

считается «ТНК-ВР Бизнессервис», созданный «ТНК» в 2001 году и обслуживающий сегодня не только внутренних, но и сторонних заказчиков.

Системно создавать такие SSC российские компании начали примерно 10 лет назад. Последние три-пять лет процесс особенно активизировался.

Рассмотрим несколько наиболее крупных регионов, где созданы и функционируют SSC.

С 2009 года в Ярославле работает «Северсталь» - Центр единого сервиса (ЦЕС), оказывающий предприятиям холдинга услуги ведения бухгалтерского и налогового учета по РСБУ и МСФО, казначейских операций, подготовки и сдачи финансовой, HR и статистической отчетности, расчета зарплаты, кадрового администрирования и взаимодействия с персоналом. Считается, что в ЦЕС «Северстали» один из самых развитых в стране центров кадрового учета. В 2011 году в Ярославле открылся процессинговый центр UCMS Group Russia, обслуживающий клиентов по всем направлениям - расчету зарплаты, кадровому администрированию, бухучету, IT-поддержке, также в центре работают консультанты 1С и собственного программного обеспечения компании UCMS Work Force. Сегодня в центре работают около 40 сотрудников. Основными критериями, по которым в UCMS Group выбирали место расположения, были близость к Москве, стоимость рабочей силы и наличие необходимых специалистов.

В 2013 году, после девяти месяцев подготовки (открытие SSC занимает обычно от 7 до 12 месяцев), в Ярославле начал работу ЦОСО «Райффайзенбанк». Центр операционно-сервисного обслуживания банка занимается бухучетом, обработкой платежей и операций, кредитным анализом и кредитным администрированием физлиц, валютным контролем и обслуживанием юридических лиц.

В SSC «Райффайзенбанк» работают порядка 900 сотрудников; он формирует в городе устойчивый спрос на молодых экономистов со знанием английского языка, активно работает со студентами.

В 2013 году в Ярославле открылся SSC «ВымпелКом» на 300 сотрудников, занимающийся бухгалтерским учетом, казначейством, кадровым

администрированием, расчетами с клиентами и партнерами, а также закупками. На выбор локации серьезно повлиял «режим максимального инвестиционного благоприятствования», включающий налоговые льготы и всестороннюю поддержку местной администрации.

С начала 2014 года в Ярославле работает и одно из пяти подразделений федерального многофункционального SSC «Ростелекома». У этой корпорации самая мощная сеть SSC с общей численностью сотрудников 4700 человек.

Центр совместного использования «Ростелеком», третий по счету после SSC в Воронеже и Ярославле, находится в Нижнем Новгороде. Он был открыт в 2013 году для нужд 54 филиалов компании по всей России (96 тысяч сотрудников) и оказывает им услуги бухгалтерского и налогового учета, подготовки отчетности, управления персоналом, казначейства и сбора дебиторской задолженности. В центр передали в общей сложности более 200 бизнес-процессов; через направление «бухгалтерский учет» проходит порядка 14 млн. хозяйственных операций в год. Проект реализовали за 9 месяцев, в течение которых в числе прочего полностью реконструировали здания трех АТС. Сегодня в SSC работают более 1500 сотрудников. В Нижнем Новгороде находится и один из пятнадцати филиалов многофункционального SSC «Гринатом», созданный в 2009 году для нужд «Росатома». В SSC были переданы бухгалтерский и налоговый учет, управление персоналом и ИТ-поддержка. Центр обслуживает 73 предприятия в части бухгалтерского и налогового учета корпорации; всего в его филиалах работают более 2500 человек. Интересна аргументация «Росатома» при выборе других городов размещения SSC - Глазов, Северск, Димитровград, Зеленогорск, Ангарск и пр. В 2010 году в Нижнем Новгороде открылся Центр обслуживания бизнеса (ЦОБ) ГК «СИБУР» («СИБУР-ЦОБ») - что-то вроде бэк-офиса для всех предприятий группы, занимающегося учетными функциями, аналитикой, разработкой методологии, а также поддержкой и развитием общего 1Т-решения. По сути, ЦОБ отвечает за унификацию и оптимизацию непрофильных функций. В центре работают порядка 400 сотрудников, около ста из которых постоянно находятся на предприятиях холдинга в составе так называемых «оперативных

отделов», которые проверяют и обрабатывают направляемую в ЦОБ документацию и помогают в проведении экспертиз. Годом позже, в 2011 г., компания «МТС» открыла в городе SSC Группы для ведения бухгалтерского и налогового учета всех подразделений. Центр появился в рамках подписанного с Правительством области соглашения о развитии взаимовыгодных инвестиционных проектов. Выбор в пользу Нижнего Новгорода обусловлен наличием развитой транспортной и коммуникационной инфраструктуры, благоприятным инвестиционным климатом и большим числом вузов, готовящих сильных экономистов (пресс-служба МТС, релиз от 02.11.2011). Инвестиции в проект составили 400 млн. рублей. В итоге в данном SSC работают порядка 300 сотрудников.

В Воронеже в 2003 году открылся один из первых SSC - «Siemens», который перенес свое подразделение «Siemens Business Services» (бэк-офис, обработка документов и бухгалтерских счетов, call-центр, сопровождение закупок и другие услуги) из Германии в российский Воронеж. Решающим фактором в выборе места была экономия на разнице в уровне оплаты труда, так называемый «labor arbitrage». Тем более в те годы рынок «Siemens» в России рос гораздо быстрее, чем в Европе. Позитивную роль сыграли местная администрация, оказавшая проекту поддержку, и сильная кафедра романо-германской филологии Воронежского госуниверситета, выпускники которой закрыли 35 из 50 вакансий первого набора персонала. В конце 2010 года в городе появился созданный за рекордные 7 месяцев SSC «Tele2 Россия», который ведет бухгалтерский и налоговый учет, отчетность, считает зарплату, координирует и проводит проверки, оказывает операционную и экспертную поддержку для 43 региональных компаний и 10 представительств. В общем центре обслуживания работают 200 специалистов в области финансов и консалтинга. Воронеж приглянулся европейскому телеком-оператору благоприятным экономическим климатом, квалифицированными кадрами, а также тем, что в этом регионе «Tele2 Россия» занимает лидирующую позицию. В 2013 году «Ростелеком» открыл в Воронеже одну из пяти площадок многофункционального ОЦО, о котором мы уже рассказывали. В воронежский SSC вывели функции бухгалтерского обслуживания и подготовки отчетности филиалов

макрорегиона «Центр». Руководитель филиала «Центр» объясняет выбор в пользу Воронежа развитой инфраструктурой и высокой квалификацией работников (пресс-служба Ростелеком, релиз от 06.03.2013). В воронежском SSC «Ростелекома» трудятся около 700 человек.

С 2004 года в Красноярске работает центр учета корпорации «Русал». Кроме того, с 2007 года сливки с красноярского рынка труда снимает «Гринфин» -многофункциональный SSC Группы «СУЭК», где трудятся более 1000 человек. Центр обслуживает 50 предприятий Группы по направлениям бухгалтерского, налогового, зарплатного и кадрового учета, подготовки отчетности и 1Т--поддержки.

В 2010 году в Перми открылся «ЛУКОЙЛ - Учетный Региональный Центр Пермь», выполняющий функции бухгалтерского и налогового учета, а также подготовки отчетности. В связи с увеличением числа обслуживаемых компаний Группы штат SSC с момента открытия вырос с 300 человек до 1400. Столкнувшись с проблемами подбора кадров, в SSC разработали политику замещения, основанную на принципах ротации. Новых работников набирают только на должности бухгалтеров самых нижних позиций, что позволяет закрывать позиции даже выпускниками колледжей. Срок окупаемости проекта составил три года вместо планируемых шести. Благодаря успехам ОЦО в 2012 году «Лукойл» даже открыл в Перми первый в стране музей русской бухгалтерии. В начале 2013 года в городе открылся многофункциональный SSC «УРАЛХИМ», обрабатывающий информацию и готовящий отчетность по РСБУ и МСФО, ведущий налоговый учет, казначейские операции, а также поддерживающий единые информационную и телефонную системы компании.

Таким образом, обоснован переход от множества самостоятельных, но малоэффективных организаций к межрегиональной холдинговой структуре как новой форме управления организациями сферы ТКО. Новая форма организации должна отвечать современным требованиям и учитывать мировой опыт создания крупных интегрированных структур и основываться на использовании концепции центров совместного использования (ББС). Показано, что такие структуры более

эффективны, так как в них аккумулируются возможности промышленного, финансового и инвестиционного капитала, в том числе за счет привлечения частных инвестиций в эту сферу, но и методологические проработки данной проблемы.

2.2. Новые организационные структуры управления как институциональные

компоненты системы контроллинга

Классические организационные структуры недостаточно приспособлены для частых изменений и весьма болезненно реагируют на них. Тем не менее для обеспечения работоспособности и устойчивого существования в агрессивной внешней среде бизнес-системе необходимо приспосабливаться к ее изменениям.

В таких условиях появилось понятие «новые организационные структуры управления», которые базируются на принципе управления необходимым набором функционала. В таком случае управление людьми, которые реализуют функционал, подменяется управлением функционала независимо от того, кто является исполнителем этого функционала [217].

Основным трендом в современных организациях становится передача основных функций управления третьим лицам. Теперь не сотрудники подразделения внутри организации выполняют определенный набор функционала (например, финансы, 1Т-технологии или персонал), а выполнение этих функций возлагается на сервис-центры, специализирующиеся на конкретном процессе. Практически речь идет об аутсорсинге функции управления.

Применение новых организационных структур возможно на разных стадиях развития организации. Эти структуры на стадии формирования и развития компании значительно увеличивают ее возможности, а для тех организаций, которые работают на стадии стагнации, такие схемы управления обеспечивают снижение непроизводительных расходов, то есть снижают затраты до минимума.

Основным условием существования подобного вида структур организационного управления является возможность доступа к информации по предложению реализации функционала внешними контрагентами.

Эффективное существование таких организационных структур зависит от

наличия соответствующего программного обеспечения, а также его своевременного обновления.

Применяя такого вида организационную структуру, бизнес-система нуждается в других квалифицированных кадрах, а также в специалистах по системной интеграции функционала. В новых организационных структурах снижаются требования к руководителям как лицам, принимающим решение, но повышаются требования к ним как к специалистам по системной интеграции функционала [34, 65, 92, 93, 94, 233, 234].

Конечно, такие виды структур не отрицают присутствия классических линейно-функциональных структур управления, но с минимумом высокопрофессиональных специалистов в штате собственной компании. Многим организациям просто невыгодно содержать штат профессионалов в той или иной области, так как необходимость в них может и не возникнуть, а издержки за оплату труда постоянно увеличиваются. Руководителю в таком случае выгоднее обратиться к поставщику требуемого функционала при возникновении потребности в нем.

Изменение организационной структуры управления - всегда определенная реакция на изменения во внешней среде, самой внешней среды, ресурса компании либо стратегии развития компании. Это влечет за собой изменение всех составляющих бизнес-системы - подсистем и требует изменения способа управления ими. Изменение организационной структуры является и следствием, и причиной изменения систем планирования, бюджетирования, мотивации, управления персоналом. Залогом успешного развития организации в таком случае будет являться комплексное, своевременное и качественное изменение организационной структуры управления [42, 48, 50].

В процессе развития управления в холдингах и возникновения постоянных или временных субъектов холдингового управления возникают разграничения между объектами, субъектами корпоративного и холдингового управления.

Правильно подобранная организационная структура управления — основа успешной деятельности любого предприятия, это утверждение как никогда

актуально для холдинга, так как его масштаб гораздо больше. Кроме этого техническая, юридическая, региональная ресурсная неоднородность холдинга требует особого внимания при построении эффективной и динамичной организационной структуры управления.

На практике подобного рода изменения происходят не сразу, в таком случае мы можем говорить об инерционности бизнес-системы. Изменение всех компонентов и организационной структуры в целом невозможно за короткий период времени. Это связано с тем, что изменение организационной структуры должно происходить комплексно (вместе с изменениями бизнес-системы в целом).

Основная задача при построении эффективной структуры организационного управления в холдинге - с минимальными ресурсными потерями подстраиваться и принимать условия внешней среды, тем самым быть конкурентоспособным на рынке. В таких условиях применение новых организационных структур с использованием сервис-центров становится все актуальнее.

Сервис-центры, расположенные как во внешней, так и во внутренней среде организации, становятся поставщиками необходимого набора функционала, параметры которого определяются как руководством бизнес-системы, так и условиями внешней среды.

Для успешного функционирования такого типа организационных структур управления предъявляются высокие требования к профессионализму руководителя бизнес-системы (как постановщика задач и параметров реализуемого функционала). А функционирование организационной структуры такого типа нуждается в постоянном мониторинге служб сервис-центров о качестве выполнения работ, изменении цен на услуги и прочее.

Для эффективного функционирования бизнес-системы в рамках новых организационных структур управления в практике западных компаний внедряется и успешно применяется работа по передаче однотипных, часто повторяющихся функций специализированному общему центру.

Концепция общего центра обслуживания сегодня находит спрос и в России.

Большим отечественным фирмам новая схема позволяет не только существенно снизить издержки, но и сделать систему управления более открытой. В последние несколько лет ряд больших российских предприятий начали внедрять новую схему ведения бизнеса, имеющую название «Общий центр обслуживания» (ОЦО). На самом деле словосочетания «общий центр обслуживания бизнеса» или «общий центр обслуживания» являются почти прямым переводом английского варианта Business Shared Services Center.

В наши дни, когда рентабельность становится важнейшим показателем жизнеспособности бизнеса, а потребители предъявляют все более высокие требования к обслуживанию, оптимизация затрат становится жизненно необходимой, как и повышение качества работы с клиентами.

Эти задачи одновременно и успешно решаются при создании Общего центра обслуживания, который берет на себя все поддерживающие функции (бухгалтерский учет, управление кадрами, поддержка заказчиков и т.д.), не связанные напрямую с бизнес-деятельностью.

Концепция общего центра обслуживания заключается в передаче рутинных функций специализированному центру и в концентрации ресурсов на решении основных бизнес-задач.

Первоначально общие центры обслуживания создавались для оптимизации отдельных функций дочерних компаний холдингов, но на сегодняшний день преимущество имеют многофункциональные SSC [76]. Такие центры позволяют обслуживать как комплексные бизнес-процессы, так и оптимизировать наборы функций.

На сегодняшний день одним из трендов в практике управления является построение больших многофункциональных сервис-центров.

В целом такая передача функций имеет много общего с аутсорсингом, когда подобные работы выполняются сторонним подрядчиком. Только в данном случае в роли подрядчика выступает специально созданное самостоятельное подразделение компании.

Как зарубежная, так и отечественная практика показывает, что внедрение

такого вида подразделений имеет огромный успех. Многие крупные российские предприятия уже успешно внедряют сервис-центры. Первоначально это были энергетические компании, затем центры обслуживания появились в нефтяных корпорациях, сотовых компаниях и на предприятиях других отраслей.

Функциональный подход к построению новой организационной структуры управления, в которой на первый план выходит управление не людьми, а набором функций, подразумевает их эффективное распределение и передачу рутинных и повторяющихся операций в сферу компетенций сервис-центра. В этом случае создание ОЦО имеет ряд преимуществ:

- менеджмент и акционеры предприятия имеют возможность получить доступ к стандартизированной, более проверенной и своевременно обновляемой информации по всем компаниям, входящим в бизнес-систему. Таким образом, бизнес, в котором зачастую принимают участие несколько юридических лиц, становится более прозрачным и управляемым;

- оптимизация за счет обработки большого количества операций приведет к снижению совокупных издержек на бухгалтерский и финансовый учет, деятельность по закупкам, управление информационными системами, на менеджмент кадров и т. д.;

- создание SSC позволяет компаниям географически развивать бизнес, минимизировать издержки по поддержке подразделений, филиалов и дочерних компаний и сокращать время прохождения данных. Все транзакции могут быть обработаны в режиме реального времени;

- сведение к минимуму бумажного документооборота, снижение нагрузки на персонал по выверке первичной документации. При таком подходе, операции по документообороту первичных документов становятся централизованными;

- долговременное и надёжное хранение электронных копий первичных учётных документов, привязка электронных образов документов к операциям в учётной системе и консолидация фонда первичной документации головного офиса и предприятий;

- использование наиболее современных ИТ-решений, при этом при переходе к новым технологиям и лучшей практике затраты времени и средств незначительны.

Новые организационные структуры значительно повышают инвестиционную ликвидность как предприятия в целом, так и отдельных компаний, перешедших на работу по новой модели. Кроме того, при масштабировании бизнеса и покупке (образовании) новых фирм технология SSC позволяет в наиболее короткие сроки объединить новые подразделения в уже существующую технологическую и управленческую иерархию предприятия. Сервис-центр также обеспечивает при этом необходимый в современных условиях уровень инновативности в области реализации бизнес-процессов.

Для регулирования взаимоотношений между управляющей компанией и сервис-центром может применяться процедура внедрения системы контроллинга, которая сопровождает и координирует управление децентрализованными бизнес -единицами, учитывая стратегические цели и задачи бизнес-системы в целом, а специалист по контроллингу является компетентным контактным лицом и консультантом для децентрализованных бизнес-единиц и действует при этом как связующий элемент с управленческим функционалом и сервис-центром.

Новые организационные структуры управления подразумевают, что специалисты службы контроллинга умеют работать не только с функциональными подразделениями внутри, но и вынесенным функционалом во внешнюю среду. Это требует высокой компетентности как контроллера, так и руководителя организации.

Таким образом, в целях оптимизации затрат на управление, а также увеличения уровня гибкости и адаптивности при руководстве холдингами, реализован подход, основная идея которого заключается в выделении и передаче стандартизированных процессов из головной, управляющей компании холдинга в сервисный центр. Для эффективной организации сервисного центра по выполнению функций, координации бизнес-единиц, взаимодействию с

управляющей компанией холдинга и стейкхолдерами создается контроллинговый центр.

2.3. Ситуационные центры как информационно-технологическая платформа

для создания контроллинговых центров

В мировой практике сформирован значительный опыт создания и эксплуатации ситуационных центров (СЦ), оснащенных современными компьютерами, инновационными технологиями обработки информации и средствами связи. Сейчас в мире насчитываются сотни СЦ, и количество их продолжает стремительно увеличиваться [70, 83, 84].

Анализ опыта создания СЦ показал следующие тенденции их развития: расширение сфер применения, существенно возросшие технологические возможности оборудования, интеграцию связи, систем управления и методов подготовки и принятия решений. Результаты анализа показали необходимость рассмотрения вопросов выбора технических средств, совместно с организацией информационного обеспечения решаемых задач, учета психофизиологических особенностей человека при подготовке и принятии решений в системе СЦ [14, 15].

Важнейшим структурным компонентом СЦ является комплекс информационных технологий и программно-технических средств, предназначенный для работы группы руководителей и экспертов с целью быстрой оценки проблемной, нестандартной ситуации, основываясь на специальных методах обработки и анализа больших объёмов данных, а также быстрого построения и «проигрывания» сценариев развития ситуации. Созданные в последнее время системы интегрированного управления обеспечивают организацию обсуждения рассматриваемых проблем с передачей полнофункционального управления ресурсами и информационными технологиями любому участнику совещания. Учитывая полиэкранную форму представления информации, такой режим обеспечивает плавное внедрение новых технологий в существующую управленческую практику.

Основные функции СЦ:

- постоянный мониторинг и моделирование протекающих процессов;

- визуализация управленческих ситуаций с помощью мультимедийных средств предоставления информации;

- организация коллективной выработки решений благодаря интеллектуальным информационным технологиям и средствам отображения;

- обеспечение оперативного синтеза решений;

- прогнозирование возможных сценариев и моделирование динамичного хода развития ситуации;

- обоснование стратегических планов и программ, входящих в сферу деятельности различных ветвей и уровней управления.

Основополагающими факторами, обеспечивающими быстрое внедрение новых информационных технологий в практику управления и определяющими эффективность программно-моделирующего комплекса (ПМК) в СЦ, являются:

- оперативный доступ лиц, принимающих решения ко всему объему информации, имеющей отношение к проблеме, с целью ускорения времени подготовки и принятия управленческих решений;

- комплексное применение современных инструментально-моделирующих комплексов, осуществляющих обработку информации и представление результатов анализа в полиэкранной форме;

- масштабное внедрение средств моделирования, баз данных в деятельность органов государственной и муниципальной власти, холдингов и предприятий, инновационных информационных технологий для помощи в принятии решений.

Основное отличие СЦ от ранее используемых систем автоматизации управления заключается в том, что в процессе проведения совещаний и встреч в режиме реального времени можно осуществлять прогноз и анализировать последствия управленческих решений.

Ситуационный центр только тогда будет эффективен, когда он превратится в инструмент управления при решении крупных социальных и производственных

проблем на всех уровнях управления. В этом контексте важнейшей целью повышения эффективности и качества ПМК является разработка и развитие систем подготовки и принятия управленческих решений (СППР) [109].

Основная идея применения СППР в СЦ - замещение отдельных этапов процесса принятия решений автоматизированными информационными технологиями с целью совершенствования данного процесса за счет рационального сочетания преимуществ человеческого мышления и достижений в области методологии, моделирования, техники и т.п.

Главной особенностью СППР в СЦ является творческий, проблемный характер деятельности пользователей, их свобода в выборе информационных ресурсов на каждом этапе подготовки решений. Основным отличием от традиционных, действующих систем является ориентация на конкретного пользователя, обладающего конкретными характеристиками: знаниями, опытом, интуицией, алгоритмом при принятии решений, что обеспечивает возможности для решения даже мало структурированных задач. Специфика данного подхода учитывает непосредственное участие человека в процессе подготовки и принятия решений. Это не может не влиять на визуализацию и форму представления информации, требует учитывать эргономических характеристики и психологию ее восприятия. Основываясь на методике сценарных презентаций в СЦ, создается общая среда управления процессом проведения совещаний, которая помогает осуществить построение схем человеко-компьютерного взаимодействия в процессе разработки и принятия решений.

Эффективность СЦ выражается и в том, что они позволяют использовать в активной работе по принятию решения дополнительные возможности образного, ассоциативного мышления, способного обеспечивать многократное сжатие информации. Использование мультимедийных форм представления информации в СЦ позволяет перейти на единый язык образов, который понятен людям с разным уровнем подготовки в области информационных технологий, с разным уровнем знаний в областях обсуждаемой проблемы. Предлагаемый язык представления проблемы и способов ее решения представляет из себя полный цикл анализа

задачи, от планирования до контроля ее исполнения, позволяющий осуществлять информационно-аналитическую поддержку во время всего процесса подготовки и принятия решения, это, если можно так сказать, новая методология и технология подготовки принятия решения.

Коллективный характер решения ситуационных задач с использованием накопленного опыта, знаний профессионалов высокого уровня определяет необходимость использования экспертных систем. СЦ являются практически идеальным местом, в котором может осуществляться накопление и использование этих знаний, как по содержанию, так и по форме. В рамках развития новых форм организации работы СЦ перспективным направлением является такая стратегия разработки вариантов возможных решений, когда глубинный анализ проблемной ситуации или интуитивной цели переходит в форму, которая пригодна для моделирования. Предлагаемый подход сопоставим с «выбором альтернативных решений из некоторого известного множества возможных» и выбирается на основе оптимального сочетания «выигрыша» и риска. Учитывая, что данная стратегия выбора представляет собой сложные системы количественных и качественных показателей, то определение стратегии, которая обладает оптимальным сочетанием «выигрыша» и риска, является очень непростой задачей многокритериального анализа, который должен учитывать предпочтения и приоритеты лиц, принимающих решение.

В связи с изложенным выше специфика методологии проектного управления созданием и эксплуатацией ПМК СЦ рассматривается в работе с точки зрения его обеспечения методами, инструментарием и технологией решения задач проектирования. С учетом накопленного опыта эксплуатации и с целью определения типовых характеристик проектных решений основными компонентами необходимо выбрать критерии классификации СЦ и структуру жизненного цикла его проектирования. В последних обобщающих исследованиях по тематике СЦ был сформулирован исчерпывающий список специфических особенностей систем подготовки и принятия решений в СЦ [83]:

- Сложность и комплексность решаемых проблем.

- Методологическое разнообразие инструментально-моделирующих средств.

- Многокритериальность принятия решений.

- Интеграционный характер принятия решений.

- Необходимость визуализации информации.

- Коллективный характер пользовательского интерфейса.

- Многоуровневая подготовка вариантов решений.

Как отмечалось, основную функцию ПМК СЦ несут на себе системы разработки и поддержки принятия решений, которые основываются на всем многообразии средств обработки информационных ресурсов, инструментально-моделирующих средствах и методах визуализации, технологиях доступа к информационно-аналитическим системам (ИАС).

Творческий, проблемный характер деятельности пользователей, их свобода в выборе средств обеспечения деятельности требуют использования в качестве ведущего принципа функционирования ПМК СЦ принцип активного пользователя, который предполагает создание условий свободного выбора любых функций системы, а также реализацию специальных методик, стимулирующих творческую активность пользователей.

Использование этого принципа создает условия, необходимые для эффективного применения подхода под названием «многоагентной системы», которая рассматривает решение одной задачи несколькими интеллектуальными подсистемами, в составе которых участвуют эксперты [70]. Организация эффективной СППР требует создания такой структуры управления функционированием СЦ, которая обеспечивала бы оперативное взаимодействие специалистов - экспертов, необходимое для поддержки принятия решений.

Известно, что самым дефицитным ресурсом в управленческой деятельности является время руководителя, а если учесть, что ситуационный центр предназначен не только для прогноза и моделирования, но и для управления в оперативных

ситуациях, время для принятия решения становится дефицитным вдвойне и более. Следовательно, требуется найти способ быстро и полно представить руководителю и участникам совещания необходимую и полную информацию по проблеме. Этот способ заключается в сжатии и представлении информации в наглядном виде. Ориентация на визуализацию (иллюстративную, когнитивную) практических ситуаций при помощи мультимедийных средств, поиск и установление причинно-следственных связей рассматриваемых событий существенно упрощает процесс подготовки и принятия решений, увеличивает их аргументированность [70]. Визуализация информации в настоящее время становится активной: на экране отображаются не только таблицы с цифрами или цветные графики, но реализуется также образное представление ситуации и решений, понятное и легко воспринимаемое ЛПР. Сформированные из данных или отражающие непосредственно выведенные на экран гипотезы решений, образы, должны отвечать профессиональным навыкам лица, принимающего решение (ЛПР), и способствовать реализации его стратегии и тактики.

С учетом процессов восприятия, мышления, познания, объяснения и понимания в ПМК СЦ целесообразно использовать образно-когнитивные модели, основанной на формировании системы главных взаимосвязанных факторов по исследуемому вопросу, оценке направления и тесноты связей для определения закономерностей в поведении системы с будущей имитацией воздействий для нахождения оптимальных, наиболее эффективных решений. Главное, что при работе в СЦ когнитивный подход сосредотачивает внимание на процессах их визуализации, хранения, обработки, поиске новых вариантов и производстве новых знаний, учитывая при этом такое качество, необходимое для принятия решений, -интуицию человека. Особенностью этих моделей является возможность учитывать общее, коллективное мнение специалистов в процессе анализа конкретной проблемы в СЦ, это делает технологию когнитивного моделирования одним из важнейших инструментов повышения скорости и эффективности решения задач в ПМК СЦ [83].

На основе интегральной информации, которая находится в хранилище данных ПМК СЦ, выстраивается работа всех других подсистем в рамках СППР, а именно [70]:

- подсистема управления и моделирования КПЭ;

- подсистема планирования, бюджетирования и финансовой консолидации;

- подсистема активного мониторинга и контроля;

- подсистема аналитики;

- подсистема отчетности;

- подсистема прогнозирования.

Подсистема управления и моделирования позволяет сформировать корпоративные модели и метрики КПЭ и управлять ими. С ее помощью достаточно абстрактные стратегические цели компании конкретизируются, переводятся в набор количественных показателей и привязываются к задачам и действиям подразделений. Подсистема помогает вести мониторинг деятельности компании в режиме реального времени, моделировать возможные сценарии развития ситуации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Определяя и отслеживая КПЭ, можно получить ответ на вопрос, насколько успешно проект ведет к намеченным целям.

Как правило, выделяют три уровня показателей:

- целевые показатели — носят стратегический характер, это цели, которые нужно достичь в течение 3-5 лет;

- плановые показатели — определяются на 1 год вперед в результате формирования годового бюджета;

- фактические показатели — рассчитываются по результатам фактической реализации проекта.

Если система показателей охватывает все аспекты проекта, то для более удобной работы имеет смысл ранжировать КПЭ по степени важности — это позволит быстрее принимать решения.

Другим вариантом формализации целей является использование системы сбалансированных показателей (ССП). ССП предлагает рассматривать деятельность в контексте четырех перспектив (финансы, клиенты, процессы, обучение), для каждой из которых выбираются количественные показатели. Ключевое отличие от системы КПЭ заключается в том, что между всеми показателями в рамках ССП установлены четкие взаимосвязи. На практике для этого требуется последовательно ответить на следующие вопросы:

- какие финансовые результаты мы хотим получить?

- с какими клиентами и как нужно работать, чтобы достичь желаемых финансовых показателей?

- как и какие бизнес-процессы нужно перестроить и оптимизировать для удовлетворения потребностей наших ключевых клиентов?

- какой квалификацией и какими знаниями должны обладать наши сотрудники, чтобы эффективно участвовать в реализации бизнес-процессов?

В результате создается своеобразная система координат, по которой можно оценивать все решения и действия в контексте достижения целей.

Важным компонентом ПМК является подсистема планирования, бюджетирования и финансовой консолидации. С ее помощью формируется ресурсное обеспечение действий холдинга: при составлении бюджета стратегические цели и задачи холдинга увязываются с теми объемами средств, которые у нее есть или скоро появятся. При планировании подсистема позволяет посмотреть данные по предыдущим годам, выявить тенденции и закономерности и использовать их для формирования бюджета — это поможет сделать его более обоснованным и точным. Другая возможность — применение метода моделирования «что, если», с помощью которого можно составить несколько вариантов плана (например, «оптимистичный», «реалистичный», «пессимистичный»), анализировать и сопоставлять их, а затем в каждый конкретный период выбирать наиболее актуальную версию.

Подсистема активного мониторинга и контроля используется для постоянного мониторинга выполнения планов и бюджетов, достижения

зафиксированных значений показателей. Подсистема дает возможность настроить автоматическую подготовку нужных отчетов к заданному времени, их рассылку определенному кругу лиц. Это особенно важно в плане контроля соблюдения лимитов бюджетов и предотвращения «выхода» отдельных КПЭ за установленные границы. Если подсистема видит, что складывается подобная ситуация, то она автоматически рассылает соответствующие оповещения ответственным руководителям и формирует пакет документов и отчетов, которые позволят понять причины отклонений и принять упреждающие меры. При этом можно сформировать различные группы адресатов для получения подобных оповещений в зависимости от степени критичности проблемы. К примеру, если отклонение от плана незначительно, то информация поступит только в финансовое подразделение, если допустимый лимит превышен в несколько раз — данные отправляются уже всему топ - менеджменту компании.

Подсистема аналитики является одним из основных компонентов системы поддержки принятия решений. Подсистема позволяет проанализировать накопленные данные (поддерживаются такие виды анализа, как анализ «что если», анализ рисков, целевой функции, чувствительности, корреляционно-регрессионный и оптимизационный анализ) и применить к ним математические алгоритмы. Это помогает не только получить ответ на вопрос «как сейчас дела в холдинге?», но и понять, почему ситуация сложилась именно так, и затем смоделировать ее дальнейшее развитие.

Таким образом, СЦ можно рассматривать в качестве информационно-технологической платформы для создания контроллинговых центров на основе SSC. СЦ в сочетании с ПМК целесообразно использовать как инструментарий контроллинга для реализации функций контроллингового центра.

Реализация контроллинга в сервисном центре предполагает разработку организационно-методического комплекса контроллинга состоящего из: принципов и подходов к определению форм организации работы СЦ, функции контроллинга и уровень квалификации контроллеров, набор инструментов контроллера, необходимый для реализации поставленных задач, алгоритм

структурно-организационного взаимодействия контроллеров с руководством холдинга, руководителями и контроллерами остальных бизнес-единиц.

Выводы во главе 2

1. С учетом специфики сферы ТКО обоснован переход от множества самостоятельных, но малоэффективных организаций к межрегиональной холдинговой структуре как новой форме управления организациями сферы ТКО. Новая форма организации должна отвечать современным требованиям и учитывать мировой опыт создания крупных интегрированных структур и основываться на использовании концепции центров совместного использования (ББС). Показано, что такие структуры более эффективны, так как в них аккумулируются возможности промышленного, финансового и инвестиционного капитала, в том числе за счет привлечения частных инвестиций в эту сферу.

2. В целях оптимизации расходов на управление, а также роста гибкости и адаптивности в управлении холдингами реализован подход, базирующийся на выделении и передаче стандартизированных процессов из управляющей, головной, компании холдинга в сервисный центр. Для эффективной организации работы сервисного центра по выполнению функций, координации бизнес-единиц, взаимодействию с управляющей компанией холдинга и стейкхолдерами создается контроллинговый центр.

3. Практическая реализация концепции контроллинга в сервисном центре предполагает разработку организационно-методического комплекса контроллинга, состоящего из: принципов и подходов к определению форм организации работы СЦ, функции контроллинга и уровня квалификации контроллеров, набор инструментов контроллера, необходимый для реализации поставленных задач, алгоритм структурно-организационного взаимодействия контроллеров с руководством холдинга, руководителями и контроллерами остальных бизнес-единиц.

Глава 3. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЛИНГА УПРАВЛЕНИЯ

ОБЪЕКТОМ ИССЛЕДОВАНИЯ

3.1. Основные положения методологии исследования контроллинга

Экономическая методология является важным разделом экономического знания и изучает методы экономической науки.

Формально методология ориентирована на операции, при помощи которых создается знание, поэтому данный термин включает методы, исследовательские процедуры, техники, способы обработки и сбора данных [21, 124, 127, 128, 151, 165, 196].

Содержательно в методологии реализуется поисковая функция исследования. Теоретические знания, описывая и объясняя предметную область, одновременно являются инструментом поиска нового знания.

Целеполаганием экономической методологии является: проведение анализа проблем, исследование критериев и способов ее решения; исследование методов и приемов изучения процессов в экономике; определение основных этапов экономического исследования, а также изучение и разработка процедур и алгоритмов исследования в предметной области [165].

Сложность и динамичность управления сферой сбора, вывоза и утилизации твердых коммунальных отходов требует разработки и создания методологии, которая смогла бы обеспечить эффективное функционирование и инновационное развитие всей системы [37, 49].

Главное условие эффективного функционирования этой сферы -способность своевременно оказывать качественные услуги населению. В процессе выполнения функций менеджеры организуют весь процесс управления, осуществляя планирование, контролируя и координируя процессы, учавствуют в принятии огромного количества решений. При этом следует подчеркнуть, что влияние менеджмента на подчиненную сферу предметной деятельности

обеспечивается методическими, экономическими и административными средствами.

В то же время на практике возникает разрыв между управлением и предметной деятельностью. Другими словами, обратное влияние в большинстве оказывается номинальным, что не позволяет управлению функционировать устойчиво. Этот разрыв и призван заполнить контроллинг.

^тролли^ как научная категория возник в западной экономической науке в 90-е гг., а в России - только после того, как в экономике юридически и фактически закрепились рыночные принципы и механизмы хозяйствования [93, 95, 117, 118, 169, 1SS, 230, 231, 236, 243].

Разрабатываемые концепции контроллинга имеют определенные отличия в части отношения управления и контроллинга. ^нтроллинг относится к системе управления. Управление может рассматриваться с функциональной и с институциональной точек зрения.

С точки зрения функционального подхода, контроллинг состоит из системы подзадач управления, в этом случае контроллинг выступает как функция управления или подзадач сопровождения управления (функция сопровождения управления).

Используя институциональный подход, можно выделить четыре варианта: менеджеры могут выполнять задачи контроллера; контроллеры могут быть помощниками руководителя и специалистами, выполняющими задачи контроллинга; специалисты могут выполнять задачи контроллинга; задачи контроллинга могут выполняться сторонними организациям.

В США под контроллингом понимается исполнение функции менеджмента (управления) «(Management) Control» или как неотъемлемая часть процесса управления и выполняется руководителями. Хотя и нет общего, признанного всеми понятия «контроллинг», а обычно он рассматривается как последняя подфаза менеджмента - «планирование» и «контроль» [271]. Kонтроллеры самостоятельно не осуществляют контроллинг, а выполняют функцию поддержки руководства.

Анализ концепций контроллинга позволяет сделать вывод о том, что контроллинг в большинстве случаев представляет функцию сопровождения управления, осуществляемую контроллерами как специалистами в данной области. Контроллинг не интерпретируется исключительно как функция управления [50].

Можно отметить, что с течением времени спектр концепций контроллинга только расширился.

На возникновение контроллинга в России в значительной степени повлиял банковский сектор, который в то время интенсивно развивался [94, 232, 282]. Вследствие роста экономики на ряде крупных промышленных предприятий также начали внедрять контроллинг [235, 282]. В 2002 г. было зарегистрировано российское объединение контроллеров. Продолжает возрастать интерес к контроллингу и сейчас, потому что увеличивается количество российских предприятий, стремящихся развивать и совершенствовать существующие, малоструктурированные системы управления предприятием, стремясь к систематизированному менеджменту [256, 190].

Развитие контроллинга в разных странах шло по-разному, в этой связи существуют концепции контроллинга, которые соответствуют различным этапам его развития и различным экономическим школам. Часто в научной и учебной литературе концепции контроллинга подразделяются на несколько групп [8, 14, 22, 65, 93, 109, 166, 232, 251, 272, 281].

1. Концепции, в которых определяющим является ориентирование на итоговый финансовый результат, не учитывая степени участия каждого структурного подразделения организации в общем результате и результатов работы отдельных подразделений и служб предприятия. Главные особенности концепций заключаются в том, что они ориентированы на уже состоявшийся результат, изучая ретроспективную динамику, и на текущие задачи управления.

2. Концепции, в которых доминирует обеспечение менеджмента информацией, необходимой для принятия решений. Информация включает качественные и количественные показатели деятельности предприятия и содержит данные о прошлом, настоящем и прогнозируемом будущем.

3. Концепции, в которых ориентация на управление с акцентом на координацию, планирование и контроль.

В целом же сущность и назначение контроллинга оказываются достаточно близкими в большинстве концепций, поэтому можно выделить следующие основные положения теории контроллинга.

1. Контроллинг - принципиально новое и перспективное направление в менеджменте и основывается на базовых положениях системного подхода.

2. Контроллинг обеспечивает более высокую эффективность и конкурентоспособность предприятия в условиях нестабильности рыночной среды.

3. Контроллинг поддерживает процессы принятия управленческих решений и соответствует уровням принятия (стратегический, оперативный).

4. Контроллинг обеспечивает интеграцию, взаимосвязь и координацию всех уровней и сфер управления предприятием.

Базовым положением в теории контроллинга является факт признания контроллинга экономической категорией. Само понятие контроллинга можно отнести к группе экономических категорий, по которым существует огромный разброс мнений у ученых. В существенной мере такая разница возникла из-за исторических аспектов возникновения и развития данного направления научного знания.

Фактическим признанием того, что в профессиональной среде родилась Базовая концепция контроллинга, которая может являться основой для разрабатываемых специальных (частных) концепций, послужили разработки и предложения Международной группы контроллинга (ЮС) и Международного Объединения Контроллеров (1СУ) Базовых положений [16]. Основными составляющими Базовой концепции являются следующие положения:

- контроллинг ориентирует мыслительные процессы и все принимаемые решения на обеспечение выполнения целевых показателей организации;

- контроллинг становится необходимым, как только появляются цели и ориентация на их достижение, то есть контроллинг необходим как в предприятиях,

целью которых является извлечение прибыли, так и в некоммерческих и общественных организациях;

- контроллинг может быть реализован только в сотрудничестве руководителей и контроллеров, как это формулировалось ранее в исследованиях А. Дайле [65].

Авторы Базовой концепции попытались объединить наиболее актуальные части разработанных ранее и используемых на практике частных концепций отечественных и зарубежных авторов, рассмотренные в работах [30, 95, 235].

Хотя на сегодняшний день написано огромное количество монографий, учебников, диссертаций и научных статей, в которых используется словосочетание «инструменты контроллинга», практически отсутствуют работы, исследующие теорию формирования целостной структуры контроллинга, поэтому необходимо рассмотреть теоретические положения и подходы к построению концепций и систем контроллинга.

Термин «концепция» можно определить как систему взглядов, характеризующую определенный способ восприятия, понимания, трактовки каких-либо предметов или явлений [95, 235].

В работе, анализируя многочисленные дефиниции термина «контроллинг», автор остановил свой выбор на определении понятия, сформулированном НП «Объединение контроллеров» России [95, 235]. Данное определение состоит из двух частей:

1) Философский ракурс: «Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе».

2) Функционально-инструментальный ракурс: «Контроллинг -ориентированная на долгосрочное и эффективное развитие система информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководителей предприятия по достижению поставленных целей, обеспечивающая реализацию цикла управления по всем функциональным сферам и процессам

деятельности» [95].

Данное определение включает в себя основополагающие элементы концепции контроллинга, не противоречащие Базовым положениям ICV&IGC [65]: мышление, ориентированное на категории доходности и экономичности; установка на достижение целевых показателей; учет всей системы управления; аналитическое и информационное сопровождение; непрерывное взаимодействие руководителей и контроллеров.

Основываясь на принятом определении контроллинга и понимании сущности термина концепция, предлагается остановиться на следующей формулировке «Общей (базовой) концепции контроллинга». Общая концепция контроллинга - это система взглядов на функции, цели и задачи контроллинга, принципы организационно-методического взаимодействия контроллинга и менеджмента в процессе достижения целей предприятия.

Концепции контроллинга, основывающиеся на отличных от базовых определений термина контроллинг и собственных целевых установок, а значит формируют другой состав задач и функций, которые можно определить как «Частные концепции контроллинга».

Ниже (Таблица 10) содержится классификация и периодизация основных частных концепций контроллинга, предложенная автором на основе иерархического подхода.

Так, концепция контроллинга, разработанная Ю. Вебером и У. Шеффером, основана на восприятии контроллинга как «функционального обеспечения рациональности управления ... в контексте координации планов» [30]. Поэтому обеспечение рациональности управления является основной целью контроллинга. Рациональность в работе представлена как соответствие целей и средств. При этом задача контроллинга заключается в критическом анализе целей и средств. Концепция рациональности рассматривает три уровня [30]:

- рациональность входящих факторов;

- - процедурная или процессная рациональность;

- - рациональность результата (т.н. субстанциальная рациональность).

Таблица 10.

Периодизация и систематизация частных концепций контроллинга

Концепции контроллинга Основатели- Время появления

представители

Достижение заданной прибыли предприятия Р. Манн; конец 1960-х- начало

1970-х

А. Дайле

- всего цикла Т. Райхман начало 1980-х управленческого

процесса

-непосредственно Д. Хан середина 1980-х

планирования и процесса

контроля

- корректирования и Гюнтер, Коененберг конец 1980-х регулирования

- планирования и П.Хорват начало 1980-х процесса контроля

- всей системы Х.У. Кюппер начало 1980-х управления, в том числе середина 1980-х отдельных элементов

- процессов оперативного С.Г. Фалько конец 1990-х-начало и стратегического 2000-х управления

Акцентирование на добавленной стоимости и ее создании В.Беккер начало-середина 1990-х

Акцентирование на обеспечение рациональности процессов управления Ю. Вебер, У. Шеффер конец 1990-х-начало 2000-х

Когнитивная концепция, акцентированная на Лингнау начало 2000-х

оптимизацию решений проблемных вопросов менеджмента

Уровни концепции взаимосвязаны: рациональные входящие факторы служат основой рациональности процессов, которые приводят к рациональному результату.

В основных моментах концепция не вступает в противоречие с общей концепцией контроллинга, но суть состоит не в достижении установленного показателя по прибыли, как в концепции Дайле и Манна, или добавленной стоимости, по концепции Беккера. Как следствие, концепция рациональности

Информационное сопровождение

Координирование и интегрирование

имеет отличия от общей концепции взглядами на цель, задачи и функции контроллинга и содержит другой набор инструментария.

После определения понятия общей и частной концепции контроллинга необходимо сформулировать определение понятия системы контроллинга.

В диссертационной работе система контроллинга определена как совокупность целей и компонент контроллинга, а также их взаимосвязей. К компонентам контроллинга можно отнести функции, задачи, инструменты, исполнители, процессы, институты (организационные единицы).

Цели организации, цели контроллинга, концепция контроллинга, система контроллинга и институты, реализующие задачи контроллинга, объединены связями и представлены в структуре контроллинга, основанной на иерархическом подходе, на Рисунке 3.1. Разрабатывая данную структуру, автором использовались материалы, изложенные в работах С. Фалько [230], Т. Райхмана [286] и П. Хорвата [273].

При разработке иерархической структуры приняты за основу следующие положения:

- цели контроллинга могут отличаться от целей предприятия, например, целью системы контроллинга может быть рационализация системы управления, в то время как целью предприятия может быть достижение финансовой устойчивости в условиях непрерывно изменяющихся внешних и внутренних факторов и т.п.;

- система контроллинга представляет из себя подсистему менеджмента предприятия в целом;

- функции контроллинга основываются на выбранной концепции и цели.

Как следует из Рисунка 3.1, система контроллинга - это составная часть

подсистемы менеджмента предприятия, которая обладает своей целью. Обычно цели предприятия и цель контроллинга не соответствуют друг другу.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Рисунок 3.1. Иерархическая структура контроллинга в дедуктивном

представлении

Чаще всего цель контроллинга и стратегические цели предприятия не совпадают. Это определяется выбранной концепцией контроллинга (Таблица 10). Например, в концепции Ю. Вебера и У. Шеффера, направленной на рационализацию управления, цели контроллинга и стратегические цели предприятия разнятся. Но если обратиться к концепции А.Дайле и Р.Манна, ориентированной на установленный уровень прибыли организации, то цель контроллинга - «развитие предприятия для достижения роста прибыли» -идентична цели предприятия: «Обеспечение рентабельности в планируемом периоде или заданного значения прибыли».

Цель контроллинга формирует выбор концепции контроллинга. Однако возможен и обратный подход: новая концепция контроллинга может оказать

влияние на формирование цели контроллинга, но в этом случае не должно происходить существенного расхождения со стратегической целью предприятия.

Следует обратить внимание, что концепции контроллинга, приведенные в Таблице 10, постоянно изменяются с учетом модификации факторов внешней среды, не говоря уже о появлении новых знаний в теории принятия управленческих решений. Например, можно использовать знания из области эргономики, физиологии, социологии, психологии и т.д.

Представленная ранее структура контроллинга (Рисунок 3.1) изображена в дедуктивной логике, то есть от общего к частному.

Эту структуру можно представить в индуктивной логике, тогда мы увидим такую цепочку взаимосвязей элементов системы контроллинга:

1) средством достижения целей контроллинга является реализация его функций;

\

2) решения задач контроллинга обеспечивают реализацию функций контроллинга;

3) задачи контроллинга решаются исполнителями (контроллерами или другими исполнителями) с использованием инструментов (вспомогательных средств)

Можно сделать вывод, что в задачу контроллинга не входит разработка и создание новых методов. Конечно, в жизни возможны ситуации, в которых контроллеры создают новый инструментарий, но это происходит крайне редко. В своем исследовании профессор П. Хорват отметил, что новизной в контроллинге являются не отдельные инструменты или решаемые задачи, а связь их между собой [273]. Говоря иначе, контроллинг создает свой «инструментальный ящик» (tool box), в том числе используя арсенал других наук: экономика предприятия, эконометрика или прикладная статистика, планирование и бюджетирование, организация производства, организация учета, финансы, маркетинг, инвестиции, проектный менеджмент, логистика и т.д.

Инструменты (методы, методики, формулы, модели, алгоритмы и т.п.), разработанные в рамках других наук, тогда можно называть «инструментами контроллинга», когда они используются как «элементы системы контроллинга». Так, метод дисконтированных денежных потоков, где NPV- это чистый

дисконтированный поток (Net Present Value), разработанный еще в 1955г., широкое практическое применение в контроллинге нашел только спустя 30 лет [17].

Говоря о методе чистого дисконтированного потока и условиях его применения, мы не утверждаем, что метод и методика его применения - это исключительно инструмент контроллинга. Он станет им, когда лишь будет использован в рамках конкретной системы контроллинга. Говоря иначе, исходя из принятой на предприятии частной концепции контроллинга, ситуации во внешней и внутренней среде компании для системы контроллинга формируется наиболее эффективный набор инструментов контроллинга.

В работе [269] сформулирована позиция, что каждая концепция контроллинга предполагает использование целого арсенала инструментов, наиболее эффективных именно в рамках данной концепции. В. Беккер в своей частной концепции контроллинга, ориентированной на создание добавленной стоимости предприятия, к инструментам контроллинга относит методы и методики, которые обеспечивают пользователей информацией о потенциалах роста развития предприятия, финансовом результате (финансовые показатели эффективности), показателях ликвидности, о стоимости предприятия.

Но, если в компании используется концепция контроллинга, сформированная А. Дайле и Р. Манном, направленная на управленческую поддержку процессов, связанных с достижением плановых показателей прибыли, то эффективнее применять инструменты контроллинга, такие как: метод многоступенчатого расчета валовой прибыли; расчет затрат по центрам их возникновения и продуктам (услугам); метод целевых затрат (target costing); расчет по местам ответственности.

Если предприятие использует координационно-интеграционную концепцию контроллинга, то необходимо воспользоваться такими инструментами контроллинга, как: система сбалансированных показателей; методы оперативного бизнес-планирования и бюджетирования; управление по проектам.

В работах [237, 280] изложены требования к современным системам управления, а также факторы, оказывающие влияние на выбор тех или иных

современных инструментов контроллинга. В частности, наличие такого требования, как возможность координировать децентрализованные структуры и указывать им направление деятельности на достижение генеральной цели предприятия, предполагает возможность применения инструментов стратегического контроллинга, например, ССП [280].

Контроллинг способен решать разнообразные задачи для реализации своих функций, при этом решение конкретных задач может быть осуществлено одним или несколькими исполнителями (контроллерами), которые поэтапно смогут выполнить возложенные на них задачи и использовать в этом процессе необходимый набор инструментов контроллинга.

Для того, чтобы обеспечить успешную деятельность контроллинга, необходимо гармонизировать отдельные элементы его системы между собой. При выполнении задачи исполнители могут не вносить вклад в достижение целей контроллинга, тогда это неминуемо сказывается на эффективности системы контроллинга из-за бездарного применения выбранного инструмента. Создавая систему контроллинга, руководство предприятия должно уделять существенное внимание согласованию отдельно взятых элементов системы контроллинга.

На основе анализа свойств и характеристик инструментов контроллинга можно сделать ряд выводов [269]:

• инструменты контроллинга способны реализовать не менее одной задачи контроллинга, которая реализуется выбранной концепцией;

• исходной информацией, которую используют инструменты контроллинга, могут быть количественные и качественные данные, например, данные в стоимостном и натуральном выражении и данные, полученные с применения экспертных оценок;

• после прохождения информации через любой инструмент контроллинга повышается ее ценность и качественность относительно той, которая была на входе;

• одним из свойств инструментов контроллинга является то, что информация на выходе процесса применения одного инструмента может являться

входящей для процесса применения другого инструмента, причем возможно ее непосредственное применение руководителем в процессе принятия управленческих решений;

• использование инструментов контроллинга с применением информационных технологий с соответствующим программным обеспечением существенно повышает их эффективность. Такое программное обеспечение выполняет роль «орудия труда» контроллинга. Примерами программного обеспечения для повышения эффективности контроллеров можно назвать модули «СО-контроллинг» в продуктах таких компаний, как: SAP, Microsoft Navision, 1-С и др. Для небольших систем управления уже много лет применяется Microsoft Excel;

• предприятия могут сами разрабатывать собственные инструменты для решения индивидуальных задач в рамках выбранной ими концепции и системы контроллинга.

На этапе формирования сбалансированного перечня инструментов контроллинга можно применять теорию внутрифирменного жизненного цикла. Положения данной концепции изложены в работе [269]. Авторы этой концепции предлагают применять наборы инструментов контроллинга не стационарно, а в динамике, коррелируя последовательность различных фаз (стадий) жизненного цикла, с принятием решений о разных наборах инструментов контроллинга. При этом дальнейшее использование инструмента контроллинга на новой фазе жизненного цикла возможно только тогда, если на предшествующей стадии было принято положительное решение, в обратном случае время использования инструмента прекращается.

Фазы жизненного цикла (ЖЦ) инструмента контроллинга, а также точки принятия решений c соответствующими комментариями представлены на Рисунке 3.2.

На первом этапе ЖЦ «Отбор» предприятие осуществляет знакомство с определенным инструментом контроллинга и проводит его оценку с точки зрения наличия или отсутствия положительных и отрицательных сторон, а также

осуществляет сравнение этого инструмента с другими. Было бы логичным на этой стадии соотнести инструмент с принятой концепцией контроллинга.

Фазы ЖЦ Формулировки точек принятия решений

к г

ш а.

ta

V7

ОТБОР ■ ■ f • • Знакомство с инструментом Решение о внедрении

ВНЕДРЕНИЕ i i • * Начало внедрения Решение о практическом использовании ■

V

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ н : Решение о продолжении использования Решение об окончании использования

О

ОКОНЧАНИЕ 1 Окончание использования инструмента

Рисунок 3.2. Фазы жизненного цикла и места принятия решений c

комментариями

Если концепция создавалась, например, для производственного предприятия со стабильной номенклатурой производимой продукции и жестко связанной с определенным рынком, то инструменты контроллинга для маркетинговой деятельности будут лишними. В этом случае производить оценку маркетинговой деятельности не надо. Двадцать лет назад получил большое распространение метод ABC-costing (метод процессной калькуляции), но применять его в промышленном предприятии с единичным или мелкосерийным характером производства невыгодно по причине огромных затрат на внедрение. Для такого предприятия целесообразно применение методов укрупненной калькуляции. К ним относятся метод структурной аналогии или расчет по удельным затратам.

Если инструмент получил положительную оценку, в точке принятия решения идет следующая фаза «Внедрения» инструмента контроллинга. Этот этап

заканчивается принятием решения о внедрении и применении инструмента. На этапе «Использование» должна повышаться интенсивность использования инструмента контроллинга. В период применения инструмента на предприятии необходимо регулярно проводить оценку эффективности использования данного инструмента контроллинга и делать выводы о целесообразности продолжения его применения на предприятии. Если оценка носит негативный характер, то есть метод не дает необходимой точности, очень затратный или неоперативен в применении, то начинается этап «Окончание», в котором начинается прекращение использования инструмента. В конечном итоге делается вывод о полном исключении инструмента из перечня инструментария контроллинга.

Обычно арсенал инструментов контроллинга создается на основе сравнения с похожими компаниями или в результате реализации консалтингового проекта. Очень часто консалтинговые компании предлагают стандартные, готовые решения, выработанные или перенятые у других клиентов.

Самые продвинутые компании в процессе подбора инструментов контроллинга стремятся связать принципы формирования набора с принятой концепцией контроллинга. Кроме того, они постоянно производят адаптацию инструментов контроллинга к изменениям внутренней и внешней среды предприятия.

На практике контроллинг реализует разнообразные функции и обеспечивает решение соответствующих им задач. Согласно Базовым положениям, принятым 1СУ&ЮС, «контроллеры отвечают за адекватный подбор и взаимодействие всех инструментов управления, равно как и дальнейшее развитие инструментария контроллинга» [16].

Таким образом, определены основные положения методологии создания системы контроллинга управления, обеспечивающие эффективное функционирование холдинга: формирование и адаптация целей к изменяющимся условиям; согласование оперативных и стратегических планов, их координации и интеграции; информационное обеспечение менеджеров; контроль и корректировка

оперативного и стратегических планов; адаптация организационной структуры управления.

Важнейшим результатом методологии является формирование полного представления о выбранном объекте, его предмете, возникающих закономерностях, возможных причинах, целях разного уровня, функциях, необходимых задачах и методах исследования.

3.2. Концепция формирования системы управления контроллинга сферой твердых коммунальных отходов муниципального образования

Известно, что основным критерием эффективности функционирования и развития социально-экономических систем является качество управления. В современных условиях необходимы оперативность и предприимчивость, новое видение и мышление в повышении эффективности управления сферой твердых коммунальных отходов.

В настоящее время в литературе приводятся различные концепции контроллинга [7, 10, 86, 108, 151, 245], каждая из которых отражает как научное развитие, так и определенные взгляды исследователей. При этом следует отметить, что концепции не противоречат одна другой, а дополняют научный арсенал исследований контроллинга. Кроме этого необходимо отметить, что большая часть концепций контроллинга направлена на вопросы управления промышленными организациями. Концепции контроллинга в муниципальных образованиях претерпевают стадию становления. Муниципальное управление охватывает различные отрасли городского хозяйства и имеет свои особенности и специфику. Все это ставит перед исследователями задачу развития контроллинга, учитывающего особенности и специфику сферы управления твердыми коммунальными отходами.

Контроллинг выполняет методическую функцию и предоставляет инструментарий для реализации функций управления твердыми коммунальными отходами: оперативное и стратегическое планирование; мониторинг оперативных и стратегических показателей; учет отходов; анализ состояния отходов на всех

стадиях их жизненного цикла; выработка рекомендаций и предложений для принятия управленческих решений [46, 50].

Контроллинг обеспечивает эффективную реализацию функций управления сферой обращения твердых коммунальных отходов, что позволяет выделить область исследования и сформулировать основные положения концепции структурного построения системы контроллинга управления этой сферой (Рисунок 3.3).

В основе предполагаемой концепции структурного построения системы контроллинга управления организациями в сфере обращения твердых коммунальных отходов лежит системный подход, который обеспечивает эффективное функционирование данной сферы в долгосрочной перспективе.

Контроллинг охватывает методы прогнозирования. На стадии разработки прогнозов роль контроллинга проявляется в первую очередь в том, что обеспечивается методическая проработка: системы стратегических планов, показателей стратегии развития и их оценки, координации различных структурных подразделений, занимающихся стратегическим планированием, оптимизацией ресурсного обеспечения (финансовые, материальные, трудовые и т.п.).

Важная роль контроллинга заключается в том, что он в первую очередь нацелен на перспективу, поэтому он включает все формы и методы контроля. Как правило, контроль объекта предполагает:

- контроль текущих показателей объекта и его структурных подразделений;

- контроль эффективности, отдельно по номенклатуре продукции, отдельно по сегментам рынка.

Ориентация контроллинга на долгосрочную перспективу приводит к необходимости обеспечения контроля изменений показателей внешней и внутренней среды, надлежащей обоснованности целей, контроля за бюджетными показателями. Осуществление данного контроля направлено на получение сравнительной информации о текущих, плановых и ретроспективных показателях, а также информации о показателях других отраслей и конкурентов.

Кроме контроля контроллинг обеспечивает выработку и аргументацию управленческих решений, обеспечивает механизмы обратной связи. Осуществляя мониторинг, диагностируя узкие места и слабости, предлагая различные сценарии развития, контроллинг выполняет важную роль в предупреждении и разрешении проблемных ситуаций.

Иными словами, одна из ролей контроллинга связана с выявлением и предупреждением кризисных явлений. Для этого система управления должна владеть инструментами, позволяющими подготовить и принять эффективные управленческие решения для обеспечения устойчивого развития сферы обращения твердых коммунальных отходов (ТКО).

Для управленческих процессов данной сферы характерна совокупность действий, направленных на выявление проблем, выработку проектов решений и организацию их выполнения. Иными словами, контроллинг анализирует устойчивые взаимосвязи, которые возникают между отдельными процессами управления. Взаимодействие между процессами управления в системе контроллинга должно базироваться на конкретных принципах.

Принцип инвестиционного развития. Любое предприятие сферы твердых коммунальных отходов нацелено на функционирование, рост и развитие в долгосрочной перспективе. Под ростом предприятия обычно понимается увеличение номенклатуры услуг, оказываемых бизнесу и населению, а также наращивание их объемов. Развитие предприятия предполагает использование новейших технологий на всех этапах цикла обращения отходов: сбор, сортировка, транспортировка, сжигание, переработка, захоронение. Помимо этого происходит повышение эффективности структуры управления, принимаются новые законодательные акты, утверждаются новые нормы и нормативы. Внедрение инноваций и инновационных решений является необходимым условием для долгосрочной эффективной деятельности организаций данной сферы.

Рисунок 3.3

Основные положения концепции структурного построения системы контроллинга управления ТКО

Инновационное развитие должно быть устойчивым и непрерывным, что возможно только при качественном стратегическом планировании. Оперативные задачи часто приносят быстрый эффект, но при этом вписываются в решение стратегических задач.

Принцип непрерывного учета процессов. Для непрерывной поддержки принятия управленческих решений необходим контроллинг, при этом он еще обеспечивает упреждение кризисных явлений и снижение эффективности. Это возможно лишь при создании эффективной системы информационных потоков, которая базируется на системе учета. Контроллинг обеспечивает поддержание системы учета, базируется на плановые показатели и тем самым помогает в достижении текущих и стратегических целей. Получаемая информация ложится в основу регулирования и контроля деятельности предприятия: контроль достижения целей; контроль качества прогнозов; значение плановых показателей и затрат; анализ показателей внешней среды и т.д.

Система управления на базе контроллинга переключает внимание с прошлых фактов на проекты перспективных управленческих решений: будут ли реализованы намеченные цели; какие коррективы и поправки нужно внести; возможные риски в будущем; какие предупреждающие действия необходимы для минимизации потерь или полного предотвращения.

Следовательно, все управленческие решения опираются на данные, полученные в системе учета. При этом контроллинг опирается на данные непрерывного учета, а выборочные данные представляют гораздо меньшую ценность.

Принцип целостности фактов. Система фактов играет важнейшую роль в контроллинге, так как дает возможность определить научную концепцию для решения проблем.

Исследования в области управления используют данные, являющиеся средством доказательства, обоснования, и могут обеспечить распознавание проблем. Исследование объекта требует использование достоверных данных,

описывающих существенные свойства и параметры объекта. Качество исследования и возможность его осуществления зависит от состава информации.

Система управления должна осуществлять оценку информации с точки зрения ее реалистичности и достоверности. Базируясь на данные, контроллинг осуществляет их объяснение, интерпретацию, вырабатывает новые свойства и качества, рационально сопоставляет для принятия управленческих решений.

Принцип интегрированности информации. В соответствии с данным принципом вся информация и все данные должны находиться в единой базе. Любая система управления, ориентированная на долгосрочную перспективу, должна иметь доступ к достоверной, полной и качественной информации.

В целях повышения управляемости сферы твердых коммунальных отходов, прогнозирования последствий влияния управляющих воздействий, разработки альтернатив нужна информация в иерархическом и динамическом представлении. Данные должны присутствовать в детализированном виде и агрегированном. Доступный инструментарий контроллинга должен позволять управлять условиями развития сферы твердых коммунальных отходов и получать квинтэссенцию и синергию от использования полезных данных из общей базы информации для выработки управленческих решений.

База данных должна предоставлять возможность пользователю сопоставлять текущие и плановые показатели, разные временные интервалы и на разных иерархических уровнях. Это даст возможность координировать и получить синергию в действиях специалистов и подразделений, получить представление об общей картине и целевым способом воздействовать на объект управления.

Единая информационная база позволит устранить вариантность систем, противоречивость информации, устранить зависимость от знаний и квалификации отдельных специалистов и повысить устойчивость работы системы контроллинга.

Принцип сопоставления показателей. Увеличение скорости изменения рыночных отношений приводит к росту потребности в анализе предстоящих возможностей в будущем. Существующие методики оценки положения и состояния объекта исследования опираются на определении отклонений и

использовании этих отклонений при планировании будущих периодов. Контроллинг решает задачу выработки упреждающего воздействия, осуществляет оценку и проводит корректировку значений показателей до наступления события. Осуществляется сопоставление плановых и фактических значений, а также вычисление степени достижения их. После получения результатов разрабатываются соответствующие рекомендации по снижению отклонений. Выполнение данного принципа обеспечивает определение самих контрольных показателей, определение границ возможных отклонений, интерпретирование возможных причин отклонений и проектирование мер и действий, направленных на устранение или уменьшение отклонений. Особая значимость системы контроллинга в том, что она обеспечивает выявление отклонений до наступления кризисных явлений.

Принцип организации управления. Контроллинг сферы управления твердыми коммунальными отходами требует четкого определения функций и задач контроллеров и их меры и степени ответственности. В связи с большими потоками информации в системе контроллинга необходима рационально организованная контроллинговая служба, деятельность которой должна быть строго регламентирована.

Создание службы контроллинга (контроллингового центра) направлено на реализацию разработанных методов и процедур по подготовке и представление руководству информации по состоянию финансово-экономической деятельности, результатов обоснованности стратегических и оперативных целей и подготовленных рекомендаций по управлению.

Выбор организационной формы контроллинга должен осуществляться с учетом специфики конкретного объекта исследования.

Таковы основные принципы контроллинга сферы управления твердыми коммунальными отходами, его методологическая основа.

Формулирование и согласование целей функционирования сферы отходов - важный элемент методологии контроллинга.

На определение целей оказывают влияние не только взгляды руководителей, но и роль, которую контроллинг выполняет в этой сфере, а также интересы субъектов, связанных с функционированием данной сферы: органы власти разного уровня; граждане, контрольно-надзорные организации; собственники полигонов; инвесторы, контрагенты; сотрудники.

Цели в системе контроллинга управления твердыми коммунальными отходами должны: отражать концепцию развития сферы отходов; снижать уровень неопределенности текущей деятельности; быть измеримыми и являться основой в процессе оценки результатов деятельности; быть реалистичными: реализуются с учетом ресурсных возможностей; иметь установленные сроки достижения.

Трудности процесса формирования целей системы контроллинга управления сферы отходов как сложной системы связаны с тем, что цели являются антиподом проблем, которые необходимо решить. Проблема - то, что требуется разрешить, а цель - то, чего хотим достигнуть.

Существенным при формировании целей является учет временных характеристик. Большинство экономических объектов ориентируется на долгосрочные перспективы, поэтому целесообразно разрабатывать системы стратегического управления. Оперативные и текущие цели снижают риски, связанные с реализацией долгосрочных мероприятий, устанавливают приоритеты деятельности, приобретают форму задач, что позволяет обеспечить связь между текущими возможностями и потребностями развития.

При целеполагании могут возникать противоречия, которые заставляют руководство более четко определять ожидаемые результаты в конкретных условиях.

Динамичные изменения во внешней и внутренней среде предприятия оказывают существенное воздействие на достижимость целей, поэтому в течение времени цели нужно корректировать и уточнять, не допуская наступления серьезных последствий. Эти отклики на изменения обязательно должны выполняться в системе контроллинга через инструменты непрерывной оценки и корректировки целей.

Специалисты контроллинга применяют различные методы и используют широкое разнообразие инструментов для достижения обозначенных целей. Достижением целей заняты многие подразделения и структурные единицы, поэтому важно функционирование механизмов координации деятельности на всем предприятии, а также наличие инструментов согласования. После согласования должны включаться механизмы реализации, использующие имеющийся в наличии ресурс.

Разрабатывая инструменты, способствующие достижению целей предприятия, контроллинг становится основной и неотъемлемой частью системы менеджмента, непрерывно следя за достижением оперативных и стратегических целей, таким образом направляя руководство на развитие и повышение эффективности работы сферы твердых коммунальных отходов муниципального образования. Контроллинг приводит к достижению стратегической цели тем, что интегрирует и координирует функции, реализуемые различными структурными подразделениями, повышает эффективность процессов принятия решений.

Осуществляя методическое обеспечение процессов управления, контроллинг участвует в формировании цели и выявлении проблем. С помощью инструментов контроллинга обеспечивается координирование оперативных и стратегических целей на всех уровнях управления, а также анализируется ресурсная обеспеченность для достижения целей. В долгосрочной перспективе или в стратегии контроллинг обеспечивает сохранение и развитие потенциала. В краткосрочной перспективе или в оперативном плане контроллинг направлен на конкретный результат, который необходимо достигнуть в сфере управления твердыми коммунальными отходами. За службой контроллинга закреплена задача по обеспечению координации различных служб при формировании и реализации целей.

Функции системы контроллинга обеспечивают достижение заданных целей, а их объем и содержание зависит от многих параметров объекта исследования.

На основе проведенного исследования выявлены и обоснованы основные функции контроллинга управления сферой твердых коммунальных отходов:

1. Методическая. Контроллинг предоставляет широкий набор инструментов, позволяющий реализовать функции управления: методики анализа; модели повышения эффективности управленческих процессов; правила проектирования и принятия управленческих решений; методики планирования и прогнозирования; методики учета и контроля; механизмы коммуникационного, информационного, структурного и функционального моделирования.

2. Целеполагание. Данная функция является важной для контроллинга, а также менеджмента сферы отходов. По своему содержанию и роли в управлении целеполагание является функцией, определяющей в понимании направления деятельности предприятия и является приоритетной среди других функций менеджмента. Разработка и формулирование целей осуществляется посредством контроллинга. С точки зрения системного подхода, цель - системообразующий фактор, который задает направленность организации, систематизирует и координирует взаимосвязи между отдельными компонентами, интегрирует их в единую согласованную систему. На формировании целей контроллинг не останавливается, а с помощью инструментария обеспечивает корректировку целей и их достижение.

3. Планирование. Планирование, прогнозирование и регулирование осуществляется с помощью инструментария контроллинга, развитие которого относится к непосредственной работе специалистов контроллинга. При планировании в первую очередь специалисты осуществляют анализ сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей. Данные анализа ложатся в основу разработки будущей стратегии. Задача стратегического контроллинга -осуществлять функции стратегического планирования и предпринимать все усилия для обеспечения выполнения стратегических показателей. Задача оперативного контроллинга координировать планирование и осуществлять контроль на небольшом участке времени. В режиме оперативного контроллинга происходит моделирование различных сценариев, что позволяет специалисту контроллинга разрабатывать альтернативные варианты. Осуществление функции планирования

позволяет значительно повысить эффективность управления сферой твердых коммунальных отходов.

4. Аналитическая. Данная функция обеспечивает на постоянной основе менеджеров высшего и среднего уровня информацией, необходимой для принятия эффективных управленческих решений. В контроллинге аналитическая информация формируется на основе принципиально новых подходов. Аналитическая база является более совершенной, в нее входят все ретроспективные данные, она включает информацию о состоянии всех текущих процессов, в нее входит информация о плановых и прогнозных значениях процессов, учитываются значения факторов внешней и внутренней среды.

Аналитическая функция позволяет:

- определить и оценить основные показатели деятельности, которые позволяют сделать выводы об эффективности работы сферы отходов;

- оценить воздействие различных факторов на функционирование данной сферы;

- разработать предложения по уменьшению и предотвращению отклонений от запланированных значений параметров деятельности сферы твердых коммунальных отходов.

Аналитическая информация собирается для тщательного анализа и принятия управленческих решений, в том числе и по запросу менеджмента как на постоянной основе, так и в зависимости от потребностей, в связи с появлением проблем и характером принимаемых решений.