Совершенствование управления бизнес-процессами на предприятиях вертолетостроения тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат наук Кольган, Мария Владимировна

• Кольган, Мария Владимировна
• кандидат наук
• 2013

Оглавление диссертации кандидат наук Кольган, Мария Владимировна

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. ТЕОРЕТИКО МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ИНТЕГРАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ВЕРТОЛЕТОСТРОЕНИИ

1.1 Содержание и технологии управления бизнес-процессами

1.2 Теоретическое понимание основных принципов построения, реорганизации и версионности управления бизнес-процессами и оргструктуры предприятия

1.3 Основные теоретико-методические аспекты построения системы информационной поддержки бизнес-процессов предприятия

1.4 Особенности и принципы управления предприятиями и бизнес-процессами российского вертолетостроения 52 Выводы по главе 1

2. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ И ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ВЕРТОЛЕТОСТРОЕНИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ НА ОСНОВЕ СОЗДАНИЯ ИНТЕГРИРОВАННОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

2.1 Состояние и перспективы развития Российского вертолетостроения

2.2 Проектирование системы управления бизнес-процессами на основе интегрированной информационной системы

2.3 Оценка эффективности интегрированной системы информационного обеспечения управления бизнес-процессами 96 Выводы по главе 2

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ВЕРТОЛЕТОСТРОЕНИЯ НА ОСНОВЕ РЕОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ

3.1 Основные направления реорганизации системы управления бизнес-процессами ОАО «Росвертол»

3.2 Предложения по реорганизации управления бизнес-процессами на основе совершенствования организационной структуры предприятия

3.3 Оценка эффективности совершенствования системы управления

бизнес-процессами предприятия ОАО «Росвертол»

Выводы по главе 3

Заключение

Библиографический список 152 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Перечень основных бизнес-процессов (БП) вертолетостроительного предприятия и входящих в них процессов (БП

второго уровня) [Составлен по материалам предприятия]

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Анализ результатов производственной деятельности

предприятия ОАО «Роствертол»

ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Основные этапы развития и организационная структура предприятия ОАО «Роствертол»

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Совершенствование управления бизнес-процессами на предприятиях вертолетостроения»

Введение

Актуальность темы исследования.

Современная экономика характеризуется повышенной динамикой изменений требований, предъявляемых к бизнесу, а также увеличением степени рисков. Сложившиеся условия диктуют необходимость разработки новой парадигмы управления промышленными предприятиями, учитывающей как возрастающие масштабы, сложность и разнообразие видов их деятельности, так и оперативность, и адекватность их реакции на динамичные изменения внешней среды. Важнейшей составляющей этой парадигмы является современная концепция управления, трансформирующая вертикальные структуры в горизонтальные, меняющая ориентиры производства на решение задач удовлетворения потребностей клиентов, перепрофилирующая принципы организации труда с узкоспециализированных к многофункциональным бизнес-процессам. Ключевым методом решения диктуемых рынком реалий является организационная гибкость, заложенная в основу управления предприятием.

Однако сам по себе переход на бизнес-процессы без системного и комплексного преобразования всей системы управления и ее информационной базы не дает желаемого результата. В связи с этим все большую значимость приобретают вопросы дальнейшего совершенствования управления бизнес-процессами на промышленных предприятиях.

Внесение прогрессивных изменений в бизнес-процессы традиционно возможно в рамках двух моделей. Первая модель - модель последовательных изменений - ориентирована на эволюционные перемены, связанные с созданием топ-команд, упрощением и формализацией задач, подготовкой к проявлению новых качеств, поиском новых рычагов воздействия и др. Предприятиям не всегда удается успешно реализовать данную схему совершенствования, т.к. внесение изменений связано с риском, ограниченностью ресурсов,

в том числе временных. Высокая трудоемкость выполнения конкретной технологической операции не позволяет оперативно перестраивать работу предприятия при изменении требований рынка.

Вторая модель связана с радикальными процедурами реинжиниринга, позволяющего достигнуть улучшений показателей деятельности организаций за счет радикальной перестройки бизнес-процессов включающей комплекс организационных, кадровых, коммуникационных, информационных и финансовых мероприятий, необходимых для выполняемых преобразований. При реконструкции бизнес-процессов большую сложность создает и проблема интеграции разнородных приложений и информационных систем предприятия, ориентация интеграции не на процессы, а на устранение дублирования данных.

Обязательным элементом процессного подхода к управлению предприятием является преодоление формальности при разработке должностных инструкций, регламентов процессов и функций, выполняемых сотрудниками предприятия. В ходе реинжиниринга следует не только уведомить сотрудников об изменениях документооборота, но и обучить их работать по-новому. Для конструирования и поддержания связей и исполнения бизнес-процесса требуется доработка существующей организационной структуры предприятия и создание инструментов ее совершенствования.

Следовательно, эффективное функционирование промышленных предприятий на основе бизнес-процессов требует реализации комплексной системы преобразований всей системы управления. Стремление к переменам обеспечит предприятию дополнительные конкурентные преимущества только в случае продуманной и своевременной программы методических, организационных и экономических преобразований с целью поддержания успешной деятельности в стратегическом и тактическом аспектах.

Вместе с тем, если сам процесс перехода на бизнес-процессы достаточно полно описан в научной литературе, то вопросы их дальнейшего совершен-

ствования и корректировки с учетом развития предприятия малоизучены и формируют поле для дальнейших исследований. Их сложность и значимость для создания высококонкурентной и адаптивной системы управления и определили актуальность данной диссертационной работы.

Степень научной разработанности проблемы. Исследование механизмов совершенствования процессов и функционирования предприятий были описаны в работах российских и зарубежных ученых. Различными аспектами, непосредственно связанными с методами повышения производительности труда, эффективностью производства и совершенствованием механизма управления бизнес-процессами предприятий, занимались такие ученые как И. Ансофф, X. Виссема, В. Воропаев, Э. Деминг, Б. Клейнер, Е. Ойхман, О. Рудакова, В. Серов, К. Сноу, С.Титов, К. Хаксевер и др.

Серьезное внимание в современной управленческой литературе уделяется реструктуризационным вопросам предприятий, а также его частных элементов. Весомый вклад в этой области исследований внесли Т. Дэвенпорт, Е. Ойхман, А. Парабеллум, М. Хаммер, Д. Чампи, Е. Шельмин и др. В России достаточно развиты навыки организации производства, традиции и культура управления. За последние годы российские ученые накопили значительный опыт в области управления развитием предприятий. Можно отметить работы: А. Блинова, О. Бекетовой, В. Елиферова, В. Джухи, Ю. Забродина, В. Кондратьева, С. Крымова, И. Мазура, В. Репина, Н. Тренева, В. Шапиро.

Значительный вклад в разработку методологических основ информационной экономики внесли отечественные ученые, исследовавшие отдельные аспекты функционирования научно-технической информации: Б. Грузинов, С. Дзюба, А. Кусов, Ю. Лапыгин, Дж. Мараско, И. Мустаев, Е. Попов, А. Са-тунина, К. Скрипкин и др.

Проблемы изучения хозяйственных комплексов как объектов управления в вертолетостроении нашли место в исследованиях И. Богуславского, С. Викулова, А. Реуса, А. Соколова, М. Флека и др.

Значимость научной проблемы повышения эффективности функционирования промышленных предприятий путем совершенствования управления бизнес-процессами, ее неполная теоретическая и методическая разработанность и несомненная практическая ценность повлияли на выбор тематики исследования, определили предмет, объект, цель и задачи диссертационной работы.

Цель исследования заключается в разработке теоретико-методических и практических рекомендаций по совершенствованию системы управления бизнес-процессами как основы эффективного экономического развития предприятий вертолетостроения.

Реализация цели диссертационного исследования предопределила решение следующих задач:

- исследовать специфику процессного подхода в управлении бизнес-процессами на предприятиях вертолетостроения;

- определить версионность, как детерминанту совершенствования управления бизнес-процессами;

- дать оценку современного состояния и выявить перспективы развития российского вертолетостроения;

- разработать модель управления бизнес-процессами предприятий вертолетостроения на основе интегрированной информационной системы;

- определить эффективность интегрированной системы информационного обеспечения управления бизнес-процессами;

- выявить приоритетные направления реорганизации системы управления бизнес-процессами, разработать предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Объект исследования - система управления и организационные структуры предприятий вертолетостроения.

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе совершенствования системы управления бизнес-

процессами на предприятиях вертолетостроения на основе внедрения новых подходов, инструментов и методов управления.

Соответствие темы диссертации требованиям паспорта специальности ВАК. Исследование выполнено в рамках: п. 1.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов; п. 1.1.22. Методология развития бизнес-процессов и бизнес-планирования в электроэнергетике, нефтегазовой, угольной, металлургической, машиностроительной и других отраслях промышленности. Паспорта специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность).

Теоретико-методологическую основу исследования составили научные труды ученых-экономистов, отечественных и зарубежных специалистов, занимающихся изучением методологий процессного подхода и проблем управления производственными предприятиями. Исследование основывается на концепциях процессного подхода к управлению промышленными предприятиями. В процессе работы над диссертацией были использованы такие общенаучные методы исследования как наблюдение, обобщение, анализ, группировка и синтез. Анализ данных осуществлялся с применением индуктивных и дедуктивных методов.

Информационно-эмпирической базой исследования, обеспечивающей достоверность и надежность данных, послужили документы законодательных органов власти, факты, опубликованные в научной литературе, периодической печати, отраслевых отчетах, бухгалтерской отчётности исследуемого предприятия, а также наблюдения и результаты обследований автором ряда предприятий, входящих в холдинг ОАО «Вертолеты России».

Рабочая гипотеза диссертационного исследования состоит в предположении о том, что эффективность совершенствования управления бизнес-процессами предприятия вертолетостроения может быть существенно повы-

шена путем модернизации системы информационной поддержки бизнес-процессов предприятия и реорганизации системы управления бизнес-процессами с учетом принципа версионности. В качестве инструментов управления бизнес-процессами могут быть использованы интегрированная система информатизации предприятия, методика реорганизации и оценки эффективности организационной структуры предприятия.

Основные положения диссертации, выносимые на защиту:

11. Системный подход к совершенствованию управления бизнес-процессами на промышленных предприятиях предполагает наряду с оптимизацией и реструктуризацией самих бизнес-процессов осуществление процесса информационного обновления, создания единых информационных систем. Консолидация информационных систем предприятия придает совершенствованию бизнес-процессов эволюционность и последовательность внесения изменений, позволяет своевременно без нанесения ущерба осуществлять развитие и адаптироваться к непрерывно меняющейся внешней среде. При этом масштабы и направления развития вырабатываются исходя из действующего порядка производства, основных и вспомогательных бизнес-процессов, необходимости обмена информационными материалами, технологиями и программным обеспечением между подразделениями предприятий.

2. Для принятия обоснованных решений в области совершенствования управления бизнес-процессами на промышленных предприятиях необходимо дополнить и развить лежащую в их основе традиционную систему принципов, подразделяющуюся на три взаимосвязанные группы: принципы формирования системы управления, принципы совершенствования или развития системы управления, принципы формирования системы оценочных индикаторов. Указанные принципы в современных условиях являются не достаточно адаптивными и актуальными. Выявленные недостатки можно преодолеть благодаря использованию принципа версионности, при котором формируются и могут применяться несколько разных вариантов реализации бизнес-

процессов компании, что дает реальную возможность противостоять угрозам внешней среды и удерживать конкурентные позиции на рынке.

3. Совершенствование форм и видов информационного оснащения предприятий промышленности предполагает разработку новых методических подходов к моделированию системы управления бизнес-процессами предприятий вертолетостроения на основе интегрированной информационной системы. Использование такой методики позволит не только повысить эффективность общесистемных решений по улучшению качества информационной поддержки бизнес-процессов, но и обеспечить высокий уровень детализации управленческого учета, взаимодействие обособленных подразделений в едином производственном комплексе.

4. Совершенствование управления бизнес-процессами определяет необходимость создания организационно-экономического механизма, обеспечивающего возможность принятия решений по модификации и эффективному функционированию бизнес-процессов. В связи с этим выделены следующие направления реорганизации: трансформация организационной структуры, совершенствование бизнес-процессов на основе принципа версионности. Данный инструментарий поможет улучшить хозяйственную и финансово-экономическую деятельность, повысит эффективность предприятия.

5. Необходимость оперативного реагирования на возникающие проблемы в управлении предприятием и аккумулирования опыта принятия оптимальных решений, обуславливает потребность в отслеживании и расчете экономической эффективности совершенствования управления бизнес-процессами на основе принципа версионности, которая выражается в финансовых показателях предприятия, объединенных в четыре группы: коэффициенты ликвидности и структуры капитала, рентабельности и оборачиваемости, которые в итоге и формируют показатели эффективности.

Научная новизна исследования в целом состоит в научном обосновании теоретических, организационно-методических положений и практиче-

ских рекомендаций, направленных на совершенствование управления бизнес-процессами промышленного предприятия посредством интеграции информационной системы с системой бизнес-процессов и реализации принципа версионности на всех этапах управления. Основные научные результаты, охватывающие элементы научной новизны представлены в следующих положениях:

- обосновано, что управление предприятиями вертолетостроения должно основываться на процессном подходе, который может быть внедрен за счет создания единой системы управления, базирующейся на консолидации информационных систем и бизнес-процессов предприятия, что, в отличие от практически применяемых подходов интенсивной информационной интеграции, предложенной В. Репином, В. Елиферовым, Е. Ойхманом и др., позволяет учесть состояние и характер изменений всех бизнес-процессов, и обеспечит эволюционную рационализацию системы управления предприятием;

- предложено дополнить принципы построения системы управления бизнес-процессами авторским принципом «версионности», который состоит в выборе актуальной версии системы управления бизнес-процессами, на основе сравнения ее с предыдущей версией и формирования управленческого воздействия, корректирующего систему в новый момент времени, что, в развитие существующих принципов, предложенных в научных трудах X. Вис-сема, И. Ансоффа, Ф. Фидлера и др., позволит в большей степени обеспечить функциональную адаптацию системы управления бизнес-процессами к воздействию трансформирующихся внутренних и внешних факторов и изменяющейся информационной среде;

- предложена модель системы управления бизнес-процессами предприятий вертолетостроения на основе интегрированной информационной системы (ИИС), включающая стадии анализа возможности создания, проектирования, разработки и тестирования, внедрение и сопровождение ИИС, по-

зволяющая интегрировать и формализовать существующие на предприятии бизнес-процессы и реализующие их информационные системы, что, в отличие от информационного моделирования, рассматриваемого в трудах С. Дзюбы, А. Кусова, Ю. Лапыгина и др., позволяет выявить недостатки системы и предложить альтернативные версии бизнес-процессов, с учетом новых производственных реалий;

- разработан и апробирован комплекс практических мероприятий по совершенствованию системы управления предприятий вертолетостроения на основе карт эффективности бизнес-процессов предприятия, которые, в отличие от ранее предложенных Дж. Мер доком и Д. Уилером контрольных карт строятся с учетом индикаторов эффективности бизнес-процессов и сравнительного анализа эффективности функционирования бизнес-процессов, что позволяет ликвидировать «узкие места» в системе бизнес-процессов, обеспечить решение вопросов оперативного определения проблемных бизнес-процессов и пути их оптимизации, и повысить эффективность функционирования предприятия в целом.

- предложена методика оценки эффективности процедур реорганизации управления бизнес-процессами вертолетостроительных предприятий, базирующаяся на комплексном коэффициенте результативности, определяемого по предложенным автором правилам оценивания, опирающаяся, в отличие от существующих методических подходов С. Черемушкина, А. Шермет, Е. Негашева и др., на иерархическую взаимосвязь в системе показателей и бизнес-процессов, определяющих эффективность изменений, что позволяет обеспечить мониторинг результативности принимаемых решений.

Теоретическая значимость диссертационной работы. Теоретическая значимость заключается в расширении и уточнении теоретических аспектов управления бизнес-процессами организации, в целях поиска рыночно ориентированных направлений развития промышленных предприятий в жестких конкурентных условиях. Предложен методический подход к построению

системы управления бизнес-процессами предприятий вертолетостроения на основе принципа версионности.

Практическая значимость исследования заключается в разработке методов совершенствования управления бизнес-процессами предприятий промышленности, апробации на основе «пилотного» проекта на предприятии вертолетостроения ОАО «Роствертол».

Основные выводы и рекомендации, содержащиеся в работе, могут быть использованы на предприятиях вертолетостроительной промышленности России, при внедрении информационной системы, при реорганизации системы управления бизнес-процессами.

Апробация и внедрение результатов исследования.

Наиболее значимые выводы научных предложений прошли апробацию на международных научно-практических конференциях (Ростов-на-Дону, Санкт-Петербург, Прага) в 2011-2013гг. Ряд предложений приняты к внедрению в деятельность предприятий, входящих в холдинг ОАО «Вертолеты России». В частности, на предприятиях ОАО «Казанский вертолетный завод» ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» - при формировании интегрированной информационной системы, на предприятии ОАО «Роствертол» - при реорганизации системы управления. Положения диссертационного исследования послужили основой для читаемых курсов по дисциплинам «Современный стратегический анализ», «Организация производства».

Логика диссертационного исследования отражает процесс познания от изучения технологии и основных принципов построения управления бизнес-процессами к разработке и обоснованию механизма совершенствования управления как способа повышения эффективности функционирования вер-толетостроительных предприятий в современных рыночных условиях. Логика построения диссертационного исследования представлена на рисунке В.1.

1. Анализ существующейорганизации предприятия и ИС

Предприятие

ИС 1 , * Сегмент 1

ИС 2 * Сегмент 2

ИСК Сегмент N

Проблемы: -фрагмен таиия гроиессое; -информацией ноя избыточность; -отсутстеие их ферма иион ной сопряжен кости

1. Интеграция ИС с системой упраьл ения пред приятия и о ц енк а ее эффективности

3. СгоерщекстБсвакне бизнес-продассов иИИС

ИИС Модуль 2

Мод\л ь п

Ш 2 БП.. п

■ * жшшш

Пшучение карт эффективности бизнес-процессск пользователями

Проблемы Требуется..мехаяизироетное выделение лузкзихлвст оптимизация БП иргали%;ющих ш: модулей ИИС

се |! ° а V Р. т Сводная карта

Мероприятия по улучшению БП

1ех.задан1Е для дораЬотки ИИС А

Корректировка ИИС

Проблема: ссефшек ствуе тся только ЕП по средствам | /?ешенил 1— лохатьных, тактических задан

"Г"

Методы решения;

1Б ыд елеиие отдел а по управп енюо БП

2 Выделение и регламентация БП

3 Пеньязк а БП к ИС

6. Огенка эффективности системы управления БП

Методы реш шея:

1.Пред оставление через средства ИИС возможность оценки фчНкщвшфсЕанияЕП

2. Заполнение карг эф фективностн БП

5. Совершенствование управления бизьес-прсцзссами по принципу Еерснонизсти

Методы решшня: Формирование екгтемы стратегических приоритетов реагирования и адаптации предприятия

4. Совершенствование БПс учетом приоритетов

V

Определение нормы по правилам оценивания:

\

Расчет фактического значения показателя

—1—

Коэфф ициенты оборачиваемости

Коэфф ициенты ликвидности

Коэфф ициенты рентабельности

Проблема: (щенка э ффехтиБНОсти " совершенства ания _ управления на основе версиокности предприятия в целом

Версия Версия Версия

База данных

X

С свершенствсвание

Ч

Коэфф ициенты структур.! капитала

Система бизнес -процессов

Проблема :

пзеышен ия - реаеироеания на изменения ' еккулфжроеж ив огытз

Изменение приоргтетав

Вьивлениэ «узких мест» в системе бишес-процессов

Доработка ЕП

Ж

Лорабстка ИИС

ОЦЕШЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ

^I етоды решения:

1. Формирован® системы показателен.

2. Построение иерархической взаимосвязи показателей по кх классам.

Рис.В.1 Логика диссертационного исследования.

Мегахы^ешшня: Создание и ведете накопленной базы ревизий гомешнин бизнес-процеосоЕ с возможностью последующего отката версии, наиболее удовлетворяющей

Публикации. Концептуальные проблемы диссертационной работы представлены в 16 публикациях, общим объёмом которых составил 8,92 п.л. (8,22 п.л. - авторские), из них 4 публикации - в изданиях, рекомендованных ВАК.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка из 151 источников и трех приложений. Диссертация изложена на 188 страницах, включает 33 рисунка и 21 таблицу.

1 ТЕОРЕТИКО МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ИНТЕГРАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ВЕРТОЛЕТОСТРОЕНИИ

1.1 Содержание и технологии управления бизнес-процессами

Существующие на отечественных крупных предприятиях системы управления требуют коренных преобразований, в соответствии с реалиями экономики XXI века [25]. Создание более гибкой и комплексной системы управления процессами на промышленном предприятии с новым механизмом хозяйствования, ориентированным на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, стимулирует исследование различных научных подходов менеджмента. Рассмотрим подходы к построению систем управления крупными предприятиями. Существуют несколько основных подходов к построению управления бизнес-процессами крупными предприятиями. В экономических исследованиях анализируются следующие подходы к управлению: функциональный, процессный, системный и ситуационный.[44, 64, 78, 101, 140, 145]

В рамках функционального подхода субъект управления осуществляет воздействие на объект управления совокупностью относительно обособленными направлениями управленческой деятельности - функциями управления. Функции управления оделяться на общие или основные, включающие функции планирования, организации, прогнозирования и контроля. Наряду с ними существуют и специфические (конкретные) функции управления.

Функции вытекают из тех задач, которые стоят перед руководством предприятия. Комплекс задач выделяется по признаку основных функций: нормирование, планирование, учет, контроль, анализ, регулирование.

Задачи управления состоят из взаимосвязанных действий по обработке информации, которые осуществляет персонал организации по средствам технических систем и как результат появляется управленческое решение.

Управленческие задачи, реализующиеся через функции управления, классифицируются с учетом разных критериев, таких как сложность, значимость, трудность решения и др.[14]

Большинство современных промышленных предприятий использует функциональный подход в управлении, однако при его использовании имеет место быть таким недостаткам, как негибкость в управлении, нехватка инновационное™, конфликтность с проектными задачами. В связи с этим наиболее актуальным в сегодняшнее время стал процессный подход к управлению. [92]. Он представляет собой подход, в котором ключевая роль отводиться бизнес-процессам и управление на предприятии трактуется, как непрерывная серия связанных между собой управленческих функций, объединенных связующими процессами коммуникаций и принятия решений.

Предприятия промышленности представляют сложную систему, в которой осуществляется целый ряд изменяющихся процессов. При рассмотрении теории и практики управления предприятием можно выделить обобщенное понятие этого ряда такое, как «бизнес-процесс» [34]. Это понятие можно представить как совокупность разнообразных видов действий, цепочка которых начинается с использования некоторого ресурса «на входе», и заканчивается созданием ценного для покупателя продукта «на выходе» [16]. Процессное управление же представляет собой систему организации взаимодействия структурных элементов компании и стратегии достижения целей через бизнес-процессы. Исходя из такого подхода, любое предприятие следует рассматривать как систему процессов, обладающую целостностью за счет связанных друг с другом едиными правилами, принципами и логикой.

В современных методологиях описания процессов, управление выступает не просто как разовое воздействие на субъект, а как серия постоянных операций, направленных на достижение цели, которые сами по себе являются процессами, необходимыми для успеха компании. Такие операции называют управленческими функциями, они представляют собой процесс, так как,

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Кольган, Мария Владимировна, 2013 год

Библиографический список

1.МС ИСО 9000:2011. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - Введ.-01.01.2013.- М., Госстандарт России, 2011. 35с.

2. MC ИСО 9001:2011. Системы менеджмента качества. Требования. -Введ.-01.01.2013.- М., Госстандарт России, 2011 .-32 с.

3. Об информации, информационных технологиях и о защите информации: [федер. закон от 27.07.2006 г. по состоянию на 28.07.2012 г.].-Информационно-правовой портал «Гарант»

4. Александров, Д.В. Инструментальные средства информационного менеджмента CASE-технологии и распределенные информационные системы: учеб. пособие/ Д.В. Александров. - М.: Финансы и статистика, 2011.-224с.

5. Алексеев, A.A. Идентификация и диагностика систем : учеб. для ву-зов/А.А. Алексеев. - М. : ACADEMIA, 2009. - 352 с.

6. Алехина, О. И. Выбор оптимальной организационной структуры: рыночная, иерархическая структуры и гибридные формы/ О.И. Алехи-на//Стратегический менеджмент.- 2012 .-№3.-С. 212-220.

7. Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание/И. Ансоф.- СПб.: Питер, 2009.- 344 с.

8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./И.Ансоф. - СПб.: Питер, 1999.-416 с.

9. Башмачникова, Е. Методологические подходы к управлению: особенности и сферы применения / Е. Башмачникова, Т. Марченко // Проблемы теории и практики управления. - 2011.- №6. - С. 8-13.

10. Бекетова, О. Н. Исследование проблем реструктуризации предприятий: генезис и современное состояние// (43) Управление экономическими системами (электронный научный журнал).-2012.-№7.

11. Берд, П.Тайм-менеджмент: Планирование и контроль времени : пер. с англ./П.Берд.- М. : ФАИР-ПРЕСС, 2001. - 282 с.

12. Блинов, А. О. Реинжиниринг бизнес-процессов/ А. Блинов.-М.: Юнити-Дана, 2010.-344 с.

13. Боссиди, JI. Искусство результативного управления: [пер. с англ.]/ Л.Босиди.- М.: Добрая книга, 2004. - 278 с.

14. Быкова, М.А. Управление устойчивым развитием бизнес-структур: моногр. / М.А. Быкова, H.H. Семенова.- М.: Изд. дом «Экономическая газета», 2011 .-366с.

15. Василенко C.B. Управление доходностью производственно-сбытовой деятельности (на примере металлургических предприятий)/С.В. Василенко// Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №1. - С.78-84.

16. Веретенцев, Д.В. Система процессного управления организацией: предпосылки возникновения, этапы формирования и типичные ошибки при внедрении./ Д.В. Веретенцев, A.A. Дзюба, // Менеджмент в России и за рубежом.- 2010.-№1.- С.12-18.

17. Веснин, В.Р. Менеджмент : учеб. для вузов. - 3-е изд., перераб. и доп./В.Р. Веснин.- М. : Проспект, 2007. - 502 с. : ил

18. Викулов, С.Ф. Российский оборонно-промышленный комплекс: финансово-экономический и институциональный анализ / С.Ф. Викулов, Е.Ю. Хрусталев // Аудит и финансовый анализ.- 2010.- №1.-С.97-111.

19. Виссема, Х.Менеджмент в подразделениях фирмы : Предпринимательство и координация в децентрализованной компании / X. Виссема. - М: ИНФРА-М, 1996. - 287с. - (Профессиональная библиоте-ка.Серия'Менеджмент').

20. Виссема, X. Стратегический менеджмент и предпринимательство/ X. Виссема. - М.: Финпресс, 2000. - 272с. - (Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом).

21. Виханский, О.С. К вопросу о смене парадигмы управления бизнесом/ О.С. Виханский// Вестник Московского Ун-та. Сер. 24. Менеджмент.- 2009.- № 1. - С.5-24.

22. Всяких Е.И Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов/ Е.И. Всяких, А.Г.. Зуева Б.В. Носков и др. - М.: ДМК Пресс; Компания АйТи, 2008.- 246с.

23. Гамалей, Н.Ю. Управление организации изменениями на предприятии /Н.Ю.Гамалей// Вестник Ростов, гос. эконом, ун-та. - 2011. -№2. - С.65-74.

24. Ганоев, С.С. Управление издержками производства и методы повышения их эффективности /С.С. Ганоев// Вестник Российской академии естественных наук. Серия экономическая. - 2009. — № 5.-С.12-18.

25. Глухов, Е. В. Изменяйся или управляй изменениями / Е.В. Глу-хов//Управление развитием персонала.- 2010.- №4.- С.264-274

26. Голдратт Элия. Цель: процесс непрерывного улучшения: [пер. с англ.]/ Элия Голдратт; Кокс Джефф.-Минск: Попурри, 2012 .-512 с.

27. Горошникова, Т.А. Оптимизационная модель и алгоритмы поиска оптимального решения для анализа эффективности удаления неприбыльных предприятий из компании /Т.А. Горошникова// Управление большими системами: сбор. тр. - 2012. -№36. - С.173-185.

28. Горьков, С.М. Оптимизация бизнес-процессов компании/ С.М. Горьков// Менеджмент в России и за рубежом.- 2010.-№1.- С.74-78

29. Грузинов Б. Основы качества информационной инфраструктуры организаций. В помощь руководителю организации./ Б.Грузинов, В. Р. Гринь, А. М.Крюков и др.- М.:-Ваш полиграфический партнер, 2011.- 290 с.

30. Дафт, Р. Менеджмент.- 8-е изд.: [пер. с англ]/ Р.Дафт.-СПб.: под ред. С.К. Мордовина.]. - СПб.- Питер, 2011.-800с.

31. Деминг, Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами: [пер. с англ.]./Э.Деминг - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-370с.

32. Детмер, Уильям Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию:[пер. с англ.]/У.Детмер.-М.: Альпина Паблишер.- 2012.-.443 с.

33. Дзюба, С.А. Производительность и издержки информационной системы: теоретический подход и практические выводы/С.А. Дзю-ба//Менеджмент в России и за рубежом.- 2011.- №2.- С. 10-17

34. Димитров, В.П. Теоретические и практические аспекты управления процессами в системе менеджмента качества: монография /В.П. Димитров; ДГТУ.- Ростов н/Д, 2009. - 168 с.

35. Долятовский, В.А.Исследование систем управления : учеб. -практ. пособие для вузов/В.А. Долятовский. - Ростов н/Д : МарТ, 2004. - 255 с.

36. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление/В.Г. Елиферов, В.В. Репин.- М.: ИНФРА-М, 2009.-319с.

37. Жданов Д.А. Организационная эволюция корпораций/ Д.А. Жданов, И.Н. Данилов.- М.: Дело, 20Ю.-272с.

38. Забродин Ю. Н. Управление реструктуризацией компаний./ Ю. Н Забродин., В. В Курочкин., В. Д. Шапиро и др.-М.: Дело, 2010.-528с.

39. Заказнов A.B. Пути повышения эффективности деятельности предприятий ./A.B. Заказнов//Менеджмент качества.- 2010.- №2.- С.138-145

40. И. И. Мазур. Корпоративный менеджмент/ И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге и др.-М.: Омега-Л.- 2011.-376с.

41. Исследование практики корпоративного управления в России: сравнительный анализ по итогам 2004—2009 гг. / Рос. ин-т директоров; Рос. экон. шк. // Российский журнал менеджмента. - 2011. - №9 (1). - С.57-126.

42. Кеннет Маккей. Эффективное производство. Практическое руководство по совершенствованию планирования и контроля:[пер. с англ.]/ М. Кеннет , В. Винсент.-Минск: Гревцов Паблишер, 2009.-384 с.

43. Кларк, А. Кэмпбелл. Управление проектом на одной странице: [пер. с англ. В. Логвинов]/ А. Кларк, Кэмпбелл -М.: Вильяме, 2009.- 160 с.

44. Клейнер, Г.Б. Системная организация экономики и системный менеджмент / Г.Б. Клейнер// XII Международная конференция по проблемам развития экономики и общества.-М.: ВШЭ,2012.- С.58-69.

45. Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия /Г.Б.Клейнер.- М.: Дело, 2008.-568с.

46. Козлов, А. С. Процессная модель системы управления портфелем программ и проектов/А.С. Козлов//Управление проектами и программами.-2010.-№3.- С. 184-196.

47. Кольган, М.В. Анализ особенностей организации производства современной вертолетной техники/М.В.Кольган // Вестник ДГТУ.- 2012.-№7.-С.135-141.

48. Кольган, М.В. Анализ результатов производственной деятельности предприятия ОАО «Роствертол»/М.В. Кольган//Актуальные проблемы организации производства, маркетинга и менеджмента: коллектив, моногр.; под общ.ред.проф. С.М. Крымова/ ДГТУ,-Ростов н/Д, 2012.- С.73-84.

49. Кольган, М.В. К вопросу о составе показателей для оценки эффективности бизнес-процессов предприятий промышленности/М.В. Кольган //«Naukowa mysl informacyjnej powieki-2013»: materialy IX Miedzynarodowej naukowi-praktycznej konfereneji 07-15 marca 2013 roku - Przemysl Nauka i stu-dia ,2013.- Dil 5. Ekonomicke vedy.- C.81-83.

50. Кольган, М.В. Оптимизация бизнес-процессов предприятий промышленности на основе открытых ИТ-решений / Кольган М.В. //Всероссийская научно-практическая конференция «Общество, экономика,

человек в эпоху глобальных перемен» (2010): материалы конф./ДГТУ. -Ростов н/Д, 2010.- С. 144-147.

51. Кольган, М.В. Основы проектирования организационных структур предприятия ОАО «Роствертол»/М.В. Кольган //X Международный научный форум «Инновация, экология и ресурсосберегающие технологии» «ИнЭРТ-2012».-Ростов н/Д, 2012.-С.454-461.

52. Кольган, М.В. Проблемы и перспективы организации производства вертолетной техники/М.В. Кольган //Актуальные проблемы организации производства, маркетинга и менеджмента: коллектив, моногр.; под общ.ред.проф. С.М. Крымова, ДГТУ.-Ростов н/Д, 2012.- С.97-111.

53. Кольган, М.В. Управление промышленным предприятием с использованием технологий моделирования и оптимизации бизнес-процессов /М.В. Кольган //Актуальные проблемы организации производства экономики и маркетинга: коллектив, моногр.; под общ.ред.проф. С.М. Крымова;ДГТУ.-Ростов н/Д, 2011.- С.89-103.

54. Кольган, М.В.Информационная прозрачность, как фактор инвестиционной привлекательности ОАО «Роствертол»/ М.В. Колган//1Х международная научно-практическая конференция «Экономическое прогнозирование: модели и методы», 26 апр.- Воронеж, 2013

55. Кольган, М.В.К вопросу об оценке эффективности информационного обеспечения предприятий промышленности / М.В. Кольган //Общество, экономика в эпоху глобальных перемен: сб. ст. II Междунар. науч.-практ. конф.- Ростов н/Д: ООО «Мини Тайп».- 2012.-С.189-191.

56. Кольган, М.В.Особенности управления производственными процессами на предприятии ОАО «Роствертол»/М.В. Кольган //Vedecky prumysl evropskeho kontinentu- 2012: Materialy VIII mezinarodni vedecko - prakticka conference,27 listopadu-05 prosincu.- Praha: Publishing House «Education and Science»,2012.- DÍ16. Ekonomicke vedy C.33-37

57. Кольган, М.В.Предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия ОАО «Роствертол»/ М.В. Кольган, С.М. Крымов //Экономика и предпринимательство.^ 13.- №5(34).-С. 401-404.

58. Кольган, М.В.Совершенствование системы информационной поддержки производственной деятельности предприятия ОАО «Роствер-тол»/М.В. Кольган, С.М. Крымов // Организатор производства.-2013.- №1.-С.31-36

59. Кольган, М.В.Совершенствования организации процессов производства на основе создания системы информационной поддержки на пред-приятиятиях вертолетостроения/М.В. Кольган //Общество, экономика в эпоху глобальных перемен: сб. ст. II Междунар. науч.-практ. конференции.- Ростов н/Д: ООО «Мини Тайп».- 2012.-С.186-189.

60. Кольган М.В.Формирование корпоративных образований в российском вертолетостроении с учетом глобализации мировой экономики/М.В. Кольган // Международная научная конференция молодых ученых, аспирантов и студентов «Перспектива- 2013», 26-29 апр.- п. Эльбрус, ЭУНК КБГУ, 2013 г.

61. Кольган, М.В.Формирование направлений стратегического развития ОАО «Роствертол» на основе мониторинга бизнес-процессов/М.В. Кольган, С.М. Крымов //Международная научно-практическая конференция "Стратегическое управление организациями: традиционные и современные методы.-СПб, 2013.-С.46-50.

62. Кондратьев, В.В. Показываем бизнес-процессы/ В.В. Кондратьев. М.Н. Кузнецов.- 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Эксмо, 2008.-480с.

63. Коробко, В. И. Теория управления: учеб. пособие для студентов вузов обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации»/ В. И. Коробко.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.-383 с.

64. Коротков, Э.М. Менеджмент: учебник для вузов/Э.М. Коротков.-М.: Юрайт, 2011.-640с.

65. Котлер Ф., Келлер К. JI. Маркетинг менеджмент /Ф.Котлер,К.Л. Келлер.-СПб. Литер, 2011.- 840 с.

66. Кузнецов, А. И. Процессное управление проектами на предприятии /А.И. Кузнецов// Менеджмент сегодня.-2011.- №4.- С.206-212.

67. Кузнецов, А. И. Система управления реструктуризацией предпри-ятия/А.И. Кузнецов//Стратегический менеджмент.-2013.- №1.-С.2-24.

68. Кузнецов, И. Н. Эффективный руководитель: учеб.-практ. посо-бие/И.Н. Кузнецов.-М.: Дашков и Ко, 2011.-596 с.

69. Кузнецова, А.И., Степанов, A.A. Идентификация теории и практики менеджмента как основа решения конкретных практических ситуаций перехода на инновационную экономику регионов России /А.И. Кузнецова, A.A. Степанов//(38) Управление экономическими системами (электронный научный журнал).-2012.-№ 2

70. Курбатов, А.Г. Разработка ключевых показателей эффективности: рекомендации практиков/А.Г. Курбатов, А.И Кузнецова//Управление корпоративными финансами.-2010.- №1.-С.26-41.

71. Кусов, A.A. Проблемы интеграции корпоративных информационных систем/А.А. Кусов // (28) Управление экономическими системами (электронный научный журнал).-2011.-№ 4.

72. Лившиц', В.Н. О методологии оценки эффективности российских инвестиционных проектов: науч. докл.- М.: Институт экономики РАН, 2009.-70с.

73. Лобачев, М.В. Сильносвязанные версионные компьютерные системы / М.В.Лобачев, С.Г. Антощук, А. Русинский, A.B. Дрозд //Радиоэлектронные и компьютерные системы.-2009.- №6(40).-С.32-35.

74. Личутина, О.В. Использование теории цикличности экономических процессов внешней среды в стратегическом уравлении промышленны-

ми предприятиями/О.В. Личутииа// (51) Управление экономическими системами (электронный научный журнал).- 2013.-№3.

75. Логинов, В. К эффективности структурной перестройки промышленности / В.К.Логинов // Экономист. -2012. - №6. - С.16-21.

76. Мараско, Джо. IT-проекты. Фронтовые очерки: пер. с англ. /Джо Мараско.-Пер. с англ.- СПб.: Символ-Плюс, 2010.- 384 с.

77. Медведев, В.А. Глобализация экономики: тенденции и противоречия/ В.А. Медведев // Мировая экономика и международные отношения. -

о

2009. - №2. - С.3-10.

78. Менеджмент / С.Н. Воропаев, В.Д. Ермохин.-М.: КолосС, 2007. - 246 с.

79. Мескон, М. Основы менеджмента/ М. Месхон, М.Альберт, Ф.Хедоури.-М.: Вильяме, 2011 г.-672с.

80. Мердок, Дж. Контрольные карты /Пер.с англ.- М.: Финансы и статистика, 1986.-152с.

81. Методологические подходы к управлению: особенности и сферы применения / Е. Башмачникова; Т. Марченко // Проблемы теории и практики управления. - 2011.- № 6.- С.8-13.

82. Минцберг, Генри. Структура в кулаке. Создание эффективной организации/ Генри Минцберг; пер. с англ.-СПб.: Питер, 2011.- 512 с.

83. Мишин, В.М. Исследование систем управления : учеб. для вузов. -2-е изд., стер./ В.М. Мишин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 527 с.

84. Моисеев, О. Б. Основы совершенствования управления предприятием/ О.Б. Моисеев.-М.: Лаборатория книги, 2010. - 96 с.

85. Наумов, С.Ю.. Система государственного управления/С.Ю. Наумов.- М.:ФОРУМ, 2010. -303с.

86. Одинцов, А.А.Основы менеджмента/ A.A. Одинцов - М. : Колосс, 2006. - 207 с.

87. Ойхман. Е.Г. Реинжиниринг бизнеса/Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов - М.: Финансы и статистика, 1997. - 336 с.

88. О'Коннор, Джозеф. Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем/ Джозеф О'Коннор, Иан Макдермотт; пер. с англ. -М: Альпина Паблишер, 2013.-256с.

89. Организация и планирование машиностроительного производства : учебник для вузов / Под ред. Ю.В. Скворцова, JI.A. Некрасова. - М. : Высш. шк., 2003. -470 с.

90. Организация производства и управление предприятием: учебник/ Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др.; Под ред. О.Г. Туровца.- 2-е изд.- М.: ИНФРА-М, 2009.-544с. - (Высшее образование)

91. Остервальдер, А. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора / А. Остервальдер и Ив Пинье; пер. с англ.-М.: Альпина Паблишер, 2013 .- 288 стр.

92. Отраднова, J1.H. Периодическая таблица элементов» менеджмен-та/JI.Н. Отраднова// Менеджмент в России и за рубежом.-2011.- №3.- С. 100-105.

93. Панфилова, Е. Е. Конкурентоспособность промышленной организации в условиях интеграции в мировое экономическое сообщество/Е.Е. Панфилова//Менеджмент сегодня.-2008.- №4.-С.45-51.

94. Парабеллум, А. Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании/А. Парабеллум, Н. Мрочковский.-СПб.: Питер ,2013 .-224 стр.

95. Питер, Ф. Друкер Эффективный руководитель/Ф. Питер Друкер.-М: Манн, Иванов и Фербер, 2012.-224с.

96. Попов, Е.В. Информационные издержки предприятия: проблемы оценки и оптимизации /Е.В. Попов, А.А. Коновалов// ЭКО - «Всероссийский экономический журнал» -2009.-№ 11.-С. 108-117.

97. Портер М, Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов/ М.Потер.- М.: Альпина Паблишер, 2011 .- 454с.

98. Практическая экономика : вертолетостроение/ Б.Н. Слюсарь, М.Б. Флек, И.В. Богуславский, Ю.Б. Слюсарь. - М: Наука-Пресс, 2007. - 268 с. -(Научно - практическая серия "Современное предприятие").

99. Производственный менеджмент : учеб. для вузов / С-Петерб. гос. ун-т; под ред. В.А. Козловского. - М. : ИНФРА-М, 2006. - 573 с.

100. Пфеффер, Дж. Доказателный менеджмент: новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса/ Дж. Пфеффер. Р. Саттон; пер. с англ.-М.:Эксмо, 2008.-384с.

101. Разу, M.J1. Менеджмент, учебник для ВУЗов/ M.JI. Разу.-М.- Кно-Рус,2010.- 472с.

102. Репин, В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ В. Репин, В. Елиферов.-М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.-544 с.

103. Рудакова О.С. Новые подходы к проведению реинжиниринга бизнес-процессов современных организаций / О.С. Рудакова// Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. - 2010.- № 9.- С. 46-52.

104. Сатунина, А. Е. Управление проектом корпоративной информационной системы предприятия/А.Е. Сатунина, J1.А.Сысоева.-М.: Инфра-М, 2009 г.- 352 с.

105. Семенов, Г.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления/ Г.В. Семенов, М.В. Николаев, М.В. Савеличев. - Казань: Изд-во Казанск. ун-та, 2004.-184с.

106. Серов, В.М.Организация и управление в строительстве/ В.М. Серов, H.A. Нестерова, А.В.Серов.-М.: Академия, 2008.- 432с.

107. Силаков, А. В. О некоторых особенностях и проблемах проектов в сфере технического перевооружения в промышленности/А.В. Серов// Управление проектами и программами.-2010.- №2.-С.116-123.

108. Скрипкин, К. Г Экономическая эффективность информационных систем/ К. Г Скрипкин.-М.: ДМК Пресс, 2002 .-256 с.

109. Соколов, A.B. Проблемы развития промышленности России в посткризисный период /A.B. Соколов //Экономика и управление.-2010. - № 11(72).- С.128-134.

110. Солдатов, В. П.. Управление программными проектами/ В.П. Сол-датов.-М: Бином-Пресс, 2010.- 382 с.

111. Соломкин, A.M. Организационная перестройка на предприятии / А.М.Соломкин. -М.: Экономика, 1991. - 175 с.

112. Степанова, М. П. Методические подходы к диагностике функционирования и экономического развития промышленных предприятий (24)// Управление экономическими системами (электронный научный журнал).-2010.-№ 4.

113. Ступина, А. А. Информационные технологии в управлении/А.А. Ступина, Е.С. Разгулина // Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями : 12 науч.-практ. конф. - М., 2009. -С. 257-260.

114. Тарануха, Ю. Б. Конкуренция. Система и процесс/ Ю. Б. Тарану-ха.-М.: Дело и Сервис, 2012 .-672 с.

115.Татаров, В.А. Основы технологии и организации производства: учебное пособие/ В.А. Татаров, Е.П Мельник.- Дубна: Международный университет, 2009.-43с.

116. Теория организации /Б. 3. Мильнер.-М.: Инфра-М (Серия: Высшее образование), 2010.-864с.

117. Технологическая кооперация и экспансия на мировой рынок.// ВПК России www vpk.name.ru. -Дата обращения: 18.08.2012.

118. Тишков, Ю. С. Организационная структура управления как инструмент менеджмента: опыт построения и оптимизации / Ю.С. Тишков //Стратегический менеджмент.-2011.- №2.-С. 130-144.

119. Томпсон, A.A. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа : пер. с англ. - 12-е изд./А.А. Томпсон. - М. : Вильяме, 2006. -924 с.

120. Тренев, H.H. Предприятие его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: учеб. пособие для вузов/Н.Н. Тренев.- М.: «Издательство ПРИОР», 2009.-23 8с.

121. Уилер, Дональд, Статистическое управление процессами. Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта/ Д. Уилер, Д. Чамберс; пер. с англ.-М.: Альпина Паблишер, 2009 .-310 с.

122. Управление проектами : справочник для профессионалов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, С. А. Титов и др. - М. : Высш. шк., 2001. - 874 с. : ил.

123. Управление проектами. От планирования до оценки эффективно-сти//Юрий Лапыгин.-М. : Омега-Л, 2009 .-256 с.

124. Управление современной компанией: Пер. с англ. / под ред. Б. Мильнера и Ф. Луиса. - М.: Инфра-М, 2001. - 586 с.

125. Хаксевер, К Управление и организация в сфере услуг: теория и практика/ К. Хаксвел, Б. Рендер, P.C. Рассел, Р.Г. и др.- СПб.: Питер, 2002.-752с.

126. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе/ М. Хаммер, Д. Чампи.- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.- 288 с.

127. Хаммер Майкл, Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / М. Хаммер, Л. Хершман.-М.: Альпина Паблишер, 2012.-360с.

128. Хантуева, Е.А. Интегрированные корпоративные структуры: зарубежный опыт создания и функционирования (36) /Е.А. Хантуева// Управление экономическими системами (электронный научный журнал).-2011.-№ 12.

129. Черемушкин, С. В.Логические модели измерения результативности/ C.B. Черемушкин, Г.А. Понкрашкина //Управленческий учет и финан-сы.-2009.- №1. - С.82-95.

130. Черкасов, А. Категорийный менеджмент: пока не клюнет!/ А. Черкасов// Мое дело. Магазин.- 2011.- №57. - С. 25-29.

131. Шевченко, И. В.. Направления совершенствования организационно-экономического механизма формирования инвестиционной политики при транснационализации корпоративных структур топливно-энергетического комплекса России/ Шевченко, И. В. Гакаме А.К.// Аудит и финансовый ана-лиз.-2010.-№5.- С.1-8.

132. Шельмин, Е. Эффективная система на основе процессного управления. Проблемы. Анализ. Решение/ Евгений Шельмин.-М.: Вершина, 2007.224 с.

133. Шеремет, А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческой организаций - 2-е изд., перераб. и доп./ А.Д Шеремет, Е.В. Негашев.- М.:ИНФРА-М, 2012.-208с.

134. Ширяев, В. И. Управление бизнес-процессами/ В. И. Ширяев, Е. В. Ширяев.- М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2009.-464 с.

135. Щербан, В.В. Оценка экономической эффективности ИТ аутсорсинга на предприятии./ В.В. Щербан // Экономика и менеджмент инновационных технологий- Июнь, 2012.- июнь. [Электронный ресурс].-URL:http.7/ekonomika.snauka.ru/2012/06/1128.

136. Analytical reports on a production activity of JSC Rostvertol for the 2012, 2011 and 1 half-year 2012.

137. Davenport T. H. Process innovation: reengineering work through information technology. — Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. — 337p.

138. Davenport T. H. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign / T. H Davenport., J. E. Short //Sloan Management Review.- 1990.- (Summer).-P. 11-27.

139. Egorov YU.P. A.I.Podkhod's five-copeck coins to creation of a functional control system by reliability at the enterprise of the defensive industry/Automation and design Systems.- 2012. - N. 3(29).-P. 56-62.

140. Fayol H. Industrial and General Administration.- Geneva: International Manag. Inst., 1930. P.385.

141.Fufayev E.V. Databases: manual / E.V. Fufayev, D.E. Fufayev. - 4 prod. I erased. - M: ACADEMIA, 2008. - 230c.

142. Mann D. Economical management of economical production: the lane with English \ D.Mann. - M.: Standards and quality, 2009. - 207c.

143. New possibilities of CAD|CAM - systems//SAPR and graphics.-2012.-№№10.- P.76-77.

144. Ratings of the enterprises// JSC Rostvertol. - www.akmrating.ru. - Address date: 27.08.2012.

145. Raymond E. Miles, Charles C. Snow Organizational Strategy, Structure, and Process/ E. Miles Raymond, C. Charles: Stanford University Press, 2003.-385p.

146. Новости и публикации [Электронный ресурс] // Вертолёты России.

- Режим доступа: www.rus-helicopters.ru - Дата обращения: 06.09.2012.

147. Новости корпорации [Электронный ресурс] // ОПК «Оборонпром».

- Режим доступа: www.oboronprom.ru (дата обращения: 18.08.2012).

148. Существенные факты 2010-2011 [Электронный ресурс] // ОПК «Оборонпром». - Режим доступа: www.oboronprom.ru (дата обращения: 18.08.2012).

149. Новости корпорации. // ОПК «Оборонпром».-www.oboronprom.ru.-Дата обращения: 18.08.2012.

150. Стратегия развития авиационной промышленности на период до 2015 г., сайт Министерства промышленности и торговли РФ http://www.minpom.gov.ru

151. Юрченко А.В. Роль процесса управления версиями в общем процессе конфигурационного управления программными проектами / А.В. Юрченко // www.eco-oos.ru- Июнь, 2012.- июнь. [Электронный ресурс]

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Перечень основных бизнес-процессов (БП) вертолетостроительного предприятия и входящих в них процессов (БП второго уровня) [Составлен по материалам предприятия]

Основные бизнес-процессы Руководитель БП Подразделения, реализующие БП Бизнес-процессы

Основные Вспомогательные

Запуск в производство новых вертолетов Главный инженер Техническая служба Производственная служба Экономическая служба Финансовая служба Служба качества - Служба МТО Бухгалтерия 1 .Получение технической документации из ОКБ 2. Анализ, доработка, выпуск и обеспечение конструк-торско-технологической документацией подразделений предприятия 3. Проектирование и изготовление технологических процессов изготовления деталей и узлов 4. Разработка и нормирование технологических процессов изготовления деталей 5. Формирование цеховой документации по номенклатуре изделия 6.Разработка плана производства изделия по группам опережения и технологическим комплектам 1. Технико-экономическое обоснование запуска нового изделия 2. Согласование условий запуска с ОКБ 3. управление персоналом 4. Организация труда и заработной платы 5. Материально-техническое обеспечение 6. Бухгалтерский учет 7. Финансовое обеспечение 8. Инженерное обеспечение (электроэнергия, вода. Тепло, связь и др.) 9. Транспортное обеспечение

Модернизация выпускаемых вертолетов Главный инженер -Техническая служба -производственная служба - экономическая служба -финансовая служба -служба качества -служба МТО -бухгалтерия 1 .Проектирование и разработка технической документации по модернизации изделия 2. Согласование с ОКБ 3. Организация производства 4 Проведение необходимых испытаний 5. Получение необходимых разрешений и лицензий 1. Технико-экономическое обоснование модернизации 2. Управление персоналом 3. Организация труда и заработной платы 4. Материально-техническое обеспечение 5. Бухгалтерский учет 6. финансовое обеспечение 7. Инженерное обеспечение (электроэнергия, вода. Тепло, связь и др.) 8. Транспортное обеспечение

3.Поиск покупателей Руководитель маркетинговой Маркетинговая служба 1. Маркетинговые исследования рынка вертолетной техники 2. Внешнеэкономическая деятельность 1. Управление персоналом 2. Организация труда и заработной платы 3. Бухгалтерский учет

Основные бизнес-процессы Руководитель БП Подразделения, реализующие БП Бизнес-процессы

Основные Вспомогательные

службы 3. Проведение переговоров с силовыми структурами РФ 4. Участие в авиационных выставках 4. Финансовое обеспечение

4. Заключение контрактов на поставку или ремонт вертолетной техники Руководитель маркетинговой службы -Маркетинговая служба -Техническая служба -производственная служба - Экономическая служба -Производственная служба -Финансовая служба -Служба качества -Бухгалтерия 1. Проведение переговоров с государственными посредниками 2. Проработка условий контрактов с заказчиками 3. Ценообразование 4. Оформление контрактов 1. Управление персоналом 2. Организация труда и заработной платы 3. Бухгалтерский учет 4. Финансовое обеспечение 5. Обеспечение государственной поддержки и лоббирования крупных контрактов.

5. Производство вертолетов Руководитель производственной службы -Техническая служба -производственная служба - экономическая служба -финансовая служба -служба качества -служба МТО -бухгалтерия 1. Формирование производственной программы номенклатурного плана производства 2. Материально-техническое обеспечение производства 3. Организация производства деталей и узлов в цехах 4. Организация учета сдачи готовых деталей и узлов в направлении сборочных цехов и определения дефицита 5. Диспетчеризация производства 6. Организация работ по испытанию вертолетов 7. Организация обучения заказчика. 8. Транспортировка изделий к месту назначения 9. Передача заказчику готовых изделий 1. Технико-экономическое планирование 2. Ценообразование 3. Управление персоналом 4. Организация труда и заработной платы 5. Бухгалтерский учет 6. Финансовое обеспечение 7. Инженерное обеспечение 8. Техническая подготовка производственного процесса 9. Обеспечение качества изготовления вертолетной техники 10. транспортное обеспечение

б.Ремонт вертолетов Руководитель произ- -Техническая служба -производственная 1. Анализ состояния и определения объема работ по ремонту 1. Технико-экономическое планирование 2. Ценообразование

Основные бизнес-процессы Руководитель БП Подразделения, реализующие БП Бизнес-процессы

Основные Вспомогательные

водственной службы служба - экономическая служба -финансовая служба -служба качества -служба МТО -бухгалтерия 2. Организация работ по демонтажу деталей и узлов 3. Материально-техническое обеспечение производства 4. Организация производства деталей и узлов в цехах 5. организация учета сдачи готовых деталей и узлов в направлении сборочных цехов и определение дефицита 6. Диспетчеризация производства 7. Организация работ по испытанию вертолетов 8. Транспортировка готовых изделий к месту назначения 9.Передача заказчику отремонтированных изделий 3. Управление персоналом 4. организация труда и заработной платы 5. Бухгалтерский учет 6. Финансовое обеспечение 7. Инженерное обеспечение 8. Техническая подготовка производственного процесса 9. Обеспечение качества ремонта вертолетной техники 10. Транспортное обеспечение

7.Производч тво запасных частей и комплектующих Руководитель производственной службы -Техническая служба -производственная служба - экономическая служба -финансовая служба -служба качества -служба МТО -бухгалтерия 1. Разработка сводных ведомостей поставки запасных частей и комплектующих 2. Материально-техническое обеспечение производства 3. Организация производства деталей и узлов в цехах 4. Организация учета сдачи готовых деталей и узлов в направлении подразделения комплектации 5. Диспетчеризация производства 6. Передача продукции заказчику 1. Технико-экономическое планирование 2. Ценообразование 3. Управление персоналом 4. Организация труда и заработной платы 5. Бухгалтерский учет 6. Финансовое обеспечение 7. Инженерное обеспечение 8. Техническая подготовка производственного процесса 9. Обеспечение качества изготовления вертолетной техники 10. Транспортное обеспечение

8.0рганизац ия гарантийного и по-слегарантий- Руководитель производственной службы Техническая служба -производственная служба - экономическая служба 1. Организация работ по обслуживанию вертолетной техники на точках базирования 2.разработка бюллетеней на ремонт и доработку изделий, находящихся в эксплуатации 1. Технико-экономическое планирование 2. Ценообразование 3. Управление персоналом 4. организация труда и заработной платы

Основные бизнес-процессы Руководитель БП Подразделения, реализующие БП Бизнес-процессы

Основные Вспомогательные

ного обслуживания вертолетной техники -финансовая служба -служба качества -служба МТО -бухгалтерия 3. Материально-техническое обеспечение 4. Организация производства деталей и узлов в цехах 6. Диспетчеризация производства 7. передача продукции заказчику 5. Бухгалтерский учет 6. Финансовое обеспечение 7. Инженерное обеспечение 8. Техническая подготовка производственного процесса 9. обеспечение качества обслуживания 10. Транспортное обеспечение

9.Производж ство продукции и услуг по разовым договорам Руководитель производственной службы -производственная служба - экономическая служба -финансовая служба -служба качества -служба МТО -бухгалтерия 1. Поиск заказов 2. Ценообразование 3. Оформление договоров 4. Материально-техническое обеспечение 5. организация производства 6. Передача продукции заказчику 1. Технико-экономическое планирование 2. ценообразование 3. Управление персоналом 4. организация труда и заработной платы 5. Бухгалтерский учет 6. Финансовое обеспечение 7. Инженерное обеспечение 8. Техническая подготовка производственного процесса 9. Обеспечение качества 10. Транспортное обеспечение

10. Строительство и реконструкция Руководитель службы по кап. Строительству и реконструкции -Служба по строительству и реконструкции; -Экономическая служба; -Финансовая служба -Служба МТО; -бухгалтерия 1. Проведение проектных работ 2. Разработка калькуляций и смет 3. Материально-техническое обеспечение 4. Организация ремонтно-строительных работ 1. Оформление договоров с подрядчиками 2. Управление персоналом 3. Организация труда и заработной платы 4. Бухгалтерский учет 4. Финансовое обеспечение 6. Инженерное обеспечение 7. Транспортное обеспечение

11. Производство, переработка и Руководитель социально- -Соц-бытовая служба; -Экономическая служба; -Финансовая служба 1. Выращивание продукции в тепличном комплексе 2. Растениеводство 3. Животноводство 1. Материально-техническое обеспечение 2. Управление персоналом 3. организация труда и заработной платы

Основные бизнес-процессы Руководитель БП Подразделения, реализующие БП Бизнес-процессы

Основные Вспомогательные

реализация сельскохозяйственной продукции. бытовой службы -Служба МТО; -Бухгалтерия 4. Организация переработки сельскохозяйственной продукции 4. Бухгалтерский учет 5. Финансовое обеспечение 6. Инженерное обеспечение 7. Транспортное обеспечение

12. Выполнение социальных программ Руководитель социально-бытовой службы -Соц-бытовая служба; -Экономическая служба; -Финансовая служба -Служба МТО; -Бухгалтерия 1. Организация общественного питания 2.Организация медицинского обслуживания 3. Организация работы дворцов культуры 4. Организация работы пансионатов, санаториев, баз отдыха 5. Организация работы гостиничного комплекса 1. Материально-техническое обеспечение 2. Управление персоналом 3. Организация труда и заработной платы 4. Бухгалтерский учет 5. Финансовое обеспечение 6. Инженерное обеспечение 7. Транспортное обеспечение

13. Обеспечение безопасности Руководитель службы безопасности -Служба безопасности; -Экономическая служба; -Финансовая служба -Служба МТО; -Бухгалтерия 1 .Обеспечение охраны периметра 2. Обеспечение режима секретности 3. Обеспечение информационной безопасности 4. Обеспечение противопожарной безопасности 1 .Взаимодействие с государственными органами безопасности 2. Материально-техническое обеспечение 3. Управление персоналом 4. организация труда и заработной платы 5. Бухгалтерский учет 6. Финансовое обеспечение 7. Инженерное обеспечение 8. Транспортное обеспечение

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Анализ результатов производственной деятельности

предприятия ОАО «Роствертол»

Общая характеристика деятельности предприятия

ОАО «Роствертол» занимает одно из ведущих мест в вертолетострои-тельной отрасли благодаря широкому спектру выпускаемых вертолетов марки «Ми» и проведению комплекса работ по ремонту и модернизации парка выпускаемых предприятием вертолетов, поставке большой номенклатуры авиационно-технического имущества и оказанию услуг. Производимые предприятием вертолеты Ми-24/35, Ми-26, Ми-28Н, и их модификации составляют значительную часть, как вертолетного парка Вооруженных сил России, так и вертолетного парка российских авиакомпаний. Продукция и услуги ОАО «Роствертол» составляют весомую долю вертолетной техники и связанных с ней услуг, поставляемых за рубеж. При этом ниша, занимаемая ОАО «Роствертол» на рынке, не может быть занята в ближайшие годы ни одним другим отечественным предприятием. В связи с чем, сохранение и развитие производственно-технических возможностей предприятия имеет весьма важное значение не только в региональном масштабе, но и в масштабе России в целом. Одним из необходимых условий эффективного развития предприятия является обеспечение экономической безопасности и устойчивых конкурентных преимуществ.

ОАО «Роствертол» является единственным предприятием в России, которое одновременно производит тяжелые транспортные и боевые ударные вертолеты. Предприятие имеет лицензии на производство, испытания авиационной техники, в т.ч. авиационной техники двойного назначения, на ремонт и утилизацию авиационной техники. Предприятие занимает устойчивое положение в отрасли, о чем свидетельствуют награды, полученные обществом по результатам работы.

Сравнительный анализ деятельности ОАО «Роствертол» с основными конкурентами

Основными конкуренты общества представлены в табл. 1 и 2.

На внутреннем рынке и в странах СНГ доля продукции Общества, производимой в сегментах тяжёлых вертолётов (Ми-26) за период 2009-2011гг. составляет 100%. На рынке боевых ударных вертолётов (Ми-24 и Ми-28Н) за период 2009-2010гг. доля продукции Общества составляла 100%. В 2011г. по

контрактам с министерством обороны Российской Федерации поставлялись боевые ударные вертолёты Ми-28Н и Ка-52, при этом доля продукции Общества составляла 61%. На внешнем рынке, по данным Минэкономразвития и ОАО «Вертолёты России», за период 2009-2011гг. ежегодно поставлялось около 400 военных вертолетов. При этом доля США - 41-43%, государств Западной Европы - около 32%, РФ - 13-16% из которых доля Общества составляет около 2,5%. Согласно последнему прогнозу американской исследовательской фирмы Teal Group Corp [1], в предстоящее десятилетие на мировом рынке может быть продано больше 9,2 тыс. вертолетов на общую сумму 74,8 млрд. дол. Объемы продаж гражданских и военных вертолетов будут примерно равными, однако стоимость военных вертолетов примерно в пять раз превысит стоимость гражданских машин.

Таблица 1 - Основные конкуренты ОАО «Роствертол» на внешнем рынке

[Составлена по данным предприятия]

Фирма производитель Страна Производимый продукт

Boeing США производитель ударных вертолётов «AH-64D Apache Longbow».

Boeing Vertol США производитель тяжёлых вертолётов «Chinook» CH-47D и CH-47F.

Sikorsky США производитель многоцелевых ударных вертолётов UH-60 «Black Hawk»

Bell Helikopters Textron/Boeing США производитель вертолетов «АН-IZ Super Cobra».

Eurocopter Германия-Франция производитель ударных вертолётов «Tiger»;

Agusta-Westland Италия производитель ударных вертолётов «А129 Mongoose» и «AW149».

Denel Aviation ЮАР производитель ударных вертолётов CSH-2 (АН-2) «Rooivalk»

В частности, прогнозируется реализация на рынке 4570 гражданских машин (49,5% от общего объема) на сумму 12,5 млрд. дол. (16,7%), тогда как суммарная стоимость проданных 4667 военных вертолетов (50,5%) составит 62,3 млрд.дол.(83,3%). В предыдущее десятилетие было произведено немногим больше 7,7 тыс. вертолетов на сумму 51,7 млрд.дол.

Таблица 2 - Основные конкуренты по ремонту и модернизации выпускаемых предприятием вертолётов на вторичном рынке

ближнего и дальнего зарубежья [Составлена по данным предприятия]

Фирма производитель Страна Производимый продукт

ОАО «558 АРЗ» Республика Беларусь ремонт вертолётов типа Ми-24

РУП «Оршанский АРЗ» Республика Беларусь ремонт вертолётов типа Ми-24, Ми-26 и их агрегатов.

ГП «АВИАКОН» Украина ремонт и модернизация вертолётов типа Ми-24, Ми-26 и их агрегатов.

СП «УЗРОСАВИА» Узбекистан ремонт вертолётов типа Ми-24 и их агрегатов.

«WZL-1» Польша ремонт вертолётов типа Ми-24.

«LOM» Чехия ремонт вертолётов типа Ми-24

«LOT» Словакия ремонт вертолётов типа Ми-24

«IAI» Израиль модернизация вертолётов типа Ми-24

«Elbit Sistems» Израиль модернизация вертолётов типа Ми-24

«ATE» ЮАР модернизация вертолётов типа Ми-24

«Sagem» Франция модернизация вертолётов типа Ми-24

По прогнозам, лидером рынка по числу построенных вертолетов останется корпорация Bell Helicopter Textron (США), доля которой составит 23%, за ней следуют фирмы Eurocopter (Европа) - 18,75% и Sikorsky (США) -12,3%, вслед за которыми российские ОАО «Роствертол», ОАО «Казанский вертолетный завод», ОАО «Улан-Удинский вертолетный завод» и (все они производят вертолеты марки «Ми») - 10,7%.

За период с 1992 по 2000 годы, после распада СССР, наблюдались кризисные явления в авиационной промышленности России, вследствие общего падения промышленного производства и отсутствия средств у заказчиков вертолётной техники. В 1992 - 1996гг., с началом кризисных явлений, вертолёты производства ОАО «Роствертол» на экспорт не поставлялись. С 1997 по 2000гг. на экспорт было поставлено 27 вертолётов, из них 23 вертолёта типа Ми-24 и 4 вертолёта - Ми-26Т. За период с 2001 по 2011гг. на экспорт поставлено свыше 150 вертолётов, что превышает показатель предыдущего десятилетия более чем в 5 раз. На внутреннем рынке за период с 1992 по 2000гг. всего было поставлено 80 новых вертолёта для нужд силовых ведомств: 22 вертолёта типа Ми-24 и 58 вертолётов Ми-26. За период с 2001 по 2011гг. поставлено свыше 80 вертолётов, из них 49 - вертолёты последнего поколения Ми-28Н. Доля на внутреннем рынке продукции Общества, произведённой в сегментах тяжёлых вертолётов, составляет 100%. Доля рынка боевых ударных вертолётов до 2011г. составляла 100% , в 2011г. - 61%.

Приоритетные направления деятельности

1. Расширение географии поставок вертолетной техники производства ОАО «Роствертол», увеличение объемов реализации продукции и оказания услуг на внутреннем и внешнем рынках.

2. Расширение спектра выпускаемых вертолетов различных типов и их модификаций, конкурентоспособных на внутреннем и внешнем рынках. Наращивание серийного производства вертолетов Ми-28Н. Модернизация парка вертолетов типа Ми-24/35.

3. Постоянное организационно-структурное и функциональное реформирование, совершенствование корпоративной культуры и системы управления предприятием с целью достижения эффективной и производительной организации труда.

4. Повышение производительности труда за счет повышения трудовой и производственной дисциплины, оптимизации численности персонала и выполнения плана технического перевооружения производства.

5. Повышение профессионализма и уровня компетентности персонала предприятия всех категорий, его опережающее обучение и переподготовка.

6. Целенаправленная работа по оптимизации и минимизации всех видов затрат, оптимизация имущественного комплекса акционерного общества.

7. Внедрение новой техники и инновационных технологий, как в процесс производства вертолетной техники, так и в выпускаемые изделия. Технологическое перевооружение производства. Повышение качества и надежности выпускаемой продукции.

8. Развитие системы гарантийного и послегарантийного обслуживания парка вертолетов в течение всего жизненного цикла изделий, расширение спектра услуг по оказанию технической помощи и обучению персонала эксплуатирующих организаций.

9. Оптимизация финансового планирования, решение вопросов получения государственных инвестиций и привлечения финансовых средств в необходимых объемах.

10. Активизация деятельности по продвижению продукции на вторичном рынке вертолетной техники наряду с модернизацией и продвижением продукции на первичном рынке.

По данным предприятия, в 2011г. ОАО «Роствертол» заключено договоров на сумму 19 млрд. 972 млн. руб., получено денежных средств на сумму 24 млрд. 880,6 млн. руб., рис. 1.

20008 2009 2010 2011

Рис. 1. Соотношение денежных средств полученных и фактических

[Составлен по данным предприятия]

В 2011 году ОАО «Роствертол» поставил 35 вертолётов в рамках заключённых ранее договоров, а также полностью выполнил взятые на себя следующие обязательства по Государственному Оборонному Заказу.

1. Поставлено 14 вертолётов Ми-28Н по ГОЗ.

2. Поставлено 16 вертолётов типа Ми-35, из них:

- 6 вертолётов Ми-35М по ГОЗ.

- 4 вертолёта Ми-35М на экспорт (Азербайджан).

- 2 вертолёта Ми-35П на экспорт (Перу).

- 4 вертолёта Ми-35П после КВР на экспорт (Союз Мьянма).

3. Поставлено 5 вертолётов типа Ми-26, из них:

- 4 вертолёта Ми-26 по ГОЗ.

- 1 вертолёт Ми-26Т после КВР на внутренний рынок (СКОЛ).

4. Выполнен ремонт вертолёта Ми-26 для Основного Заказчика.

5. Поставлено 109 комплектов лопастей несущего винта, из них:

- 13 комплектов ЛНВ для вертолётов типа Ми-26.

- 67 комплектов ЛНВ для вертолётов типа Ми-24(35).

- 29 комплектов ЛНВ для вертолёта Ми-2.

6. Поставлены запасные части к вертолётам типа Ми-24, Ми-26, Ми-2

на внутренний и внешний рынок на сумму 612,6 млн. руб. Основные тенденции развития производственных результатов (выпуск вертолетов) ОАО «Роствертол» представлены в табл. 3.

Таблица 3 - Анализ тенденций развития в сфере основной деятельности [Составлена по данным предприятия]

№ п/ п Наименование вертолета Тенденции развития Оценка полученных результатов Анализ особенностей полученных результатов

1 2 3 4 5

1. Ми-28Н Создание боевого вертолета всепогодного круглосуточного применения с оружием многоканального наведения. Результаты удовлетворительные. В рамках Гособоронзаказа изготавливаются вертолеты Ми-28Н для поставок МО РФ. Выполняется техническое сопровождение ранее изготовленных вертолетов. Работы по изготовлению вертолетов выполняются в рамках заключенного Госконтракта. Срыв сроков в основном обусловлен сроками поставки агрегатов и систем, входящих в состав вертолета.

2. Ми-28НЭ Участие в тендере на поставку вертолетов Ми-28НЭ Инозаказ-чику «012» Результаты удовлетворительные. Выполняется дооборудование вертолета Ми-28НЭ для Ино-заказчика «012». Работы выполняются в рамках тендера с Инозаказчи-ком «012».

3. Ми-35М Создание боевого вертолета круглосуточного применения с оружием многоканального наведения. Результаты удовлетворительные. Запущена конструкторская документация по результатам государственных совместных испытаний опытного вертолета Ми-35М изготавливаемого в интересах Инозаказ-чиков «862» и «076» и МО РФ. Разработка и корректировка документации, а также изготовление опытных вертолетов для проведения испытаний выполнялось за счет собственных средств ОАО «Роствертол». Объем этих средств крайне ограничен. Финансирование со стороны МО РФ или ОАО «Рособоронэкспорт» полностью отсутствует.

4. Ми-26Т2 Создание тяжелого транспортного вертолета с сокращенным количеством членов экипажа и новой авиони-кой. Результаты удовлетворительные. Разработана и запущена в производство конструкторская документация на дооборудование опытного образца тяжелого транспортного вертолета с сокращенным количеством членов экипажа и новой авионикой в комплектации для Инозаказчика «356». Изготовлен опытный образец вертолета. Финансирование работ выполнялось за счет собственных средств ОАО «Роствертол». Объем этих средств крайне ограничен. Финансирование работ со стороны МО РФ, ОАО «Рособоронэкспорт», ГСГА, ПАНХ и др. заинтересованных организаций полностью отсутствует.

5. Ми-2М Создание легко- Результаты удовлетворитель- Финансирование работ вы-

№ п/ п Наименование вертолета Тенденции развития Оценка полученных результатов Анализ особенностей полученных результатов

го многоцелевого вертолета с двумя газотурбинными новыми двигателями. ные (по срокам - неудовлетворительные). Изготовлен опытный образец вертолета. полнялось за счет собственных средств ОАО «Роствертол». Объем этих средств крайне ограничен. Финансирование работ со стороны МО РФ, ГСГА, ПАНХ и др. заинтересованных организаций полностью отсутствует.

6. Вертолет Ми-28УБ Изготовление образца вертолета Ми-28УБ и проведение оценочных испытаний Результаты удовлетворительные. Запускается в серийное производство РКД на основе переданной ЗО модели. Работа ведется в рамках программы «АВАНГАРД-3».

Отслеживается интерес к вертолетам Ми-35М в азиатских странах, Латинской Америки и Африки. Так в 2010 году в Китай после подписания контракта, был передан транспортный вертолет Ми-26ТС (многоцелевой тяжелый), уже третий для этого заказчика. Большой интерес проявляется к вертолету "ночной охотник" - Ми-28 НЭ. Заметна нуждаемость в вертолетном транспортом средстве с противопожарной ориентацией МИ-26Т, в связи с этим Роствертол планирует увеличить производство МИ-26т с двух до шести единиц в год к 2013 году [2].

Таблица 4 - Объем выручки по основным видам продукции за 2011г. [Составлена по данным предприятия]

Наименование продукции Количество, шт. Сумма выручки, млн.руб. Затраты, млн.руб.

Ми-35М 15 8199 5226,4

Ми-26 4 2670,9 2222,4

Ми-28Н 14 8443,7 7125,4

Прочие 2988,5 2578,1

Итого 22302,1 1152,3

Лидером продаж на 2011г. стал Ми-35М, на объем выручки которого пришлось 8199 млн.рублей от общего объема реализации. Второе место по

продажам отводится Ми-28, доля которого составила 8443,7 млн.рублей. Меньшая доля, а именно 13,7%, придется на объем продаж Ми-26. Ограничения в уровне рентабельности продукции в рамках ГОЗ приведет к неравномерному росту показателей продаж и себестоимости (табл. 4).

Одним из преимуществ ОАО «Роствертола» является разветвленная география стран экспортирующих вертолетную технику предприятия, что позволяет компании поддерживать свои высокие позиции зарубежном. ОАО «Роствертол» обслуживает силовые структуры наряду со своей основной деятельностью, он также импортирует и проводит послепродажное обслуживание в ряде других стран. Для предприятия характерно добротное предоставление сервисного, послепродажного и ремонтного обслуживания. Данная деятельность приносит дополнительный доход, за счет сопровождения товара на всех стадиях ее жизненного цикла.

Для оценки итогов производственной деятельности предприятия, определения дальнейших возможностей развития, далее проведем финансовый анализ результатов [3]. Основные показатели сведены в табл. 5.

Таблица 5 - Анализ основных показателей деятельности предприятия [Составлена по данным предприятия]

Показатели Единица изм. 2010 г. 2011 г. Темп прироста %

Выручка Млн.руб. 13750,5 22303 62%

Прибыль от продаж Млн.руб 2436,8 2973 22%

Рентабельность продаж % 18 14 -22%

Чистая прибыль Млн.руб 1260,5 1359 8%

Рентабельность по чистой прибыли % 9,2 6,1 -34%

EBITDA Млн.руб 2303 2965 29%

Чистые активы Млн.руб 5959 6126 3%

Численность Чел. 7363 7764 5%

Фонд оплаты труда Млн.руб 2423,4 3060 26%

Средняя зар.плата Тыс.руб. 27,4 32,8 20%

По результатам анализа основных показателей деятельности фирмы можно сделать следующие выводы.

1.Основным фактором стабильности финансового положения ОАО «Роствертол» является наличие государственных заказов и экспортных контрак-

тов на поставку основной продукции и график поступлений от их реализации. Рассматриваемый период характеризовался для ОАО «Роствертол» наращиванием портфеля заказов и последовательным увеличением объема выручки, EBITDA и чистой прибыли.

2.Некоторое снижение основных финансовых показателей в 2010 г. обусловлено переносом сроков исполнения контрактов на 2011 г.

3.По итогам 2011 года выручка ОАО «Роствертол» составила 22303 млн. рублей, увеличившись на 62% к уровню аналогичного показателя предыдущего года. При этом эффективная политика управления затратами способствовала уменьшению темпов роста себестоимости относительно темпов роста выручки. EBITDA компании по итогам 2011 года выросла на 29% до 2965 млн. рублей, в то время как чистая прибыль достигла 1359, увеличившись на 8%.

4.Планируемая структура выручки ОАО «Роствертол» в 2012 г. представлена на рис. 2.

Структура выручки по направлениям, 2012 год (план)

■ Вертолеты млн.руб.

I Агрегаты и авиационное имущество млн.руб. ! НИ0КР млн.руб.

Структура выручки по стадиям контрактации, 2012 год (план)

I Законтрактованные

I Предконтрактная работа

Без контрактов

Рис.2. Структура выручки ОАО «Роствертол» [Составлен по данным предприятия]

5.В целом, анализ финансового положения ОАО «Роствертол» за рассматриваемый период, свидетельствует о стабильном и динамичном развитии предприятия [4], что подтверждается значительным ростом и улучшени-

ем основных финансовых показателей за анализируемый период. Стабильный рост выручки, EBITDA, чистой прибыли, наличие значительного объема собственных источников финансирования обуславливают способность предприятия к привлечению новых заказов и их производству.

Для оценки стратегических направлений развития предприятия целесообразно провести SWOT-анализ по определяющим факторам предприятия ОАО «Роствертол» [5].

При построении матрицы (табл. 6) были выявлены следующие наиболее значимые факторы развития в терминах «возможности - угрозы».

1 .Возможности предприятия:

- большой парк эксплуатируемых вертолетов, тенденция формирования рыночного спроса (вторичного) на вертолеты, бывшие в эксплуатации;

- установление долгосрочных связей с зарубежными партнерами;

- интеграция вертолетостроительных предприятий;

- организационно-правовая и конструкторско-технологичесая интеграция с головным разработчиком.

2.Потенциальные угрозы:

- сокращение объемов гособоронзаказа;

- разрыв кооперационных связей с поставщиками материалов и ПКИ;

- высокая конкурентоспособность и качественные преимущества зарубежных производств;

- рост цен на энергоносители, материалы, ПКИ, топливо и другие ресурсы;

- нестабильность потребительского рынка;

- ограниченность занимаемого сектора рынка вертолетов.

Таблица 6

Анализ производственной деятельности ОАО «Роствертол» [Разработана автором по данным предприятия]

Сильные стороны Реализация возможностей за счет использования сильных сторон Компенсация угроз сильными сторонами

1. Многолетний опыт выпуска вертолетов и значительной конструкторско-технологический и производственный потенциал модернизации. 2. Высококвалифицированные кадры, эффективная система подготовки и обучения персонала. 3. Устойчивое экономическое состояние, финансовая независимость 4. Налаженные кооперационные связи, «монопольный» характер выпускаемой продукции. 5. Отработанная система оперативно-календарного планирования и организации производства. 6. Возможность адаптации организационной структуры и сфер деятельности предприятия к изменениям внешней среды 1. Увеличение объемов реализации основной продукции и услуг, в т.ч. на экспорт, путем активизации усилий и развития маркетинговой политики на вторичном рынке. 2. Вхождение в интегрированную структуру ОАО «ОПК Оборонпром» 3. Расширение внешнеторговых связей в составе интегрированной структуры ОАО «ОПК Оборонпром». 4. Увеличение объемов поставок продукции на экспорт благодаря выделению средств на создание интегрированной информационной системы и переход на процессное управление, что позволит организовать непрерывные поставки и поддержку жизненного цикла продукции. 5. Совершенствование структуры и деятельности служб по дополнительной загрузке производства. 1. Развитие взаимодействия с ФГУП «Рособоронэкспорт» и федеральными структурами по вопросам обеспечения предприятия заказами. 2. Поиск и налаживание связей с новыми поставщиками на основе использования положительной репутации и устойчивого положения предприятия на рынке. 3. Планирование и выделение средств на технологическую реконструкцию и обновление ОПФ в целях освоения производства новых конкурентоспособных видов продукции. 4. Привлечение сторонних промышленных и банковских финансовых структур для совместной реализации программ модернизации и инвестиционных проектов, направленных на выпуск основной продукции. 5. Совершенствование и развитие системы структуры управления.

1. Недостаток оборотных средств и инвестиций для развития. Капиталоемкость производства. 2. Отсутствие корпоративной информационной сети и интегрированной автоматической системы управления предприятием. 3. Отсутствие самостоятельности в сфере внешнеторговых связей, партнерство, в основном, со слаборазвитыми государствами. 4. Высокая степень износа ОПФ. Недостаток бюджетных средств на поддержание мобилизационных мощностей. 5. Выпуск серийной продукции, разработанной более 40 лет назад. 1. Недостаток оборотных средств может поставить под угрозу выполнение заказов. 2. Отсутствие единой информационной сети и интегрированной АСУ предприятия может препятствовать вхождению предприятия в интегрированную структуру. 3. Партнерство со слаборазвитыми государствами может привести к установлению не выгодных для предприятия условий поставок продукции. 4. Отсутствие самостоятельности в сфере внешнеторговых связей может воспрепятствовать налаживанию связей с зарубежными партнерами. 1. Недостаток оборотных средств может привести к неспособности предприятия осуществлять мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции на мировом рынке. 2. Рост износа ОПФ, увеличение расходов в связи с ростом цен на ресурсы вкупе с невозможностью привлечения инвестиций может повлечь за собой рост цен на выпускаемую продукцию, что чревато сокращением доли рынка, занимаемого предприятием. 3. Моральный износ выпускаемой продукции может подорвать авторитет предприятия на мировом рынке вертолетной техники.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Основные этапы развития и организационная структура предприятия ОАО «Роствертол»

К 1989 году предприятие было построено по традиционному для того времени линейно-функциональному принципу. В 1992 году была изменена организационно-правовая форма предприятия - оно было реорганизовано в открытое акционерное общество «Роствертол».

В связи с изменением рыночной среды. Возникла потребность в организационной реструктуризации предприятия. Был проанализирован зарубежный и отечественный опыт реструктуризации предприятий, проведен анализ существующей организационной структуры ростовского вертолетострои-тельного предприятия (1991 год), подготовлены предложения по совершенствованию оргструктуры, разработана концепция перехода предприятия к работе в рыночных условиях. При этом предусматривалось совершенствование, как структуры аппарата управления, так и существенная реорганизация производственной структуры с постепенным переходом отдельных подразделений на самоуправление и самофинансирование.

Управление производственно-хозяйственной деятельностью осуществлялось специальным аппаратом - заводоуправлением, которое организационно было построено так, что охватывало практически все сферы управления предприятия. В функциональном плане подразделения аппарата управления были сгруппированы по определенным направлениям деятельности, - функциональным подсистемам - которые возглавляли главный инженер и заместители генерального директора по направлениям. В непосредственном подчинении генерального директора находились 13 руководителей (его заместители и руководители отдельных функциональных служб: начальник юридического отдела и главный бухгалтер), а так же руководители производственных структур (заводов, производств, отдельных цехов) - около 50-ти подразделений.

Производственный блок состоял из цехов основного производства различной специализации, а также вспомогательных подразделений, обслуживающих и обеспечивающих основное производство. При этом деятельность основных цехов в административном плане координировалась службой начальника производства завода.

Схема управления производством была громоздкой и характеризовалась многочисленными линейными. Функциональными и другими неформализованными связями. Количество линейных уровней управления по отдельным веткам достигало восьми. (Рис. 26)

Необходимость реорганизации производственной структуры была очевидна, но проводилась она постепенно, по мере накопления опыта. Сначала было усилено управление производством с административных позиций. С этой целью в структуре начальника производства предприятия были введены дополнительные административные должности: 1985 год - начальник механосборочного производства; 1989 год - начальник лопастного производства.

Совершенствование структуры управления на этом этапе определялось повышением роли высшего руководства в решении стратегических задач и необходимостью самостоятельного выхода на рынок. Поэтому в 1994 году была разработана и утверждена новая структурная схема управления ОАО «Роствертол», которая предусматривала усиление внешнеэкономической деятельности предприятия. С этой целью была введена должность первого заместителя генерального директора по стратегическим направлениям и техническому развитию, а также должность директора по реализации изделий основной продукции и внешнеэкономической деятельности. Кроме того, созданы представительства в г. Москве и в Бельгии. С этого момента начинается процесс формирования службы внешнеэкономической деятельности, в которую тогда входили следующие подразделения: Вертолэкпорт, Вертолмарке-тинг, Вертолсервис, ЭО ВЭД. В остальном структура аппарата управления практически не изменилась и по прежнему оставалась громоздкой. В подчинении генерального директора находилось около 17 руководителей разного

уровня, в том числе 12 руководителей непосредственного подчинения: 8 его заместителей, главный бухгалтер и 3 начальника отдела (юридического, внутреннего аудиторского контроля, целевых программ применения вертолетов), а также более пятидесяти руководителей производственных и функциональных подразделений.

Главная цель для предприятий в начале 90-х годов свелась к выживанию. Основные задачи: загрузить имеющиеся производственные мощности и избежать массовых увольнений квалифицированных специалистов, сохраняя профиль предприятия. Формируется специфический вид деятельности, связанный с развитием внешнеэкономических связей. Усиливается роль коммерческих подразделений. Во многих подразделениях предприятия создаются маркетинговые службы, которые занимаются продвижением. своей продукции на рынок.

Программа реструктуризации ОАО «Роствертол» берет свое начало со второй половины 1996 года, с наступлением сложного периода в деятельности предприятия. Обвальное сокращение госзаказа, неплатежеспособность покупателей-заказчиков, сложное финансовое положение и другие негативные явления активизировали процессы реформирования. Для управления этими процессами под председательством генерального директора был создан Координационный Совет, а для разработки программных документов, координации и контроля выполнения всех работ по реструктуризации была сформирована рабочая группа, которую возглавил заместитель генерального директора по экономике - заместитель председателя Координационного Совета.

В 1998 году на Координационном совете по реструктуризации предприятия было принято решение о переходе к принятой стратегии развития. Практика показала, что для постоянного ведения работ по реструктуризации на предприятии необходимо сконцентрировать в единый блок управления все подразделения, от которых зависит эффективность и качество планирования, организация и обоснованность процессов реструктуризации.

Создание такого блока дало возможность сделать более четким механизм управления предприятием, поскольку он включает в себя наиболее важные функции: ведение нормативно-правовых документов по организации системы управления организация работы с акционерами, стратегическое, административное и текущее технико-экономическое планирование, организацию системы управления, кадровое и информационное обеспечение процессов реструктуризации, внутренний аудиторский контроль. А так же системный контроль исполнительской деятельности с применением современных компьютерных и информационных технологий по каждой подсистеме управления.

В период 1996 по 2000 год работа по реструктуризации проводилась в несколько этапов. И совершенствование организационной структуры управления носило эволюционный характер. При этом был изучен опыт родственных предприятий и современные тенденции построения организационных структур управления с научной точки зрения. В мировой практике структуры управления развивались по мере усложнения производства. При этом они прошли следующие этапы построения: линейные, линейно-функциональные, девизиональные, программно-целевые, матричные и другие, которые были проанализированы и учтены при проведении работ по реформированию предприятия.

В процессе реструктуризации была кардинально пересмотрена организационная структура управления. На современном этапе организационную структуру предприятия ОАО «Роствертол» можно увидеть на рисунке.

Совершенствование системы управления и организационной структуры предприятия с учетом постоянных изменений внешней и внутренней сред осуществляется путем определения основных направлений деятельности предприятия и выбранных стратегий на перспективу. Создаются новые оргструктуры, например, управление имуществом; ликвидируются или преобразовываются утратившие актуальность. В зависимости от сложившейся ситуации происходит их переподчинение. Например, кадровой службы, службы по социальным вопросам, отдела по работе с акционерами и др.

Для ОАО «Роствертол» на данном этапе актуальна эволюционная стратегия в сочетании со стратегией прорыва, чему поспособствовало вхождение предприятий ОАО «ОПК «ОБОРОНПРОМ»».

Для успешной работы основное внимание необходимо уделять совершенствованию систем управления по приоритетным направлениям:

- Создание новой продукции,

- Маркетинг

- Управление персоналом

- Информационное обеспечение аппарата управления