Совершенствование стратегического управления на предприятиях автомобильной промышленности тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Кантур, Александр Олегович

• Кантур, Александр Олегович
• кандидат экономических наук
• 2008

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Кантур, Александр Олегович

Введение.

1. Теоретические основы построения стратегического управления на основе системы сбалансированных показателей.

1.1. Сущность и содержание стратегического управления на современном этапе.

1.2. Ретроспективный анализ развития систем стратегических показателей предприятия.

1.3. Система сбалансированных показателей как основа стратегического управления предприятием.

2. Развитие стратегического управления на предприятиях автомобильной промышленности России.

2.1. Основные тенденции развития автомобильной промышленности.

2.2 Анализ методов стратегического управления на предприятиях автомобильной промышленности.

3. Направления совершенствования стратегического управления предприятием на основе системы сбалансированных показателей.

3.1. Развитие методических подходов к внедрению системы сбалансированных показателей в стратегическое управление предприятием.

3.2. Организационное обеспечение использования системы сбалансированных показателей предприятия.

3.3. Развитие системы стратегического управления на основе ССП в автомобильной промышленности (на примере ОАО «Роберт Бош Саратов»).

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Совершенствование стратегического управления на предприятиях автомобильной промышленности»

Актуальность темы исследования.

За последние десятилетие в отечественном автомобилестроении произошли глобальные изменения. Автомобильная промышленность пережила несколько глубоких кризисов вызванных распадом СССР и переходом к рыночным взаимоотношениям. Последовавший за этим разрыв технологических цепочек, и падение спроса на продукцию данной отрасли в середине и конце 90-х годов вызванное глубоким экономическим кризисом в котором находилась Российская Федерация в этот период, только усугубили ситуацию. Все попытки вывести отрасль из кризиса по средствам ограничения конкуренции с иностранными производителями предпринимавшиеся правительством, не привели к желаемым результатам.

В настоящий момент экономическая ситуация в РФ меняется в лучшую сторону: на протяжении нескольких последних лет наметился стабильный рост экономики, и как следствие этого возросла потребность в новой автомобильной технике. Так по данным аналитического агентства «Автостат» в 2006 году в России было выпущено 1,5 млн. автомобилей и автобусов, что на 10,8% больше, чем в 2005 году. Рост производства по легковым автомобилям составил 9,8%, по грузовым автомобилям 19,9%, а по автобусам 1,1%. Кроме того, ряд экспертов отмечают, что на рынке по-прежнему существует не удовлетворенный спрос в ряде сегментов, это по нашему мнению создает дополнительные возможности для развития отечественных предприятий.

Однако, несмотря на положительную динамику производства, ситуация остается по-прежнему сложной. С одной стороны, растет спрос на продукцию данного вида промышленности, что в купе политической стабильностью и взвешенной протекционистской политикой создает предпосылки для выхода данного сектора экономики из затянувшегося кризиса. С другой стороны меняется характер спроса и усиливается конкуренция на внутреннем рынке за счет прихода иностранных производителей. Так, по мнению группы ^^ 2 исследователей, экспансия в Россию включена в планы практически всех крупнейших компаний-производителей автомобилей, за ними последуют и производители запчастей и комплектующих, которые также рассматривают вопрос о локализации производства в России. Что может привести к сокращению доли отечественных автомобилей в структуре потребления.

В этой связи для отечественных предприятий крайне важно постоянно совершенствовать свои бизнес-процессы, и стратегическое управление является ключевым из них, потому как от того насколько эффективно будет налажено стратегическое управление в рассматриваемом секторе, во многом будет зависеть, смогут-ли отечественные предприятия сохранить собственную независимость от западных корпораций. Внедрение системы сбалансированных показателей в практику управления позволит, по мнению автора, качественно улучшить процесс стратегического управления на отечественных предприятиях автомобильной отрасли и создаст предпосылки перехода к новым более эффективным формам управления.

Все выше сказанное обусловило актуальность темы исследования.

Степень научной разработанности проблемы.

В настоящей работе использованы идеи и методологические основы теории стратегического управления, которые были заложены в трудах таких ученых как, П. Друкер, К. Эндрюс, И. Ансофф, Дж. Стрикленд, B.C. Катькало, В.Д; Маркова, С.А. Кузнецова, Д. Кэмбел. Сущностное понимание процесса стратегического управления заложено в трудах А. Чандлера, Б. Хьюстона, Дж. Стоунхауса, О.С. Виханского, Г. Минцберга, М. Портера. Анализ данных работ выявил наличие ряда критических недостатков традиционных систем стратегического управления: низкий интерес персонала к стратегическим целям предприятия, существование разрыва между стратегическим управлением и оперативной деятельностью, не эффективные формы контроля, высокий процент провалов стратегий на этапе реализации.

В качестве инструмента, позволяющего решить эти проблемы, была предложена система сбалансированных показателей. Вопросы использования системы сбалансированных показателей рассмотрены в трудах таких ученых как: Р. Каплан, Д. Нортон, П. Нивен, Н.-Г. Ольве, Ж.Рой, М.Ветер, К.Редченко, Т.Маркова, ЮргенВебер, Утц Шеффер, Е.Е.Леднёв, В. Ивлев и Т. Попов, О. Данилин и др. Анализ работ этих ученых показал, что в современной литературе уделяется большое внимание вопросам функционирования системы сбалансированных показателей, а также тем результатам, которых позволяет добиться система, однако вопросы внедрения и функционирования системы в российских условиях, с точки зрения автора, проработаны недостаточно, о чем свидетельствует высокий процент провалов внедрения данной системы в практику управления.

Цели и задачи исследования.

Целью настоящего исследования • является разработка методических основ и механизма формирования и применения системы сбалансированных / показателей(ССП) в стратегическом управлении предприятиями автомобильной промышленности.

В соответствии с этой целью в диссертации сформулированы и решены следующие задачи: раскрыть содержание и особенности процессов стратегического управления, построенного на принципах системы сбалансированных показателей; систематизировать представление об эволюции систем стратегических показателей; рассмотреть сущность и содержание современной системы сбалансированных показателей, ее основные составляющие, как инструмента совершенствования процесса стратегического управления; исследовать специфику и проблемы стратегического управления предприятий автомобильной промышленности; разработать алгоритм совершенствование процессов стратегического управления на предприятиях автомобильной промышленности, учитывающие специфику использования ССП; предложить организационный механизм обеспечения процесса внедрения системы сбалансированных показателей на предприятиях автомобильной промышленности.

Объектом исследования выступают процессы совершенствования стратегического управления.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие на предприятиях автомобильной промышленности в ходе реализации стратегического управления.

Научная новизна заключается в разработке и обосновании теоретических положений и практических рекомендаций по совершенствованию процесса внедрения и функционирования системы сбалансированных показателей в стратегическом управлении на промышленном предприятии, позволяющих преодолеть разрыв между стратегическим и оперативным управлением.

Эта научная новизна подтверждается следующими результатами, выносимыми на защиту:

1. Предложена процессная модель системы стратегического управления, построенной на основе ССП. В отличие от традиционной данная модель детализирует процессы стратегического управления, показывая место и роль системы сбалансированных показателей, за счет которой устраняется разрыв между стратегическим и тактическим управлением, характерным для традиционных систем.

2. Предложено авторское определение процесса стратегического управления с использованием системы сбалансированных показателей. Под ним автор понимает процесс управления, направленный на достижение стратегических целей предприятия, реализуемый на принципах системности и сбалансированности развития путем взаимной увязки разнонаправленных 5 целей и интересов стейкхолдеров (как внутри предприятия, так и за его пределами), достигаемых посредством использования стратегической карты предприятия.

3. Выявлены факторы, влияющие на процесс внедрения ССП в стратегическом управлении предприятиями автомобильной промышленности, как способствующие внедрению ССП, так и препятствующие. Среди способствующих - благоприятная рыночная ситуация, переход к долгосрочному планированию, изменения у руководства отношения к стратегическому управлению, смещения акцентов с проблемы выживания в сторону развития. Препятствующими факторами являются: отсутствие корпоративной стратегически ориентированной культуры, отсутствие прозрачности на предприятиях, старение персонала, характерное для всего машиностроения, дефицит квалифицированных управленцев, неразвитость управленческого инструментария, слабое развитие' систем стратегического управления.

4. Предложен алгоритм и уточнено содержание этапов процесса совершенствования стратегического управления на принципах ССП на предприятиях автомобильной промышленности, позволяющие повысить степень надежности процесса внедрения ССП через учет специфики объекта. В него входят: подготовка к внедрению системы сбалансированных показателей, этап разработки стратегической карты, этап внедрения стратегической карты, этап корректировки системы сбалансированных показателей.

5. Разработан организационный механизм обеспечения процесса стратегического управления промышленным предприятием с использованием системы сбалансированных показателей, основанный на проектных принципах формирования стратегической команды, с целью обеспечения лояльности персонала внедряемой системе.

6. Разработана методика формирования стратегических команд и групп стратегического контроля, действующих на основе командно-проектных

6. принципов, как основы организационного механизма обеспечения внедрения стратегии. В частности, предложены критерии отбора менеджеров предприятия в стратегическую команду, представлена процедура ее формирования.

Теоретическая и методологическая основа исследования.

Диссертационное исследование базируется на общенаучной методологии, предусматривающей системный подход к решению проблемы стратегического управления. Исследование основано на использовании законов, закономерностей и категориальном аппарате экономической науки. Методической основой диссертационной работы стали положения системного анализа, экономико-статистический метод, метод экспертных оценок, сравнительный и социометрический методы. Теоретической основой диссертационного исследования явились новейшие труды российских и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента и системы сбалансированных показателей.

В диссертации применены такие общие научные методы исследования как системный и сравнительный анализ, экспертные и логико-вербальные методы, а также методы экономического моделирования.

Информационной основой исследования послужили официальные статистические данные Госкомстата Российской Федерации, информационно-аналитических агентств, материалы научных изданий и средств массовой информации, законодательные и нормативные документы РФ, отечественные и зарубежные публикации, представленные в печатных изданиях и в компьютерной сети Интернет. В качестве информационной базы были также приняты ежегодные и квартальные отчеты предприятий автомобильной отрасли, результаты анкетных опросов и интервьюирования руководителей, а, также результаты авторских исследований предприятий рассматриваемой отрасли.

Практическая значимость работы состоит в расширении теоретической и методической базы совершенствования системы 7 стратегического управления предприятиями автомобильной промышленности.

Основные положения и подходы, содержащиеся в диссертационном исследовании, могут быть использованы в учебном процессе по курсам «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Управленческие решения», а также в практической деятельности предприятиями автомобильной промышленности при внедрении системы сбалансированных показателей в процесс стратегического управления.

Апробация работы. Модели, методики, положения, предложенные в работе, прошли практическую апробацию, и нашли применение на предприятиях автомобильной промышленности Саратовской области. Применение результатов диссертационного исследования подтверждается справками о внедрении.

Основные положения работы также получили апробацию на различных российских и международных научно-практических конференциях, прошедших в 2005-2007 гг. в гг. Саратове, Санкт-Петербурге и Тамбове, на которых автор выступал с докладами и сообщениями.

Публикации результатов исследования. По теме диссертации опубликовано 6 работ общим объемом 2,5 п.л., в том числе одна статья в рекомендуемом ВАК научном издании.

Структура и объем диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, и библиографического списка, включающего 122 наименований. Работа изложена на 153 страницах, включает 3 таблиц, 23 рисунка.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Кантур, Александр Олегович

Выводы к пункту 2.2.

В процессе исследования были выявлен ряд тенденций свидетельствующих о развитии систем стратегического управления на отечественных предприятиях, а также назревающей необходимости перехода к качественно новому уровню планирования. Среди них:

• Тенденция изменения отношения к процессу стратегического управления предприятия, понимание его важности для развития предприятия.

• Тенденция увеличения горизонтов планирования, и как следствие переход от краткосрочного стратегического к средне и долгосрочному видам планирования.

• Стремление руководителей совершенствовать стратегическое управление на предприятиях, что является одной из первых причин привлечения внешних консультантов.

• Изменение приоритетов руководителей, вызванное экономическим состоянием предприятий, если еще 7-10 лет назад ключевым приоритетом являлось выживание предприятия, настоящий момент большинство российских предприятий перешло к этапу развития собственного производства. В этой ситуации одним из условий успешного развития организаций является освоение эффективных технологий управления.

Наличие подобных тенденций позволяет говорить о положительной динамике развития стратегического управления на отечественных предприятиях, с другой стороны, исследование на наш взгляд, ясно показало ряд проблем отечественного менеджмента связанных с организацией процесса стратегического управления. Среди которых, пожалуй, главную можно сформулировать по-прежнему: как «незрелость процесса стратегического управления», о чем свидетельствует отсутствие на ряде предприятий сформулированной стратегии, излишняя секретность стратегического управления, иногда доходящая, до абсурда и исключение персонала из стратегического управления. Все это1 на наш взгляд свидетельствует о применении отечественными предприятиями старых малоэффективных моделей стратегического управления. Что в свою очередь ведет к возникновению ряда проблем, которые были выявлены в ходе исследования. Таких как:

• Разрыв между стратегическим и тактическим управлением;

• Сложность контроля за ходом реализации стратегии;

• Сложность перевода стратегических планов руководства в конкретные задачи для работников;

• Низкий интерес со стороны персонала к стратегическим задачам предприятия.

Наличие подобных проблем на фоне тенденции к увеличению горизонтов планирования на современных предприятиях, значительно усложняет процесс стратегического управления, делая его практически' не управляемым. Многими руководителями отмечается острая нехватка принципиально нового инструментария управления позволяющего решить ряд выше обозначенных проблем. Меж тем западная практика показывает,

92 что инструментом позволяющим решить эти проблемы может стать внедрение на предприятии системы стратегического управления нового поколения, основанной на системе сбалансированных показателей. Однако, оценивая готовность отечественных предприятий необходимо помнить о существовании на них проблем без решения, которых внедрение системы сбалансированных показателей может оказаться невозможным. Наиболее сложными среди них на наш взгляд будут две проблемы: это обеспечение лояльности персонала к внедряемой системе и отсутствие адекватной корпоративной культуры: На наш взгляд, эти проблемы взаимосвязаныj так как именно через корпоративную культуру наиболее просто обеспечить лояльность персонала, меж тем как уже говорилось ранее, сами авторы концепции относят наличие корпоративной культуры ориентированной на достижение стратегических целей к обязательным условиям внедрения ССП, без которых система работать не будет. Очевидно, что решить проблему отсутствия необходимой корпоративной; культуры в течение короткого промежутка времени невозможно, так как процесс ее создания достаточно длителен, поэтому с нашей точки зрения данная проблема будет ключевой для отечественных предприятий в процессе перехода к стратегическому управлению на основе системы сбалансированных показателей.

Тем не менее, на взгляд автора именно за применением подобных систем стоит будущее отечественных предприятий, решение трудностей стоящих на этапе внедрения является процессом сложным, но невозможным.

3. Направления совершенствования стратегического управления предприятием на основе системы сбалансированных показателей.

3.1. Развитие методических подходов к внедрению системы сбалансированных показателей в стратегическое управление предприятием.

Как уже отмечалось, этап внедрения является критическим моментом для данной концепции, на это есть как объективные причины, распространяющиеся на все страны без исключения, среди которых: сопротивление персонала к внедрению ССП, размытость процедуры, так и риски связанные непосредственно со спецификой отечественных предприятий автомобильной промышленности, такие как низкий уровень управленческих знаний, низкий уровень информатизации производства, дефицит высококвалифицированных управленческих кадров и т.д. Большое количество рисков, которыми характеризуется процедура внедрения ССП, препятствует распространению концепции на предприятиях автомобильной промышленности.

Сложность проекта внедрения заключается в том, что как отмечает Д.Нортон: «проект внедрения Сбалансированной системы показателей — это не просто создание системы измерителей, для успешного внедрения системы по сбалансированных показателей необходимо соблюдение ряда условий»:

1. Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и под держка.

2. Внедрение ССП требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании. Если руководство собрало персонал и объявило: «Наша цель - в том-то и в том-то», не стоит ожидать,

Дэвид П. Нортон Управление стратегией - управление преобразованием http://wwvv.baIancedscorecard.ru/bsc881 .htm что этого хватит для ее достижения.

3. Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

Предлагаемые, на рынке процедуры внедрения ССП, несмотря на кажущееся разнообразие, достаточно типичны. Анализ рынка управленческого консалтинга, показывает, что в современном консалтинге в настоящий момент доминирует два подхода построение системы сбалансированных показателей:

1. Восприятие проекта внедрения ССП как простого IT-проекта по построению числовых измерителей.

2. Восприятия проекта внедрения ССП как главной цели в стратегическом управлении.

Продвижение первого подхода характерно для компаний специализирующихся на продвижении компьютерных приложений. Такой подход к построению системы сбалансированных показателей наталкивается на критику самих создателей системы, как уже отмечалось ранее: «проект внедрения ССП не просто создание системы измерителей.»79. Ярким примером данного подхода является технология, представленная на сайте www.qproline.ru. (Рис 3.1.1)

79 Дэвид П. Нортон Управление стратегией - управление преобразованием http://www.balancedscorecard.ru/bsc881 .htm

Рис. 3.1.1 Типичная технология внедрения системы источник интернет ресурс

Определение видения для организации

Каких стратегий мы придерживаемся ? На каких областях мы сосредоточимся ?

Какие должны быть перспективы и факторы успеха ?

Какие должны быть показатели в каждой перспективе ?

Как мы рассчитываем значения показателей ?

Какие меры должны быть приняты для достижения поставленных целей ?

Как мы развиваем, обновляем и поддерживаем нашу ССП ?

Другой же подход ориентирован на попутное построение системы стратегического управления предприятием ради выстраивания системы сбалансированных показателей. Подобные технологии, по нашему мнению, чрезвычайно сложны и мало эффективны, кроме того ошибочны, так как ССП необходимо воспринимать, как инструмент, а не самоцель существования организации. Примером такого подхода может являться, так

ЯП называемый «Типовой проект разработки Balanced Scorecard» опубликованный в рамках интернет-ресурса http://www.balancedscorecard.ru.

81

Заключение.

Анализ традиционных систем стратегического управления, основанных использование финансовых показателей, указывает на ряд критических недостатков данных систем, вызываемых использованием в рамках этих систем, финансовых показателей стратегического контроля.

Исследование современных показателей стратегического контроля выявило объективную необходимость перехода современных предприятий к многомерным системам стратегического контроля получившим- в современной литературе название измерения достижений (ИД- системы): Исследование ИД систем указывает, что наиболее перспективной технологией в современных условиях, несмотря на ряд своих недостатков, является система сбалансированных показателей, как наиболее простая, эффективная и получившая широкую эмпирическую апробацию.

Обобщая опыт использования- ССП, в* том числе и мировой, можно отметить, что использование ее в управлении предприятием способно качественно улучшить процесс стратегического управления, через совершенствование процессов: стратегического анализа, стратегического выбора и реализации стратегии. Использование стратегических карт позволяет руководителям предприятия добиваться в процессе стратегического управления: улучшения коммуникаций, повышения мотивированности персонала, упрощения стратегического контроля, обеспечение единства целей всех работников, при этом значительно упрощая процесс разработки и остановки целей. Таким образом, внедрение системы сбалансированных показателей в процесс стратегического управления, в настоящий момент, по мнению автора, является ключевым направлением совершенствования процесса стратегического управления предприятием автомобильной отрасли.

Однако, как показало исследование автомобильной отрасли России, использование системы сбалансированных показателей в отечественной

142 практике наталкивается, на ряд трудностей, как методологического характера, связанных с размытостью методики внедрения, так и накладываемых спецификой отрасли таких как: низкий уровень развития стратегического управления' и корпоративной культуры, препятствующие внедрению ССП.

Таким образом, совершенствование на ее базе всего процесса стратегического управления предприятием, становиться невозможным без адаптации технологии внедрения к специфике объекта. Предложенная автором методика внедрения ССП построена на основе рекомендаций авторов концепции* ССП Р. Каплана и Д. Нортона и учитывает результат исследования успешных проектов по внедрению стратегических карт в деятельность предприятий, а также содержит в себе механизмы обеспечения лояльности персонала внедряемой системе.

В результате проведенных исследований автором были сформулированы следующие выводы:

1. Предложенное автором определение процесса стратегического управления на основе ССП, отражает особенности построения процесса стратегического управления предприятием, раскрывает его специфические особенности, приобретаемые за счет использования системы сбалансированных показателей, в частности системности и сбалансированности развития предприятия, а также взаимной увязке интересов различных групп стейк-холдеров.

2. Разработанная автором модель процесса стратегического управления позволяет сформировать представление о процессе стратегического управления, на основе ССП с учетом расширения и систематизации предлагаемых в современной литературе вариантов использования стратегических карт.

3. Выявленные факторы развития систем стратегического управления автомобильной промышленности позволили адаптировать управленческие технологии и в частности процесс внедрения ССП к специфике.

4. Доработанная методика внедрения ССП в процесс стратегического управления, состоящая из 4 этапов, обладает возможностью адаптации в зависимости от специфики предприятия и степени развитости его- системы управления. При- разработке данной методики учитывались рекомендации авторов концепции ССП Д.Нортона и Р.Каплана, и специфика автомобильной промышленности, что позволило заложить.в ней механизм минимизации рисков- внедрения, вызываемые действиями- персонала предприятия, ориентирована на обеспечение лояльности внедряемой системе со стороны персонала, через создание структурной составляющей поддержки функционирования системы сбалансированных показателей.

5. В качестве структурной составляющей поддержки системы сбалансированных показателей была предложена управленческая цепочка «Стратегическая- команда - группы стратегического контроля»(СК-ГСК) позволяющая внедрять и успешно контролировать процесс достижения целей стратегической карты без. кардинальной перестройки всей структуры предприятия. *

6. Разработанные методы формирования и критерии отбора в стратегическую команду и группы стратегического контроля, позволят быстро и с минимальными инвестициями сформировать на предприятии структурную составляющую поддержки функционирования системы, сбалансированных показателей.

Предложенные автором методологические разработки, процедуры и другие методологические разработки в области ССП позволят руководителям и специалистам автомобильной промышленности эффективно разрабатывать системы менеджмента с целью построения организации, ориентированной на стратегию.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Кантур, Александр Олегович, 2008 год

1. ЗАКОН Саратовской области «О государственной поддержке специализированных субъектов инновационной деятельности в Саратовской области» от 14 июля 2004 года (с изменениями на 22 декабря 2004 года)

2. ЗАКОН Саратовской области «О промышленной политике от 20 марта 1997 года (с изменениями на 29 декабря 2004 года)

3. Концепция развития автомобильной промышленности России.одобрена распоряжением правительства # 978р от 16 июля 2002 года.1. Учебники и монографии:

4. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление (бизнес-стратегия для успешного менеджмента) СПб.: Питер, 2002. 542 с.

5. Аткина Н.А., Попов Е.В., Ханжина B.JI. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. №2. - 2003.

6. Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. // Управление компанией. №3. - 2002.

7. Бирман А., Зайко А., Федотова И. Громадьё планов: Эффективные компании не приспосабливаются к рынку, а формируют его под себя. // Компания. №250. - 2003.

8. Борисенко В., Васильева О. Balanced Scorecard: опыт энергетиков. // Консультант. № 1. - 2005. - С. 54.

9. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций.- М.: ФилинЪ, 1997.

10. Вебер Ю., Шеффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей. // Проблемы теории и практики управления № 5, 2000 г.

11. Вишняков О., Ламонов Д. ССП для новичков. // Консультант. — № 7. — 2005.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., . перераб. и доп. — М.: Гардарики, 1999. — 296 с.

13. Внедрение BSC: советы от автора концепции. // № 4 (апрель) 2006.

14. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика. / Таганрог: Изд-во ТРТУ. 2002.

15. Гусаков В. Стратегическое управление: искусство завоевания возможностей. // Top-Manager. №35. - 2004.

16. Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения. // Управление компанией. № 2 (21). - 2003.

17. Дженстер, Пер, Хасси, Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: пер. с англ. — М.: издательский дом « Вильяме», 2003. — 368с. — парал. Тит. Англ.

18. Ермичева Е.П. Стратегический менеджмент: конспект лекций / Е.П. Ермичева. М.: Высшее образование, 2007. - 211 с.

19. Зайцев Е.В. Система сбалансированных показателей: методология проектирования и особенности постановки в российских условиях. // тезисы выступления на конференции в ОАО «Северсталь». — апрель 2003.

20. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное " пособие для вузов.— М.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.

21. Ибрагимов Р.Г. Управление по стоимости как система менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. №6. — 2004.

22. Ивлев В., Попова Т. Balanced Scorecard альтернативные модели. // Банки и технологии. - №4. - 2002.

23. Идрисов А. Стратегия: с чего начать и чем закончить? // Управление компанией. — №5. 2004.

24. Каледонский Д. Value Based Management: ни отнять, ни прибавить. // Генеральный директор. — №5. 2007.

25. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Бизнес Олимп», 2005. — 512 с.

26. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / пер. с англ. -М.: ЗАО «Бизнес Олимп» 2004. 416с.

27. Катькало B.C. Эволюция теории стратегического управления: автореферат дис. кандидата экономических наук: 08.00.05 / Катькало Валерий Сергеевич; Место защиты: Санкт-Петербургский гос. Ун-т. Снакт-Петербург, 2007.

28. Катькало B.C. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка. // Российский журнал менеджмента. № 1 — 2003.-С. 7-30

29. Ковалев Д. Парк ЕУА®-вского периода. // Комп&ньон. №8. — 2007.

30. Кром Е. Иерархия — враг знаний. // Менеджмент роста. №1(01). -2006.

31. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д. и Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник. / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой.— М.: ООО «Издательство С83 Проспект», 2003. — 336 с.

32. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. —288 с.

33. Маркова Т. Неуставные цели. // Менеджмент роста. № 2(02). - 2006.

34. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга: использование методов бенчмаркинга и TQM в сфере творческого труда. // Менеджмент в России и за рубежом.-№ 6.-2001.

35. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей: шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / Пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс. 2004. -328 с.

36. Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. — М., 2003. —С.18-19.

37. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. / Пер. с анг. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2003. — 304 с.

38. Пашанин И. Сбалансированная стратегия как основа стратегического управления. // Мастерство управления. № 1. — 2007.

39. Питеркин С. Общие принципы построения команды проекта при внедрении ERP-системы. // Директору информационной службы. № 12.-2000.

40. Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия. // Управление компанией. № 2. - 2003.

41. Рассказов С.В., Рассказова А.Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании. // Финансовый менеджмент. — №3.-2002.

42. Рамперсад К. Хьюберт Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад. / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — С. 26

43. Сандлер Д. Стратегия жизни и жизнь стратегии. // Эксперт. № 37. -2004.

44. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия. // Проблемы теории и практики управления. — № 6. 2000.

45. Смотрич Ж. SWOT-анализ Сбалансированной Системы Показателей. // Баланс Современный капитал. — № 9. — 2004.

46. Томпсон А.А., Стрикленд А.ДЖ. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и- реализации стратегии: учебник для вузов / пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

47. Федосеев А. «Открывая новые горизонты управления» // Управление компанией. № 9(28). - 2003.

48. Филонович С.Р. Что такое процессное консультирование? // Менеджмент. № 8. - 1996 - С. 5-8.

49. Хемел Г. Прахаланд К., Томас Г., О Нил Д.Ч. Стратегическая гибкость / пер. с англ. — СПб.: Питер, 2005.-.384 с.

50. Целых А. Оценка IT-проекта: загляните в будущее. // Управление компанией. — № 3. — 2003.

51. Янгель Д. Модель ЕУА: ориентация на стоимость. // Консультант. № 23.-2005.

52. Balanced Scorecard,6e3 секретов. // Компьютерное обозрение. — №47. — 2002.

53. Вежов А. Опыт внедрения BSC: от тактики к стратегии. // http://www.cfin.ru/press/zhuk/2006-3/index.shtml

54. Гершун А. Проблемы проведения проекта внедрения сбалансированной системы показателей. // http://www.cfin.ru/management/practice/alt2003/03.shtml

55. Джил М., Минтцберг Г. Стратегия в компании. // http://www.v-ratio.ru/

56. Друкер П. Стратегии бизнеса. // http://www.iteam.ru/discussions

57. Дубовик А.Ю. Разработка и внедрение панели ключевых индикаторов деятельности компаний как элемента системы сбалансированных показателей (на примере украинских и немецких предприятий). // http://www.cfin.ru/manegemant/practise/supremum2003/index.shtml

58. Зозуля В. EVA: новый взгляд на старые вещи. // http://www.management.com.ua/

59. Идрисов А. Стратегия: с чего начать и чем закончить? // http://www.cfin.ru/press/zhuk/2004-5/02.shtml

60. Кандалинцев В. Баланс ради роста. // www.TorgRus.com

61. Карасюк Е. Ковровая балансировка. // Секрет фирмы. -http://www.mashportal.ru/technologiesmanagement-1417.aspx

62. Как упорядочить процесс разработки стратегии. // http://www.cfin.ru/

63. Кащеев P. Balanced Scorecard: новое заклинание или стратегия управления? // www.ibs.ru

64. Козак Н. Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом. // www.management.com.ua

65. Конъюнктура рынка машин и оборудования и методология её изучения. // www.stroyteh.ru

66. Коробков A. The Balanced Scorecard новые возможности для эффективного управления. // www.labrium.ru

67. Косачев А.В., Павлов K.Bi Система генерации стратегий долгосрочного развития производственной компании. // http://cfin.ru/

68. Кох Р. Изменения стратегии в XXI веке. // http://shop.piter.com/bookjibout.phtml?id=978594723398

69. Леденев Е.Е. BSC и EVA конкуренты или союзники? // http://www.cfin.ru/management/controlling/bsceva.shtml

70. Малышева Л. О процессах, процессном-управлении и не только. // http://www.cfin.ru/press/zhuk/2006-4/index.shtml

71. Масленникова Hi Рум янцев В. Как обеспечить кадрами предприятия машиностроения? // http://www.mashportal.ru ;„

72. Мироненко Ю.Д., Тереханов. А. К. Подсистемы стратегического и оперативного управления. // http://www.cfin.rWitm/bpr/subsysauto.shtml

73. Москаленко И. Роберт Каплан: через 25 лет Россия может стать либо Венесуэлой, либо Сингапуром. // http://www.cfin.ru/press/sf/2003-04/10.shtml

74. Мэнкинс М., Стил Р. Реализация стратегии. // www.v-ratio.ru

75. Никитин А. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием. // http://www.rkb.ru/

76. Нортон Д. Управление стратегией — управление преобразованием. // http://www.balancedscorecard.ru/bsc881 .ht

77. Ошибки бизнес-стратегий. // http://www.elitarium.ru/

78. Облой К. Сила простоты. // http://www.managementcom.ua/strategy/strl30.html

79. Олве Н., Петри К, Рой Ж, Рой С. Как сбалансировать систему вознаграждений. // ht^y/www.cfin.m/management/^

80. Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. // http://www.cfin.ru

81. Сбалансированная Система Показателей. //httpy/www.qpronline.ru/solutions/bsc

82. Системы показателей. // htipy/www.praktikaconsulting.ramua/ru/articles/36/

83. Смирнова Ж. Balanced Scorecard: то, что Нортон прописал. // http://www.balancedscorecard.ru/bsc661 .htm

84. Современные технологии стратегического менеджмента: бизнес-инжиниринг как средство управления изменениями. // http://big.spb.ru/

85. Соколов В. Стратегия в компании. // http://www.cfin.ru

86. Степанов Д.В. Управление, нацеленное на создание стоимости (Value-Based Management): миф или реальность? // http ://www.dstepanov.spb.ru/publications/# 1

87. Управление эффективностью компании на основе ROI. // http://www.fd.rU/article/l 6677.html

88. Толкач В. Balanced Scorecard — взгляд в будущее. // http://www.management.com.ua/strategy/str051 .html

89. Факторная модель Дюпона. // http^/www. 12manage.ram/methodsmpatjuhtml

90. Хорват П. Сбалансированная' система показателей как средство управления предприятием. //htlp^/www.big.^bJii/publicalions/other/strategy/

91. Цепляева Е. Внедрение BSC: встраиваем или пристраиваем? Интеграция приложений Balanced Scorecard в информационную систему компании. // http-y/www.cfh.nVmanagem

92. ЧТО такое BSC. // www.scorecard.ru

93. ШвиндинА А.А. функция целеполагания в системе стратегического управления. // http://conf.bstu.rU/conl7docs/0044/l 964.doc

94. Эволюция показателей стратегии развития предприятия. // http://www.intalev.nnov.ru/index.php?id=l 017811610 кирпичей, из которых можно построить стратегию. // http://www.v-ratio.ru

95. Balanced Scorecard — взгляд в будущее. // httpy/www.intalev.ru/?id=4086

96. Chemical Bank: реализация системы сбалансированных показателей. // http://www.iso.ru/

97. Robert Kaplan, David Norton. На весах BSC. // www.cfo.com "

98. Terry S. Brown. Как мобилизовать рабочую команду на стратегические преобразования: оценка готовности СОО. // http://www.balancedscorecard.ru/bsc880.htm