Совершенствование планирования в цепях поставок вертикально-интегрированных компаний: на примере компаний золотодобывающей промышленности тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат наук Новикова, Анастасия Юрьевна

• Новикова, Анастасия Юрьевна
• кандидат наук
• 2017

Оглавление диссертации кандидат наук Новикова, Анастасия Юрьевна

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. МОНИТОРИНГ РАЗВИТИЯ ЗОЛОТОДОБЫВАЮЩЕЙ ОТРАСЛИ И ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

1.1. Анализ развития и особенности функционирования вертикально-интегрированных компаний золотодобывающей промышленности

1.2. Анализ логистической деятельности в цепях поставок золотодобывающих компаний

1.3. Идентификация проблем планирования в цепях поставок компаний

золотодобывающей промышленности

ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЛОГИСТИКИ В ВИК

2.1. Обзор и анализ основных методов интегрированного планирования в цепях поставок

2.2. Разработка подхода к интегрированному планированию цепей поставок золотодобывающих компаний

2.3. Разработка инструментов контроля для оценки эффективности

интегрированного планирования

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ ИНСТРУМЕНТОВ ИНТЕГРИРОВАННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ПАО «ПОЛЮС»)

3.1. Разработка процедуры внедрения методики интегрированного планирования в ВИК ПАО «Полюс»

3.2. Разработка системы информационно-аналитической поддержки интегрированного

планирования

3.3 Оценка совокупного экономического эффекта от интеграции планирования в компании

ПАО «Полюс»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Приложение А. Образец анкеты для проведения опроса золотодобывающих компаний, на

предмет выявления проблем планирования цепей поставок

Приложение Б. Типичная организационная структура золотодобывающих компаний

Приложение В. Анализ распределения полномочий и обязанностей сотрудников

золотодобывающих компаний

Приложение Г. Анализ типичной информационно-технологической поддержки деятельности

золотодобывающих компаний

Приложение Д. Анализ системы планирования золотодобывающих компаний

Приложение Е. Декомпозиция процесов планирования золотодобывающих компаний с

применением SCOR технологии

Приложение Ж. Анализ показателей золотодобывающих компаний KPI 2-ого и KPI 3-ого

уровней SCOR технологии

Приложение К. Краткий обзор концепций управления цепями поставок (Supply Chain

Management - SCM)

Приложение Л. Теоретический анализ понятий «координация», «интеграция»

Приложение М. Теоретический анализ понятия планирования цепей поставок

Приложение Н. Краткий анализ уровней и горизонтов планиования цепей поставок

Приложение П. Комплекс показателей оценки качества и результативности интегрированного

планирования в цепях поставок

Приложение Р. Результаты сравнений значимости метрик цепи поставок альтернатив А1-А5

по критериям К1, К2, К4-К9

Приложение С. Результаты сравнений значимости показателей оценки результативности

интегрированного планирования по альтенативам А1-А5

Приложение Т. Результаты сравнений значимости показателей оценки качества

интегрированного планирования по альтернативам А1-А5

Приложение У. Анализ организационно-управленческой структуры ПАО «Полюс»

Приложение Ф. Анализ производственных и финансовых показателей ПАО «Полюс»

Приложение Х. Анализ цепи поставок ПАО «Полюс»

Приложение Ц. Анализ процесса интегрированного процесса планирования на примере

компании ПАО «Полюс»

Приложение Ш. Краткая характеристика информационных систем управления цепями поставок

Приложение Щ. Приведенная стоимость внедрения методики интегрированного планирования

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Совершенствование планирования в цепях поставок вертикально-интегрированных компаний: на примере компаний золотодобывающей промышленности»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования

В условиях глобализации экономики и продолжающейся рецессии возрастает интерес многих российских компаний к внедрению идеологии управления цепями поставок (УЦП), которая базируется на интегральной парадигме.

Эффективность деятельности любой компании, в том числе и вертикально-интегрированной, в первую очередь, обусловлена синхронными и скоординированными действиями всех ее контрагентов. В связи с этим актуальной проблемой является согласованное (интегрированное) планирование деятельности всех контрагентов цепи поставок.

Интегрированное планирование цепей поставок является относительно новым направлением и представляет практический интерес для российского бизнеса.

Во-первых, функционирование цепей поставок ВИК в значительной степени зависит от макроэкономических, политических, нормативно-правовых и т.д. факторов, кроме этого особенность производственно-технологических и логистических процессов также оказывает значительное влияние, что в совокупности отрицательным образом сказывается на эффективности деятельности и конкурентоспособности компаний.

Во-вторых, цепь поставок ВИК представляет собой сложную технико-экономическую систему, а внешняя среда компаний и других контрагентов цепи поставок, характеризуется высокой степенью неопределенности и риска. Принятие решений в данных условиях требует применения адекватных инструментов УЦП, в частности методов интегрированного планирования, способствующих повышению эффективности использования ресурсов, обеспечению своевременной адаптации к изменениям внешней и внутренней среды и гарантирующих достижение стратегических целей компаний.

Кроме этого, анализ деятельности ВИК на примере компаний золотодобывающей промышленности, проведенный в рамках исследования, подтвердил, что главной причиной низких показателей эффективности компаний данной отрасли, в сравнении с компании других добывающих отраслей промышленности, является отсутствие интегрированного планирования в цепях поставок.

Отсутствие совместного (интегрированного) планирования приводит к тому, что объем средств, замороженных в запасах составляет около 6,6 млрд. рублей, что более чем в 2 раза больше данного показателя в сравнении с металлургическими и нефтегазодобывающими компаниями. При

этом около 1/3 объема замороженного капитала приходится на неликвидные МТР, что в денежном выражении составляет около 2.2 млрд. рублей. Кроме этого, необходимо учитывать затраты, связанные с закупкой данного объема неликвидных МТР в прошлых периодах, затраты, связанные с хранением, грузообработкой, последующей утилизаций и т.д. Исходя из этого, можно сделать вывод, что ежегодно золотодобывающие компании теряют сотни млн. рублей/$ ввиду неэффективного планирования и отсутствия согласованного (интегрированного) планирования.

В процессе анализа литературы выявлено отсутствие научно проработанных и практически используемых методов интегрированного планирования, применимых для вертикально-интегрированных компаний добывающих отраслей промышленности. Многочисленные методы объемно-календарного планирования в цепях поставок, считаются универсальными инструментами, применимыми для компаний любых отраслей промышленности. Между тем, основной акцент в исследованиях приходится на предприятия отраслей высокой степени обработки, а именно автомобилестроение, FMCG сектор и др., при этом добывающие сырьевые отрасли остаются без должного внимания.

Поэтому такие компании остро нуждаются в механизме, который позволил бы оптимизировать планирование по всей цепи поставок, и тем самым повысить эффективность бизнеса в целом.

Степень разработанности научной проблемы диссертации

Теоретические аспекты совершенствования планирования в цепях поставок нашли отражение в работах многих зарубежных и отечественных авторов, что доказывает их научную и практическую значимость.

Так в частности, актуальность интегрированного планирования в цепях поставок отражена в работах зарубежных ученых Д. Бауэрсокса и Д. Клосса, Р. Баллоу, А. Гаррисона, М. Кристофера, Д.М. Ламберта, Дж. Р. Стока, Д. Уотерса, А. Харрисона, Р. ванХоука, Дж. Шапиро, Дж. Шатта, Х. Стадтлер, М. Чен, Томас Уоллас, Роберт Сталь, Дж. Догерти и С. Грей, Л. Лапиде, Л. А. Милликен, С. М. Вагнер, А. Дж. Гримсон, Д. Ф. Пайк, Д. Х. Шелдон, С. Шуберт, и др.

Значительный вклад в изучение и разработку теории и методологии логистического планирования в цепях поставок внесли и отечественные ученые: Г.Л. Бродецкий, А.А. Бочкарев, Е.В. Будрина, В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.С. Лукинский, Ю.В. Малевич, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова, О.Д. Проценко, И.О. Проценко, С.А. Уваров, и др.

Значимость интегрированного планирования также обосновывается ростом количества исследований, проводимых известными консалтинговыми и информационными компаниями,

научно-исследовательскими институтами и профессиональными объединениями: Accenture, Deloitte, EY, Global Supply Chain Institute, IBM, KPMG, Oracle, PwC, SAP и др.

Целью диссертационной работы является повышение эффективности функционирования цепей поставок вертикально-интегрированных компаний (на примере золотодобывающей отрасли) за счет внедрения технологий интегрированного планирования.

Для достижения обозначенной цели в исследовании поставлены следующие задачи:

1. Выявить и проанализировать специфические особенности цепей поставок вертикально-интегрированных компаний (ВИК) и идентифицировать проблемы планирования их деятельности;

2. Определить состав методов и технологий интегрированного планирования в цепях поставок ВИК с учетом специфики золотодобывающих компаний;

3. Разработать процедуру интегрированного планирования цепей поставок золотодобывающих компаний, а также систему оценки ее эффективности и контроля;

4. Предложить организационно-методический подход к внедрению интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний и разработать его информационно-аналитическую поддержку;

5. Осуществить практическую реализацию предложенных методических подходов к интегрированному планированию.

Объектом исследования является цепь поставок ВИК (на примере золотодобывающих компаний).

Предметом исследования является оптимизация функционирования цепи поставок ВИК за счет внедрения технологий интегрированного планирования.

Проведенное исследование соответствует Паспорту научных специальностей Высшей аттестационной комиссии при Министерстве образования и науки Российской Федерации специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством», раздел 4 «Логистика», п. 4.8. «Интегрированное планирование в цепях поставок», п. 4.19. «Методология контроллинга и оценка эффективности процессов в цепях поставок на основе построения сбалансированной системы показателей».

Научная новизна исследования состоит в разработке и обосновании комплексного подхода к совершенствованию планирования в цепях поставок ВИК с учетом внешних и внутренних условий их деятельности и специфики золотодобывающей отрасли.

Наиболее существенные результаты диссертации, обладающие научной новизной, полученные лично автором:

1. Проведен анализ состояния цепей поставок ВИК (на примере золотодобывающих предприятий), выявлены недостатки планирования, а также идентифицирована зависимость логистических стратегий золотодобывающих компаний от факторов внешней (рынка золота) и внутренней окружающей среды.

2. Предложен новый методический подход к интегрированному планированию, основанный на технологии «Планирования продаж и операций - S&OP» и учитывающий особенности цепей поставок золотодобывающих компаний. В частности, добавлен контур стратегического среднесрочного планирования с учетом цены и спроса на золото; изменены этапы планирования спроса на основе прогнозирования цены на золото и исключения процедуры ввода новых продуктов; совмещены операционный и тактический контуры планирования в разрезе решения оптимизационной задачи балансировки потребности в мощностях с учетом прогнозируемой цены золота.

3. Сформирована авторская система показателей для оценки качества и результативности интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний, отличительной особенностью которой, является совмещение идеологии построения сбалансированной системы показателей (ССП)и SCOR-модели, для учета альтернативных тенденций изменения основных факторов рынка золота (цены и спроса на золото) и их взаимосвязи с основными метриками цепи поставок, а именно: «маневренности», «надежности», «скорости реакции», «эффективного управления затратами», «эффективного управления активами».

4. На основе предложенной системы показателей качества и результативности планирования, формализован подход к диагностике цепей поставок золотодобывающих компаний, который позволяет осуществить контроль и оценку эффективности интегрированного планирования на стратегическом, тактическом и операционном уровнях.

5. Разработана методика формирования информационно-аналитической поддержки и инфраструктура интегрированного планирования, фундаментом которой является SCM программная платформа, учитывающая основные требования к планированию и специфику компаний золотодобывающей отрасли.

Теоретическая и практическая значимость исследования

Значимость диссертации для теории логистики и УЦП заключается в теоретической постановке и решении комплекса задач в рамках совершенствования планирования в цепях поставок ВИК.

Предлагаемые методические подходы и рекомендации позволят реализовать совершенствование планирования в цепях поставок ВИК посредством применения интегрированного планирования, основанного на лучшей практике «Планирования продаж и операций - S&OP» и учитывающего особенности цепей поставок золотодобывающих компаний. Применение данного инструментария позволит повысить качество и результативность планирования в цепи поставок ВИК и улучшить межорганизационное взаимодействие участников цепи. Разработанный теоретический подход к диагностике цепей поставок, в основу которого заложена система KPI планирования, позволяет осуществить контроль и оценку качества интегрированного планирования с учетом альтернативных тенденций изменения основных факторов рынка золота (цены и спроса на золото) и их взаимосвязи с основными метриками ЦП. Предложенная модель информационно-аналитической поддержки интегрированного планирования в ЦП, позволяет осуществлять поддержку процесса контроля и оценки эффективности интегрированного планирования, предотвратить последствия рисковых событий в ЦП и тем самым повысить как эффективность самого процесса интегрированного планирования, так и эффективность ЦП ВИК.

Методические подходы и рекомендации, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы руководителями подразделений логистики и УЦП как золотодобывающих компаний, так и ВИК других отраслей промышленности, консалтинговыми компаниями, исследовательскими организациями для диагностики и совершенствования планирования в ЦП.

Методология и методы исследования. Методологической и теоретической основой представленного исследования являются научные труды фундаментального и прикладного характера в области макро- и микроэкономики, стратегического менеджмента, УЦП, логистики, интегрированного планирования. В качестве основного инструментария исследования была применена методология системного анализа, а также методы математической статистики, исследования операций, экономического моделирования и др.

Информационную базу исследования составили данные Федеральной службы государственной статистики РФ, World Gold Council, Thomson Reuters, Союза золотопромышленников России, результаты проведенных автором интервью с топ-менеджерами золотодобывающих компаний, работающих на российском рынке, данные интернет-анализа, материалы научно-практических конференций и семинаров, данные исследований, проводимых известными консалтинговыми и информационными компаниями.

Обоснованность и достоверность результатов исследования. Обоснованность результатов диссертационной работы заключается в формировании выводов, рекомендаций и предложений с привлечением современных управленческих методов, и моделей экономики.

Достоверность положений, результатов и выводов диссертационной работы подтверждается апробацией результатов исследования при выступлениях на научных конференциях по проблемам УЦП и интегрированного планирования в ЦП. Результаты самостоятельно проведенных научных исследований опубликованы в ведущих периодических научных изданиях РФ по тематике логистики и УЦП.

Апробация результатов диссертации. Основные теоретические положения и результаты исследования доложены, обсуждены и одобрены на заседаниях кафедры УЦП НИУ ВШЭ и ученого совета школы логистики НИУ ВШЭ. Кроме этого, результаты диссертационного исследования были представлены и обсуждались на следующих конференциях: 1Х Международная конференция студентов и аспирантов «Инновационные технологии в логистике и управлении цепями поставок» (Москва, Россия, 2015); ХМеждународная научная конференция студентов и аспирантов НИУ ВШЭ «Современные проблемы и тенденции развития логистики и УЦП» (Москва, Россия, 2016); VII Международная научная конференция «Перспективы развития логистики и управления цепями поставок» (Москва, Россия, 2017).

Материалы исследования внедрены в учебный процесс кафедры управления цепями поставок школы логистики факультета бизнеса и менеджмента НИУ ВШЭ при разработке курса лекций по дисциплинам «Теория логистической интеграции» и «Управление цепями поставок» для студентов бакалавриата и магистратуры.

Основные результаты исследования приняты к внедрению в ООО «УК Полюс», что подтверждено справкой о внедрении.

Публикации результатов диссертации. По теме диссертации опубликовано 4 научных работы общим объемом 3,81 авт.л., (личный вклад автора 3,7 авт.л.), в том числе 3 статьи в журналах, рекомендованных ВАК Минобрнауки РФ, общим объемом 2,47 авт.л., (личный вклад автора 2,36 авт.л.).

Структура и объем диссертации. Объем диссертации с учетом приложений составляет 289 стр. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 189 источников, 63 рисунков, 24 таблиц, 21 приложений.

Во введении представлена общая характеристика диссертационного исследования: раскрыта актуальность темы исследования, сформулированы цели и задачи исследования, определены

объект и предмет, обоснованность и достоверность результатов исследования, охарактеризована научная новизна, раскрыты теоретическая и практическая значимость диссертации.

В первой главе «Мониторинг развития золотодобывающей отрасли и особенности планирования в цепях поставок» проанализированы современные тенденции в золотодобывающей отрасли, выявлены особенности конфигурации процессов планирования в ЦП. На основе интернет-исследования и анкетирования топ-менеджмента золотодобывающих компаний, ведущих свою деятельность на территории РФ, идентифицирована зависимость логистических стратегий золотодобывающих компаний от факторов внешней (рынка золота) и внутренней окружающей среды.

Вторая глава «Теоретические основы и методические аспекты планирования логистики в ВИК» посвящена анализу методов и технологий планирования в цепях поставок. На основе данного анализа, разработан новый подход к интегрированному планированию, основанный на технологии «Планирования продаж и операций - S&OP» и учитывающий особенности ЦП золотодобывающих компаний. Разработан подход к диагностике цепей поставок золотодобывающих компаний, позволяющий осуществлять контроль и оценку эффективности интегрированного планирования в цепи поставок. В основу данного подхода заложена авторская система показателей, разработанная на основе совмещения сбалансированной системы показателей (ССП) и SCOR-модели. Данная система позволяет осуществлять оценку качества и результативности интегрированного планирования в цепях поставок с учетом альтернативных тенденций изменения основных факторов рынка золота (цены и спроса на золото) и их взаимосвязи с основными метриками цепи поставок, а именно: «маневренности», «надежности», «скорости реакции», «эффективного управления затратами», «эффективного управления активами».

В третьей главе «Практическая реализация инструментов интегрированного планирования (на примере ПАО «Полюс») предложена процедура внедрения методики интегрированного планирования. Разработана методика формирования информационно-аналитической поддержки и ^-инфраструктура интегрированного планирования, с учетом особенностей золотодобывающих компаний (на примере ПАО «Полюс»), позволяющая осуществлять поддержку процесса планирования в цепи поставок.

На базе ПАО «Полюс» - российской золотодобывающей компании, проведена апробация разработанных основных методических рекомендаций по совершенствования планирования цепей поставок ВИК и оценены экономические результаты.

Глава 1. МОНИТОРИНГ РАЗВИТИЯ ЗОЛОТОДОБЫВАЮЩЕЙ ОТРАСЛИ И ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

1.1. Анализ развития и особенности функционирования вертикально-интегрированных

компаний золотодобывающей промышленности

Горнодобывающая промышленность представляет собой совокупность различных отраслей, деятельность которых связана с добычей и обогащением полезных ископаемых, а именно железных руд, руд цветных металлов, драгоценных и редкоземельных металлов, а также добыча драгоценных камней. Данная промышленность является одной из ведущих отраслей глобальной экономики. По итогу 2011 года горнодобывающая промышленность занимала 5 место в мире по уровню капитализации крупнейших компаний, на сегодняшний день отрасль занимает лишь 28 место среди глобальных секторов мировой экономики.

Одной из основных отраслей горнодобывающей промышленности является золотодобывающая отрасль, которая имеет важное стратегическое значение для всех государств мира. Так по данным 2015 года золотодобывающая отрасль составляет 35% от всей горнодобывающей промышленности.

Данная отрасль является не только потребителем ресурсов других отраслей экономики, но также является главным поставщиком золота для таких отраслей экономики как (аэрокосмический комплекс, химическое и ядерное машино-, приборостроение, электронное приборостроение, ювелирная промышленность и т.д.).

Основными покупателями золота выступают (рисунок 1.1) [80,49]:

• государство (государственный спрос);

• ювелирная и бытовая промышленность, медицина (фабрикационный спрос);

• центральные банки, биржевые фонды, инвесторы (инвестиционно-тезаврационный спрос).

Особую значимость золотодобывающая промышленность представляет для государственной политики, в связи с воспроизводством высоко ликвидных валютообразующих ресурсов. Для России золотодобывающая промышленность является базовой отраслью экономики страны, которая составляет значительную часть федерального бюджета и формирует золотовалютные ресурсы государства.

Фабрикационный спрос наиболее зависим от цены, так как имеет практическую коммерческую направленность и не преследует дополнительных инвестиционных или регулирующих целей. Однако, как видно из статистики (рисунок 1.2), изменения общего объёма спроса и цены на золото имеют одинаковую направленность, это указывает на довольно большую зависимость общего спроса от неценовых факторов. В частности, таким фактором (помимо государственной политики, макроэкономического климата и т.д.) может выступать общий дефицит предложения на рынке (рисунок 1.3).

Спрос на золото на мировом и национальных рынках, обеспечивается за счет предложения со стороны следующих компонентов (рисунок 1.4) [189,97]:

• золотодобывающих компаний (добыча природного ресурса);

• производственных компаний (производство золота из скрапа (золотого лома)),

• центральных банков (государственного сектора),

• горных предприятий, хеджирующих риски, и

• субъектов рынка, осуществляющих дезинвестиции.

Как видно из рисунка 1.4., основной объем предложения золота обеспечивается за счет добычи золота. Золотодобывающие компании обеспечивают до 70% объемов мирового спроса золота, они являются главными участниками, как мирового рынка золота, так и национальных рынков. Однако, несмотря на это, нет ни одной золотодобывающей компании, которая бы обладала достаточной долей рынка, и могла бы воспользоваться объёмами своего производства для того, чтобы повлиять на рыночную цену золота, которая оказывает непосредственное влияние на превышение спроса золота над предложением (рисунок 1.2) [189].

Из всего вышеописанного можно сделать следующие выводы:

• во-первых, деятельность золотодобывающих компаний определяется трендами данной отрасли;

• во-вторых, не имея возможности, подобно производителям других отраслей, вести гибкую ценовую политику, золотодобывающие холдинги могут максимизировать свою прибыль, только отталкиваясь от цены, задаваемой рынком, и минимизируя собственные расходы;

• в-третьих, стабильное превышение спроса над предложением снижает важность точного прогнозирования объёма спроса, с целью планирования объемов добычи, из этого следует, что золотодобывающие компании могут сконцентрироваться на максимизации

объемов производства золота, так как в любом случае платёжеспособный покупатель на рынке найдётся.

В связи с этим, на сегодняшний день во всем мире наблюдается динамичный рост производства золота, а также развитие методов и технологий, применимых в данной отрасли. Таким образом, золотодобывающую отрасль можно отнести к современным наукоемким отраслям промышленности.

Для того, чтобы определить основные цели и стратегии развития, как мировых, так и отечественных золотодобывающих компаний, а также внешние и внутренние факторы, которые оказывают непосредственное влияние на развитие компаний, осуществим анализ структуры золотодобывающей отрасли и деятельности основных золотодобывающих компаний.

В связи с динамичным ростом производства золота за последние несколько лет географическая структура добычи золота в мире значительным образом изменилась. Масштаб деятельности золотодобывающих компаний не всегда соответствует масштабам добычи золота в конкретных странах, к которым и относятся золотодобывающие компании. С учетом глобализации добыча золота выходит за рамки границ государств. В настоящее время более 60 стран ведут промышленную добычу золота. Значение каждой из стран в общемировом производстве золота различно, но основной объем сосредоточен только в чуть более чем 10 государствах (рисунок 1.5) [95]. При этом мировыми лидерами по добыче и производства золота по итогам 2015 года являются Китай (490 т), Австралия (300 т), Россия (252,4 т), США (216 т) [97].

По итогу 2015 года, в целом по миру, наблюдается прирост добычи золота Австралии (+9%), Китай, Россия и Перу (+2%), Индонезия (+15%), Мексика (+6%). Стоит отметить, что в ряде стран наблюдалось падение объемов добычи. Так в США и Южной Африке объемы добычи сократились на (-5%), Канада (-1%), а значительное падение объемов добычи наблюдается в Гане (-11%).

Стоит отметить, что по данным многих анализов в 2015 году был зафиксирован самый низкий прирост добычи золота, начиная с 2009 года. Однако несмотря на это, Россия стабильно занимает третье место по объему добычи золота, а сложившаяся ситуация девальвации российского рубля, оказывает благоприятное влияние на развитие отрасли и способствует увеличению объемов добычи.

Развитие золотодобывающей отрасли в России обеспечивается за счет развития данной отрасли в 22 географически распределенных регионах. 99% добываемого золота обеспечивают 13 регионов с годовым объемом более 1 тонны.

6,000.0 5,000.0

2014 2015 Годы

5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500

-2,000.0

■ Центральные банки

■ Биржевые фонды а др

■ Ювелирная промышленность

Электронная промышленность, мелпшша ■ Инвесторы

Рисунок 1.1 Мировой спрос на золото в разрезе функциональных областей потребления

К 1.100.0

н 600.0

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Рисунок 1.3 Динамика дефицита мирового предложения и цены золота

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

■ Предложение, (г) Спрос, (т) Цена, Долл/унцпя

Рисунок 1.2 Совокупная динамика мирового спроса, предложения и цены золота

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

■ Объем добычи ■ Объем скрапа (золотой лом)

■Нетто-обьем хеджирования производителей ■ Нетго-объем продаж центральных банков ■Нетто-обьем дезинвестиций

Рисунок 1.4 Мировое предложение золота в разрезе компонентов по данным 2006 -2015 гг.

При этом пятью основными регионами, которые обеспечивают 67% объемов добываемого золота, являются Красноярский край, Амурская область, Магаданская область, Чукотский автономный округ, Республика Саха (Якутия), 33% объемов золота обеспечиваются другими регионами (рисунок 1.6) [50].

Из-за высокой капиталоемкости золотодобывающей промышленности, мировой рынок золота характеризуется высоким уровнем монополизации, поскольку большая часть мирового золота производится крупнейшими мировыми корпорациями (рисунок 1.7) [98].

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Новикова, Анастасия Юрьевна, 2017 год

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. [Текст] / Пер. с англ. В. А. Бирюков, М. М. Крейсберг - М.: Прогресс, 1985. - 327 с.

2. Анализ рынка золота. Итоги 2015 года. [Электронный ресурс] / Петровский А. URL: http://topanalytic.com/analytics/gold-market-2015.html (Дата обращения 15 мая 2016)

3. Астахов А.С. и др. Экономика и менеджмент горного производства в 2-х кн. [Текст] / А.С. Астахов, Г.Л. Краснянский. - М.: Изд-во АГН, 2002.

4. Бауэрсокс, Д. Логистика: интегрированная цепь поставок [Текст] / Д. Бауэрсокс, Д. Клосс. -2-е изд. [Пер. с англ. Н. Н. Барышниковой, Б. С. Пинскера]. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес»,

2008. — 640 c.

5. Бочкарев А. А. Теория и методология процессного подхода к моделированию и интегрированному планированию цепей поставок [Текст]: дисс. на соиск. уч. степ. д.э.н.: 08.00.05 / Бочкарев Андрей Александрович; Место защиты: СПбГИЭУ. - СПб.: СПбГИЭУ,

2009.

6. Бочкарев, А.А. Процессный подход к моделированию и интегрированному планированию цепи поставок: теория и методология: монография [Текст] / А.А. Бочкарев // Saarbrucken: LAP LAMBERT Academic Publishing Gmbh & Co, 2011. - 290 с. - ISBN 978-3-8433-1061-1

7. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения [Текст] /пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 226 с.

8. Веселевич В.И., Лихтерман С.С., Ревазов М.А. Планирование на горном предприятии: Учебник для вузов. [Текст] / -М: Горная книга, 2005. - 405 с.

9. Ганицкий В.И., Эйрих В.И. Менеджмент в горном деле [Текст]: Справочное пособие. -М.: ООО "НИПКЦ Восход-А", 2010. - 368 с.

10. Гаррисон А., Ван Гок Р. Логистика. Стратегия управления и конкурирования через цепочки поставок. [Текст] // пер. 3-го англ. изд. - М.: Дело и Сервис, 2010. - 368 с.

11. Гурен М.М. Ценообразование и цены на продукцию горных предприятий. [Текст] // М.: Изд-во МГГУ, 2003.

12. Дыбская В.В., Сергеев В.И., Логистика в 2 ч. Часть 2: учебник для бакалавриата и магистратуры [Текст] / -М.: Издательство Юрайт, 2016. — 341 с.

13. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация бизнес-процессов в цепях поставок. [Текст] /- М.: Эксмо, 2008, 944 с.

14. Ермолина М. В. Возможности объединения процессов S&OP и CPFR в рамках полного цикла интегрированного планирования в цепи поставок [Текст] // Логистика и управление цепями поставок - 2014 - № 05 (64) - с. 31-39

15. Климов С., Обоснование эффективного функционирования вертикально интегрированных компаний (с участием угледобывающих предприятий). [Текст] // М.: Изд-во Академии горных наук, 2000.

16. Конвичка Д., Солодовников В. В. Системы расширенного планирования и диспетчирования для комплексных сред [Текст] // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2017. № 1. С. 204-210.

17. Корпоративная логистика в вопросах и ответах [Текст] / Под общ. и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 634 с.

18. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов [Текст] / Под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева; В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова и др. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 976 с.

19. Костарев А.С. Повышение точности планирования экономических результатов угледобывающего производственного объединения [Текст] / А.С. Костарев // Горный информационно-аналитический бюллетень. -2010. - №10. - С. 373-379.

20. Кристофер, М. Логистика и управление цепями поставок [Текст] / М. Кристофер / Под общ. ред. В.С. Лукинского. - СПб.: Питер, 2004. - 316 с.

21. Лабунский Л.В. Развитие компетенций персонала горнодобывающего предприятия [Текст] / Л.В. Лабунский. - Екатеринбург: УрО РАН, 2003. - 232 с.

22. Левина Т. В. Лучшие практики. Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов. [Текст] // Логистика и управление цепями поставок. 2013. № 1. С. 83-87.

23. Левина Т.В., Рыкова Е.С., Уровень интегрированного планирования цепей поставок в России [Текст] // Логистика Сегодня №6, 2016 г.

24. Левина Т. В., Сергеев В. И. Стратегическое планирование цепи поставок с использованием SCOR-модели [Текст] // Логистика и управление цепями поставок. 2014. № 1. С. 8-20.

25. Левина Т. В., Черногоров А. В. Разработка системы контроллинга логистики на основе SCOR-модели [Текст] // Логистика и управление цепями поставок. 2012. № 6. С. 89-98.

26. Лобанов, Н. Я. Организация, планирование и управление производством в горной промышленности [Текст]: [Учеб. для вузов по спец. "Экономика и управление в отраслях

горн. пром-сти и геологии" / Н.Я. Лобанов, Ф.Г. Грачев, С.С. Лихтерман и др.] ; Под ред. Н.Я. Лобанова. - М.: Недра, 1989. - 515 с.

27. Логистика: Учебник [Текст] / Под ред. Б.А. Аникина: 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 368 с. - (Серия «Высшее образование»).

28. Мировая золотодобывающая отрасль [Электронный ресурс], URL: http://elitetrader.ru/?newsid=296796 (Дата обращения 12 июля 2016)

29. Назаров С.Г. Снижение трудозатрат на бизнес-планирование для горнодобывающих предприятий. [Текст] // Сборник научных трудов 2010. Кольский научный центр Российской академии наук. -2010 -№5 - с. 105-107

30. Науменко К.Д. Организация, планирование и управление производством на предприятиях горной промышленности. [Текст] /- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Недра, 1977. - 480 с.

31. Новикова А.Ю., Особенности процесса планирования продаж и операций в золотодобывающих компаниях [Текст] // Логистика и управление цепями поставок - 2016 -№ 2 (73) - с. 45-55

32. Новикова А.Ю. Интегрированное планирование в цепях поставок вертикально-интегрированных горнодобывающих компаниях [Текст] // Логистика и управление цепями поставок. 2015. №2 (67). С. 37 - 43

33. Новикова А.Ю. Особенности процесса планирования продаж и операций в золотодобывающих компаниях [Текст] / М.В. Ермолина, А.Ю. Новикова // Логистика и управление цепями поставок. 2016. №2 (73). С. 45 - 55

34. Новикова А.Ю. Методика совершенствования планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний [Текст] // Логистика и управление цепями поставок. 2017. №1 (78). С. 40 - 55

35. Новикова А.Ю. Методика контроля и оценки эффективности интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний [Текст] // Перспективы развития логистики и управления цепями поставок: сб. науч. тр. VII Международной научной конференции (18 апреля 2017 г.) [Текст] // в 2 частях/ науч. ред. В.И. Сергеев; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». - М.: Изд. «Эс-Си-Эм Консалтинг», 2017. - 200 экз. - Ч.1. - 392 с. С. 341 - 369

36. Обзор золотодобывающей промышленности за 2014-2015 гг. [Электронный ресурс] // Союз золотопромышленников России и Ernst & Young, URL:

http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/ey-gold-survey-2016-rus/$FILE/ey-gold-survey-2016-rus.pdf (Дата обращения 15 мая 2016)

37. Осмоловский В.В. Организация производства и планирование на горнорудных предприятиях. [Текст]: Недра, 1975. - 296 с.

38. Официальный сайт «ПАО «Полюс»» [Электронный ресурс], URL: http://www.polyusgold.com/ (Дата обращения 27 января 2017)

39. Официальный сайт «ПАО «Полюс»» [Электронный ресурс], URL: http://polyus.com/ru/investors/results-and-reports/ (Дата обращения 31 января 2017)

40. Официальный сайт «Полиметалл» [Электронный ресурс], URL: http://www.polymetal.ru/ (Дата обращения 31 января 2017)

41. Официальный сайт «Kinross Gold» [Электронный ресурс], URL: http://kinrossgold.ru/ (Дата обращения 31 января 2017)

42. Официальный сайт ГК «Петропавловск» [Электронный ресурс], URL: http://www.petropavlovsk.net/ru/about-us.html/ (Дата обращения 31 января 2017)

43. Официальный сайт «Nordgold» [Электронный ресурс], URL: http://www.nordgold.com/ru/ (Дата обращения 31 января 2017)

44. Официальный сайт ОАО «Золото Камчатки» [Электронный ресурс], URL: http://ru.zolotokamchatki.ru/ (Дата обращения 31 января 2017)

45. Официальный сайт ОАО «Высочайший» [Электронный ресурс], URL: http://gvgold.ru/ (Дата обращения 31 января 2017)

46. Официальный сайт ОАО «Сусуманзолото» [Электронный ресурс], URL: http://sugold.ru/ (Дата обращения 31 января 2017)

47. Официальный сайт ОАО «Селигдар» [Электронный ресурс], URL: http://www.seligdar.ru/ (Дата обращения 31 января 2017)

48. Официальный сайт ОАО «Селигдар» [Электронный ресурс], URL: http://www.seligdar.ru/ (Дата обращения 31 января 2017)

49. Официальный сайт «World Gold Council» [Электронный ресурс], URL: http://www.gold.org (Дата обращения 11 сентября 2016)

50. Официальный сайт "Союз золотопромышленников России" [Электронный ресурс], URL: http://goldminingunion.ru/ (Дата обращения 15 мая 2016)

51. Официальный сайт «Федеральная налоговая служба» [Электронный ресурс], URL: http://www.nalog.ru/ (Дата обращения 25 сентября 2016)

52. Официальный сайт «Дальневосточный государственный университет путей сообщения» [Электронный ресурс], URL: http://dvgups.ru/ (Дата обращения 5 октября 2016)

53. Официальный сайт APICS [Электронный ресурс], URL: http://www.apics.org/ProductCatalog/APICSProduct?ID=8335 (Дата обращения 1 апреля 2016)

54. Официальный сайт Oracle [Электронный ресурс], URL: https://www.oracle.com/ru/applications/supply-chain-management/products.html (Дата обращения 11 октября 2016)

55. Пучков А.Л. Экономика и планирование горного производства. [Текст] // М.: Изд-во МГГУ, 2004.

56. Пузанова И.А., Управление цепями поставок: учебник для бакалавриата и магистратуры [Текст] // под ред. Б.А. Аникина. - М.: Издательство Юрайт, 2016.-320 с.

57. Ревазов М.А и др. Планирование на горном предприятии. [Текст] // М.: Горная книга, 2005.

58. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. [Текст]

59. / пер. с английского Р.Г. Вачнадзе - М.: Радио и связь, 1993.

60. Сергеев, В.И. Управление цепями поставок[Текст] —М.: Издательство Юрайт, 2014. — 479 с.

61. Сергеев В. И., Гранкин Е. Д. Развитие интеграции в цепи поставок на основе технологии S&OP - «Планирование продаж и операций» [Текст] // Логистика и управление цепями поставок. 2008. № 4. С. 51-70.

62. Сергеев В. И., Албегов В. В. Концепция/технология совместного планирования, прогнозирования и пополнение запасов (CPFR) как пример интеграции партнеров в цепи поставок [Текст] // Логистика и управление цепями поставок. 2007. № 3. С. 64-80.

63. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах [Текст] // Логистика и управление цепями поставок. 2005. - №4. — С. 60-85.

64. Солодовников В. В.Методология интегрированного планирования цепей поставок предприятий черной металлургии [Текст] // В кн.: Перспективы развития логистики и управления цепями поставок: сб.науч.тр. VII Международной научной конференции (18 апреля 2017 г.): в 2 частях / Под общ. ред.: В. И. Сергеев. Ч. 1. М.: Эс-Си-Эм Консалтинг, 2017. М.: Эс-Си-Эм Консалтинг, 2017. С. 380-389.

65. Солодовников В. В.Особенности планирования цепей поставок предприятий черной металлургии [Текст] // Логистика и управление цепями поставок. 2016. № 2 (73)

66. Солодовников В. В.Планирование спроса в цепях поставок[Текст] // Логистика и управление цепями поставок. 2016. №1 (72)

67. Солодовников В. В. Информационная поддержка стратегического планирования цепи поставок [Текст] // Логистика и управление цепями поставок. 2014. № № 5 (64)

68. Стерлигова А. Н.Исследование результатов интеграционной деятельности как объекта управления в организации [Текст] // В кн.: Проблемы управления: методы и решения. Сборник научных трудов / Науч. ред.: Н. И. Заичкин, Л. С. Зеленцова. М.: Перо, 2011. С. 196-206

69. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок [Текст]. Учебник. - М.: Инфра-М, 2008. - 730 с. - (Высшее образование)

70. Сток Дж.Р. Стратегическое управление логистикой [Текст] / Дж.Р. Сток, Д.М. Ламберт. -М.: Инфра-М, 2005. - 757 с.

71. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок [Текст]. Пер. с анг. Серия «Зарубежный учебник». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 503 с.

72. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower [Текст]/ Под ред. Дж. Гатторны - М.: ИНФРА-М, 2008.

73. Хан Д.Планирование и контроль: концепция контроллинга [Текст]: Пер. с нем. -М.: Финансы и статистика, 1997. -800с.

74. Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок [Текст] // Пер. с англ. под ред. В.С. Лукинского. - СПб.: Питер, 2006. 720с. (Серия «Теория менеджмента»)

75. Adler P. S., Interdepartmental interdependence and coordination: The case of the design/manufacturing interface. [Text] // Organization Science, 6(2), 1995, p. 147.

76. Affonso R., Marcotte F. and Grabot B., Sales and operations planning: the supply chain pillar. [Text] // Production Planning and Control, Vol. 19 No. 2, 2008, pp. 132-41.

77. Akkermans H., Bogerd P., van Doremalen J., Travail, transparency and trust: A case study on computer-supported collaborative supply chain planning in high-tech electronics. [Text] // European Journal of Operational Research, Vol. 153, Iss. 2, 2004, pp. 445-456.

78. Auramo, J., Kauremaa, J. and Tanskanen, K., «Benefits of IT in Supply Chain Management - an explorative study of progressive companies» [Text] // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 35, No. 2, 2005, pp. 82-100.

79. Bacon A., Lapide L., Suleski J., Supply Chain Collaboration Today: It's a Tactic, Not a Strategy. [Text] // AMR Research Inc., Boston, USA, 2002.

80. Barrat M., Oliveira A., Exploring the experiences of collaborative planning initiatives, [Text] // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 13, Iss. 4, 2001, pp. 266-289.

81. Borisov A, «The gold in the world monetary system» [Text] // The issues of economy and law, vol. 4, 2013, pp. 137-152

82. Bower P. 12 most common threats to sales and operations planning process [Text] // Journal of Business Forecasting. - 2005. - № 3 - P. 4-14.

83. Boyer J.E. Jr. 10 proven steps to successful S&OP [Text] // Journal of Business Forecasting. -2009. - № 1. - P. 4-10.

84. Caceres L., J. Barret, and H. Mooraj. Sales and Operations Planning: Transformation from Tradition [Text] // AMR Research, 2009.

85. Cachon G.P. and Fisher, M.L., Supply chain inventory management and the value of shared information, [Text] // Management Science, Vol. 46, No. 8, 2000, pp. 1032-1048.

86. Calantone R., Droge C., & Vickery S., Investigating the manufacturing-marketing interface in new product development: Does context affect the strength of relationships? [Text] // Journal of Operations Management, 20(3), 2002, p. 32.

87. Chen Z. L. Integrated Production and Distribution Operations: Taxonomy, Models, and Review. [Text] // In D. Simchi-Levi, S. D. Wu, & Z. J. Shen (Eds.), Handbook of quantitative SupplyChain analysis: modeling in the e-business era, 2004, pp. 711-746.

88. Chen F. Echelon reorder points, installation re-order points, and the value of centralized demand information. Management Science 44 (12), 1998, pp. 221-234.

89. Chen H., Mattioda D. D. M., & Daugherty, P. J., Firm-wide integration and firm performance. [Text] // International Journal of Logistics Management, 18(1), 2007, p. 5.

90. Christopher M., Logistics and Supply Chain Management. [Text] //Prentice Hall - Financial Times, Edinburgh Gate, 2011.

91. Christopher M., Logistics and Supply Chain Management: Strategies for reducing cost and improving service. [Text] // 3rd edn. London: Financial Times Pitman, 2005.

92. Croxton K.L., Lambert D.M., García Dastugue S.J., Rogers D.S. The Demand Management Process. [Text] // The International Journal of Logistics Management, Vol. 13 Iss: 2, 2002. - pp. 51 - 66

93. Crittenden V. L., Close the Marketing/Manufacturing Gap. [Text] // Sloan Management Review, 33(3), 1992, pp. 41-52.

94. Cooper R. and Kaplan R.S., Measure costs right: make the right decisions. [Text] // Harvard Business Review, September/October, 1988, pp. 96-105

95. Chae, B. K., 2009. Developing key performance indicators for supply chain: an industry perspective. [Text] // Supply Chain Management: An International Journal, 14(6), pp. 422-428.

96. Closs D. and Savitskie K., "Internal and external logistics information technology integration", [Text] // International Journal of Logistics Management, Vol. 14, No. 1, 2003, pp. 63-76.

97. CSCMP: Supply Chain Management Glossary, [Electronic resource] URL: http://cscmp.org/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms/CSCMP/Educate/S CM_Definitions_and_Glossary_of_Terms.aspx?hkey=60879588-f65f-4ab5-8c4b-6878815ef921 (Date of access 12 December 2016)

98. CSCMP: Gold Survey 2016. [Text] // London: GFMS Ltd, 2016 -120 c.

99. CSCMP: Gold Survey 2015. [Text] // London: GFMS Ltd, 2016 -120 c.

100. De Kok T.G., Janssen F., van Doremalen J., van Wachem E., Clerkx M., Peeters W., Philips Electronics synchronizes its supply chain to end the bullwhip effect. [Text] // Interfaces, Vol. 35, Iss. 1, 2005, pp. 1-12.

101. Daugherty P. J., Ellinger A. E., & Gustin C. M., Integrated logistics: achieving logistics performance improvements. [Text] // Supply Chain Management, 1(3), 1996. p. 25.

102. Dougherty J. and C. Gray. Sales & Operations planning Best Practices. [Text] // - Partners for Excellence. - 2006. - 348 p.

103. Dudek G., Stadtler H., Negotiation-based collaborative planning between supply chain partners. [Text] // European Journal of Operational Research, Vol. 163, Iss. 3, 2005, pp. 668-687.

104. Edwards P., Peters M., Sharman G., The effectiveness of information systems in supporting the extended supply chain. [Text] // Journal of Business Logistics, Vol. 22, Iss. 1, 2001, pp. 1-27.

105. Ellinger A. E., Daugherty P. J., & Gustin C. M., The relationship between integrated logistics and customer service. [Text] // Transportation Research. Part E, Logistics & Transportation Review, 33, 1997, p. 129

106. Erengûç, S. S., Simpson, N. C., & Vakharia, A. J. Integrated production/distribution planning in supply chains: [Text] // An invited review. European Journal of Operational Research, 115(2), 1999, pp. 219-236.

107. Evans C.N., Naim M.M. and Towill D.R., Dynamic supply chain performance: Assessing the impact of information systems. [Text] // Logistics Information Management, Vol. 6, No. 4, 1993, pp. 15-26.

108. Feng Y., D'Amours, S. & Beauregard R., The value of sales and operations plannign in oriented strand board industry with make-to-order manufacturing system: Cross functional integration under deterministic demand and spot market resources. [Text] // International Journal of Production Economics, 115(1), 2008, pp. 189-209

109. Fisher M.L., What is the right supply chain for your product? [Text] // Harvard Business Review, Vol. 74, Iss. 2, 1997, pp. 105-116.

110. Fleischmann B., Meyr H., and Wagner M., Advanced Planning, In Stadtler, H. & Kilger, C. (Eds.), [Text] // Supply Chain Management and Advanced Planning - Concepts, Models, Software, and Case Studies, 4th ed, Springer, Berlin, 2008.

111. Gavirneni S., Kapuscinski R. and Tayur S., Value of information in capacitated supply chains. [Text] // Management Science 45 (1), 1999, pp.16-24.

112. Grimson J. A. and D. F. Pyke. Sales and operations planning: an exploratory study and framework [Text] // The International Journal of Logistics Management. - 2007. - № 3. - P. 322346.

113. Gupta A., and Maranas C. D., Managing Demand Uncertainty in Supply Chain Planning. [Text] // Computers & Chemical Engineering, 27, 8-9, 2003, pp. 1219-1227.

114. Gupta D., Weerawat W., Supplier-manufacturer coordination in capacitated twostage supply chains. [Text] // European Journal of Operational Research, Vol. 175, Iss. 1, 2006, pp. 6789.

115. Hadaya P. and L. Cassivi L. The role of joint collaboration planning actions in a demand-driven supply chain [Text] // Industrial Management & Data Systems. - 2007. - №. 7. - P. 954-78.

116. Hausman W. H., Montgomery D. B., & Roth A. V., Why should marketing and manufacturing work together? Some exploratory empirical results. [Text] // Journal of Operations Management, 20(3), 2002, p. 273.

117. Herwig, R. F.,Schmidt V. Balanced scorecard. M. V. Lapshinova. [Text] // M.: Omega-L, 2006. 144 p.

118. Hines P., Lamming R., Jones D., Cousins P., Rich N., Value Stream Management -Strategy and Excellence in the Supply Chain. [Text] // Prentice Hall, Harlow, England, 2000.

119. Hobby J. and A. Jaeger. S&OP: An Opportunity to Lead from the Middle [Text] // Journal of Business Forecasting. - 2013. № 3. - P. 14-21.

120. Hoover W.E., Eloranta E., Holmström J., Huttunen K., Managing the Demand-Supply Chain: Value Innovations for Customer Satisfaction. [Text] // John Wiley & Sons, Inc. New York, 2001.

121. Houlihan J. B., International Supply Chain Management, International Journal of Physical Distribution and Materials Management, [Text] // Vol. 15, No. 1, 1985, pp. 22-38.

122. Hsu L.-L., & Chen M., Impacts of ERP systems on the integrated-interaction performance of manufacturing and marketing. [Text] // Industrial Management + Data Systems, 104(1/2), 2004, p. 42.

123. Jayaram J., Vickery, S. and Droge C., The effects of information system infrastructure and process improvements on supply-chain time performance. [Text] // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 30, No. 3/4, 2000, pp. 314-330.

124. Jonsson P., Mattsson S.A., The implication of fit between planning environments and manufacturing planning and control methods. [Text] // International Journal of Operations and Production Management, Vol. 23, No. 8, 2003, pp. 872-900.

125. Jonsson P., and Holmström J., Future of Supply Chain Planning: Closing the Gaps between Practice and Promise. [Text] // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 46, 1, 2016, pp. 62-81.

126. Jordan, M.S., Pulling widgets into lean success. [Text] // Industrial Engineer, Vol. 35, Iss. 3, 2003, pp. 34-39.

127. Kaplan R. and Norton, D., The Balanced Scorecard. [Text] // Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996.

128. Kaplan, R. S. and D.P. Norton, The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance, [Text] // Harvard Business Review. M.: ZAO "Olimp-Business", 2003. 214 p.

129. Kahn K. B., Interdepartmental integration: A definition with implications for product development performance. [Text] // The Journal of Product Innovation Management, 13(2), 1996, p. 137.

130. Kahn K. B., & Mentzer J. T., Logistics and interdepartmental integration. [Text] // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 26(8), 1996, p. 6.

131. Kahn K. B., & Mentzer J. T., Marketing's integration with other departments. [Text] // Journal of Business Research, 42(1), 1998, p. 53.

132. Kreipl S. and Pinedo M., Planning and scheduling in supply chains: Overview on issues in practice. [Text] // Production and Operations Management, 13 (1), 2004, pp. 77-92

133. Khan Space, Hungenberg Harald. Value based concept of controlling: TRANS. with it. Ed. by L. G. Golovach, M. L. Lukashevich and others [Text] // M.:finances and statistics, 2005. - 928 p.

134. Milliken, A. L., 2008. Sales & Operations Planning: Building the Foundation. The Journal of Business Forecasting, 27(3), pp. 4-12.

135. Kumar D., Beyond the low-hanging fruit. [Text] // Industrial Engineering, Vol. 36, Iss. 5, 2004 pp. 44-48.

136. Lambert D.M., The eight essential supply chain management processes. [Text] // Supply Chain Management Review, Vol. 8, Iss. 6, 2004, pp. 18-26.

137. Lapide L. Risk and the planning process [Text] // Supply Chain Management Review. -2009. - № 7. - P. 4-5.

138. Lapide L., Sales and Operations Planning Part I: The Process. [Text] // The Journal of Business Forecasting Methods ans Ayatems, Vol 23 No 3, 2004, pp. 17-19

139. Lapide L., Sales and Operations Planning Part II: Enabling Technology. [Text] // The Journal Business Forecasting, Vol. 23 No 4, 2004, pp. 18-20

140. Lapide L., Sales and Operations Planning Part III: A Diagnostic Model. [Text] // Journal of Business Forecasting 24 (1), 2005, pp. 13- 16

141. Lee H. and Billington, C., Managing supply chain inventory: pitfalls and opportunities. [Text] // Sloan Management Review, Vol. 33, No. 3, 1992, pp. 65-73.

142. Lee H.L., Creating value through supply chain integration. [Text] // Supply Chain Management Review, Vol. 4, Iss. 4, 2000, pp. 30-36.

143. Lee H.L., Aligning supply chain strategies with product uncertainties. [Text] // California Management Review, Vol. 44, Iss. 3, 2002, pp. 105-119.

144. Lee H.L., Whang S., Information sharing in a supply chain. [Text] // International Journal of Technology Management, Vol. 20, Iss. 3/4, 2000, pp. 373-387.

145. Lee H.L., So S.C., Tang C.S., The value of information sharing in a two-level supply chain. [Text] // Management Science, Vol. 46, Iss. 5, 2000, pp. 626-643.

146. Lunn T., Breaking down silos and building teamwork. [Text] // Hospital Materiel Management Quarterly, 19(2), 1997, p. 9.

147. Lummus R. R., and Vokurka R. J., Strategic Supply Chain Planning. [Text] // Production and Ineventory Management Journal, 39, 3, 1998, pp. 49-58.

148. McLaren T.S., Head M.M. and Yuan Y., Supply chain management information systems capabilities: an exploratory study of electronics manufacturers. [Text] // Information Systems an eBusiness Management, Vol. 2, 2004, pp. 207-222

149. Milliken A.L. Sales and operations planning: building the foundation [Text] // Journal of Business Forecasting. - 2008. - № 3. - P. 4-12.

150. Moon M.A., Mentzer J. T., Thomas D.E. Jr., Customer demand planning at Lucent technologies - a case study on continuous improvement through sales forecast auditing. [Text] // Industrial Marketing Management, Vol. 29, Iss. 2000, pp. 19-26.

151. Mollenkopf D., Gibson A., & Ozanne L., The integration of marketing and logistics functions: An empirical examination of New Zealand firms. [Text] // Journal of Business Logistics, 21(2), 2000, p. 89.

152. Palmatier G. Enterprise Sales and operations Planning. [Text] // J. Ross publishing. - 2003. - 288 p.

153. Olhager J., Rudberg M., and Wikner J., Long-term Capacity management: linking the perspectives from manufacturing strategy and sales and operations planning. [Text] // International Journal of Production Economics, 69 (2), 2001, pp. 215-225

154. Olhager J. and Selldin E., Manufacturing planning and control approaches: market alignment and performance. [Text] // International Journal of Production Research, Vol.45 No. 6, 2007.

155. O'Leary-Kelly S. W., & Flores B. E., The integration of manufacturing and marketing/sales decisions: Impact on organizational performance. [Text] // Journal of Operations Management, 20(3), 2002, p. 241.

156. Pagell M., Understanding the factors that enable and in hibitthe integration of operations, purchasing and logistics. [Text] // Journal of Operations Management, 22(5), 2004, p 459.

157. Prokopets L., S&OP: What You Can Learn from the Top Performers. [Text] // Supply Chain Management Review, 16(3), 2012, pp. 28-35.

158. Pibernik R., and Sucky E., An Approach to Inter-Domain Master Planning in Supply Chains. [Text] // International Journal of Production Economics, 108, 1-2, 2007, pp. 200-212.

159. Rampersad H. Universal scorecard: How to achieve results, while maintaining the integrity [Text] // per Singl. 3-e Izd. M.: Alpina Business Books, 2006. 352 p.

160. Raghunathan S., Information sharing in a supply chain: A note on its value when demand is nonstationary. [Text] // Management Science, Vol. 47, No. 4, 2001, pp. 605-610.

161. Reary B., A survivors guide to integrated demand and supply. [Text] // The Journal of Business Forecasting Methods & Systems, Vol. 21, Iss. 2, 2002. pp. 3-7.

162. Riikka Kaipia., A coordination framework for Sales and Operations planning (S&OP): Synthesis from the literature., [Text] // International Journal of Production Economics • August 2014., p 243-262

163. Roy J., Wind M., Goran O. N. Estimation of efficiency of activity of the company. A practical guide to using the balanced scorecard [Text] // per. from English. M.: Izd. house "Williams", 2004. 304 p.

164. Rudberg M., Klingenberg N., and Kronhamn K., Collaborative Supply Chain Planning Using Electronic Marketplaces. [Text] // Integrated Manufacturing Systems, 13, 8, 2002, pp. 596610.

165. Sawhney R., & Piper C., Value creation through enriched marketing-operations interfaces: An empirical study in the printed circuit board industry. [Text] // Journal of Operations Management, 20(3), 2002, p. 221.

166. Schubert, S., A Short Guide to Going Global with S&OP. [Text] // Journal of Business Forecasting-Methods and Systems, 30(4), 2011, pp. 26-29.

167. Shapiro, J.F., Modeling the Supply Chain. [Text] // Pacific Grove, CA, Duxbury, 2011.

168. Sheldon D.H., World class sales & operations planning: A guide to successful implementation and robust execution, Ft. Lauderdale: J. Ross Publishing, [Text] // Co- published with APICS, 2006.

169. Simatupang T.M., Sandroto I.V., Lubis S.B.H., Supply chain coordination in a fashion firm. [Text] // Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 9, Iss. 3, 2004, pp. 256268.

170. Simchi-Levi D., Simchi-Levi E. and Watson M. Tactical planning for reinventing the supply chain. Editors Harrison, T.P., Lee, H.L., and Neale, J.J. [Text] // The practice of supply chain management, 2003.

171. Sodhi M. S., How to Do Strategic Supply-Chain Planning. [Text] // Mit Sloan Management Review, 45, 1, 2003, pp. 69-75.

172. Stadtler H., Supply chain management and advanced planning - basics, overview and challenges. [Text] // European Journal of Operational Research, Vol. 163, Iss. 3, 2005, pp. 575588.

173. Stadtler H. Supply chain management - An overview, In: Stadtler, H.Kilger, C. (eds.) [Text] // Supply Chain Management and Advanced Planning:Concepts, Models, Software, and Case Studies, Fourth Edition. Berlin: Springer-Verlag, 2008

174. Stank T. P., Daugherty P. J., & Ellinger A. E., Marketing/logistics integration and firm performance. [Text] // International Journal of Logistics Management, 10(1), 1999, p. 11.

175. Supply Chain Council, Supply Chain Operations Reference Model. Version 10.0. [Electronic resource] URL: http://docs.huihoo.com/scm/supply-chain-operations-reference-model-r11.0.pdf (Date of access 11 May 2016)

176. Swink M., & Song M., Effects of marketing-manufacturing integration on new product development time and competitive advantage. [Text] // Journal of Operations Management, 25(1), 2007, p. 203.

177. Tohamy N. The evolution of S&OP [Text] // Supply Chain Management Review. - 2008. -№. 5. - P. 10-11.

178. Tuomikangas N. and R. Kaipia. A coordination framework for sales and operations planning [Text] // International Journal of Production Economics. - 2014. - № 10. - P. 14-21.

179. Van Hoek R. I., & Mitchell A. J., The challenge of internal misalignment. International Journal of Logistics Research and Applications: [Text] // A Leading Journal of Supply Chain Management, 9(3), 200, pp. 269 - 281

180. Vokurka, R.J., O'Leary-Kelly, S.W., A review of empirical research on manufacturing flexibility. [Text] // Journal of Operations Management, Vol. 18, Iss. 4, 2000, pp. 485-501.

181. Wagner S.M., Ullrich K.K., Transchel S., The game plan for aligning the organization. [Text] // Bus. Horiz. 57 (2), 2014, pp. 189-201.

182. Wallace T. F. Forecasting and sales and operations planning: synergy in action [Text] // Journal of Business Forecasting. - 2006. - № 1. - P. 16-36.

183. Wallace T.F. and R. A. Stahl. The demand planning process in executive planning S&OP [Text] // Journal of Business Forecasting. -2008 -№2. - P. 19-24

184. Wallace T. and R. Stahl. Sales and Operations Planning. [Text] // Handbook, 3rd edition. -T.F. Wallace& Company - 2008. - 227 p.

185. Warren L. Scenario Analysis for S&OP [Text] // Journal of Business Forecasting, 2012. -№1. - P. 20-31.

186. Williams J.F., Heuristic techniques for simultaneous scheduling of production and distribution in multi-echelon structures: Theory and emperical comparisons. [Text] // Management Science, 27(3), 1981, pp. 336-352.

187. Yu Z., Yan H. and Cheng T.C.E, Modelling the benefits of information sharing based partnerships on a two-level supply chain. [Text] // Journal of the Operational Research Society, Vol. 53, No. 4, 2001, pp. 436-446.

188. Zhao X., Xie J. and Leung J., The impact of forecasting model selection on the value of information sharing in a supply chain. [Text] // International Journal of Production Economics 142, 2002, pp. 321-344.

189. Zoryk-Schalla, A.J., Fransoo, J.C., De Kok, T.K., Modelling the planning process in advanced planning systems. [Text] // Information & Management, Vol. 42, Iss. 1, 2004, pp. 75-87.

190. Zuev K., Evaluation of the effect of changes in the gold price during the feasibility study of final mining parameters gold deposits at financial results of the future enterprise. [Text] // Bulletin of the Kemerovo state University, vol. 2 (58), 2014, pp. 240-248.

ПРИЛОЖЕНИЕ А. ОБРАЗЕЦ АНКЕТЫ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ОПРОСА ЗОЛОТОДОБЫВАЮЩИХ КОМПАНИЙ НА ПРЕДМЕТ ВЫЯВЛЕНИЯ ПРОБЛЕМ ПЛАНИРОВАНИЯ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК

1. С учетом текущей экономической ситуации, какие факторы оказывают наибольшую степень воздействия внешние или внутренние?

2. С какими проблемами сталкиваются компании под воздействием внешних и внутренних факторов?

3. Какие проблемы на сегодня являются наиболее актуальными?

4. Под воздействием влияния экономического кризиса, с целью повышения эффективности деятельности компании, была ли проведена оптимизация корпоративных, производственных и логистических стратегий?

5. Какие виды стратегий, а именно экстенсивные или интенсивные применяются с целью оптимизации издержек компании?

6. Охарактеризуйте основные экстенсивные и основные интенсивные корпоративные, производственные и логистические стратегии?

7. Какие меры, по вашему мнению, необходимы для повышения эффективности цепей поставок?

8. Оцените степень интеграции уровней планирования в вашей компании?

а) Полная интеграция;

б) Отсутствует интеграция;

в) Низкая степень интеграции;

г) Средняя степень интеграции;

д) Высокая степень интеграции.

9. Охарактеризуйте степень централизации принятия решений в процессе планирования.

а) Полная централизация;

б) Средняя централизация;

в) Низкая централизация.

10. Какие стандарты используются в вашей компании при проведении анализа «план/факт»?

11. Охарактеризуйте периодичность осуществления планирования?

а) стратегическое планирование - (ежегодно, ежеквартально)

б) среднесрочное стратегическое планирование - (ежегодно, ежеквартально, ежемесячно)

в) тактическое планирование - (ежегодно, ежеквартально, ежемесячно)

г) операционное планирование - (ежеквартально, ежемесячно)

12. Охарактеризуйте длительность цикла планирования?

а) стратегическое планирование - (1 месяц, от 1 до 3 месяцев, более 3 месяцев)

б) среднесрочное стратегическое планирование - (1 месяц, от 1 до 3 месяцев, более 3 месяцев)

в) тактическое планирование - (1 месяц, от 1 до 3 месяцев, более 3 месяцев)

г) операционное планирование - (1 месяц, от 1 до 3 месяцев, более 3 месяцев)

13. Охарактеризуйте степень удовлетворенности процессом стратегического планирования в вашей компании?

а) своевременность предоставления информации - (удовлетворительно, неудовлетворительно)

б) уровень автоматизации процесса - (низкий, средний, высокий, удовлетворительный, неудовлетворительный)

в) степень участия структурных бизнес-единиц - (низкая, средняя, высокая, выше среднего)

г) уровень детализации плана - (низкий, средний, выше среднего, высокий)

д) распределение ответственности в процессе планирования -(неудовлетворительно, удовлетворительно, четкое, нечеткое)

14. Охарактеризуйте степень удовлетворенности процессами тактического и операционного планирования в вашей компании?

а) своевременность предоставления информации - (удовлетворительно, неудовлетворительно)

б) уровень автоматизации процесса - (низкий, средний, высокий, удовлетворительный, неудовлетворительный)

в) степень участия структурных бизнес-единиц - (низкая, средняя, высокая, выше среднего)

г) уровень детализации плана - (низкий, средний, выше среднего, высокий)

д) распределение ответственности в процессе планирования -(неудовлетворительно, удовлетворительно, четкое, нечеткое)

ПРИЛОЖЕНИЕ Б. ТИПИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ЗОЛОТОДОБЫВАЮЩИХ КОМПАНИЙ

Совет директоров

"Генеральный-директор

Исполнительный директор

Директор по экономике и финансам

Советник директора по экономике и финансам

Директор по работе с персоналом

Директор по безопасности

Планово-экономический отдел

Отдел бухгалтерского/ налогового

учета и отчетности

Отдел кадров

Отдел внутренней и экономической безопасности

Директор по юридическим вопросам

Главный инженер

Отдел труда и заработной платы

Юридический отдел

ГОК1

ГОК2

ГОК..П

Управление капитальным строительством

Отдел промышленной безопасности

Отдел горного управления

Маркшейдерский отдел

Отдел главного механика

Отдел главного энергетика

Отдел главного обогатителя

Iехнический отдел

Диспетчерский отдел

Лицензионный отдел

Рисунок Б.1 Типичная существующая организационная структура управления золотодобывающих компаний (начало)

ГРЭ1

ГРЭ2

ГРЭ..П

Главный геолог

Филиалы

НИГП

Директор МТО

Отдед материально-технического обеспечения

Директор по логистике

Директор по маркетингу

Отдел транспортно-складского обеспечения

Отдел производственного управления

Макретинговый отдел

Отдел связи с общественностью

Коммерческий директор

Отдел продаж

Филиалы

Отдел по работе с корпоративным капиталом, акционерами, инвесторами

Сервисные бизнес-единицы

БЕ1

БЕ2

БЕ..П

Отдел

поисковой

геологии

Отдел эксплуатационной геологии

Рисунок

Б.2 Типичная существующая организационная структура управления золотодобывающих компаний (продолжение)

ПРИЛОЖЕНИЕ В. АНАЛИЗ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И ОБЯЗАННОСТЕЙ СОТРУДНИКОВ ЗОЛОТОДОБЫВАЮЩИХ КОМПАНИЙ

Полномочия и обязанности сотрудников золотодобывающих компаний распределяются следующим образом:

• Совет директоров является главным управляющим органом. В состав совета директоров входят генеральный директор (исполнительный директор), несколько неисполнительных директор, а также независимый неисполнительный предстатель совета. Совет директоров является центральным аппаратом управления и наивысшим административным элементом в иерархии управления, который решает задачи стратегического характера.

• Генеральный директор (исполнительный директор) является частью совета директоров. Основными задачами генерального директора (вместе с советом директоров) является определение миссии компании, определение стратегических целей, выстраивание корпоративной стратегии всей золотодобывающей компании. Кроме этого генеральный директор золотодобывающей компании поддерживает и координирует связь внутри функционально и географически распределенного холдинга, поддерживает стратегические и партнерские связи с иностранными производителями (поставщиками), с отечественными и иностранными клиентами (потребителями), а также органами государственной власти страны и государственными и коммерческими банками.

• Директор по экономике и финансам является руководителем планово-экономического отдела. Основными задачами директора является обеспечение формирования объема денежных средств, необходимого для покрытия потребностей компании, оптимизация денежного оборота, обеспечение эффективного использования вложенного капитала, совершенствование расчетной политики компании, максимизация прибыли и обеспечение экономической стабильности, а также контроль формирования и исполнения бюджета компании.

• Главный бухгалтер является руководителем отдела бухгалтерского и налогового учета и отчетности, основными обязанностями которого является контроль выполнения функций данного отдела, а именно бухгалтерский учет операций компании, подготовка налоговой отчетности и т.д. Кроме этого, вместе с генеральным директором главный бухгалтер определяет бухгалтерскую и налоговую политику компании.

• Директор по работе с персоналом отвечает за создание целостности системы управления персоналом золотодобывающей компании, разрабатывает единые принципы управления персоналом, формирует кадровую политику компании, бюджетирует расходы на персонал, и т.д., а также осуществляет организацию и контроль работы отдела кадров и отдела труда и заработной платы.

• Директор по безопасности отвечает и контролирует исполнение функции со стороны внутренней экономической безопасности и отдела информационных технологий и связей. Основными обязанностями директора является организация и контроль работы по правовой и организационной защите предприятия, обеспечивает экономическую, коммерческую и информационную обязанность компании.

• Директор по юридическим вопросам является руководителем юридического отдела. Основными обязанности директора является обеспечение юридического сопровождения финансово-хозяйственной деятельности компании и ее структурных подразделений, обеспечение соответствия деятельности золотодобывающей компании местному законодательству страны, а также законодательства других стран (в которых присутствуют филиалы золотодобывающей компании или страны, с которыми компания сотрудничает), взаимодействие с федеральными и региональными органами власти и т.д.

• Главный инженер является руководителем структурных подразделений, а именно ГОКов (горно-обогатительных комбинатов), отделов капитального строительства, горного управления, маркшейдерского отдела, отдела главного механика, главного энергетика и т.д. Основными обязанностями главного инженера является обеспечение необходимого уровня технической подготовки производства, повышение эффективности производства, организация разработки и реализации проектов по внедрению новых производственных технологий и технологическому перевооружению производства и т.д.

• Главный геолог является руководителем ГРЭ (геологоразведочных экспедиций), отделов поисковой и эксплуатационной геологии, и подразделений НИГП (научно исследовательское геологическое предприятие). Основными обязанностями главного геолога является руководство деятельностью компании в области разведки и эксплуатации, развитие, расширение сырьевой базы, внедрение современных методов проведения геологических работ и т.д.

• Директор МТО (материально-технического обеспечения) организует обеспечение компании и всех ее структурных подразделений необходимыми МТР (материально-техническими

ресурсами), осуществляет контроль над их рациональным использованием и т.д., и является непосредственным руководителем отдела материально-технического обеспечения.

• Директор по логистике является руководителем отдела транспортно-складского обеспечения, отдела таможенного оформления, а также филиальных структурных подразделений компании (складских и транспортных комплексов). Основными обязанностями директора является управление деятельностью, связанной с таможенным оформлением и статистическим декларированием импортируемого и экспортируемого товара, управляет складской и транспортной деятельностями компании и т.д.

• Директор по маркетингу является руководителем маркетингового отдела и отдела по связям с общественностью. Главной задачей является организация разработки стратегии проведения рекламных мероприятий, организация взаимодействия с общественностью и т.д.

• Коммерческий директор является руководителем отдела продаж и отдела по работе с корпоративным капиталом, акционерами, инвесторами. Основными функциями директора является разработка стратегии сбыта, выбор приоритетных каналов продаж и т.д.

• Сервисные бизнес-единицы подчиняются либо генеральному директору компании, либо функциональным директорам. Основными функциями сервисных БЕ могут быть (капитальное строительство, логистическая поддержка, эксплуатационное и сервисное обслуживание техники и оборудования, а также различные направления золотодобывающей компании банки, благотворительные и спонсорские фонды и т.д.).

ПРИЛОЖЕНИЕ Г. АНАЛИЗ ТИПИЧНОИ ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОИ ПОДДЕРЖКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗОЛОТОДОБЫВАЮЩИХ КОМПАНИИ

Стоит отметить, что стратегия построения и развития информационно-технологической инфраструктуры и стратегические цели золотодобывающей компании взаимосвязаны друг с другом. Точнее достижение поставленных стратегических планов и задач напрямую зависит от качества и эффективности информационно-технологической системы компании, а в свою очередь стратегия построения информационно-технологической системы золотодобывающей компании диктуется ее стратегическими целями и задачами (рисунок Г.1)

Рисунок Г.1. Влияние и взаимосвязь стратегических целей с информационно-технологической инфраструктурой в золотодобывающих компаниях (составлено автором)

Основные стратегические задачи золотодобывающей компании диктуют формирование соответствующих задач информационно-технической поддержки. Данные задачи формируют стратегию построения и развития информационно-технологической инфраструктуры золотодобывающей компании, которая направлена на достижение следующего целевого состояния в компании:

• единой корпоративной информационной среды, с учетом географической распределенности по точкам (регионам, странам и т.д.), с едиными правилами информационного управления;

• единой, сбалансированной информационной системы, базирующейся на международных стандартах, обеспечивающей развитие и автоматизацию всех сфер золотодобывающей компаний. И таким образом, способствующей повышению капитализации компании за счет сокращения производственных издержек, обеспечения прозрачности и высокого уровня корпоративного управления;

• формирование политики развития информационных технологий, использующей новейшие достижения в сфере ИТ;

• единой системы управления ИТ ресурсами компании (персонал, техника, ПО и т.д.).

Для того, чтобы определить основные типовые информационные системы, использующиеся в золотодобывающих компаниях, был осуществлен анализ архитектуры типовой корпоративной информационной системы золотодобывающей компании (рисунок Г.2).

Интегрированную автоматизированную систему управления золотодобывающей компании можно представить в виде пяти взаимосвязанных уровней управления (рисунок Г.2).

При этом каждый из уровней управления выполняет свою основную управленческую функцию. Рассмотрим немного подробнее каждый из них, а также рассмотрим информационные системы, которые осуществляют информационную поддержку каждого из уровней.

Верхний уровень управления (административно-хозяйственный) осуществляет решение таких задач как, стратегическое планирование и прогнозирование, контроль за исполнением бюджетов и планов, координация структурных подразделений, формирование отчетности для акционеров холдинга, стратегическое управление на основе ключевых показателей деятельность компании и др. Данный уровень управления поддерживается информационными системами класса CPM.

CPM (Corporation Performance Management - Управление эффективностью бизнеса). Системы данного типа определяются как набор процессов, которые помогают оптимизировать деятельность компании, за счет автоматизации процессов и систем, которые управляют бизнес-деятельностью компании и, тем самым повысить эффективность использования финансовых, материальных, человеческих и других ресурсов.

Следующий уровень (функциональное управление), осуществляет поддержку и осуществление работы в рамках всех функциональных направлений золотодобывающей компании, а именно управление человеческими ресурсами, управление финансами, бухгалтерия и т.д. Выполнение функций на данном уровне управления, поддерживается системами ERP класса. Данный тип систем обеспечивает управление ресурсами в рамках всего холдинга, включает часть функций

поддержки производства (планирование краткосрочное/долгосрочное год, квартал, месяц). На данном уровне управления системы направлены на обеспечение поддержки бизнес-процессов всей компании в целом, поддержка оперативных производственных задач отсутствует. Вся производственная информация необходимая для данного уровня управления, поступает с нижнего уровня управления в виде агрегированных отчетов.

Следующий уровень (технологическое обслуживание). На данном уровне управления осуществляется выполнение вспомогательных производственных функций со стороны сервисных бизнес-единиц, а именно строительство и эксплуатация производственных объектов, транспортное и складское обеспечение и т.д.

Управление данными операциями поддерживается производственной информационной системой WMS (Warehouse Management System) - система, которая обеспечивает автоматизацию управления складскими бизнес-процессами, TMS (Transportation Management System) -обеспечивает комплексную автоматизацию работы транспортных подразделений компании. Операции, связанные со строительством и другими вспомогательными операциями, могут поддерживаться системами ERP класса, а также MES системами. Стоит отметить, что в некоторых компаниях информационная поддержка складского и транспортного обеспечения также может осуществляться на базе модулей систем ERP класса.

Производственный уровень управления осуществляет решение оперативных производственных задач со стороны руководителей производственных структурных подразделений, эксплуатационного персонала и т.д., которые более детально, чем высший менеджмент владеют производственной ситуацией. Информационная поддержка данного уровня управления осуществляется на базе информационно-производственной системы класса MES (оперативно-производственное управление). Данная система, обеспечивает эффективное использование ресурсов (сырья, энергоносителей, персонала, производственных средств и др.), а кроме этого и оптимальное исполнение плановых заданий (декадное, месячное, сменное, суточное) на уровне бизнес-единицы, цеха, участка и т.д.

Управление на данном уровне осуществляется на базе входящей информации, со стороны нижних производственных уровней, а также со стороны служб снабжения, технической поддержки и др.).

МТР - материальный поток: материально-технические ресурсы, ИП - информационный поток, ФП - финансовый поток

Рисунок Г.3 Информационная поддержка в рамках микрологистической системы золотодобывающих компаний (составлено автором)

Данный уровень управления направлен на оптимизацию производственных показателей, таких как качество продукции, производительность, энергоснабжение, себестоимость и др.

MES системы могут включать в себя различный набор производственных модулей, таких как контроль состояния и распределение ресурсов (RAS), оперативное/детальное планирование (ODS), управление качеством продукции (QM), управление производственными процессами (PM), управление техобслуживанием и ремонтом (MM) и др.

Стоит отметить, что во многих золотодобывающих компаниях поддержка данного уровня управления осуществляется не на базе MES системы, а на базе систем ERP класса, а точнее их составных функциональных модулей.

Следующий уровень (технологическое управление), на данном уровне осуществляется контроль за выполнение производственных процессов. Данный уровень управления поддерживается специализированными систем типа АСУ ТП, которые направлены на автоматизацию управления технологическим оборудованием.

Автоматизация основных операций технологического процесса может обеспечиваться как в рамках всего производственного процесса, так и на конкретных операциях или участках. Составными модулями данной системы могут быть системы автоматического управления (САУ), диспетчерского управление и сбора данных (SCADA), распределительные системы (DCS), а также другие информационные промышленные системы характерные для золотодобывающей отрасли.

Рисунок Г.2 Типичная архитектура корпоративной информационной системы золотодобывающих компаний (составлено

автором)

При анализе логистической системы золотодобывающих компаний на микроуровне было выявлено, что отсутствует интеграция между информационными системами, используемыми в золотодобывающих компаниях (рисунок Г.3).

Отсутствие интеграции между информационными системами в рамках микрологистической системы золотодобывающих компаний, приводит к возникновению многих проблем, которые связаны как с процессами осуществления материально-технического снабжения, так и с процессами распределения готовых продуктов конечным клиентам золотодобывающих компаний, а кроме этого приводит к возникновению ошибок в рамках процесса планирования.

Основные стратегические задачи золотодобывающих компаний, должны диктовать формирование соответствующих задач информационно-технической поддержки, которые представлены ниже (таблица Г.1).

Таблица Г.1. Взаимосвязь бизнес-задач золотодобывающей компании с задачами информационно-

технической поддержки (составлено автором)

Вид деятельности Основные бизнес-задачи Задачи информационно-технологической поддержки

Управление финансами Повышение эффективности текущей финансовой деятельности; Увеличение потенциала и рост бизнеса. Автоматизация процессов управления ресурсами в соответствии с международными требованиями и лучшими практиками; Автоматизация процессов планирования, бюджетирования, учета затрат при помощи единой централизованной системы управления ресурсами компании.

Управление взаимоотноше -ниями с клиентами Повышение ценности услуг для клиентов; Расширение рыночного присутствия. Обеспечение клиентов компании актуальной, достоверной и полной информацией о статусах исполняемых заказов за счет корпоративных информационных систем; Максимальная интеграция с бизнес-процессами поставщиков и покупателей компании.

Управление взаимоотношениями с клиентами Повышение ценности услуг для клиентов; Расширение рыночного присутствия. Обеспечение клиентов компании актуальной, достоверной и полной информацией о статусах исполняемых заказов за счет корпоративных информационных систем; Максимальная интеграция с бизнес-процессами поставщиков и покупателей компании.

Управление активами Совершенствование инфраструктуры; Совершенствование и оптимизация корпоративных активов. Построение эффективной системы управления эксплуатацией и ремонтами промышленных активов; Создание надежной, гибкой и масштабируемой ИТ инфраструктуры; Создание единой централизованной системы управления ресурсами компании.

Управление основными бизнес-процессами Совершенствование основных и вспомогательных бизнес-процессов. Переход на эффективную промышленную систему управления сетью транспортировки; Создание единой информационной системы управления ресурсами компании; Максимальная интеграция сквозных бизнес-процессов компании за счет внедрения современных промышленных интеграционных платформ.

Управление развитием Совершенствование информационной системы; Обеспечение требуемого качества персонала; Совершенствование системы управления. Создание современной системы управления персоналом; Создание системы единого корпоративного обучения; Создание системы единой корпоративной отчетности и анализа; Создание информационной системы стратегического управления компанией на основе ключевых показателей эффективности.

Подводя итог анализу корпоративных информационных систем золотодобывающих компаний, необходимо отметить, что, несмотря на имеющуюся автоматизацию процессов, во многих компаниях наблюдается ряд проблем, связанных не только с отсутствием автоматизации или частичной автоматизацией процессов, но также проблемы, связанные с нехваткой/несоответствием справочников мастер данных, несоответствием данных текущим методикам и регламентам и др. Все это негативным образом влияет на общую эффективность и качество бизнес-процессов золотодобывающих компаний.

ПРИЛОЖЕНИЕ Д. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЗОЛОТОДОБЫВАЮЩИХ КОМПАНИЙ

Система планирования в золотодобывающей компании состоит из пяти этапов (рисунок Д.1), а именно:

1. Анализ (определение миссии и текущего состояния компании);

На данном этапе определяется миссия компании и осуществляется анализ текущего состояния деятельности компании и на базе фактических данных осуществляется прогноз состояние предприятия на определенный период.

2. Разработка стратегии;

В рамках данного этапа осуществляется формирование главных стратегических целей компании с горизонтом планирования от 10 лет и более.

3. Определение целей в рамках функциональных политик компании;

По итогу разработки стратегических целей, на этапе «Определение целей» осуществляется определение более конкретных операционных целей компании и соответственно путей их достижения в разрезе всех функциональных направлений деятельности компании. На данном этапе, цели определяются по годам, на пять лет, при этом осуществляется поквартальное планирование первого года.

4. Формирование программы развития;

После определения целей на этапе «Формирование программы развития» осуществляется разработка программы развития первого года деятельности, а также разрабатывается долгосрочная программа развития. Данные программы разрабатываются на базе проработки сценариев развития пункт 4.1., разработки бизнес-планов в рамках функциональных подразделений и всех направлений деятельности компании пункт 4.2., в рамках пункта 4.3. формируется план работы комитетов и советов компании, а на итоговом пункте 4.4. осуществляется консолидация сформированных бизнес-планов и планов работы, составляется единый внутрихолдинговый план золотодобывающей компании и формируется консолидированный бюджет компании.

Итоговый сводный корпоративный план золотодобывающей компании состоит из десяти планов и формируется с горизонтом планирования в один год. [8].

В ходе исполнения единого консолидированного плана осуществляется контроль и соответствующая корректировка плана в конце каждого месяца и квартала.

§

^ я

л Ч

§ з

¿о ё

>> £

н я

н

и

« § в ® 2

3 3 3

в

л 53 ® н

>> § н §

с: 4

Рисунок Д.1. Структура системы планирования золотодобывающих компаний (составлено

автором)

Итоговый сводный корпоративный план золотодобывающей компании состоит из десяти планов и формируется с горизонтом планирования в один год [8]:

• План производства и реализации продукции;

Для золотодобывающей компании план производства и реализации продукции, как и для компаний других отраслей экономики, является основным планом, которых определяет планирование работ в рамках других процессов деятельности компании. Параллельно с составлением данного плана, осуществляется планирование мероприятий, связанных с повышением эффективности производства компании.

• План по производственным нормативам и нормам расхода материалов, топлива и электроэнергии;

Данный план формируется на базе фактических данных прошлых периодов, а также исходных нормативных показателей по расходам материалов, топлива и электроэнергии, нормативы

численности персонала, нормы выработки, нормы времени удельного расхода важнейших материалов, топлива и энергии и т.д.

• План мероприятий по повышению эффективности производства;

Данный план включает в себя план внедрения новых технологий (производственных, информационных), механизация и автоматизация производства, план совершенствования

научно деятельности, план по модернизации оборудования и т.д.

• План по труду и заработной плате;

Осуществляется планирование роста производительности труда, рассчитывается численность персонала, планирование фонда заработной платы, планирование подготовки персонала и план по повышению квалификации работающих.

• План себестоимости, прибыли и рентабельности;