Совершенствование методов внутреннего стратегического анализа компаний средне- и низкотехнологичных отраслей: на примере цементной промышленности тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Сарычев, Александр Евгеньевич

• Сарычев, Александр Евгеньевич
• кандидат экономических наук
• 2009

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Сарычев, Александр Евгеньевич

Введение

Глава I. Анализ концепций и методов внутреннего стратегического анализа компаний средне- и низкотехнологичных отраслей

1.1. Стратегический анализ цементной промышленности России: эволюция развития и особенности функционирования компаний

1.2. Задачи и методы внутреннего стратегического анализа компаний: их ограничения при анализе и развитии стратегических активов компаний

Выводы по главе I

Глава II. Модель динамического внутреннего стратегического анализа компании

2.1. Концепция, основные аналитические блоки модели и задачи динамического внутреннего стратегического анализа компании

2.2. Определение стратегических отраслевых факторов будущего рынка

2.3. Анализ стратегических активов компании

2.4. Анализ реализуемой стратегии компании

2.5. Определение разрыва (дефицита) в ресурсах и способностях компании 86 Выводы по главе II

Глава III. Стратегический анализ холдинга «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» с применением модели динамического внутреннего стратегического анализа

3.1. Определение стратегических активов, необходимых для работы на цементном рынке России в 2015 г.

3.2. Анализ стратегических активов «ЕВРОЦЕМЕНТ груп»

3.3. Анализ реализуемой стратегии «ЕВРОЦЕМЕНТ груп»

3.4. Определение разрыва (дефицита) в ресурсах и способностях «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» 120 Выводы по главе III

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Совершенствование методов внутреннего стратегического анализа компаний средне- и низкотехнологичных отраслей: на примере цементной промышленности»

Актуальность темы исследования. Эффективность и обоснованность принимаемых компаниями стратегических решений зависит от особенностей и перспектив развития отрасли, от качества выполняемого ими внешнего и внутреннего стратегического анализа. Являясь ключевым аналитическим элементом стратегического управления, он позволяет частично снизить неопределенность при принятии стратегических решений и обосновать выбор стратегий фирмы, адекватных рыночным условиям, что напрямую связано с конкурентоспособностью компаний. Стратегический анализ входит в число наиболее значимых управленческих инноваций 20 века, которые изменили устоявшиеся правила конкуренции, обеспечили конкурентное преимущество первым внедрившим их компаниям и широко применяются в настоящее время.

Взаимозависимость отраслей национальной экономики, изменение их структуры и границ, межотраслевая и межстрановая интеграция, длительные партнерские отношения, зависимость от мировых рынков и развития секторов новой экономики - являются причиной высокой скорости и непредсказуемости изменений условий ведения бизнеса, наблюдаемых на современных рынках.

В данных условиях, при зачастую радикальных изменениях общих условий ведения бизнеса, особенно при нарастании кризисных явлений, традиционные методы и инструменты внутреннего стратегического анализа становятся неприменимыми или малоэффективными, поскольку не позволяют компаниям получить достаточную информацию для формирования стратегий и преодоления возможных кризисных явлений. С изменением условий деятельности компаний изменяются и источники формирования экономической ренты, поэтому учет динамизма современных рынков особенно актуален для компаний традиционных средне- и низкотехнологичных отраслей, которые образуют основной сектор промышленного производства и обеспечивают более 70% промышленного производства России.

Функционирование компаний средне- и низкотехнологичных отраслей в высоко динамичной среде ставит перед ними новые стратегические проблемы.

Главная из них - усиление динамической компоненты внутреннего стратегического анализа, так как от своевременного развития стратегических активов компаний, которые ориентированы на новые рыночные условия в будущем, зависят конкурентоспособность и доходность компаний.

Исследования зарубежных и отечественных авторов по повышению качества стратегического анализа компаний ведутся в настоящее время в направлении развития как отдельных подходов к стратегии, в первую очередь, рыночного и ресурсного, так и их интеграции. Однако в основном эти исследования фрагментарны, находятся на концептуальной стадии, а отдельные методические рекомендации и методики носят общий характер, что затрудняет их совместное практическое использование. Существующие методы и приемы внутреннего стратегического анализа по-прежнему базируются на сложившихся в прошлом веке концепциях. В них не в полной мере учитывается динамичность и сложность рыночных условий: ресурсы и способности компаний в существующих моделях внутреннего стратегического анализа оцениваются вне связи с анализом внешней среды, без учета перспектив развития рынков; не выявляются ресурсы и способности, позволяющие компаниям выходить на новые рынки; не оцениваются их адаптационные способности; не проводится анализ способностей компаний к преодолению кризисных ситуаций.

Таким образом, существующие методы внутреннего стратегического анализа не позволяют компаниям средне- и низкотехнологичных отраслей формулировать стратегии, адекватные современным рыночным условиям. Этим обусловлена необходимость совершенствования методов внутреннего стратегического анализа, что определяет актуальность темы настоящего диссертационного исследования.

Целью диссертационного исследования является совершенствование методов внутреннего стратегического анализа компаний в направлении учета динамизма внешней среды и возможных кризисных ситуаций на рынках будущего.

В качестве объекта исследования рассматриваются компании, действующие в средне- и низкотехнологичных отраслях. Предметом исследования являются методические аспекты внутреннего стратегического анализа компаний.

В соответствии с целью работы выделены следующие задачи.

1. Провести стратегический анализ российской цементной промышленности (как среднетехнологичной отрасли), выявить особенности и стратегические факторы, которые определяют развитие компаний отрасли.

2. Проанализировать существующие концепции и методы внутреннего стратегического анализа компаний, выявить их ограничения и задачи совершенствования, исходя из учета отраслевых особенностей, динамичности, роста взаимозависимости и глобализации рынков.

3. Разработать применительно к компаниям, действующим в средне- и низкотехнологичных отраслях, модель динамического внутреннего стратегического анализа, учитывающую динамизм внешней среды и возможность кризисных ситуаций на будущих рынках.

4. Разработать методические подходы к выявлению ресурсов и организационных способностей, позволяющих выйти на новые отраслевые и региональные рынки, и оценке адаптационных способностей компаний к изменениям рыночной среды.

5. Провести с использованием разработанной модели и результатов стратегического анализа цементной промышленности внутренний стратегический анализ холдинга «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» (как типичного представителя).

Методологическую базу исследования составляют опубликованные труды зарубежных и российских авторов, посвященные стратегическому анализу и планированию, стратегическим активам и динамическим способностям компании.

Нормативная база исследования содержит законодательные акты и официальные документы, принятые Правительством Российской Федерации и

Федеральными Министерствами, которые направлены на регулирование деятельности в цементной промышленности.

В качестве информационной базы исследования использованы: документы Министерства экономического развития Российской Федерации, Министерства регионального развития Российской Федерации и ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп»; находящиеся в открытом доступе стратегические документы российских и зарубежных цементных компаний; статистические данные Росстата России и исследования специализированных компаний по развитию цементного рынка.

Научной новизной обладают концепция и модель динамического внутреннего стратегического анализа компаний средне- и низкотехнологичных отраслей. Новизна предлагаемой модели состоит в интеграции ресурсного и рыночного методических подходов к стратегии, в наличии аналитических блоков, учитывающих отраслевые особенности, динамизм внешней среды и возможность кризисных ситуаций на будущем рынке.

Наиболее существенные научные результаты, отражающие личный вклад автора.

1. На основе проведенного стратегического анализа цементной промышленности России выявлены особенности функционирования и факторы развития компаний, а также определено, что повысившийся динамизм внешней среды отрасли в наибольшей степени определяется влиянием смежных отраслей, международных и внутристрановых отраслевых факторов, а также стратегическими действиями участников рынка.

2. Выявлены основные ограничения существующих методов и инструментов внутреннего стратегического анализа компаний средне- и низко технологичных отраслей и требования к их совершенствованию, исходя из учета отраслевых особенностей, динамичности, роста взаимозависимости и глобализации рынков.

3. Разработана модель динамического внутреннего стратегического анализа компаний средне- и низко технологичных отраслей, интегрирующая ресурсный и рыночный методические подходы к стратегии. В модель введены аналитические блоки, обеспечивающие учет динамизма внешней среды и возможных кризисных ситуаций на будущих рынках.

4. Разработаны методические рекомендации по выявлению стратегических активов, позволяющих выйти на новые отраслевые и географические рынки, и оценке динамических способностей компаний, необходимых для быстрого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Теоретическую значимость имеют методические положения внутреннего стратегического анализа, которые обеспечивают анализ стратегических активов в интеграции со сценарно-стратегическим анализом рынков будущего (с позиции факторов роста и возможности кризисных ситуаций) и с учетом специфики развития компаний средне- и низкотехнологичных отраслей.

Практическая значимость исследования. Модель динамического внутреннего стратегического анализа, разработанная автором, может быть использована компаниями российской цементной промышленности и других средне- и низкотехнологичных отраслей при определении направлений развития и инвестиций в стратегические активы компаний.

Апробация результатов исследования. Основные научные положения и практические выводы диссертации докладывались на Юбилейной студенческой научной конференции, посвященная 10-летию факультета Менеджмента (ГУ-ВШЭ, Москва, 12 декабря 2006 г.), IX Международной научной конференции «Модернизация экономики и глобализация» (ГУ-ВШЭ, Москва, 1-3 апреля 2008 г.), Второй международной конференции «Управление развитием крупномасштабных систем (MLSD'2008)» (РАН, Институт проблем управления им. В.А.Трапезникова, Москва, 1-3 октября 2008 г.), научно-практическом семинаре по проблемам стратегического и корпоративного управления (ГУ-ВШЭ, Москва, 20 октября 2008 г.), а также на Молодежной научной конференции «Современный российский менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования» (ГУ-ВШЭ, Москва, 19 ноября 2008 г.).

Результаты исследования, в том числе элементы разработанной модели динамического внутреннего стратегического анализа, используются компанией ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ трейд» (холдинг «ЕВРОЦЕМЕНТ груп») при разработке долгосрочной стратегии развития. Материалы диссертационного исследования также используются в учебном процессе ГУ-ВШЭ в рамках дисциплин «Методы стратегического менеджмента» и «Стратегический анализ».

Публикации. Основные результаты диссертации опубликованы в 5 научных работах общим объемом 2,0 печ. л., в том числе 1,75 печ. л. принадлежат лично автору.

Состав и объем работы. Диссертация состоит из введения, 3 глав, заключения, списка литературы и приложений. Общий объем работы — 156 страниц машинописного текста. Диссертационная работа содержит 16 таблиц и 15 рисунков. Список литературы - 133 наименования (в том числе 78 зарубежных).

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Сарычев, Александр Евгеньевич

Выводы по главе QI.

С помощью разработанной автором модели динамического внутреннего стратегического анализа проведен стратегический анализ холдинга «ЕВРОЦЕМЕНТ груп», что позволило:

1. Выявить стратегические отраслевые факторы цементного рынка России в 2015 г. при наиболее вероятном сценарии развития, а также определить ресурсы и способности, лежащие в основе выявленных СОФ.

2. В соответствии с выявленными стратегическими отраслевыми факторами провести конкурентный анализ и определить сильные и слабые стороны конкурентов на российском цементном рынке в 2015 г. с учетом реализации ими существующих стратегий.

3. Выделить стратегические факторы выживаемости в случае возможных кризисных изменений внешней среды, а также основные группы ресурсов и способностей, лежащие в их основе.

4. Провести анализ существующих ресурсов и способностей «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» в соответствии с предложенными автором методическими рекомендациями, что позволило выявить стратегические активы для выхода на новые отраслевые и географические рынки и оценить уровень развития динамических способностей компании.

5. Провести оценку ресурсов и способностей с точки зрения преодоления возможных кризисных ситуаций в соответствии с выделенным ранее сценарием, объединяющим наиболее негативные исходы сценарных переменных.

6. Оценить запланированные к приобретению текущей стратегией ресурсы и способности «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» как с точки зрения формирования конкурентного преимущества на будущем цементном рынке в соответствии с основным сценарием развития, так и в отношении кризисного сценария и общего развития динамических способностей.

7. Провести оценку существующей стратегии «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» с точки зрения ее адекватности условиям будущего цементного рынка.

8. Определить дефициты в ресурсах, способностях и процессах компании (с учетом запланированных к приобретению стратегией) и предложить альтернативы по их ликвидации, которые позволят компании усилить с точки зрения существующих стратегических отраслевых факторов свою стратегическую позицию (тем самым повысив потенциал компании по получению на будущем цементном рынке России устойчивого конкурентного преимущества — рентабельность капитала Холдинга будет выше, чем среднеотраслевой показатель), а также стратегических факторов выживаемости в условиях кризисных изменений.

Заключение

В Заключении сформулированы основные выводы и рекомендации.

1. Исходя из стратегического анализа российской цементной промышленности (относится к группе среднетехнологичных), выделены особенности ее функционирования и факторы, которые определяют траекторию ее развития:

• тесная связь с другими российскими и зарубежными отраслями и рынками, в первую очередь со строительной отраслью;

• значительные объемы мощностей и их высокая концентрация;

• схожесть бизнес-моделей основных конкурентов;

• высокая зависимость от естественных монополий;

• общее технологическое отставание;

• ограниченные возможности российского цементного машиностроения по модернизации мощностей российских предприятий и общеотраслевой дефицит квалифицированных инженерно-технических кадров.

Определено, что значительные изменения условий ведения бизнеса компаниями российской цементной промышленности обусловлены, в первую очередь, стратегическими решениями и действиями конкурирующих российских и зарубежных цементных компаний, изменениями в российской строительной отрасли, на зарубежных цементных рынках, а также в глобальном и российском строительном и финансовом секторах.

2. Сформулированы новые требования к составу задач, концепциям и методам внутреннего стратегического анализа компаний средне- и низкотехнологичных отраслей:

• усиление динамической компоненты анализа для более полного учета взаимосвязей существующих (локальных и глобальных) отраслевых рынков с динамикой изменений внешней среды в целом;

• проведение анализа по всем группам стратегических активов компаний с точки зрения рынков будущего и определение ресурсов и способностей для сохранения устойчивости конкурентного преимущества и преодоления возможных кризисных ситуаций на будущих рынках.

3. Выявлены ограничения существующих концепций и методов внутреннего стратегического анализа, главные из которых:

• недостаточный учет динамизма внешней среды;

• отсутствие возможности учитывать особенности функционирования и развития компаний средне- и низкотехнологичных отраслей, влияния смежных отраслей на траекторию ее развития;

• ориентация на выявление зон потенциального успеха без оценки способностей по преодолению кризисных ситуаций на рынках будущего.

4. Разработаны концепция и модель динамического внутреннего стратегического анализа, предназначенные для компаний средне- и низкотехнологичных отраслей. Модель базируется на интеграции рыночного и ресурсного подходов к стратегии и включает новые аналитические блоки для учета динамизма внешней среды и возможных кризисных ситуаций на рынках будущего. Центральным положением концепции является ориентация внутреннего стратегического анализа на стратегическую перспективу, включая анализ стратегических факторов успеха и выживаемости.

Интегрируя основные методические приемы внешнего стратегического анализа (заключающиеся в выявлении стратегических факторов отрасли применительно к наиболее вероятному и кризисному сценариям развития, с учетом зависимости структуры отрасли от смежных отраслей) и внутреннего (позволяющие оценивать динамические способности, выявлять стратегические активы для выхода на новые рынки, определять дефицит стратегических активов компании), предложенные концепция и модель дают возможность преодолеть ограничения существующих методов внутреннего стратегического анализа компаний.

6. Сформулированы методические рекомендации по выявлению стратегических активов, позволяющих выйти на новые отраслевые и географические рынки и за счет этого увеличить ценность использования данных активов. Рекомендации состоят в оценке используемых стратегических активов компании (по критериям ценности, редкости, имитируемости, используемости организацией) по отношению к стратегическим параметрам существующего и других потенциальных отраслевых и географических рынков

7. Разработаны методические рекомендации по анализу и оценке динамических способностей компании, позволяющих интегрировать, создавать и реконфигурировать ресурсы и способности фирмы для соответствия быстро изменяющейся среде. Рекомендации состоят в оценке относительного (по сравнению с лучшими известными практиками в отрасли) уровня развития отдельных групп ресурсов и способностей, которые формируют адаптационные способности.

8. Проведенный автором внутренний стратегический анализ холдинга «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» (типичного представителя цементной промышленности России) с применением предложенных методических рекомендаций и модели позволил оценить существующие стратегические активы компании, выявить стратегические активы, применимые для выхода и получения устойчивого конкурентного преимущества на новых рынках, дать оценку уровню развития динамических способностей холдинга. Результаты апробации предложенной модели на примере холдинга «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» показали ее жизнеспособность и позволили предложить стратегические альтернативы по ликвидации существующих дефицитов в стратегических активах компании.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Сарычев, Александр Евгеньевич, 2009 год

1. Постановление Правительства Российской Федерации от 21 декабря 2007 года №913 «О временных ставках ввозных таможенных пошлин на цемент и изделия из цемента».

2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2003.

3. Абрамсон И.Г. Проблемы и перспективы устойчивого развития индустрии основных строительных материалов. // Цемент и его применение. — 2007, №6.-С. 123-128.

4. Абрамсон И.Г. Цементная промышленность после Лиллехаммера. // Цемент и его применение. 2008, №6. - С. 50-54.

5. Андреева Т.Е., Чайка В.А. Динамические способности фирмы: что необходимо, чтобы они были динамическими? Научные доклады №2R-2006. — СПб.: НИИ менеджмента СПбГУ, 2006.

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999.

7. Бек Н.Н. Методы стратегического менеджмента. Методические материалы к лекциям и практическим занятиям. Части 1-5. М.: ГУ-ВШЭ, 2008.

8. Бек Н.Н., Бек М.А. SWOT-анализ инструмент стратегического планирования маркетинга. Концепция и содержание. // Бек М.А. Маркетинг В2В. - М.: ГУ-ВШЭ, 2008. - С. 175-187.

9. Бикбау М.Я. Производство цемента в России. Куда идти? // Цемент и его применение. 2008, №5. - С. 149-153.

10. Бикбау М.Я. Нанотехнологии в производстве цемента. М.: 2008.

11. Бикбау М.Я., Мочалов В.Н., Лун Чень Производство механохимических активированных цементов (вяжущих) низкой водопотребности. // Цемент и его применение. — 2008, №3. С. 80-87.

12. Браерти Э., Эклс Р., Ридер Р. Бизнес-маркетинг. — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2007.

13. Бурлов Ю.А., Бурлов И.Ю., Бурлов А.Ю. Концепция развития цементной промышленности в XXI веке. // Цемент и его применение. 2007, №6. -С. 19-21.

14. Василик Г.Ю. Цементная промышленность России в 2007-2015 гг. // Цемент и его применение. 2007, №6. - С. 10-18.

15. Вернерфельт Б. Ресурсная трактовка фирмы. // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия Менеджмент. 2006, Вып. 1. - С. 103-118

16. Горский К., Попов И. (ред.) 200 крупнейших частных компаний. // Forbes. 2008, №10 (55). - С. 157-258.

17. Горский К., Попов И. (ред.) 200 крупнейших частных компаний. // Forbes. 2007, №10 (43). - С. 141-250.

18. Грант P.M. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии. // Вестник СПбГУ. Сер.8 «Менеджмент». 2003, Вып.З. - С. 47-75.

19. Грант P.M. Современный стратегический анализ. 5-е изд. — Спб.: Питер, 2008.

20. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. — М.: Дело, 2006.

21. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. М.: Вильяме, 2004.

22. Древийон Д. Финансирование инвестиционных проектов российской цементной промышленности. // Цемент и его применение. — 2008, №4. — С. 24-25.

23. Дюран Т. Алхимия компетенций. //Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О'Нил Д. Стратегическая гибкость. СПб.: Питер, 2005. - С. 281-305.

24. Катькало B.C. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка. // Российский журнал менеджмента. 2003, №1. - С. 7-30.

25. Катькало B.C. Эволюция теории стратегического управления: монография / B.C. Катькало; Санкт-Петербургский государственный университет, Факультет менеджмента. — СПб.: Издательский дом Санкт-Петербургского государственного университета, 2006.

26. Лагунова Е.В. Стратегический потенциал компании и его оценка. // Проблемы управления. 2007, №6. - С. 40-44.

27. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Спб.: Питер, 2000.

28. Нарайанан, Фаэй Л. Анализ макросреды: что происходит за пределами отрасли. // Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - С. 292-326.

29. Нельсон P.P., Уинтер С.Дж. Эволюционная теория экономических изменений. М.: Дело, 2002.

30. Попов С. Сценарное планирование и стратегический анализ. // Менеджмент сегодня. — 20016 №3. — С. 2-6.

31. Портер М. Конкуренция. М: Вильяме, 2005.

32. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

33. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

34. Прахалад К.К., Рамасвами В. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.

35. Прахалад К.К., Хамел Г. Стержневые компетенции корпорации. // Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: «Питер».2001.-С. 112-124.

36. Прахалад К., Фаэй JL, Рэнделл Р. Создание ключевых компетенций и их использование. // Фаэй JL, Рэнделл Р. (ред.) Курс МВА по стратегическому менеджменту. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. стр. 357-381.

37. Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы'и стратегическое управление // Вестник СП6ГУ. Сер.8 «Менеджмент». — 2003, Вып.4 (№32). С. 133-185.

38. Федорова М. Себестоимость творческое понятие, которым можно манипулировать. // Газета «Коммерсантъ». - 2008, № 6(3823).

39. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005.

40. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. М.: Олимп-Бизнес,2002.

41. Хэмел Г. Что есть что в управленческих инновациях. // Harvard Business Review Россия. — 2006, март. С. 60-73.

42. Цементная промышленность СССР в 1990 г. М.: НИИЦемент, 1991.

43. Чайка В.А., Куликов А.В. Динамические способности российских компаний — введение в проблему. Научные доклады № 40(R)-2006. — СПб.: НИИ менеджмента СПбГУ, 2006.

44. Чесбро Г. Открытые инновации. М.: Поколение, 2007.

45. Шнайдер М. VDZ и цементная промышленность Германии. // Цемент и его применение. -2009, №1. С. 12-15.

46. Шубин В.И., Жарко В.И., Василик Г.Ю. Современное состояние и перспективы производства цемента в России. — М: ОАО «НИИЦемент», 2003.

47. Шубин В.И., Гузь В.А., Жарко В.И. Цементная промышленность и рынок в России в 2008 году. // Цемент и его применение. 2008, №6. — С. 11-23.

48. Эксперт-400. Рейтинг крупнейших компаний по объему реализации продукции. // Эксперт. 2008, №39 (628). - С. 133-208.

49. Эксперт-400. Рейтинг крупнейших компаний по объему реализации продукции. // Эксперт. 2007, №36 (577). - С. 26-195.

50. Aguliar F.J. Scanning the business environment. New York: Macmillan,1967.

51. Amit R., Schoemaker P. Strategic assets and organizational rent. // Strategic Management Journal. 1993, №14(1). - P. 33-46.

52. Bain J.S. Barriers to New Competition. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1956.

53. Bain J.S. Industrial Organization. NY: John Wiley & Sons, 1968.

54. Barney J.B. Types of competition and theory of strategy: Toward an integrative framework // Academy of Management Review. — 1986, №1. — P. 791-800.

55. Barney J.B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. // Journal of Management. 1991, Vol. 17, №1. - P. 99-120.

56. Barney J.B. Looking inside for competitive advantage. // The Academy of Management Executive. 1995, Vol.9, №4. - P. 49-61.

57. Barney J.B. Is the Resource-based «view» a useful perspective for Strategic Management? Yes. // Academy of Management Review. 2001, Vol. 26, №1. - P. 4156

58. Barney J.B. Gaining and sustaining competitive advantage. 3rd. ed. — New Jersey: Prentice Hall, 2007.

59. Brown S, Eisenhardt K. Art of continuous change: linking complexity theory and time-based evolution in relentlessly shifting organizations. // Administrative Science Quarterly. 1997, Vol.42. - P. 1-34.

60. Bunn D.W., Salo A.A. Forecasting with scenarios. // European Journal of Operational Research. 1993, №68. - P. 291-303.

61. Buzzell R.D., Gale B.T. The PIMS Principles. NY: Free Press, 1987.

62. Demsetz H. Industry structure, market rivalry, and public policy. // Journal of Law and Economics. 1973, №16. - P. 1-9.

63. Dierickx I., Cool K. Asset stock accumulation and the sustainability of competitive advantage. // Management Science. 1989, №35. - P. 1504-1511.

64. Directorate for science, technology and industry. STAN Indicators. -London: OECD, 2005.

65. Dosi G., Nelson R.R., Winter S.G. The nature and dynamics of organizational capabilities. — UK: Oxford University Press, 2002.

66. Eisenhardt K.M., Martin J.A. Dynamic capabilities: what are they? // Strategic Management Journal. 2000. - Vol.21. - P. 1105-1121.

67. Eisenhardt K.M., Tabrizi B.N. Accelerating adaptive processes: product innovation in the global computer industry. // Administrative Science Quarterly. 1995, №40(1).-P. 84-110.

68. Grant R.M. The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation // California management review. 1991. - Vol.33, №3.-P. 114-135.

69. Grant R.M. Contemporary Strategy Analysis. 5th Edition Blackwell Publishing, 2005.

70. Grayson L.E. Who and how in planning for large companies. -Basingstoke: MacMillan, 1987.

71. Godet M. Scenarios and strategic management. London: Butterworths Scientific, 1987.

72. Hamel G., Prahalad C.K. Strategic intent. // Harvard Business Review. — 1989, May-Jun. — P. 63-76.

73. Hamel G., Prahalad C.K. Strategy as stretch and leverage. // Harvard Business Review. 1993, March-April. - P. 75-84.

74. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the future. // Harvard Business Review. 1994, July-August. - P. 122-128.

75. Hamel G., Prahalad C.K. Competing in the new economy: managing out of bounds. // Strategic Management Journal. 1996, Vol. 17 - P. 237-242.

76. Hamel G. Strategy as revolution. // Harvard Business Review. 1996, July-August. - P. 69-82.

77. Hamel G. Moon shots for management. // Harvard Business Review. -2009, Feb.-P. 91-98.

78. Hargreaves D., Bal M., Bell P., Fernandes J. (editors) Global Cement Report 7th Edition. - UK: Tradeship Publications Ltd., 2007.

79. Helfat C.E. KnowHow and Asset Complementarity and Dynamic Capability Accumulation: The Case of R&D. // Strategic Management Journal. — 1997, Vol.18, Iss.5.-P. 339-360.

80. Helfat C.E., Finkelstein S., Mitchell W., Peteraf M.A., Singh H., Teece D.J. Winter S.G. Dynamic capabilities: understanding strategic change in organizations. -Oxford, UK: Blackwell Publishing, 2007.

81. Hill C.W.L. Jones Gareth R. Strategic Management an Integrated Approach. Boston, NY: Houghton Mifflin Company, 1998.

82. Hoskisson R.E., Hitt M.A., Wan W.P., Yiu D. Theory and research in strategic management: Swings of the pendulum. // Journal of management. 1999, №25(3).-P. 417-456.

83. Huss W.R. A move toward scenario analysis. // International Journal of Forecasting. 1985, №4. - P. 377-388.

84. Itami H., Mobilizing Invisible Assets. — Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987.

85. Johnson G., Scholes K., Whittington R. Exploring Corporate Strategy. 7th Enhanced Media Edition. Prentice Hall, 2006.

86. Kahn H., Wiener A. The year 2000. New York: MacMillan, 1967.

87. Kern A. The cement industry's in times marked by climate protection. // ZKG International. 2009, №3. - P. 19-21.

88. Learned E.A., Christensen C.R., Andrews K.R., Guth W.D. Business Policy: Text and Cases. Homewood, Illinois: Richard D. Irwin Inc., 1965.

89. McCaffrey R. (ed.) Global Cement Directory 2006-2007. UK: Pro Publications International Limited, 2007.

90. McGahan A. The performance of U.S. corporations: 1981-1994. // Journal of Industrial Economics. 1999, Vol.47. - P. 373-395.

91. Mahoney J.T., Pandian J.R. The resource-based view within the conversation of strategic management. — 1992, №13. P. 363-380.

92. Mason E.S. Price and production policies of large scale enterprises. // American Economic Review. 1939, №29. - P. 61-74.

93. Mercer D. Scenarios made easy. // Long Range Planning. 1995, Vol.28(4).-P. 81-86.

94. North America Cement Industry Annual Yearbook 2006. USA: Portland Cement Association, 2007.

95. Penrose E.T. The Theory of the Growth of the Firm. NY: John Wiley & Sons, 1959.

96. Peteraf M.A. The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view. // Strategic Management Journal. 1993, №14. - P. 179-191.

97. Pinatel A., Su Zhang, Godet N. The Influence of the Financial Storm on World Construction Materials Industry. // 2009 China International Cement Conference. Beijing, China. - 2009, April.

98. Porter M.E., The contribution of industrial organization to strategic management. // Academy of Management Review. 1981, №6. - P. 609-620.

99. Porter M.E. What is Strategy? // Harvard Business Review. 1996, November-December. — P. 61-78.

100. Prahalad C.K., Hamel G. The core competence of the corporation. // Harvard Business Review. 1990, May-Jun. - P. 79-91.

101. Priem R.L., Butler J.E. Is the resource-based "view" a useful perspective for strategic management research? // Academy of management review. 2001. -Vol.26, №1.-P. 22-40.

102. ReibnitzU. Scenario techniques. Hamburg: McGraw-Hill, 1988.

103. Ricardo D. Principles of Political Economy and Taxation. London: J. Murrey, 1817.

104. Rumelt R.P. How Much Does Industry Matter. // Strategic Management Journal. 1991, Vol.12. -P. 167-185.

105. Sanchez Ron, Heene A. The new strategy management: organization, competition, and competence. John Wiley & Sons, Inc., 2004.

106. SelznickP. Leadership in Administration. -NY: Harper & Row, 1957.

107. Scherer F.M. Industrial Market Structure and Economic Performance. -Boston: Houghton Mifflin, 1980.

108. Schmalensee R. Industrial Economics: An Overview. // Economic Journal. -1988, №98.-P. 643-686.

109. Schnaars S.P. How to develop and use scenarios. // Long Range Planning. 1987, №20 (1). - P. 105-114.

110. Schoemaker P.J.H. Multiple Scenario Development: its conceptual and behavioral foundation. // Strategic Management Journal. 1993, Vol. 14(3). - P. 193213.

111. Schreyogg G., Kleisch-Eberl M. How dynamic can organizational capabilioties be? Towards a dual-process model of capality dynamization. // Strategic Management Journal. 2007, Vol. 28. - P. 913-933.

112. Schwartz P. The art of the long view: Planning for the future in an uncertain world. — New York: Doubleday Currency, 1991.

113. Spain declining demand. // International Cement Review. 2009, Jan. — P.9.

114. Sull D. How to thrive in turbulent markets. // Harvard Business Review. -2009, Feb.-P. 78-88.

115. Teece David J. Dynamic capabilities and strategic management. // Strategic Management Journal. 1997, Vol. 18(7). - P. 509-533.

116. Van der Heijden K. Scenarios The Art of Strategic conversation. - UK: John Wiley & Sons Ltd, 1998.

117. Wack P. Scenarios: Uncharted Waters Ahead. // Harvard Business Review. 1985, Sept.-Oct. - P. 73-89.

118. Web-Janich M., Malkmus P., Bardin V. Alternative fuels: Impact on refractories. // World Cement. 2008, October. - P. 74-90

119. Wernerfelt B. A Resource-Based View of the Firm. // Strategic Management Journal. 1984, Vol. 5, No. 2. (Apr.-Jun.). - P. 171-180.

120. Winter S.G. Understanding dynamic capabilities // Strategic Management Journal. 2003, Vol.10. - P. 991-995.

121. Yuansheng C. China's cement sector today and in the future. // Zement Kalk Gips. 2009, №4. - P. 60-68.

122. Zollo M., Winter S.G. Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities. // Organization Science. 2002, Vol. 13, №3. - P. 339-351.