Социально-ориентированная кадровая политика как инструмент эффективного управления человеческими ресурсами организации тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Гурьянова, Анна Валерьевна

• Гурьянова, Анна Валерьевна
• кандидат экономических наук
• 2008

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Гурьянова, Анна Валерьевна

Введение.

Глава 1. Теоретико-методологические основы формирования кадровой политики организации.

1.1. Стратегии управления персоналом в рамках интегрированной стратегии организации.

1.2. Значение социально-ориентированной кадровой политики для эффективной деятельности организации.

1.3. Методики оценки эффективности технологий управления персоналом.

Глава 2. Исследование объективных и субъективных факторов внедрения и формирования социально-ориентированной кадровой политики в ЗАО «Санеко», ОАО «Печоранефть», ОАО «АК «Транснефть».

2.1. Субъективные факторы внедрения социально-ориентированной кадровой политики.:.

2.2. Объективные факторы формирования социально-ориентированной кадровой политики.

Глава 3. Формирование социально-ориентированной кадровой политики организации.

3.1. Механизм формирования социально-ориентированной кадровой политики организации.

3.2. Основные разделы социально-ориентированной кадровой политики ЗАО «Санеко».

3.3. Структура и функции Департамента по управлению персоналом в рамках реализации социально-ориентированной кадровой политики ЗАО «Санеко».

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Социально-ориентированная кадровая политика как инструмент эффективного управления человеческими ресурсами организации»

Актуальность темы исследования. В современных условиях реформирования экономики и социально-трудовой сферы, возникает необходимость применения адекватных и гибких подходов к управлению трудовыми ресурсами. Следствием этого является объективный научный интерес к поиску инструментария, позволяющего объективно оценить функционирование системы управления персоналом, разработать и реализовать социально-ориентированную кадровую политику.

Главной целью социально-ориентированной кадровой политики является создание системы управления персоналом, базирующейся не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда и повышении эффективности производства.

Во многих организациях отсутствует кадровая политика, целенаправленно проводимая в отношении персонала. Острейшей проблемой становится разработка кадровой политики, ориентированной на стратегические цели организации и приоритет социальных ценностей.

Актуальность указанных проблем, их недостаточная разработанность и практическая значимость определили выбор темы исследования.

Степень разработанности проблемы. Теоретической основой диссертационного исследования послужили труды таких ученых в области управления персоналом и кадровой политики, как И. Ансофф, М. Армстронг, Ч. Бернард, М. Бир, М. Вебер, Г. Гантт, Ф. Герцберг, Д. Гест, Ф. и Л. Гилберт, П. Друкер, Дж. Дуглас, С. Клейн, О. Конт, Р. Лайкерт, К. Легге, Д. Макгрегор, А. Маслоу, Г. Минцберг, Г. Мюнстерберг, Э. Мэйо, У. Оучи, Р. Оуэн, Э. Петтигрю, М. Портер, Д. Пурчел, К. Сиссон, Б. Спектор, Д. Стори, Ф. Тейлор, А. Файоль, А. Фаулер, Д. Хант, К. Хэндри, А. Чандлер-мл, Э. Шейн и многих других.

Переход к экономике рыночного типа инициировал разработку многих направлений управления персоналом. Рассмотрение эффективного управления персоналом организации и проблемы кадровой политики нашли свое отражение в работах Л. Абалкина, Б. Бреева, М. Бухалкова, И. Бумшарина, Н. Волгина, Б. Генкина, А. Дадашева, С. Дятлова, М. Завельского, Т. Заславской, А. Кашепова, Р. Капелюшникова, А. Кибанова, Л. Киян, И. Кокарева, Л. Костина, Н. Кузьминой, С. Малахова, В. Марцинкевича, А. Никифоровой, Ю. Одегова, А. Панкратова, В. Радаева, Г. Романенковой, А. Рофе, С. Рощина, Г. Руденко, И. Симоновой, Т. Четверниной.

Отсутствие единого подхода и концепции формирования социально-ориентированной кадровой политики организации обусловили актуальность темы диссертационного исследования и постановку его целей и задач.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы состоит в разработке теоретических и методических основ создания социально-ориентированной кадровой политики организации.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- исследовать теоретические и методические основы формирования социально-ориентированной кадровой политики организации; обосновать специфику социально-ориентированной кадровой политики и выделить ее место в организации;

- выявить объективные и субъективные факторы внедрения и формирования социально-ориентированной кадровой политики в ЗАО «Санеко», ОАО «Печоранефть», ОАО «АК «Транснефть»;

- определить содержание основных разделов социально-ориентированной кадровой политики;

- предложить оптимальную структуру и основные функции Департамента по управлению персоналом;

- разработать и апробировать авторскую методику формирования социально-ориентированной кадровой политики в ЗАО «Санеко».

Область исследования. Работа выполнена по специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика труда Паспортов специальностей ВАК (экономические науки) в рамках п. 8.7. Стимулирование и оплата труда работников; организация заработной платы и обеспечение ее взаимосвязи с квалификацией персонала и результативностью производства; воспроизводственная и мотивационная функция заработной платы, п. 8.17. Управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффективности экономики труда — цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов, кадровая политика и стратегия.

Предметом исследования являются отношения по поводу формирования и внедрения социально-ориентированной кадровой политики организации.

Объектом исследования выступают системы управления персоналом в организациях ЗАО «Санеко», ОАО «Печоранефть», ОАО «АК «Транснефть».

Теоретическая, методологическая и информационная база исследования. Теоретической базой исследования послужили монографии, статьи в ведущих научных журналах; концептуальные разработки отечественных и зарубежных ученых в области исследования кадровой политики организации.

Методологической основой диссертационного исследования являются фундаментальные работы ведущих отечественных и зарубежных ученых в области исследования социально-трудовых отношений и формирования кадровой политики.

В основу проведения исследования положен системный подход. Для решения поставленных задач применялся научный инструментарий, включающий сравнительный и статистический анализ, экспертный, формально-логический, функциональный и процессный методы исследования.

Информационную базу исследования составили текущая документация и данные статистической отчетности ЗАО «Санеко», ОАО «Печоранефть», ОАО «АК «Транснефть»; методические и справочные материалы; официальные информационные данные, размещенные на интернет-сайтах. Эмпирической базой исследования послужили материалы социологических опросов.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке научно обоснованных теоретических и методических основ формирования социально-ориентированной кадровой политики организации в целях повышения эффективности управления человеческими ресурсами.

При этом получены следующие новые научные результаты: дано определение стратегического управления персоналом, под которым понимается особый вид управленческой деятельности, ориентированный на достижение долгосрочных организационных целей на основе использования ключевого ресурса организации конкурентоспособного персонала, готового к своевременным качественным изменениям в процессе реализации миссии и достижения стратегических целей организации; выявлены системные взаимодействия стратегии организации и стратегии управления персоналом посредством взаимодействия ожиданий организации и сотрудников; разработана модель внутриорганизационного стратегического управления персоналом; предложена авторская трактовка социально-ориентированной кадровой политики, которая определяет стратегию и тактику управления персоналом, соответствующие миссии и целям деятельности организации, отражает задачи, функции, принципы и методы управления человеческими ресурсами, направлена на реализацию ожиданий сотрудников и организации, конкретизирует социальную ответственность в регионах присутствия и рассматривается автором в качестве внутриорганизационного документа; выявлены объективные и субъективные факторы внедрения и формирования социально-ориентированной кадровой политики в ЗАО «Санеко», ОАО «Печоранефть», ОАО «АК «Транснефть»;

- обоснована необходимость проведения внешнего кадрового аудита для обеспечения эффективности деятельности персонала, соответствия системы управления персоналом стадии жизненного цикла и степени готовности к стратегическим потребностям бизнеса;

- разработана и апробирована социально-ориентированная кадровая политика в ЗАО «Санеко», определено ее место в организации, предложена оптимальная структура и основные функции Департамента по управлению персоналом.

Теоретическая и практическая значимость работы. Основные положения диссертационного исследования являются предпосылкой для дальнейшего развития теории управления персоналом, в том числе концепции социально-ориентированной кадровой политики как инструмента эффективного управления человеческими ресурсами организации.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что теоретико-методические положения и практические рекомендации можно использовать для разработки социально-ориентированной кадровой политики как основного внутриорганизационного документа, ориентированного на повышение эффективности управления человеческими ресурсами, сближение интересов и ожиданий работников и организации.

Теоретические и практические рекомендации могут быть использованы руководством различных организаций при совершенствовании методов и инструментов управления персоналом.

Отдельные положения диссертационного исследования могут быть применены в процессе преподавания дисциплин Экономика труда, Экономика и социология труда, Управление персоналом.

Апробация и внедрение результатов исследования. Наиболее существенные положения, выводы и практические рекомендации диссертационного исследования докладывались на всероссийских, региональных, межвузовских научно-практических конференциях и научно-методических семинарах в период с 2002-2007 гг.

Авторский вариант социально-ориентированной кадровой политики апробирован и внедрен в ЗАО «Санеко» и рекомендован для внедрения в ОАО «Печоранефть» в целях повышения эффективности управления человеческими ресурсами организации.

Публикации. По теме диссертационной работы опубликовано 7 работ общим объемом 3,25 печ.л., в том числе авторским объемом 2,4 печ.л.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, содержащего 115 наименований. Работа изложена на 198 страницах, содержит 20 рисунков и 32 таблицы.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Гурьянова, Анна Валерьевна

В ходе исследования получены следующие основные научные результаты, направленные на дальнейшее развитие как теории управления персоналом в части кадровой политики, так и на совершенствование сложившейся практики формирования кадровой политики предприятия в современных социально-экономических условиях.1) Разработаны теоретические и методические основы формирования социально-ориентированной кадровой политики организации, выявлена специфика социально-ориентированной кадровой политики и определено ее место в организации.Рассмотрено содержание понятия «стратегия управления персоналом», которое не находит должного отражения в научных трудах, что обусловлено его новизной для теории управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом организации свидетельствует о том, что персонал является ключевым ресурсом бизнеса, сформулированы стратегические и тактические задачи в сфере управления персоналом, определены зоны ответственности конкретных руководителей.В российских организациях развитие стратегических процессов находится в активной фазе: ведут разработку стратегии 72,6% организаций, планируют начать - 23%. В рамках общеорганизационной предпринимаются попытки формирования кадровой стратегии. По результатам мониторинга стратегия управления персоналом существует у 49,1% организаций - это 68% организаций, разрабатывающих общую стратегию, и только 4,4% организаций считают ее нецелесообразной Под стратегическим управлением персоналом автором предложено понимать особый вид управленческой деятельности, ориентированный на достижение долгосрочных организационных целей на основе использования ключевого ресурса организации - конкурентоспособного персонала, готового к своевременным качественным изменениям в процессе реализации миссии и стратегии организации.Модель внутриорганизационного стратегического управления персоналом имеет циклический характер и включает следующие элементы: миссия управления персоналом, стратегические цели управления персоналом, PEST-анализ и SWOT-анализ, стратегические альтернативы, стратегия управления персоналом, механизмы реализации стратегии, реализация стратегии управления персоналом, оценка выполнения и корректировка стратегии с учетом изменения среды управления персоналом.Существуют различные классификации стратегий управления персоналом в зависимости от реагирования на изменения среды, условий внешней среды, базы стратегии, механизма разработки и формализации, целей и средств, от ориентиров корпоративной стратегии, объекта, стадии развития организации, типа общей стратегии организации.Стратегия организации увязана со стратегией управления персоналом посредством взаимодействия ожиданий организации и сотрудников.Группа основных ожиданий индивида - это ожидания по поводу:

1. содержание, смысл и значимость работы;

2. оригинальность и творческий характер работы;

3. увлекательность и интенсивность работы;

4. степень независимости, прав и власти;

5. степень ответственности и риска;

6. престижность и статусность работы;

7. степень включенности работы в более широкий деятельный процесс;

8. безопасность и комфортность рабочих условий;

9. признание и поощрение хорошей работы;

10. заработная плата и премии;

11. социальная защищенность и другие социальные блага, предоставляемые организацией;

12. гарантии роста и развития;

13. дисциплина и других нормативные аспекты, регламентирующие поведение на работе;

14. неконфликтные отношения между членами организации.В то же время организация ожидает от человека, что он проявит себя

1. специалист в определенной области, обладающий необходимыми знаниями и квалификацией;

2. член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;

3. человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

4. член организации, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

5. член организации, разделяющий ее ценности;

6. работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

7. человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;

8. исполнитель определенный работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и качеством;

9. член организации, способный занять определенное место внутри организации и взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

10. сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.Подходы к достижению соответствия стратегии организации и стратегии управления персоналом опираются на конкурентную стратегию, организационный тип или стадию жизненного цикла. Все перечисленные модели описывают связи между деловыми стратегиями и практикой управления человеческими ресурсами. Они служат основой для оценки адекватности подхода к управлению персоналом в каждой конкретной ситуации.Кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.Социально-ориентированная кадровая политика - это внутриорганизационныи документ, определяющий стратегию и тактику управления персоналом, соответствующих миссии и целям деятельности организации, отражающий задачи, функции, принципы и методы управления человеческими ресурсами, направленный на реализацию ожиданий сотрудников и организации, конкретизирующий социальную ответственность в регионах присутствия.Показано место социально-ориентированной кадровой политики в организации.Методики оценки эффективности технологий управления персоналом разрабатываются на основе различных подходов: I. Оценка эффективности проектов и технологий управления персоналом / затрат на персонал.II. Оценка производительности.III. Стоимость человеческого капитала.1У.Взаимосвязь с конкурентной стратегией организации.2) Выявлены субъективные и объективные факторы внедрения и формирования социально-ориентированной кадровой политики в ЗАО «Санеко», ОАО «Печоранефть», ОАО «АК «Транснефть».Проанализированы внутриорганизационные документы и социально трудовые отношения как факторы внедрения и формирования социально ориентированной кадровой политики. ОАО «Печоранефть» и ЗАО «Санеко» являются дочерними компаниями West Siberian Resources, что определяет документальное единство управления персоналом. В этих организациях отсутствует Кадровая политика как внутриорганизационныи документ, но имеются специальные положения и инструкции, регламентирующие социально-трудовые отношения. В ОАО «АК «Транснефть» все функции управления персоналом закреплены в Кадровой политике наряду с некоторыми другими важными аспектами деятельности.В ОАО «Печоранефть» и ЗАО «Санеко» имеется большое количество документов, регламентирующих основные функции управления персоналом.Основными являются: Положения об оплате труда работников, о премировании руководителей, специалистов и служащих за результаты производственной деятельности, о Тарификационных комиссиях и о порядке тарификации работников, внутренние документы, регламентирующие деятельность в области охраны труда и промышленной безопасности.Оплата труда работников осуществляется по единой 18 разрядной тарифной сетке (ETC), что обеспечивает оценку квалификации работников по качеству, сложности выполняемых ими работ и вкладу в достижение целей и задач организаций. ETC охватывает все категории работников структурных подразделений и определяет величину постоянной части заработной платы.Положение о премировании руководителей, специалистов и служащих за результаты производственной деятельности определяет переменную часть заработной платы, состоящую из четырех видов выплат: премирование за личный вклад работника, за результаты работы подразделения; за коллективные результаты общества; за дополнительные усилия в решении неотложных задач.Дополнительным мотивирующим фактором является система морального стимулирования. Сотрудникам, внесшим исключительный вклад в производственное, экономическое, организационное и социальное развитие при реализации крупных корпоративных программ, вручается Почетный значок, Почетная грамота, Благодарственное письмо WSR. Корпоративные награды вручаются работникам в день отраслевого профессионального праздника.Положение о Тарификационных комиссиях и о порядке тарификации работников определяет регламент оценки деловых качеств работников и их соответствия занимаемой должности. Присвоение тарифного разряда осуществляется тарификационной комиссией на основе ЕТКС с учетом требований к должности, установленных в должностных инструкциях и положениях о структурных подразделениях.В результате проведения многопланового исследования работников ЗАО «Санеко», направленного на изучение положения работника в системе социально-профессиональных отношений были исследованы следующие группы вопросов: • удовлетворенность трудом; • трудовая мотивация; • социально-психологический климат; • приоритеты; • социальная защищенность.Объективными факторами внедрения и формирования социально ориентированной кадровой политики являются: территориальная разобщенность, большое количество документов, регламентирующих управление персоналом - более 50; наличие положений и инструкций, не используемых в практике управления персоналом, например: Положения о тарификационных комиссиях, индексации заработной платы и т.п.; структура Департамента по управлению персоналом, не отвечающая требованиям стратегии организации; отсутствие таких функций управления персоналом, как: планирование потребности в человеческих ресурсах, профессиональный отбор и ориентация, адаптация сотрудников.Субъективными факторами следует считать: неудовлетворенность оплатой труда, действующей системой материального и морального стимулирования; отсутствие единых организационных ценностей и приоритетов у различных групп сотрудников; стихийные внутриколлективные отношения; низкие показатели социальной защищенности в некоторых структурных подразделениях.3) Определено содержание основных разделов социально ориентированной кадровой политики.Социально-ориентированная кадровая политика рассматривается в качестве основополагающего документа организации в области управления персоналом.Социально-ориентированная кадровая политика должна обеспечить заинтересованность работников в повышении эффективности и качества труда на основе создания необходимых условий для развития и реализации трудового потенциала, постоянного роста деловой квалификации и профессионализма, продвижения по службе, повышения разряда и заработной платы, улучшения социального обеспечения, привлечения работников к управлению производством, создания условий для высокопроизводительного труда.Социально-ориентированная кадровая политика рассматривает каждого работника как личность, имеющую разнообразные потребности и интересы, ее осуществление изменяет многие элементы кадровой деятельности.Основная цель социально-ориентированной кадровой политики — получение максимальной отдачи от инвестиций в персонал через мотивацию каждого работника к достижению задач, обусловленных стратегией организации, объективную оценку достижения результатов, справедливое вознаграждение и поощрение.Организация должна развивать и финансировать программы социальной защиты исходя из принципов экономической целесообразности, достаточности, совместной ответственности, прозрачности. Особое внимание организация должна уделять технике безопасности и улучшению условий труда, социальным гарантиям и дополнительному медицинскому страхованию сотрудников и членов их семей.На основании обобщения практики деятельности организаций ЗАО «Санеко», ОАО «Печоранефть», ОАО «АК «Транснефть» автором разработаны основные разделы социально-ориентированной кадровой политики:

1. Миссия, цели и базовые ценности организации.2. Профессиональная этика сотрудников организации.3. Стратегия управления персоналом.4. Задачи и функции отдела по управлению персоналом:

4.1. Определение потребности в кадрах, отбор, расстановка и перемещение работников.4.2. Обучение, переподготовка и повышение квалификации, оценка деловых и профессиональных качеств и результатов деятельности персонала, формирование резерва и планирование карьеры.4.3. Мотивация работников к высокопроизводительному труду, организация труда и заработной платы, моральное и материальное стимулирование.4.4. Рациональное и эффективное использование кадровых ресурсов.После утверждения генеральным директором социально ориентированная кадровая политика обязательна к исполнению в данной организации, с ней можно ознакомиться в Департаменте по управлению персоналом или на домашней страничке.Социально-ориентированная кадровая политика ЗАО «Санеко»:

1. Миссия, цели и базовые ценности организации.Наша миссия — стать одним из лидеров среди крупнейших нефтедобывающих компаний области, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников, способствуя экономическому процветанию и социальному прогрессу, улучшению экологической обстановки регионов присутствия.Наша первоочередная задача - наладить эффективную работу в интересах акционеров, сотрудников, партнеров, потребителей и общества в целом.Базовые ценности организации: • знания, • эффективность, • сотрудничество, • ответственность.2. Профессиональная этика сотрудников организации.Организация должна формировать единую этику и корпоративную культуру, распространяя лучший опыт и традиции. Они определяют вклад и ответственность каждого за все, что происходит в организации, за ее развитие, за деловой и нравственно-психологический климат в коллективе.Мы формулируем четкие требования к профессионализму и нравственности сотрудников. В нашем коллективе мы хотим видеть тех, кто честно и ответственно делает свое дело.3. Стратегия управления персоналом.Стратегическое управление ориентировано на достижение долгосрочных организационных целей на основе использования ключевого ресурса организации - конкурентоспособного персонала, готового к своевременным качественным изменениям в процессе реализации миссии и достижения стратегических целей организации. Мы устанавливаем четкие, ясные и стабильные корпоративные правила взаимоотношений. В них отражены цели, задачи и базовые ценности организации.4. Задачи и функции отдела по управлению персоналом:

4.1. Определение потребности в кадрах, отбор, расстановка и перемещение работников.Основными каналами рекрутинга являются: личные связи (в т.ч.родственные) 99,94%; разовые объявления в местных газетах 0,06%.Для развития рекрутинга предлагается: определить набор базовых вузов и колледжей и заключить соглашения о сотрудничестве; начать интернет-рекрутинг: доработать сайты, регулярно размещать ссылки на вакансии в местных баннерообменных сетях и прессе, сотрудничать с кадровыми агентствами, участвовать в межрегиональном обмене сведениями о вакансиях.При замещении вакансий при прочих равных условиях организация должна отдавать предпочтение «внутренним» кандидатам, в первую очередь, молодым специалистам, расширяя карьерные возможности работников различных подразделений.Необходимо формировать мобильный персонал, в состав которого войдут высококвалифицированные сотрудники, готовые и способные реализовывать стратегию организации в любом регионе ее деятельности, оперативно перемещаясь между организациями группы «WSR» и проектами, развивая и поддерживая бизнес организации в любом регионе, обеспечивая необходимые стандарты качества и продвижение корпоративной культуры.4.2. Обучение, переподготовка и повышение квалификации, оценка деловых и профессиональных качеств и результатов деятельности персонала, формирование резерва и планирование карьеры.Для молодых специалистов необходимы специальные программы адаптации - социальной и профессиональной под руководством наставника.Система непрерывного внутриорганизационного профессионального образования должна быть сформирована и зафиксирована в кадровой политике и ориентирована на все категории работников. Необходима комплексная подготовка кадров, которая включает: программу обучения молодых специалистов; обучение мобильного персонала и кадрового резерва; обучение специалистов с творческим и лидерским потенциалом; проведение производственной практики студентов; интернет-образование.Подготовка руководящих кадров должна осуществляться в рамках системы непрерывного обучения посредством формирования кадрового резерва на замещение вакантных должностей, — от мастера до первого руководителя, для наиболее перспективных и способных работников сроком на 3-5 лет.При оценке деятельности руководителей, состоящих в кадровом резерве, и при назначении на новую должность необходима комплексная оценка результатов деятельности претендента. Целесообразно разработать специальную программу аттестации кадров. Для обеспечения объективности оценку должна проводить комиссия, состоящая из независимого внешнего эксперта, непосредственного руководителя, вышестоящего руководителя, представителя Департамента по управлению персоналом, коллеги одного уровня иерархии, подчиненного.Эффективное использование персонала предполагает планирование карьеры и активное управление ею. Карьерный рост необходимо координировать с оплатой труда, системой обучения и развития персонала, «вертикальной» и «горизонтальной» ротацией, возможностью получения нового опыта в понимании смежных областей бизнеса для поддержания заинтересованности и мотивации сотрудников, удовлетворения потребностей организации в заполнении существующих вакансий и преемственности руководящего звена.Непрерывное организационное развитие требует создания условий для свободного и своевременного обмена информацией и знаниями, как по вертикали, так и по горизонтали.4.3. Мотивация работников к высокопроизводительному труду, организация труда и заработной платы, моральное и материальное стимулирование.Организация должна создать эффективную систему мотивации, целью которой являются привлечение, удержание и побуждение к эффективному труду работников, квалификация и результативность которых обеспечивают успешное выполнение миссии и достижение целей с минимальными затратами.В целях повышения эффективности использования персонала необходимо разработать гибкую систему, которая будет включать: • материальное поощрение эффективного труда на основе различных доплат к заработной плате; • конкурсы на замещение вакантных руководящих должностей и заключение индивидуальных контрактов с победившими конкурсантами на определенный срок с усложненной системой расторжения контракта; • ежегодную аттестацию руководящих кадров и специалистов с присвоением соответствующей квалификации.Следует разработать и внедрить комплексное стимулирование сотрудников.4.4. Рациональное и эффективное использование кадровых ресурсов.Предполагает эффективное использование персонала, обладающего необходимыми характеристиками, целесообразное разделение функциональных обязанностей, интенсивную и производительную деятельность на протяжении всей трудовой жизни.Смена стадии жизненного цикла организации требует своевременной корректировки типа управления организацией и, следовательно, способов реализации кадровой политики. Для обеспечения эффективности существующей системы управления персоналом, ее соответствия этапу развития организации и степени ее готовности к стратегическим потребностям бизнеса необходим внешний кадровый аудит. Его цели -

получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом и ее соответствии стратегии организации, объективная оценка кадрового потенциала. Только внешний аудит персонала может эффективно справиться с этим.4) Предложена оптимальная структура и основные функции Департамента по управлению персоналом.Автором предложено скорректировать структуру и основные функции Департамента по управлению персоналом ЗАО «Санеко»: ввести дополнительную штатную единицу и периодически привлекать внешнего кадрового аудитора по трудовому договору.Автором предложена система показателей, характеризующих эффективность деятельности Департамента по управлению персоналом ЗАО «Санеко». Показатели работы Отдела по управлению персоналом ЗАО «Санеко» являются индикаторами его вклада в достижение целей организации.5) Разработана и апробирована авторская методика формирования социально-ориентированной кадровой политики в ЗАО «Санеко».Положения социально-ориентированной кадровой политики и описания кадровых программ представлены во внутриорганизационном документе Социально-ориентированная кадровая политика ЗАО «Санеко», который одобрен генеральным директором, доведен до сотрудников организации и введен в действие с 01.10.07 г. С данным документом можно ознакомиться в Департаменте по управлению персоналом, а также на домашней страничке организации.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Гурьянова, Анна Валерьевна, 2008 год

1. Амнуэль М. Взять высоту. // Кадровик. 2007. № 3.

2. Амнуэль М. Сапожник без сапог. Материальные стимулы для менеджера по персоналу // Кадровик. 2007. № 2.

3. Амнуэль М. Служба персонала: пропорциональное масштабирование. //Кадровик. 2007. № 1.

4. Антошина О.А Анализ трудовых показателей. // Аудиторские ведомости. 2007. № 7.

5. Антошина О.А Аудит социально-трудовой сферы организации. // Аудиторские ведомости. 2007. № 6.

6. Апенько С. Эффективная система оценки персонала. // Человек и труд. 2003. № 10.

7. Апенько С., Коныпунова С. Миссия, цель и стратегия управления персоналом. // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. №1.

8. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. - VIII, 328 с. - (Серия «Сенеджмент для лидера»).

9. Балашов Ю.К. Оценка персонала основа кадровой политики зарубежных фирм. // Кадры предприятия. 2003. № 9.

10. Батурина О. Как реагировать на ультиматум сотрудников? // Кадровик. 2007. № 8.

11. Бевзенко Ю. Красный, синий, голубой выбирай себе любой. // Кадровик. 2007. № 3.

12. Бевзенко Ю. Прет-а-порте для кадровой службы. // Кадровик. 2007. № 2.

13. Беккер Г. Не жалейте денег на людей // Бизнес уик. 1996. №6.

14. Белоусова Д.В. Вариации на тему кадрового аудита. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2007. № 2.

15. Большая советская энциклопедия.

16. Бордовская Н. Кадровая составляющая организационных изменений. // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 7.

17. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. М.: 1997.

18. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007. - 368 с. - (Высшее образование).

19. Васина Л., Шаталова Н. Движение вперед, а не наверх («РЖД» работают над повышением эффективности человеческого капитала). // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. № 1.

20. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник М.: Изд-во МГУ, 1995.

21. Грейсон Джексон К. младший, О'Делл Карла. Американский менеджмент на пороге XXI века.

22. Груздаева JI. Успех вознаграждается руководством. Опыт компании «Данон». // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. № 2.

23. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: .Гардарика, 1998. — 296 с.

24. Володина Н. Модель компетенций это не сложно. // Кадровик. 2007. №6.

25. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд. 2003. № 8.

26. Денисова A.B. Система ключевых стратегических показателей эффективности службы управления персоналом. // Управление персоналом. 2007. № 2.

27. Доронов В. Новичок в офисе: инструкция по выживанию. // Кадровик. 2007. № 7.

28. Екомасов B.B. Создаем кадровый резерв. // Кадры предприятия. 2003. № 10.

29. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. 232 С.

30. Иванов М.С. Примеры выбора методических систем управления и тактика сторон управленческого процесса

31. Ильинский И.В. Инвестиции в будущее: образование в инновационном воспроизводстве. СПб.: Изд. СПбУЭФ. 1996. С. 30, 163.

32. Стюарт Т. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций. В книге: Новая постиндустриальная волна на Западе. Антология. Под редакцией В.Л.Иноземцева. М.: Academia, 1999. С.377.

33. Кадровая политика. // Справочник по управлению персоналом. 2003. № 8.

34. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб.- Питер, 2001. — 320 е.: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»);

35. Кибанов А.Я. Найти компромисс между администрацией и работниками. // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. № 1.

36. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2002.

37. Козлов A.A. К вопросу управления персоналом в условиях переходной экономики. II Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 1.

38. Козлов A.A. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 2.

39. Конвенция относительно защиты заработной платы от 01.07.1949 г. № 95.43 .Коновалов. Должностные инструкции как инструмент управления персоналом. // Работа с персоналом: подбор, обучение, мотивация. 2004. №31.

40. Коновалова В. Поддержка самых работоспособных, или как правильно разработать кадровую политику. // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. № 1.

41. Конституция РФ от 12.12.1993 г.

42. Красноженова Г.Ф. ВЫСШАЯ ШКОЛА РОССИИ (Проблемы сохранения интеллектуального потенциала). М.: Мысль, 1998. - 258 с.

43. Кузьмина Н.М. Система управления кадровым потенциалом в интегрированных корпоративных структурах. / Диссертация канд. экон. наук. Самара, 2004.

44. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. 2002. № 2.

45. Купчина Л.А., Оськин В.В. Кадровая политика компаний, работающих на мебельном рынке. // Практический маркетинг. 1999. № 1.

46. Лысков А.Ф. О понятии эффективности затрат на персонал и ее оценки. // Кадры предприятия. 2003. № 10.

47. Мазо Б. Контроль риска. // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. № 3.

48. Малько A.B., Морозова И.С. Льготы в российском праве (проблемы теории и практики): Монография. Саратов: Изд-во ГОУ ВПО "Саратовская государственная академия права". 2004.

49. Минцберг. Теория организации. Структурирование организаций

50. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 464 с.

51. Мордовии С.К. Человеческий потенциал: принципы и социальные технологии инновационного анализа ситуаций. СПб.: Питер, 2004. — 256 с.

52. Московская А. Кадровые стратегии промышленных предприятий (по результатам выборочных обследований). // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 3.

53. Павлючук Ю.Н., Козлов A.A. Управление формированием и определением стоимости персонала в условиях перехода к рыночным отношениям. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 5.

54. Петрова И. Потребности конкурентной стратегии организации. // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. №3.

55. Питер Ф. Друкер. Эффективный управляющий.

56. Поволоцкая В. На глазок. // Кадровик. 2007. № 7.

57. Погодина Г. Ставка на вырост: составляем положение о кадровом резерве. // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 6.

58. Поликарпов B.C. Философия управления. Ростов-на-Дону Таганрог: Изд-во ТРТУ.

59. Потапова А. Без права на ошибку. Изучаем новую редакцию трудового кодекса. // Кадровик. 2007. № 1.

60. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник/В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2002.— 279 с. — (Серия «Управление персоналом»).

61. Радько С.Г., Афанасьева А.И. Совершенствование кадровой службы на предприятии. // Справочник кадровика. 2003. № 3.

62. Рогожкина О. Семья и карьера — счастливы обладающие? // Кадровик. 2007. № 5.

63. Рощин С.Ю., Разумова Т.О. Экономика труда: экономическая теория труда. М.: ИНФА-М. 2000. С. 400.

64. Румынина В.В., Сухотина К.А. Внешний кадровый аудит. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2007. № 7.

65. Самойлова А.Н. Оценки эффективности управления человеческими ресурсами организации. // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 11.

66. Саркисянц А. Современные системы оплаты труда в зарубежных банках. //Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. № 5.

67. Свистунов В. Равнение на лидеров индустрии. // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. №3.

68. Селина А., Романцова Т. Кадровый аудит. // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. № 5.

69. СидуноваГ.И. Кадровая политика региона: инновационный подход.

70. Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: учебное пособие для студентов факультета экономики и управления.

71. Симонова И.Ф., Морозова H.A. Рекруитмент как одна из форм привлечения кадров в рыночные структуры.

72. Синявец Т. Аудит человеческих ресурсов. // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. № 2.

73. Скавитин A.B. Управление сокращением персонала: опыт Великобритании. // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 2.

74. Стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента. // Управление персоналом. 2007. №11.

75. Стоуньер Т. Информационное богатство: профиль постиндустриальной экономики. — в кн.: Новая технократическая волна на Западе. М.: «Прогресс». 1986. С. 243

76. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов / А.Т. Зуб. 2-е изд., испр. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2004. - 415 с.

77. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. СПб.: 1997.

78. Структура и функции кадровой службы на разных этапах развития компании. // Справочник кадровика. 2003. № 12.

79. Соломанидина Т. Под давлением внутренних и внешних обстоятельств (проблема кадровой безопасности организации). // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. № 1.

80. Сушкина А. Профессиональная подготовка и трудоустройство молодежи. // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. № 4.

81. Томпсон A.A., мл., А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. М.: ИНФРА-М, 2000.

82. Тоффлер Э. Т. Шок будущего: Пер. с англ. / Э. Тоффлер. — М.: ООО «Издательство ACT», 2002. —557, 3. с. — (Philosophy).

83. Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб,-практ. пособие. — 4-е изд. — М.: Дело, 2002. — 272 с.90.Трудовой кодекс РФ.

84. Турчинов А. Социальное измерение государственной кадровой политики. // Человек и труд. 2001. № 7.

85. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

86. Управление персоналом на предприятии: Учебник для вузов / Под ред. М.И. Бухалкова. М.: Издательство «Экзамен», 2005. - 320 с. (Серия «Учебник для вузов»).

87. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. И перераб. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 638 с. -(Высшее образование).

88. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, H.A. Волгин. — М.: Издательство «Экзамен», 2002. — 448 с.

89. Фатхутдинов P.A. Стратегический менеджмент. М.: 1997.

90. ФЗ от 10.12.95 N 195-ФЗ "Об основах социального обслуживания населения в Российской Федерации".

91. Филина Ф.Н. Серьезная задача для современной компании — «аудит людей». // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2007. № 2.

92. Чашина О.Ю. Философия управления персоналом компании в современных условиях. // Управление персоналом. 2006. №18.

93. Чемеков В. Стратегические цели компании и мотивация персонала. // Человек и труд. 2002. № 9.

94. Чернова С. Метод разработки моделей компетенций. // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. № 5.

95. Чинарова Ек. Братья Прохоровы: кадровая политика "ситцевых" фабрикантов. // Управление компанией. 2004. № 4.

96. Чухно Ю. Противостоять манипуляциям. // Кадровик. 2007. № 5.

97. Шавандина А. Профессиональное «выгорание» сотрудников. // Кадровик. 2007. № 5.

98. Шебалкина И.П. Формирование инновационной кадровой политики: роль личности. // Справочник кадровика. 2002. № 9.

99. Шебалкина И.П. Формирование новаторской кадровой политики крупного производственного предприятия.

100. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. М.: «ЭКЗАМЕН», 2002. - 736 с.

101. Эффективная кадровая политика предприятия. // Справочник кадровика. 2001. № 8.

102. Яркина Т.В.Основы экономики предприятия: Учебное пособие.