Слияния и поглощения как стратегия управления корпоративным ростом тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Смирнов, Михаил Сергеевич

• Смирнов, Михаил Сергеевич
• кандидат экономических наук
• 2011

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Смирнов, Михаил Сергеевич

Введение

Глава I. Механизмы и стратегии корпоративного роста в контексте ю слияний и поглощений

§ 1. Корпоративный рост как важнейшая характеристика развития ^ современного бизнеса

§ 2. Стратегии роста в современном бизнесе и место в них слияний и поглощений

2.1. Ограниченность стратегий внутреннего роста ^

2.2. Слияния и поглощения как ядро стратегий внешнего роста «>ч

§ З.4)Механизм непрерывного и прибыльного роста на основе слияний и поглощений

Глава П. Координация краткосрочных и долгосрочных целей как >ь условие успеха слияний и поглощений

§ 1. Механизм нарушения баланса между краткосрочными и долгосрочными ^г, целями компании.

§ 2. Комплексная оценка созданной стоимости и прогнозирование возможностей ее создания в будущем

§ 3. Управление координацией краткосрочных и долгосрочных целей через слияния и поглощения

Глава Ш. Управление ростом через слияния и поглощения < 0*>

§ 1. Структура сделки слияния и поглощения и задачи управления на различных ее этапах

§ 2.Управление подготовительным этапом процесса слияния и поглощения < о ь

§ 3. Управление слияниями и поглощениями посредством оценки стратегических перспектив компании

§ 4. Управление интеграцией компании после слияния и поглощения Заключение

1 -ЧУ V

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Слияния и поглощения как стратегия управления корпоративным ростом»

Актуальность темы исследования. В современном бизнесе в условиях возрастания неопределенности, нестабильности и риска большое значение приобретает проблема стабильного и прибыльного роста; корпораций. Стратегии роста становятся* одними1 из наиболее востребованных инструментов управления, используемыми как в периоды экономического подъема, так и в периоды спада и кризисных. явлении в экономике. Популярность их неуклонно растет.

Понятие «рост» , становится, в последнее время практически синонимом «стратегии». После краткого периода забвения проблема роста снова стала; одной из центральных. Но теперь вопрос о росте вернулся - и стал важнее, чем когда-либо. Представители бизнеса понимают, что нельзя не расти, и вместе с тем в условиях спада нельзя не сокращать издержки - вы должны быть, готовы делать и то и другое, иначе у вас могу возникнуть проблемы.

Еще сложнее ситуация в условиях кризиса, когда большинство; управленцев думают только о том, чтобы просто выжить, поскольку это представляется им единственно возможной стратегией. Однако кризис является проблемой только для тех,, кто пасует перед трудностями, поддается ■панике и воспринимает временные затруднения как катастрофу. Кризис всегда открывает новые возможности. Последние годы быстрыми темпами развивается рынок сияний и поглощений. Неуклонно увеличивается как общее количество сделок, так и -размеры этих сделок. При этом процессы слияний и поглощений происходят во всех сферах экономики. Они рассматриваются как важный и эффективный: механизм осуществления корпоративного роста и повышения конкурентоспособности.

V В связи с экономическим кризисом, объем сделок на российском рынке слияний и поглощений заметно сократился в 2009 году, по данным КПМГ остановившись на величине 46,1 млрд. долл. США, что на 62% меньше, чем в

2008 г. и на 71% меньше, чем в 2007 г, что примерно соответствует уровню 2005 г. (см. рис. 1). 3 о а £ ц

160 140 120 100 80 60 40 20 0

40,5

2005 г.

63,5

159,4

122,4

2006 г.

2007 г.

2008 г.

46,1

Рис. 1. Объем сделок слияний и поглощений в российском бизнесе 2009 гг. (источник - КГТМГ)

2009 г. в 2005

Однако в первом квартале 2010 г. наблюдается оживление на этом рынке, что и не удивительно, так как слияния и поглощения могут быть эффективным инструментом посткризисного восстановления, что будет в дальнейшем показано в данной работе. Исходя из закономерностей циклического развития рыночной экономики, можно прогнозировать заметный рост сделок слияний и поглощений в 2010 г. и далее. Этому будет также способствовать возросшая уверенность участников рынка в продолжении позитивных тенденций начала 2010 г., продолжающаяся «расчистка» балансов компаний с высокой долговой нагрузкой за счет продажи отдельных активов, а также все более активный возврат на рынок иностранных покупателей. Однако, как прогнозируют аналитики КПМГ, рынок слияний и поглощений выйдет на докризисный уровень активности не раньше, чем через несколько лет.1

1 Дике Т., Вартеванян Р. Российский рынок слияний и поглощений в 2009 году // http://kpmg.ru/russian/supl /publications/surveys/M ASurvey2009ru.pdf. - 21.02.2010

Учитывая, исключительно важную: роль процессов слияний и поглощений в обеспечения стабильности и эффективности отечественной экономики, наличие множества факторов; препятствующих их развитию; следует признать с научной и практической точки зрения весьма актуальным исследование • процессов^ ■ слияний и поглощений как механизмов, корпоративного роста. Необходимость проведения данного исследования; и формирования соответствующей теоретической базы, обуславливается также недостаточностью отечественных исследований этих вопросов.

Степень разработанности проблемы. В работе над диссертацией автор опирался на труды таких российских исследователей, как. Т. Е. Андреева, A.B., Аникин, Н.И. Берзон, O.G. Виханский, И.Г. Владимирова, F. Газин, С.В. ;Гвардйн,, А.Г. Грязнова,, А.Т. Зуб, Ю.В. Иванов, Ю.В Игнатишин, М;Г. Ионцев; А.Корогодски, О. Кривошалов, 0:И. Лаврушин, М.В. Локтионов;. Г.И. Лунтовский, Д. Манаков, А. Маршак, М.Ю. Матовников, А.Е. Молотников, А. Радыгин, Н.Б. Рудык, С.В. Савчук, Е.В. Семенкова, А.Ю: Симановский, A.M. Тавасиев, Г.А. Тосунян,, В.М. Усоскин, М.А. Федотова; И.Н. Чекз^н, Р. Энтов и ряда других.

Из числа зарубежных, авторов были изучены и использованы в, ходе ^ исследования работы Д. Аакера, Дж. Алена, М. Багаи, F. Баккера, Д. Бартона, М. Бекье, А. Бергера, П. Вигери,,Т.Дж. Галпина, Т-. I/ранди, П.А. Гохана, Д. Депамфилиса, М. Дженсена, К. Зука, Дж. Коха, G. А. Лажу,. Р. Ныоэла, G. Рида, Р. Рикертсен, С. Роудса, С. Смита, Г.Д. Уилсона, Ван Эйкена и др.

Актуальность и недостаточная разработанность вопросов-, корпоративного роста и механизма слияний и поглощений как одного из основных, факторов его осуществления позволили сформулировать цель настоящей диссертации, ее задачи и предмет исследования.

Цель н задачи исследования, состоят в анализе механизма слияний и поглощений как фактора осуществления корпоративного роста и выявлении . условий эффективности и достижения преимуществ этой стратегии роста.

• 6 В/соответствии с. целью в работе поставлены следующие основные задачи:

• Теоретически обосновать необходимость осуществления* . процессов- слияний-и.поглощений1 в, формировании устойчивого и ■прибыльногофЬста современных корпораций;

• Дать теоретический анализ процесса слияния и поглощения как стратегии корпоративного'роста; '

• Разработать и обосновать механизм» стратегического обоснования: управленияшроцессом корпоративного роста на основе процессов, слияния и поглощения; .:•. Рассмотреть . наиболее существенные аспекты процесса . интеграции компаний. \ Объектом исследования являются процессы корпоративного, роста* в современном бизнесе. •

Предметом исследования диссертационной работы являются« механизмы и закономерности процессов .слияний и поглощений компаний как формы корпоративного- роста и методы эффективного управления, этими процессами.

Методологическую базу исследования составили современные, представления и концепции, развиваемые в рамках теорий, стратегического управления, анализа процессов г слияний и поглощений бизнес-структур,, планирования: и принятия; краткосрочных и долгосрочных решений, направленных на достижение.цел ей слияний и поглощений.

Основные выводы диссертационного исследования, содержащие элементы новизны, состоят в следующем:

1. Определено место стратегий слияний и поглощений в континууме стратегий; . корпоративного5 роста: данные стратегии являются высоко рисковыми стратегиями внешнего роста, обеспечивающих баланс краткосрочных и долгосрочных целей роста корпоративных структур, сочетание развития основных видов бизнеса компании, развитие новых форм бизнеса- и создание предпосылок для будущих направлений/ развития. Общая, интегрированная

•/ стратегия корпоративного роста, опирающаяся; на слияния и , поглощения-. должна сочетать развитие основных видов, бизнеса компании;; развитие новых форм-бизнеса, полученных в результате слияний; (поглощений) и; создание: предпосылок для будущих направлений развития.

2. Обосновано положение о том, что одним, из условий успеха процедуры слияния, (поглощения) является требование инкорпорирования "(включения) плана слияния (поглощения) в; .общий стратегически план развития компании: Определены;,, основные элементы такого плана: планирование реструктуризации, изменения организационных, процессов; управления; персоналом;, стратегического и оперативного менеджмента. Также обосновано; что через слияния (поглощения) можно управлять координацией^ . краткосрочных. и. долгосрочных целей,, преодолевая конфликт "между ними и укрепляя «корпоративное здоровье» - надежность, прочность финансово-экономического положения компании:

3. Определено значение понятия «стратегическая! чистота, сделки» и показано . его значение для успеха слияния (поглощения), в стратегическом ■ (долгосрочном) плане. Стратегическая проверка, чистоты сделки отличается от традиционной, (due diligence), прежде, всего, изменением своей направленности, поскольку ее интересует будущее объединенных компаний и успешность сделки, расширением области анализа и включением в нее оперативных и стратегических предположений, расширением круга участников; и * источников .информации. Стратегическая проверка чистоты сделки ставит своей задачей дать ответ на два вопроса: является ли сделка коммерчески.привлекательной и способна ли компания реализовать намеченную стоимость в долгосрочной перспективе.

4. Обосновано положение о том, что ценность и результативность стратегической проверки чистоты, сделки в значительной степени: ! зависит от качества команды, отвечающей, за. процесс интеграции: . Наличие сильной команды имеет большое значение, как для; обеспечения' надлежащей 'оценки^ сделки, так и для облегчения? фактической; интеграции: )

5., Выявлено; что. преимущества«, стратегической* проверки, чистоты сделки, выходят далеко; за^ рамки возможности остановить, плохо« продуманную- сделку. Процедуры, связанные' со стратегической; , проверкой чистоты сделки являются основой для успешной/ .интеграции' компаний, так как позволяют сформулировать, и, .укрепить стратегическое обоснование сделки, способствовать укреплению! доверия между заинтересованными сторонами; подтвердить (или опровергнуть), .что претензии компаний; на, приобретение прогнозируемых выгод являются разумными; и достижимыми. Таким образом, стратегическая проверка рбеспечивает прочную основу для фактической интеграции. Практическая значимость и апробация^ работы состоит в, том, что ; изучение и, применение' опыта исследований, слияний и поглощений; как механизмов корпоративного роста, разработка механизма управления, процессом интеграции могут способствовать повышению устойчивости корпоративных структур, и . на этой основе усилению деятельности в; направлении обеспечения роста экономического потенциала страны.

Результаты работы могут быть > положены в основу разработки практических рекомендаций по проведению процессов слияний и поглощений в целях корпоративного роста. Содержащиеся в диссертации выводы и практические, рекомендации могут быть использованы российскими' корпоративными структурами при проведении сделок по слиянию и ^поглощению. Материалы диссертации, авторские предложения могут быть использованы в учебных курсах «Основы менеджмента», «Управленческое консультирование», «Антикризисное управление».

Основные результаты и выводы данного диссертационного исследования были доложены в выступлениях на семинарах и заседаниях кафедры теории и технологий управления факультета государственного управления МГУ, конференции студентов, аспирантов и молодых учёных «Ломоносов» (2007), кафедральной секции конференции «Ломоносовские чтения» (2006).

Основные положения и выводы диссертации нашли отражение в 6 научных публикациях автора общим объемом 3,2 п. л.

Структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. Структура работы обусловлена целью и задачами, поставленными в диссертационном исследовании.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Смирнов, Михаил Сергеевич

Если результаты исследования не подтверждают первоначальную .ч ■ .:.'.• стратегию приобретения, следует либо вовсе отказаться от сделки, либо пересмотреть стратегию в свете новой информации.

Традиционное отношение покупателей к проведению юридической . проверки чистоты сделки часто определяется тем, что они полагают, что уже : обладают всей необходимой информацией. Иногда они оказываются правы, поскольку не всегда в ходе юридической проверки вскрываются неблаговидные факты. Однако, существуют весьма сильные аргументы в пользу проведения такого исследования, поскольку в случае возникновения проблем покупатель зачастую может понести довольно ощутимые финансовые потери. Поэтому лучше попытаться найти проблемы до приобретения компании, а не полагаться на гарантии и иски по поводу компенсации - убытков. Кроме того, предварительное выявление проблем позволяет корректировать цену. Нередко юридическая проверка чистоты сделки приводит к пересмотру цены.1

В последнее время также проводится, как уже указывалось, анализ воздействия на окружающую среду (environmental due diligence), в рамках которого определяются и оцениваются риски, связанные с загрязнением окружающей среды и с потенциальными конфликтами как с природоохранным законодательством, так и протестами общественности.2

Объем исследования экологического характера, осуществляемого ^ покупателем, в значительной мере зависит от характера операций приобретаемой компании, типа имущества и строгости соответствующего юридического режима. К Трамм выделяет типичные вопросы, на которые следует обращать внимание на этапе, предшествующему слиянию или поглощению: выбросы в окружающую среду, загрязнение земли, отходы и многое другое в том же" роде. Также, существуют отдельные аспекты - деятельности исследуемой фирмы, которые могут требовать разрешений от экологических властей или особых затрат, включая приобретение права на отвод воды и использование" радиоактивных материалов. Кроме того, не следует забывать и о некоторых аспектах здравоохранения, безопасности и планирования, связанных, например, с хранением опасных материалов, с выявлением и утилизацией асбеста и с маркированием опасных материалов.3

-Л N 1 Там же, с. 165.

2 См: Tramm К. Environmental Due Diligence: а professional handbook N.Y., 2006; Rosenbloom A. Due Diligence for global deal making: the definitive guide to cross-border mergers and acquisitions (M&A), joint ventures, financings, and Strategie alliances. Princeton: Blumberg Press, 2002.

3 Tramm K. Environmental Due Diligence: a professional handbook. P. 34.

При совершении сделок слияний и поглощений, покупатели, как правило, регулярно выполняют проверку чистоты сделок. Но по самым разным причинам эти проверки совершаются слишком быстро и при слишком узком фокусе в основном на изучении прошлых финансовых отчетов, выявлении возможных правовых обязательств, нахождении других неприятных сюрпризов. Иными словами, покупатели, как правило, сосредоточены на прошлом, а не на будущем объединенных компаний. Традиционная проверка чистоты сделки, безусловно, необходима, но она вряд ли достаточна для обеспечения успеха сделки в долгосрочной перспективе. Определенные шаги в этом направлении делаются в рамках коммерческой проверки чистоты сделки.

Наиболее успешные покупатели выходят далеко за рамки традиционных и достаточно узких во временном масштабе проверок чистоты сделок. Альтернатива такому традиционному подходу - стратегическая проверка чистоты сделки (strategic due diligence). Как отмечают М. Мэй, П. Энслингер и Дж. Дженк, эти успешные покупатели заглядывают в будущее и оценивают компании, которые они предполагают купить, опираясь на стратегическое видение, которого они хотят достичь. Они подвергают испытанию весь спектр важных предположений, начиная от наиболее насущных проблем интеграции после слияния до реакции конкурентов и долгосрочного воздействия на отрасль. Насколько трудно будет модернизировать недавно приобретенные операции до лучших в своем классе или изменить системы стимулов для ключевых менеджеров? Будут ли клиенты реагировать, как предполагалось? Как будут реагировать конкуренты?1

С позиций стратегической проверки чистоты" сделки действительно успешными покупателями являются те, которые платят справедливую цену за компанию, которую они покупают, т.е. цену, которая не только отражает возможные конечные синергии (и соответствующие выгоды), но и принимает во внимание вероятность их достижения. Этот подход позволяет более

1 May М., Anslinger J., Jcnk P. Avoiding the perils of traditional due diligence // Outlook. 2002, №2. Pp. 28-41 успешным покупателям приносить своим акционерам прибыль выше среднего.

Приобретающие компании почти всегда выплачивают премию за осуществление контроля над приобретаемой компанией. Эта премия может быть оправдана лишь в том случае, если навыки сотрудников или активы приобретаемой компании интегрируются в определенную часть приобретающей компании. В реальной жизни интеграция приобретенных компаний в деятельность их новых материнских компаний зачастую происходит медленно и неэффективно. В отдельных случаях тому имеются объективные причины. Некоторые группы поощряют оперативную независимость приобретенных компаний и извлекают выгоды, сочетая ее с управлением из главного офиса. Тем не менее, в большинстве случаев причиной неудавшейся или плохой интеграции является чрезмерно оптимистичная оценка того, насколько близки компетенции и культурные традиции компаний, а также неумелые действия менеджеров и неэффективное планирование.

Очень немногие компании получают от слияний и поглощений то, что ожидают, отчасти потому, что переоценивают величину синергических эффектов, создаваемые в результате слияния. Это называют «проклятием победителя». При слиянии компаний большая часть создаваемой акционерной стоимости, как правило, достается не покупателю, а продавцу. Покупатель отдает продавцу всю дополнительную стоимость, которая образуется в результате слияния или поглощения, в виде премии — она составляет от 10 до 35% рыночной стоимости приобретаемой компании до объявления сделки.1

Как показывают исследования, более половины всех слияний и поглощений в конечном итоге уменьшают стоимость участвующих компаний. Эти неудачи привели к растущей негативной реакции среди акционеров,

1 См.: Кристофферсон С, Маркниш Р., Спас Д. «Проклятие победителя»: ошибки слияний // Вестник МсКтхеу, электронная версия, http.//vvw\v.cfin.ru/investor/whereшegres.shtшI. Авторы отмечают, что в результате исследований более 300 слияний и поглощений в 1996-2001 гг. в 70 % слияний не был достигнут предполагаемый рост доходов, а четверть компаний переоценили объем снижения издержек не менее чем на 25%. которые с большей вероятностью будут протестовать (или просто продадут свои акции), после объявления сделки. Члены совета директоров, более остро осознавая свою ответственность, чем когда-либо, также будут с все большей 1 осторожностью подходить к сделкам слияний и поглощений. И, тем не менее, движущие силы, ведущие компании к слияниям или поглощениям -глобализация, технологические изменения, конкуренция за капитал - не показывают никаких признаков ослабления.

В результате увеличивается разрыв между тем, как финансовые рынки относятся к компаниям, которые знают, как проводить поглощения и к тем, которые не знают, как это сделать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стремление к корпоративному росту является важнейшей характеристикой современного бизнеса, присущей как крупным транснациональным корпорациям, так и1 фирмам среднего и малого бизнеса. При этом, проведенные исследования демонстрируют рост интереса к таким инструментам управления как стратегии роста не только в период подъема \ экономики, но и в период спада и кризисных явлений. В современной литературе нет четкого и единого представления о том, что понимать под ростом компании. В диссертационном исследовании дается достаточно широкое определение роста как увеличение выручки и за счет органического развития, и путем приобретений, как в рамках основной деятельности, так и за ее пределами. Для отдельно взятой компании можно выделить три основных пути к росту: альянс, органическое развитие (внутренний рост), приобретения (внешний рост). Эффективная стратегия роста может использовать некое сочетание этих путей. л

Для создания в компании непрерывного и прибыльного роста необходимо создавать параллельно новые направления бизнеса - по развитию ключевых направлений бизнеса и их защите от конкурентов, по созданию новых направлений деятельности, по созданию реалистичных возможностей для будущего роста.

Исследование сложностей, связанных с поддержанием роста в крупных компаниях, показало, что важно одновременно поддерживать эффективность компании в краткосрочной перспективе, отвечая требованиям рынка, и разрабатывать программы роста в будущем. Модель «трех горизонтов роста», использованная для иллюстрации этой идеи, помогает руководителям определить и четко сформулировать направление развития компании на десять и более лет вперед. При этом было показано, что, если компания стремится к непрерывному и прибыльному росту, ей нужно построить целый конвейер» по созданию новых направлений бизнеса параллельно на всех трех горизонтах.

Периодически проявляющееся в настоящее время нарушение баланса между краткосрочными; и долгосрочными: целями компании привело к тому, что довольно часто . компании вместо громоздкого «прочное финансово-экономическое положение» употребляют термин «здоровье», подчеркивая тем самым тот факт, что, краткосрочная прибыльность не означает, что компания будет из года в год достигать высоких результатов.

•"■;. Корпорации обретут важные преимущества, если научатся распределять усилия между задачами, сегодняшнего дня и работой на перспективу. Невнимание к долгосрочным результатам может обойтись очень дорого: в нашем.быстро меняющемся мире большинство компаний либо не выживают, либо их поглощают более успешные конкуренты. Умение находить баланс между работой на ближайшую перспективу и на отдаленное будущее приносит немалые преимущества. "

Проблемами соотношения долгосрочных, и. краткосрочных целей и показателей эффективности в последнее время озабочены и те, кто руководит процессами интеграция предприятий в результате слияния или поглощениям превратившимися в весьма сложные процедуры. Стремление обеспечить баланс краткосрочных и долгосрочных целей компании и сделать процесс интеграции после слияния более эффективным и успешным приводит к качественному изменению тех ролей, которые играют представители топ-менеджмента в этих процессах. Это, например, относится к главным финансовым директорам компании.

Прежде чем составить' обоснованное мнение о возможной сделке, компания должна определить, усилит ли данное приобретение ее стратегию роста. Принятие управленческого решения о слияниях и поглощениях базируется в первую очередь на стратегических аспектах развития компании, т.е. должно быть органическое сочетание целей компании и плана слияний . или поглощений предприятий.

В процессе анализа приобретаемой компании делается проверка : чистоты сделки, т.е. финансовая, операционная, юридическая оценка, оценка стратегических, культурных аспектов, анализ рисков, идентификация синергии и т.д. Целью проверки чистоты сделки является проведение анализа, .позволяющего хозяйствующим субъектам исключить или в значительной . степени, минимизировать возможные негативные последствия заключаемой . сделки, а также оптимизация бизнес процессов в дальнейшей деятельности компании. Обычно основное внимание уделяется трем сферам проверки . чистоты сделок: коммерческой, финансовой, юридической.

Традиционная-проверка чистоты сделки, безусловно, необходима, но : она вряд ли достаточна для обеспечения успеха сделки в долгосрочною у: перспективе. Определенные шаги в этом направлении были сделаны в рамках коммерческой проверки чистоты сделки. Однако, наиболее успешные: покупатели выходят далеко за рамки традиционных проверок чистоты сделок. Они делают то, что лучше всего охарактеризовать как стратегическая ••': проверка чистоты. .

Стратегическая проверка чистоты сделки отличается от традиционной, ■ прежде всего изменением своей направленности, поскольку ее интересует будущее объединенных.компаний и успешность сделки, расширением области, анализа и включением в нее оперативных и стратегических предположений, .расширением круга участников и источников информации. Стратегическая? . проверка чистоты сделки ставит своей задачей дать ответ на два вопроса: является ли сделка коммерчески привлекательной и способна ли компания-реализовать намеченную стоимость.

Ценность и результативность стратегической проверки чистоты сделки в значительной степени зависит от качества команды, отвечающей за процесс. Создание. сильной команды имеет важное значение как для обеспечения надлежащей оценки сделки, так и для облегчения фактической интеграции. ; Преимущества стратегической проверки чистоты сделки выходят далеко за рамки возможности остановить плохо продуманную сделку. Во-первых, проверка может способствовать установлению стоимости покупки и цены: сделки. Во-вторых, она может помочь сформулировать и укрепить стратегическое обоснование сделки,, привить больше доверия между заинтересованными сторонами в том, что претензии компаний по поводу прогнозируемых выгод являются разумными и достижимыми. Наконец, стратегическая: проверка обеспечивает прочную основу для фактической интеграции;

Успех интеграции в значительной степени зависит от эффективности плана интеграции, четко очерчивающего, когда и как основные ресурсы, процессы и обязательства* поглощающей и поглощаемой компаний будут, объединены для достижения стратегических целей. В конечном итоге, эту схему получат ключевые работники и другие заинтересованные стороны.

Вполне понятно, что непосредственному заключению сделки уделяется повышенное внимание. Однако^ в это же время, важно спланировать последовательность самых первых шагов в процессе объединения, поскольку их непродуманность может стать главной причиной неудачи даже тщательно подготовленной сделки. Планы интеграции различаются во многом, в зависимости от сферы деятельности бизнеса и ситуации. Тем не менее; очевидно, что в плане интеграции должны присутствовать три элемента: цели новой компании, способ обеспечения интеграции ресурсов, систем и обязанностей и график интеграции. ■ f

181

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Смирнов, Михаил Сергеевич, 2011 год

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2007

2. Адизес И. Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена. М.: Альпина бизнес букс. 2009

3. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. СПб.: Стокгольмская школа управления в СПб. 2006

4. Анслинджер П., Коупленд Т. Рост за счет поглощений. В кн.: Стратегии роста. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер. 1999

6. Ансофф И. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер. 2009

7. Арджирис К. Организационное научение. М.: Инфра-М. 2004

8. Ашкенас Р., ДеМонако Л., Фрэнсис С. Как добиться эффективности сделки // Стратегии роста. М.: Альпина Бизнес Букс. 2008.

9. Багаи М., Вигери П., Смит С. Слияния и поглощения на спаде рынка. Вестник МсКлтеу, 2008, №20. С. 25-33.

10. Багхай М., Коули С. и Уайт Д. Алхимия роста // Вестни МакКинзи. 2005. №. 2. http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article1402/

11. Баккер Г., Хэлминк Дж. Как успешно объединить две компании Минск: Гревцов Паблишер. 2008

12. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М. 2005

13. Бартон Д., Ньюуэл Р., Уилсон Г. Успешные стратегии в условиях кризиса // Вестник МсЕлгаеу. 2008, №20. С. 17-24

14. Бекье М. Путеводитель по слияниям // Вестник МсКлтеу, 2003, №4. С. 20-31.

15. Браун М. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. М.: Альпина Бизнес Букс. 2005.

16. Брэгг С. Слияния и поглощения. Практическое руководство. М.: Маросейка. 2010

17. Вигери П., Смит С., Багаи М. Рост бизнеса под увеличительным стеклом. М.: Манн, Иванов и Фербер. 2009

18. Гордеева О. Due diligence: выявление рисков и оптимизация бизнесу процессов //http://www.fd.ru/ . •

19. Грант Р. Современный стратегический анализ. СПб.: Питер 2008/ 28. Гребиньяк Дж. Как заставить работать вашу стратегию. Эффективная ' ;'■■ реализация стратегии и внедрение перемен. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс. 2006. ^

20. Золло М., Прайс К., Фубини Д. Искусство быть вместе // Вестник ; V . McKinsey. 2008. №19. С. 30-37