Систематизация методов и разработка технологии стратегического анализа при формировании стратегий бизнес-уровня тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Черноморский, Дмитрий Александрович

• Черноморский, Дмитрий Александрович
• кандидат экономических наук
• 2004

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Черноморский, Дмитрий Александрович

Введение.

Глава 1. Методы стратегического анализа в рамках основных концепций стратегического управления.

1.1. Понятие стратегии и общая характеристика стратегических решений.

1.2. Место стратегического анализа в стратегическом управлении.

1.3. Методы стратегического анализа школы дизайна.

1.4. Методы стратегического анализа школы позиционирования.

1.5. Методы стратегического анализа в рамках ресурсного подхода.

1.6. Методы стратегического анализа школы обучения.

1.7. Выводы.

Глава 2. Технология и новые методы стратегического анализа.

2.1. Актуальные вопросы ресурсного подхода.

2.2. Технология (базовая схема) стратегического анализа.

2.3. Когнитивное моделирование и его применение в стратегическом анализе.

2.4. Выводы.

Глава 3. Практика применения стратегического анализа.

3.1. ООО «Лесмаш-СПб».

3.2. ОАО «Фармакон».

3.3.000«РВС».

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Систематизация методов и разработка технологии стратегического анализа при формировании стратегий бизнес-уровня»

Актуальность темы. Стратегическое управление оформилось в качестве самостоятельной области менеджмента около сорока лет назад. Блок, отвечающий за долгосрочные, стратегические решения, в настоящее время присутствует в системе управления практически любой западной фирмы. Для корпоративного уровня стратегического управления данные решения связаны с постановкой общих целей и задач компании, взаимодействием между различными бизнесами, перераспределением капитала и т.д. На бизнес-уровне стратегического управления обеспечивается успешная деятельность в одной специфической сфере бизнеса, и решаются вопросы поиска, создания и укрепления конкурентных преимуществ компании. Процесс стратегического управления обычно подразделяют на такие этапы как целеполагание, стратегический анализ, разработка стратегии и реализация стратегии.

Российская экономика существует в условиях рынка и конкуренции менее 15 лет, поэтому многие представители российского бизнеса по сравнению с иностранными компаниями еще не имеют достаточного управленческого опыта. Между тем, в условиях глобализации экономических процессов каждой фирме необходимо постоянно повышать срою конкурентоспособность для того чтобы просто выжить, не говоря уже о том чтобы достичь успеха. Наиболее общими проблемами для российских предприятий являются отсутствие квалифицированных управленческих кадров, преобладание краткосрочных целей, отсутствие стратегического мышления. Большинство российских компаний в настоящее время находятся на пути становления регулярного менеджмента, при этом проблемы стратегического управления, одни из наиболее важных и сложных, зачастую решаются в последнюю очередь. Вместе с тем, осознание, поиск, создание, укрепление своих конкурентных преимуществ - главная задача российских компаний на сегодняшний момент, если они хотят выжить и добиться успеха в конкурентной борьбе как между собой, так и с более опытными иностранными компаниями.

На этапе стратегического анализа решаются задачи информационного обеспечения стратегического процесса, причем речь идет уже о систематизированной и особым образом упорядоченной информации. От ее качества будет зависеть и качество стратегического управления в целом. Методология стратегического анализа за последние сорок лет непрерывно развивается. В рамках различных школ и концепций стратегического управления формируется специфический инструментарий поддержки принятия стратегических решений. Очевидно, что использование конкретных методов и инструментов стратегического анализа должно осуществляться с учетом основных теоретических предпосылок той концепции, для удовлетворения нужд которой эти инструменты разработаны.

Особое место в методологии стратегического управления занимает разработка формализованных моделей, учитывающих такие особенности данной области исследований как системность, высокая неопределенность, качественный характер информации и направленность в будущее. Недостаточность такого инструментария в настоящее время налицо. Актуальными являются и общие вопросы методологии стратегического управления в условиях динамических рынков, решающие проблемы эффективной адаптации компаний в условиях постоянных изменений.

Необходимо отметить, что современные исследования в области стратегического управления характеризуются значительным плюрализмом подходов и точек зрения, а также сильно подвержены влиянию моды. Поэтому усилия по упорядочению и систематизации имеющихся на сегодняшний момент знаний в области стратегического управления (особенно его методологии) в настоящее время являются востребованными.

Кроме того, актуальной представляется задача разработки технологии стратегического анализа, в рамках которой была бы предложена определенная последовательность применения разнообразных инструментов, и при этом был сделан акцент на взаимосвязь этапов стратегического анализа и разработки стратегии.

Появление в 2002-03 гг. двух научных журналов по проблематике менеджмента (Вестник СПбГУ. Серия Менеджмент и Российский журнал менеджмента) отражает повышенное внимание научной общественности к вопросам стратегического управления, так как соответствующая тематика входит в число приоритетных в обоих журналах. Тем не менее, на сегодняшний момент число научных и научно-практических работ в области методов стратегического управления невелико, а теоретическая значимость подавляющего большинства учебных пособий или прикладных работ, ориентированных на массовую аудиторию (популярные деловые издания, интернет и т.д.), ограничена.

Таким образом, нам представляется актуальной тема данного диссертационного исследования, посвященного систематизации методов и разработке технологии стратегического анализа при формировании стратегий бизнес-уровня. В рамках данной работы мы постарались рассмотреть эту проблему применительно как к теории, так и к практике стратегического управления.

Степень разработанности проблемы. Стратегическое управление до последнего времени развивалось в странах с рыночной экономикой - прежде всего в США и Западной Европе. Неудивительно, что подавляющее большинство работ по стратегическому управлению написано представителями этих стран.

На русский язык до 2002 г. были переведены некоторые фундаментальные труды И. Ансоффа, М. Портера, Г. Минцберга и сборник статей «Стратегический процесс» под редакцией Г. Минцберга, Дж. Куинна и С. Гошала, в который вошли работы таких авторов как Г. Минцберг, Р. Паскаль, М. Портер, К. Прахалад, Г. Хэмел, К. Эндрюс и др. В работах К. Эндрюса, И. Ансоффа и М. Портера излагаются идеи и методы школ дизайна, планирования и позиционирования (терминология Г. Минцберга). В 2002-03 гг. свет увидели переводы ряда важнейших работ таких специалистов как Р. Грант, Д. Коллиз, С. Монтгомери, Р. Нельсон, И. Нонака, К. Прахалад, П. Сенге, Д. Тис,

X. Такеучи, С. Уинтер, Г. Хэмел. Большинство этих работ посвящены проблематике ресурсной концепции, управления знаниями, эволюции организаций, организационного обучения.

Между тем, такие известные ученые как Дж. Барни, Дж. Джонсон, И. Дирикс, К. Эйзенхардт, У. Зандер, М. Золло, Б. Когут, К. Кул, Р. Макадок, Ш. Остер, К. Скоулз, Н. Фосс и др. остаются совершенно не представленными на русском языке, а И. Ансофф, Р. Грант, М. Портер, К. Прахалад, Д. Тис, С. Уинтер, Г. Хэмел - представленными фрагментарно или не полностью.

Отечественные исследования в области стратегического управления представлены работами С.Б. Авдашевой, А.Г. Азоева, О.С. Виханского, И.Б. Гуркова, B.C. Ефремова, А.Т. Зуба, B.C. Катькало, Г.Б. Клейнера, М.В. Локтионова, С.А. Попова, B.JI. Тамбовцева, И.А. Ханыкова, А.Ю. Юданова.

Среди работ, посвященных теории стратегического управления, необходимо назвать труды B.C. Катькало (развитие концепций стратегического управления, ресурсный подход), Г.Б. Клейнера (вопросы функционирования промышленных предприятий), B.JL Тамбовцева (контрактная теория стратегического управления) и А.Ю. Юданова (конкуренция и конкурентные стратегии). В ряде исследований (С.Б. Авдашева, Н.М. Розанова, Е.К. Ястребова) рассматриваются вопросы конкуренции, барьеров входа, эффектов масштаба и т.д. в российской экономике. К сожалению, вопросы методологии стратегического управления представлены в работах на русском языке не столь подробно.

Так, инструменты стратегического управления, излагаемые в учебниках (О.С. Виханский, И.Б. Гурков, А.Т. Зуб, С.А. Попов и др.), приводятся в отрыве от фундаментальных различий в понимании сущности стратегии и источников конкурентных преимуществ между создавшими эти инструменты школами. В частности, некритично в отечественных работах подходят к описанию SWOT-анализа, без учета его характерных особенностей и противоречий. В тех работах, где затрагиваются инструменты ресурсного подхода, их описание происходит на неудовлетворительно упрощенном уровне без учета необходимости соотнесения ресурсов и способностей с VRIO-критерием (надо отметить, что пристальное внимание ресурсному подходу уделяют лишь И.Б. Гурков, B.C. Ефремов, B.C. Катькало и И.А. Ханыков). Среди исключений необходимо назвать работы B.C. Ефремова и И.А. Ханыкова, в которых значительное внимание уделяется именно методологии стратегического управления, и в частности, вопросам анализа ресурсов, способностей и ключевых компетенций фирмы. Кроме того, B.C. Ефремов использует аппарат нечетких множеств для анализа внешней среды и стратегических позиций в бизнес-пространстве, однако предлагаемая им методика выглядит слишком сложной и явно рассчитана на подготовленных пользователей (требуется обучающее множество примеров, построение системы нечетких уравнений, вводится явно перегруженная классификация стратегических позиций и альтернатив и т.д.).

Лучше обстоит дело с исследованиями проблематики конкуренции и работами в рамках школы позиционирования (М.Е. Портер, Г.Л. Азоев, А.Ю. Юданов).

Являющаяся в настоящее время перспективной и наиболее востребованной, концепция динамических способностей нашла отражение на русском языке лишь в работах B.C. Катькало и переводе статьи ее основоположников Д. Тиса, Г. Пизано и Э. Шуэн. Вопросы практического использования инструментов стратегического анализа, их соотнесения с этапом разработки стратегии, сочетания анализа и синтеза в стратегическом процессе также либо не рассматриваются вообще, либо рассматриваются фрагментарно.

Разработанный в последние несколько лет инструментарий когнитивного моделирования, предназначенный для работы со слабоструктурированными системами (В.И. Максимов), пока развивается во многом параллельно проблематике стратегического управления. Вместе с тем, возможно именно когнитивное моделирование в состоянии заполнить имеющийся в настоящее время вакуум в адекватных нуждам стратегического управления математических моделях.

Таким образом, приходится констатировать, что вопросы четкого и систематизированного описания инструментов стратегического анализа, их практического использования, применения математического аппарата для поддержки принятия стратегических решений и дальнейшего развития концепции динамических способностей на сегодня являются недостаточно разработанными.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования состоит в систематизации методов и инструментов стратегического анализа на бизнес-уровне и разработке технологии (базовой схемы) стратегического анализа.

Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

- систематизировать методы и инструменты стратегического анализа, предлагаемые каждой из основных концепций стратегического управления;

- рассмотреть концепцию динамических способностей и выявить ее методологические приоритеты;

- разработать технологию стратегического анализа, в соответствии с которой было бы возможно применять любые из инструментов анализа в зависимости от объективных факторов и субъективных предпочтений;

- изложить основы технологии когнитивного моделирования и раскрыть возможности и направления ее применения в стратегическом анализе компаний;

- применить разработанную технологию стратегического анализа на практике и оценить ее адекватность.

- попытаться сделать некоторые обобщенные выводы о факторах, лежащих в основе выбора руководством компаний комплекса инструментов стратегического анализа.

Объектом исследования является или недиверсифицированная компания, или бизнес-единица диверсифицированной компании (далее, если специально не оговорено, будем называть их просто компанией, в качестве синонимов используя термины «фирма» или «организация»).

Предметом исследования является процесс стратегического управления данной компанией.

Теоретической и методологической основой исследования явились работы, посвященные стратегическому управлению (например, Г.Л. Азоева, B.C. Катькало, А.Ю. Юданова, Дж. Барни, Р. Гранта, Г. Минцберга, Ш. Остера, М. Портера, К. Прахалада, Д. Тиса, Г. Хэмела, К. Эйзенхардт, и др.), когнитивному моделированию (В.И. Максимова и др.), управлению знаниями (И. Нонаки, X. Такеучи, Р. Гранта, Д. Тиса и др.), организационной культуре (Дж. Барни, Дж. Джонсона, Ф. Лютенса, К. Скоулза, Э. Шейна и др.), принятию управленческих решений (Б.Г. Литвака, Н.В. Хованова, К. Эйзенхардт). Использовались материалы научных конференций и симпозиумов (Всероссийский симпозиум «Стратегическое планирование и развитие предприятий», международная конференция «Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций», ежегодные Научные чтения памяти проф. Ю.В. Пашкуса), дискуссий и обсуждений на тематических форумах в сети Интернет. Также были задействованы данные о деятельности ряда отечественных предприятий и результаты бесед с руководством предприятий.

В работе содержатся следующие элементы научной новизны, выносимые на защиту.

1. Систематизированы методы стратегического анализа, предлагаемые каждой из основных концепций стратегического управления.

2. Определено содержание стратегического анализа для школы обучения.

3. Сделаны предположения об элементах, обеспечивающих формирование и функционирование динамических способностей компании.

4. Предложена общая технология (или базовая схема) стратегического анализа. Отличительными свойствами данной технологии являются:

- возможность ее использования в рамках любой из концепций стратегического управления;

- возможность комбинирования методов анализа из любых концепций, если это целесообразно;

- сочетание этапов анализа и синтеза, а также использование в методологии некоторых идей школы обучения;

- уточнение традиционного представления о безусловном предшествовании аналитического этапа этапу разработки стратегии.

5. Предложены подходы к применению технологии когнитивного моделирования в процессе стратегического анализа компаний.

6. По результатам практических исследований сделаны выводы о сравнительной эффективности методов школы позиционирования и ресурсного подхода в различных- условиях, а также о соответствии предложенной технологии стратегического анализа реальным процессам принятия стратегических решений.

Теоретическая значимость диссертации состоит в систематизации методов стратегического анализа с их четкой привязкой к концепциям стратегического управления и пониманию конкурентных преимуществ в рамках данных концепций. Кроме того, в работе выделены методологические особенности и приоритеты развития концепции динамических способностей, указан ее потенциал в преодолении основной дихотомии стратегического управления (приоритет внешней или внутренней среды). Также рассмотрены вопросы применения недавно разработанных в ИПУ РАН методов моделирования слабоструктурированных систем для стратегического анализа компаний. Проведенное исследование дополняет имеющиеся теоретические представления о стратегическом управлении и стратегическом анализе.

Практическая значимость исследования заключается в разработке удобного и понятного алгоритма стратегического анализа, а также в систематизации методов и инструментов анализа, предлагаемых основными концепциями стратегического управления. Предлагаемый автором алгоритм, названный технологией (базовой схемой) стратегического анализа, позволяет сочетать анализ и синтез при принятии стратегических решений, а также способствует эффективному использованию различных методов и инструментов анализа. Кроме того, в диссертации сформулирован ряд рекомендаций по организации процесса стратегического управления и использованию методов стратегического анализа.

Апробация. Результаты диссертационного исследования докладывались на кафедре теории менеджмента факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, на ежегодном всероссийском симпозиуме «Стратегическое планирование и развитие предприятий» (Москва, ЦЭМИ РАН, в течение трех лет), международной конференции «Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций» (Москва, ИПУ РАН), Научных чтениях памяти проф. Ю.В. Пашкуса (СПб, СПбГУ), тематических форумах интернет-сайта «Е-xecutive - сообщество менеджеров и профессионалов». Результаты исследования используются автором и другими преподавателями факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета при чтении курсов лекций и проведении семинарских занятий по предмету «Стратегическое управление», а также были применены на ряде российских предприятий (имеется справка о внедрении).

По теме диссертации опубликовано 6 работ общим объемом 2,9 пл.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения. Объем диссертационной работы составляет 18 7 машинописных страниц, в том числе 13 таблиц, 9 рисунков и 2 приложения. Список литературы включает 140 наименований, в том числе 63 - на иностранном языке.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Черноморский, Дмитрий Александрович

3.4. Выводы и рекомендации

Доминирование идей той или иной концепции в стратегическом процессе во многом зависит от склонностей руководства фирмы. Мы не готовы сказать, от чего зависят эти склонности, однако можем сделать вывод о том, что определить их достаточно просто, задав руководителю (-ям) ряд несложных вопросов общего характера, вида «Чем, по вашему мнению, определяется успех фирмы?» и т.д. Определив предпочтения (часто неявные) стратегов, можно делать акцент на использовании соответствующих инструментов в стратегическом анализе (не говоря уже о том, что это благотворно скажется на взаимопонимании). Явными примерами тому могут служить ООО «Лесмаш-СПб» и ООО «РВС».

Помимо субъективного фактора, можно высказать ряд предположений о характеристиках бизнеса и внешней среды, которые предопределяют эффективность использования того или иного подхода в стратегическом управлении (в частности, школы позиционирования и ресурсной концепции). Эти характеристики представлены в таблице 10.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В диссертации стратегия понимается как последовательность управленческих решений - или принимаемых сейчас и в ближайшее время (стратегия ex ante), или принятых ранее (стратегия ex post). Эти решения, обычно называемые стратегическими, касаются важнейших аспектов деятельности организации и на бизнес-уровне стратегического управления посвящены в первую очередь вопросам конкуренции и достижению конкурентных преимуществ. Стратегический анализ, в свою очередь, можно рассматривать, как некоторый комплекс методов и инструментов, применяемых для поддержки принятия стратегических решений.

Из всего многообразия подходов в стратегическом управлении для детального рассмотрения в диссертации выбрано четыре — школа дизайна, школа позиционирования, ресурсный подход и школа обучения. В первой главе диссертации раскрыто содержание указанных концепций и систематизированы предлагаемые ими методы стратегического анализа.

В рамках школы дизайна считается, что принимаемые стратегические решения должны быть направлены на достижение оптимального соответствия между внешними возможностями и внутренним потенциалом компании. Процесс поиска такого соответствия является не столько точной наукой, сколько искусством. Конкурентные преимущества имеют два источника — во-первых, лучшие чем у конкурентов ресурсы и способности, во-вторых, их лучшее соответствие внешним возможностям. Основным аналитическим инструментом школы дизайна является SWOT-анализ, в основе которого лежит сопоставление таких факторов внешней и внутренней среды организации, как формирующиеся во внешней среде возможности и угрозы и, соответственно, сильные и слабые стороны компании. Из-за своей неформальности SWOT-анализ содержит ряд противоречий, и кроме того, эффективность его использования очень сильно зависит от квалификации применяющих его лиц.

SWOT-анализ является адаптивным и динамичным ровно в той степени, в которой мышление лиц, принимающих решения, является таковым.

В рамках школы позиционирования считается, что стратегические решения направлены на занятие максимально выгодной позиции в отрасли, где компания будет защищена от влияния конкурентных сил, а в идеале и сама будет оказывать на них влияние. Конкурентные преимущества достигаются за счет умелого позиционирования и дифференцирования компании в отрасли. Главными направлениями анализа школы позиционирования, исходя из логики данного подхода, являются отрасль, конкуренты и конкуренция. Основной инструмент анализа в рамках данного подхода — модель пяти сил конкуренции М. Портера. Она дает четкое представление о пяти типах угроз, которые существуют для организации во внешней среде, а также детально описывает механизмы воздействия этих угроз. Их нейтрализация, напротив, несет в себе благоприятные возможности для фирмы. Фирма должна стремиться занять такую позицию, при которой указанные угрозы были бы минимальны, и при этом потенциал для ее воздействия на силы конкуренции был бы реализован максимально полно. К достоинствам модели необходимо отнести четкую логику, внимательное отношение к взаимодействию компании с потребителями и поставщиками. Логике модели пяти сил конкуренции вполне соответствуют усилия компаний сделать связи с потребителями более тесными, увлечь потребителей, поразить их воображение.

В рамках ресурсной концепции считается, что стратегические решения должны быть направлены на использование, укрепление, расширение, совершенствование ресурсной базы организации. Основные задачи стратегического управления - это, во-первых, улучшение существующих ресурсов и компетенций, и, во-вторых, создание новых. Ценные и уникальные ресурсы, благодаря которым возможна реализация успешной и недоступной конкурентам стратегии, лежат в основе конкурентных преимуществ компании. Следовательно, главная задача стратегического анализа - выявить ценные, уникальные и трудновоспроизводимые для конкурентов ресурсы и способности, для чего используется такой инструмент как VRIO-анализ, в рамках которого происходит оценка ресурсов по четырем критериям. Необходимо также подчеркнуть, что для определения ценности и уникальности ресурсов и способностей необходим их сравнительный анализ, при котором невозможно обойтись без сравнения компании с ее конкурентами.

В рамках школы обучения считается, что стратегия имеет минимальное содержательное наполнение, в лучшем случае задавая лишь самые общие цели организации и контуры направлений ее развития. Суть стратегических решений сводится к принципу действовать в соответствии с ситуацией, а конкурентные преимущества будут у того, кто будет действовать по ситуации более умело. У школы обучения возможно выделить методы поддержки принятия решений, не являющиеся аналитическими и сводящиеся к таким явлениям как систематическое развитие сотрудников компании и повышение эффективности работы в командах. Идеи школы обучения в последние два десятилетия становятся все более популярными как среди теоретиков, так и среди практиков. Частичное использование идей школы обучения перспективно с точки зрения организации в компаниях процесса стратегического управления.

Каждая из упомянутых выше школ имеет свои неоспоримые достоинства и свои недостатки. При этом некоторые исследователи считают различные подходы в стратегическом управлении не столько конкурирующими, сколько дополняющими друг друга. На сегодняшний день в теории стратегического управления наиболее популярными являются ресурсная концепция и школа обучения, но на практике оправдано и целесообразно использование идей и методов всех школ. Кроме того, на реальные стратегии фирм влияют специфические факторы внешней среды, существенно отличающиеся друг от друга в различных отраслях, а также субъективные факторы (например, убеждения и образование высшего менеджмента). Можно предположить, что субъективные характеристики высшего менеджмента компании будут влиять и на склонность компании к той или иной концепции стратегического управления. Эта «доминирующая» концепция, в свою очередь, предопределит выбор конкретных методов стратегического анализа.

Во второй главе диссертации рассматриваются три взаимосвязанных вопроса. Во-первых, это концепция динамических способностей и ее методологические аспекты. Во-вторых, это технология (базовая схема), являющаяся алгоритмом использования стратегического анализа. В третьих, это основы недавно разработанной технологии когнитивного моделирования, аппарат которой может быть использован в стратегическом анализе фирм.

Динамические способности отражают возможность организации адаптировать свои ресурсы и способности к изменяющимся условиям внешней среды. Внутри организации можно выделить особую подсистему, которая отвечает за их формирование, поддержание и развитие. В числе вероятных источников динамических способностей следует назвать лидеров организации и организационную культуру (или их сочетание). Логически, в составе динамических способностей прослеживаются три блока - информационно-аналитический, принятия решений и блок организационных изменений. Первые два блока работают в тесном взаимодействии, характер которого можно определить как аналитико-синтетический. Концепция динамических способностей по сравнению с традиционными взглядами ресурсной концепции:

- уточняет представление об источниках конкурентных преимуществ компаний (не только удовлетворяющие VRIO-критерию ресурсы и способности, но и превосходство в функционировании динамических способностей, в частности, работы с внешними сигналами);

- существенно перераспределяет акценты в значимости различных групп ресурсов в пользу знаний и человеческих ресурсов.

При этом концепция динамических способностей не отвергает методов анализа, разработанных в рамках традиционных школ стратегического управления, используя их в работе информационно-аналитического блока.

Технология стратегического анализа является интегрированным (с точки зрения объединения формальных и неформальных приемов поддержки принятия решений) и универсальным (так как нет принципиальных различий, от какой из базовых концепций отталкиваться) подходом к осуществлению анализа, и отличается тем, что: может применяться в рамках любого из подходов в стратегическом управлении; не исключает возможности комбинирования методов анализа из любых подходов; основана на сочетании этапов анализа и синтеза, а также учитывает в методологии некоторые идеи школы обучения; уточняет традиционное представление о безусловном предшествовании аналитического этапа этапу разработки стратегии.

Таким образом, данная технология стратегического анализа может быть инструментально наполнена методами любой из школ стратегического управления, или даже их сочетаем, что говорит о ее универсальности.

Когнитивное моделирование, основы которого были разработаны в ИПУ РАН, представляет собой методологию анализа и моделирования проблемных ситуаций в слабоструктурированных средах. Когнитивное моделирование является подходом, позволяющим определить основные направления в развитии социально-экономического объекта (СЭО), когда большинство социально-экономических процессов может быть описано только качественными характеристиками, а время, отведенное на принятие решений, ограничено. Технология когнитивного моделирования позволяет: выявить неявные и неочевидные взаимосвязи между процессами и явлениями, происходящими в СЭО; исследовать существующие в СЭО тенденции развития; моделировать различные сценарии развития СЭО.

Несомненным достоинством рассматриваемой методологии является возможность использования в процессе моделирования преимущественно качественной и экспертной информации нечислового характера. Область возможного применения когнитивного моделирования в стратегическом анализе представляется весьма широкой.

Итак, в диссертации были выделены и описаны четыре блока в составе методологии стратегического анализа, являющиеся актуальными на сегодняшний момент с точки зрения теории и практики. Эти блоки взаимосвязаны между собой и представлены на рисунке 5.

Рис. 5. Вопросы стратегического анализа, изложенные в диссертации

Упорядочение имеющихся методов стратегического анализа и технология их применения на сегодня являются востребованными практикой стратегического управления в российских компаниях.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Черноморский, Дмитрий Александрович, 2004 год

1. Авдашева С.Б. Хозяйственные связи в российской промышленности. М.: ГУ ВШЭ, 2000.

2. Авдашева С.Б. Количество против качества экономического роста: эффективность использования ресурсов в российской промышленности в 1997-2001 гг. // Российский журнал менеджмента. 2003. - Т.1, №2. - С.51-78.

3. Авдашева С.Б., Руденский П.О. Эффект масштаба в деятельности страховых компаний // Финансы. 2002. - №3. - С.49-52.

4. Азоев Г.Л. Конкуренция: Анализ, стратегия и практика. М., 1996.

5. Акофф Р.Л. Акофф о менеджменте. СПб.: Питер, 2002.

6. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 1998.

8. Грек А. Кулацкое хозяйство // Эксперт. 2001. - №20. - С.38-41.

9. Грушанина М.А., Кабицын А.В., Черноморский Д.А. Некоторые особенности стратегического планирования на предприятии в нестабильной среде // Стратегическое планирование и развитие предприятий: Тез. докл. и сообщ. Секц. 1 - М.: ЦЭМИ РАН, 2002. - С.44-45.

10. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

11. Гурков И.Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий. М.: ТЕИС, 2003.

12. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М.: Финпресс, 2001.

13. Ефремов B.C., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. -2002.-№2.-С.8-33.

14. Ефремов B.C., Ханыков И.А. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. -№5. - С.26-37.

15. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. М.: Генезис, 2001.

16. Кабицын А.В., Черноморский Д.А., Шевцов В.М. Сценарные исследования в когнитивном моделировании // Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций: Труды 2-й межд. конф.: В 2-х т. Т.!.- М.: ИПУ РАН, 2002. - С. 167-174.

17. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.

18. Капустин В.Ф. Общие кибернетические и системные теории в экономических исследованиях: критический анализ. СПб.: СПбГУ, 1999.

19. Катькало B.C. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы // Вестник СПбГУ. Сер.8 «Менеджмент». 2002. -Вып.2. - С.3-21; Вып.З. - С.3-26.

20. Катькало B.C. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий // Вестник СПбГУ. Сер.8 «Менеджмент». 2002. - Вып.4. - С.20-42.

21. Катькало B.C. Методологические особенности и приоритеты развития ресурсной концепции стратегического управления // Научные доклады Центра управленческих и институциональных исследований факультета менеджмента СпбГУ. 2003. - №19.

22. Катькало B.C. Место и роль ресурсной концепции в развитии теории стратегического управления (предисловие к разделу «Классика теориистратегического управления») // Вестник СПбГУ. Сер.8 «Менеджмент». -2003. Вып.З. - С.3-17.

23. Катькало B.C. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка // Российский журнал менеджмента. 2003. - Т. 1, № 1. - С.7-30.

24. Клейнер Г.Б. Эволюция и реформирование промышленных предприятий: 10 лет спустя // Вопросы экономики. 2000. - №5. - С.62-74.

25. Клейнер Г.Б. Системная парадигма и теория предприятия // Вопросы экономики. 2002. - №10. - С.47-69.

26. Клейнер Г.Б., Тамбовцев B.JL, Качалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997.

27. Колесникова Л., Перекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства // Вопросы экономики. 2000. - №8. - С. 15-30.

28. Куинн Д.Б., Войер Д. Логический инкрементализм: управление процессом создания стратегии // Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб., 2001. - С. 139-147.

29. Лепский В.Е. Концепция субъектно-ориентированной компьютеризации управленческой деятельности. М.: Институт психологии РАН, 1998.

30. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Дело, 2001.

31. Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999.

32. Макаров В.Л., Клейнер Г.Б. Бартер в экономике переходного периода: особенности и тенденции // Экономика и математические методы. 1997. -Т.ЗЗ, №2.

33. Максимов В.И. Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций // Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций: Труды 1-й межд. конф.: В 3-х т. Т.2. - М.: ИПУ РАН, 2001. - С. 10-21.

34. Максимов В.И. Структурно-целевой анализ развития социально-экономических ситуаций: Автореф. дисс. на соиск. уч. степени док. техн. наук. М., 2002. - 54 с.

35. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 1999.

36. Мильнер Б.З. Концепция управления знаниями в современных организациях // Российский журнал менеджмента. 2003. - Т.1, №1. - С.57-76.

37. Минцберг Г. Пять "П" стратегии // Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб., 2001. - С.33-43.

38. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб: Питер, 2001.

39. Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. -М.: Дело, 2002.

40. Нонака И., Такеучи X. Компания создатель знания. - М.: ЗАО «Олимп Бизнес», 2003.

41. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2000.

42. Паскаль Р. Эффект компании «Honda» // Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб., 2001. - С. 161-171.

43. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986.

44. Питчер П. «Художники», «ремесленники» и «технократы» // Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб., 2001. - С.396-404.

45. Попов С.А. Стратегический менеджмент: видение — важнее чем знание. -М.: Дело, 2003.

46. Портер М. Конкуренция. М.: Изд. дом «Вильяме», 2000.

47. Роберте Ф.С. Дискретные математические модели с приложениями к социальным, биологическим и экономическим задачам. М.: Наука, 1986.

48. Розанова Н.М., Авдашева С.Б. Квазиконкурентные рынки реальность российской экономики // Вестник МГУ. Сер. 6. «Экономика». -1998. -Вып.1. - С.30-50.

49. Сенге П. Новая задача лидера: построение обучающей организации // Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб., 2001. - С.404-417.

50. Тамбовцев B.JI. Контрактная модель стратегии фирмы. М.: ТЕИС, 2000.

51. Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности. — СПб.: Экономическая Школа, 2000.

52. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998 .

53. Фёлькер Р. Использование теории игр в практике управления // Проблемы теории и практики управления. 1999. - №5. - С.86-93.

54. Филонович С.Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы // Российский журнал менеджмента. 2003. - Т.1, №2. - С.3-24.

55. Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма. — СПб.: Лениздат, 1996.

56. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации. СПб.: СПбГУ, 1997.

57. Хэмел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.

58. Хэнди Ч. Время безрассудства. СПб.: Питер, 2001.

59. Хованов Н.В. Анализ и синтез показателей при информационном дефиците. СПб.: СПбГУ, 1996.

60. Хованов Н.В. Математические модели риска и неопределенности. СПб.: СПбГУ, 1998.

61. Цымбал С.В., Грушанина М.А., Павлов С.Г. Учет факторов конфликтности при построении когнитивной модели региона // Когнитивный анализ иуправление развитием ситуаций: Труды 2-й межд. конф.: В 2-х т. Т.2. -М.: ИПУ РАН, 2002. - С. 110-116.

62. Цымбал С.В., Черноморский Д.А. Активное проектирование: подход к ведению бизнеса в нестабильной среде // Вестник СПбГУ. Сер.8 «Менеджмент». 2004. - Вып.2.

63. Черноморский Д.А. Модель «Пяти сил конкуренции» М.Портера в российской экономике // Стратегическое планирование и развитие предприятий: Тез. докл. и сообщ. Секц. 2 - М.: ЦЭМИ РАН, 2003. - С. 148149.

64. Черноморский Д.А. Школа обучения в стратегическом управлении: основные идеи и практическая значимость // Стратегическое планирование и развитие предприятий: Тез. докл. и сообщ. Секц. 1. - М.: ЦЭМИ РАН, 2004. — С.167-168.

65. Черноморский Д.А., Кабицын А.В. Брэнд-компания как форма активного проектирования // Управление компанией. 2002. - №6. - С.65-70.

66. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.

67. Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. - №4. - С.44-54.

68. Эндрюс К. Концепция корпоративной стратегии. // Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб., 2001. - С.76-87.

69. Юданов А.Ю. Типы конкурентных стратегий: «биологический подход» в классификации компаний // Мировая экономика и международные отношения. 1990. - №10. - С.51-65.

70. Юданов А.Ю. Теория конкуренции: прикладные аспекты // Мировая экономика и международные отношения. 1997.- №6. - С.41-53.

71. Юданов А.Ю. Температура кристаллизации // Эксперт. 1998. - №32. -С.38-41.

72. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: Изд-во ГНОМ и Д, 2001.

73. Юданов А.Ю. История и теория крупного предприятия (взгляд из России) // Мировая экономика и международные отношения. 2001. - №7. - С.23-33.

74. Ястребова Е.К. Эффективность конкуренции на продовольственном рынке России // Вестник МГУ. Сер.6. «Экономика». 1999. - Вып.5. - С.24-45.

75. Янсен Ф. Эпоха инноваций. М., Инфра-М, 2002.

76. Amabile Т.М. How to kill creativity // Harvard business review. -1998. Sep-Oct. - P.76-87.

77. Amason A.C. Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making: resolving a paradox for top management teams // Academy of management journal. 1996. - Vol.39, №1. - P.123-149.

78. Ansoff H.I. Critique of Henry Mintzberg's "The Desigh School: reconsidering the basic previses of strategic management" // Strategic management journal. -1991.-Vol.12.-P.449-461.

79. Barney J.B. Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage? // Academy of management review. 1986. - Vol.11, №3. - P.656-665.

80. Barney J.B. Firm resources and sustained competitive advantage // Journal of management. -1991. Vol.17, №1. - P.99-120.

81. Barney J.B. Gaining and sustaining competitive advantage. Addison-Wesley, 1996.

82. Barney J.B. Is the resource-based "view" a useful perspective for strategic management research? Yes // Academy of management review. 2001. -Vol.26, №l.-P.41-56.

83. Beal R.M., Yasai-Ardekani M. Performance implications of aligning CEO functional experiences with competitive strategies // Journal of management. -2000. Vol.26, №4. - P.733-762.

84. Beer M. The silent killers of strategy implementation and learning // Sloan management review. 2000. - Vol.41, №4. - P.29-41.

85. Bood R., Postma T. Strategic learning with scenarios // European management journal. 1997. Vol.15, №6. - P.633-647.

86. Chatterjee S. Delivering desired outcomes efficiently: the creative key to competitive strategy // California management review. 1998. - Vol.40, №2. -P.78-96.

87. Das Т.К., Teng В. A resource-based theory of strategic alliances // Journal of management. 2000. - Vol.26, №1. - P.31-61.

88. De Geus A.P. Planning as learning // Harvard business review. 1988. - March-Apr. -P.70-74.

89. Drucker P.F. The theory of business // Harvard business review. 1994. - Sept.-Oct. - P.95-104 (рус. перевод: Друкер П.Ф. Теория бизнеса // Вестник СПбГУ. Сер.8 «Менеджмент». - 2002. - Вып.4. - С.60-75).

90. Eisenhardt К.М. Strategy as strategic decision making // Sloan management review. 1999. - Vol.40, №3. - P.65-73.

91. Eisenhardt K.M. Has strategy changed? // Sloan management review. 2002. -Vol.43, №2.-P.88-91.

92. Eisenhardt K.M., Kahwaiy J.L., Bourgeois III L.J. Conflict and strategic choice: how top management team disagree // California management review. 1997. -Vol.39, №2. - P.42-62.

93. Eisenhardt K.M., Kahwaiy J.L., Bourgeois III L.J. How top management teams can have a good fight // Harvard business review. 1997. - Jul-Aug. - P.77-86.

94. Eisenhardt K.M., Martin J.A. Dynamic capabilities: what are they? // Strategic management journal. 2000. - Vol.21, №10-11. - P.l 105-1121.

95. Foss N.J. Resources and strategy: a brief overview of themes and contributions // Foss N.J. (ed.) Resources, firms and strategies. Oxford, 1997. - P.3-18.

96. Gaddis P. Strategy under attack // Long range planning. 1997. - Vol.30, №1. -P.38-45.

97. Geroski P.A. Early warning of new rivals // Sloan management review. 1999. -Vol.40, №3.-P.107-l 17.

98. Gorman P., Thomas H. The theory and practice of competence-based competition // Long range planning. 1997. - Vol.30, №4. - P.615-620.

99. Grant R.M. Prospering in dynamically-competitive environments: organizational capability as knowledge integration // Organization science. 1996. - Vol.7, №4.- P.375-387.

100. Hamel G. Strategy innovation and the quest for value // Sloan management review. 1998. - Vol.39, №2. - P.78-86.

101. Hamilton R.D., Eskin E.D., Michaels M.P. Assessing competitors: the gap between strategic intent and core capability // Long range planning. 1998. -Vol.31, №3.-P.406-417.

102. Heracleous L. Strategic thinking or strategic planning? // Long range planning. -1998. Vol.31, №3. - P.481-487.

103. Hill Т., Westbrook R. SWOT analysis: it's time for a product recall // Long range planning. 1997. - Vol.30, №1. - P.46-52.

104. Hoskisson R.E., Hitt M., Wan W., Yin D. Theory and research in strategic management: swings of a pendulum // Journal of management. 1999. - Vol.25, №3.-P.417-456.

105. Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Prentice Hall, 1993.

106. Kogut В., Zander U. Knowledge of the firm, combinative capabilities and the replication of technology // Organization science. 1992. - Vol.3. - P.383-397.

107. Liedtka J.M. In defense of strategy as design // California management review. -2000. -Vol.42, №3. P.8-30

108. Lowendahl В., Revang J. Challenges to existing strategy theory in a postindustrial society // Strategic management journal. 1998. - Vol.19. - P.755-773.

109. Makadok R. Toward a synthesis of the resource-based and dynamic-capability views of rent creation // Strategic management journal. 2001. - Vol.22, №5. -P.387-401.

110. Makadok R., Barney J.B. Strategic factor market intelligence: an application of information economics to strategy formulation and competitor intelligence // Management science. 2001. - Vol.47, №12. - P.1621-1638.

111. Mehra A., Floyd S. Product market heterogeneity, resource imitability and strategic group formation // Journal of management. 1998. - Vol.24, №4. -P.511-531.

112. Mintzberg H. The Desigh School: reconsidering the basic previses of strategic management // Strategic management journal. 1990. - Vol.11. - P.171-195.

113. Mintzberg H. The fall and rise of strategic planning // Harvard business review.- 1994. Jan-Feb. - P. 107-114.

114. Nonaka I. The knowledge-creating company // Harvard business review. 1991.- Nov-Dec. P.96-104.

115. Oster S. Modern competitive analysis. Oxford University Press, 1994.

116. Parkhe A. Strategic alliance structuring: a game theoretic and transaction cost examination of interfirm cooperation // Academy of management journal. -1993. Vol.36, №4. - P.794-829.

117. Pelled L.H., Eisenhardt K.M., Xin K.R. Exploring the black box: an analysis of work group diversity, conflict and performance // Administrative science quartely. 1999. - Vol.44, №1. - P. 1-28.

118. Porter M.E. What's strategy? // Harvard business review. 1996. - Nov-Dec. -P.61-78.

119. Porter M.E. A "Significant extension" toward operational improvement and positioning (an interview) // Organizational Dynamics. 1999. - Vol.28, №1. -P.24-33.

120. Porter M.E. Strategy and the internet // Harvard business review. 2001. - Mar. -P.62-79.

121. Priem R.L., Butler J.E. Is the resource-based "view" a useful perspective for strategic management research? // Academy of management review. 2001. -Vol.26, №l.-P.22-40.

122. Sanchez R., Heene A. Reinventing strategic management: new theory and practice for competence-based competition // European management journal. -1997. Vol.15., №3. - P.303-317.

123. Schoemaker P.J. Scenario planning: a tool for strategic thinking // Sloan management review. 1995. - Vol.36., №2. - P.25-40

124. The "Honda effect" revisited. CMR forum with Mintzberg H., Pascale R.T., Goold M., Rumelt R.P. // California management review. 1996. - Vol.38, №4. - P.78-117.

125. Wack P. Scenarios: uncharted waters ahead // Harvard business review. 1985. -Sep-Oct. - P.73-89.

126. Whitehill M. Knowledge-based straregy to deliver sustained competitive advantage // Long range planning. 1997. - Vol.30, №4. - P.621-627.

127. Williams J.R. How sustainable is your competitive advantage // California management review. 1992. - Vol.34, №3. - P.29-51.

128. Wilson I. Strategic planning for the millennium: resolving the dilemma // Long range planning. 1998. - Vol.31, №4. - P.507-513.

129. Zollo M., Winter S.G. Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities // Organization science. 2002. - Vol.13, №3. - P.339-351.