Система управления талантами в российских ИТ-компаниях тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат наук Мондрус, Ольга Владимировна

• Мондрус, Ольга Владимировна
• кандидат наук
• 2018

Оглавление диссертации кандидат наук Мондрус, Ольга Владимировна

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ

1.1. Методология теоретического исследования

1.2. Систематизация понятия «талант» в бизнесе

Выводы по Главе

ГЛАВА 2 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ

2.1. Теоретические дилеммы управления талантами

2.2. Факторы, формирующие систему управления талантами

2.3. Особенности управления талантами в отрасли информационных технологий

Выводы по Главе

ГЛАВА 3 МЕТОДОЛОГИЯ ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

3.1. Стратегия качественного исследования

3.2. Стратегия количественного исследования

Выводы по Главе

ГЛАВА 4 РЕЗУЛЬТАТЫ ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ОТРАСЛЕВОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ В ИТ-КОМПАНИЯХ

4.1. Контекстуализация управления талантами в отрасли ИТ в России

4.2. Апробация части отраслевой модели управления талантами в отрасли ИТ на

примере практики развития талантов

3.3 Обсуждение результатов эмпирического исследования и практические

рекомендации

Выводы по Главе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А. Анализ упоминаний категорий, описывающих систему, стратегию

и практики управления талантами

Приложение Б. Упоминание факторов и их связей со стратегией и практиками

управления талантами

Приложение В. Систематизация определений таланта в бизнесе

Приложение Г. Исследование взаимосвязи факторов и системы управления талантами в научных статьях

Приложение Д. Сравнительное исследование случаев (множественное кейс-стади),

6 компаний отрасли информационных технологий

Приложение Е. Дескриптивная статистика компаний-респондентов, CRANET

анализ

Приложение И. Дескриптивная статистика переменных, входящих в факторный

анализ, практики Группы Б

Приложение К. Результаты факторного анализа методом главных компонент

практик Группы А. Выборка 360 компаний

Приложение Л. Результаты классификации методом логистической регрессии для

практик Группы А. Выборка 360 компаний

Приложение М. Результаты факторного анализа методом главных компонент для

практик Группы А. Выборка 211 команий

Приложение Н. Результаты факторного анализа методом главных компонент для

практик Группы Б. Выборка 360 компаний

Приложение П. Результаты классификации методом логистической регрессии для

практик Группы Б. Выборка 360 компаний

Приложение Р. Результаты факторного анализа методом главных компонент

практик Группы Б. Выборка 211 компаний

Приложение С. Рекомендации для диагностики конфигурации системы

управления талантами в организации

Приложение Т. Сбор базы данных для формирования стратегического решения в рамках модели системы управления талантами на основе локусов

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Система управления талантами в российских ИТ-компаниях»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования

На сегодняшний день для высокотехнологичных компаний, работающих в условиях ужесточения конкуренции за работников не только на локальном (российском), но и глобальном (мировом) уровне, задачи привлечения, развития, актуальной расстановки в организации и удержания работников, которых руководители компаний рассматривают в качестве талантов, являются серьезными вызовами [Boudreau, Ramstad, Dowling, 2003; Cappelli, 2008; Dries, 2013a; Dries, 2013б; Björkman, Ehrnrooth, Makela, Smale, Sumelius, 2013; Latukha, 2014; Sparrow, Makram, 2015; Marler, Boudreau, 2017]. Сложности в их решении становятся еще более очевидными в условиях нестабильной экономики, ситуациях неопределенности для бизнеса, быстро нарастающих демографических проблем [Grigorieva, 2008], увеличившихся возможностей поиска работы через социальные сети, трудовой миграции и т.п. Вместе в тем, отмечается, что для того, чтобы повысить качество принятия решений в управлении талантами, необходимо учитывать контекст, а также разработать всеобъемлющие рамки для отражения сложного комплекса факторов среды, влияющей на управление талантами [Vaiman, Scullion, Collings, 2012]. С позиции применения на практике это означает, что компании должны использовать не отдельные инструменты управления талантами, а выстраивать целостную систему, достаточно гибкую, чтобы работать в быстро меняющейся ситуации и соответствовать потребностям бизнеса [Кабалина, Мондрус, 2018].

Несмотря на бурный рост публикаций за последние 10 лет, на данный момент в области управления талантами не создано существенной теоретической базы [Latukha, 2014; Дымарская, 2014; Thunnissen, 2016], позволяющей построить теоретическую модель, опираясь на которую было бы возможно отразить систему управления талантами в компаниях в целом и в российских ИТ-компаниях в частности [Кабалина, Мондрус, 2018]. Имеющаяся научная литература по управлению персоналом/человеческими ресурсами содержит в основном описание отдельных технологий в области управления талантами, практик УЧР, влияние которых на другие процессы организации в большинстве случаев не подтверждено эмпирически. Недостаточная эмпирическая база качественных и количественных исследований не позволяет определить границы системы управления талантами и выявить какие-либо существенные факторы в организациях в целом и в организациях, принадлежащих к отрасли информационных технологий, влияющие на их экономический успех.

Попытки найти единый подход к управлению талантами приводит к столкновению с теоретическими и практическими дилеммами. Основными дихотомическими категориями в подобных дискуссиях выступают врожденность или приобретенность таланта, внешние или внутренние источники талантливых сотрудников, инклюзивный или эксклюзивный подход к определению состава талантливых сотрудников, внешняя или внутренняя мотивация талантов, стратегические рабочие места или таланты как исходный принцип построения системы управления талантами. Поиск «лучших практик» (benchmarks) также является одним из направлений применения универсалистского теоретического подхода к управлению талантами.

Обозначенные выше экономические, социальные проблемы и процессы, состояние научно-теоретической базы в данной области обуславливают актуальность исследовательской работы по поиску и систематизации научной информации об управлении талантами в российских ИТ-компаниях, а также выявлению факторов, влияющих на формирование системы управления талантами, позволяющей привлекать и развивать, а также купировать риски потери работников, являющихся для компании стратегически важными ресурсами.

Таким образом, тема управления талантами в определенном контексте является актуальной как с теоретической точки зрения, принимая во внимание широкое поле незатронутых наукой вопросов, связанных с контекстуализацией управления талантами, так и с позиции практического применения, учитывая недостаток эмпирических исследований функционирования системы управления талантами.

Степень разработанности проблемы

За последние два десятилетия проблематика управления талантами привлекла внимание значительного числа исследователей и получила отражение в зарубежной научной литературе [Casse, 1994; Stahl, Björkman, Farndale, Morris, Paauwe, Stile, 2007; Cappelli, 2008; Collings Mellahi 2009; Swailes, 2013; Dries, 2013б; Malik, Singh, 2014; Cascio, Boudreau, 2015; Kontoghiorghes, 2016; McDonnell, Collings, Mellahi, Schuler, 2017]. Проведены попытки научной теоретической систематизации различных определений таланта для бизнеса, направлений управления талантами [Dries, 2013б; Meyers, van Woerkom, Dries, 2013a; Schuler, 2015]. Проанализированы достоинства и недостатки управления «пулом талантов», которое является наиболее часто встречающимся подходом в практиках развития при управлении талантливыми сотрудниками [Pfeffer, 2001; Dries, 2013б; Swailes, 2013; Björkrman et al., 2013; Malik Singh 2014; Ehrnrooth et al., 2018]. На основе качественных исследований продемонстрированы «лучшие практики» на примерах ведущих мировых компаний, включая ИТ-компании [Stahl et al., 2007; Chabault, Hulin

Soparnot, 2012; Kim, Williams, Rothwell, Penaloza, 2014; Malik Singh, 2014, Latukha, Selivanovskikh, 2016]. Немногочисленные количественные исследования дают основания делать утверждения о связи эффективности практик управления талантами с результативностью компании в целом [Латуха, Селивановских, 2016; Khoreva, Vaiman, Zalk, 2017; Latukha, 2018].

Данные работы позволяют теоретически очертить границы объекта исследования -системы управления талантами (СУТ), которая включает такие элементы, как стратегия и философия [Meyers, van Woerkom, 2014], и такие практики, как привлечение, отбор, развитие и удержание талантов, а также определить предмет диссертационного исследования. Содержание предмета исследования сформировано теми научными проблемами, которые касаются оснований самой СУТ, в первую очередь, трактовки категории «таланты», и влияющих на СУТ факторов. Помимо факторов внешней среды и внутренней среды организации, которые традиционно учитываются ситуационной теорией (contingency theory) [Woodward, 1965; Pfeffer, 1982], в ряде статей указывается на необходимость учета исторических, культурных [Holden, Vaiman, 2012] и этических [Swailes, 2013] факторов. Анализ зарубежной литературы позволяет выделить развитие трех основных направлений в построении системы управления талантами, основанных на различном понимании таланта для бизнеса: таланты - это лидеры [Michaels et al., 2001; Björkman et al., 2013; Swailes, 2013; Dries 2013б]; таланты - это высоко потенциальные и/или высокопроизводительные сотрудники [Kim et al., 2014; Dries 2013б]; таланты - это все сотрудники компании [Dries 2013б; Swailes, Downs, Orr, 2014].

Несмотря на то, что российские компании демонстрируют растущий интерес к практикам управления талантами, тематика управления талантами остается относительно новой областью исследований для российских ученых [Ерёмина, 2009, Карташов, Одегов, Шаталов, 2012; Карташов, Одегов, Шаталов, 2013; Latukha, 2014; Дымарская, 2014]. Ряд авторов публикаций предприняли шаги в сторону систематизации определений таланта для бизнеса [Latukha, 2014; Дымарская, 2014], выявлению культурных особенностей талантов в российском контексте [Latukha, 2014], изучению практики развития талантливых сотрудников [Латуха, 2017]. Недостаточно освещенным также остается и упомянутый запрос на контекстные исследования, затрагивающие отраслевые аспекты, в частности, в отрасли информационных технологий [Латуха, Селивановских, 2016, Latukha, 2018].

Выбранная в качестве фокуса исследования отрасль информационных технологий представляет особый интерес с точки зрения изучения системы управления талантами. В данной отрасли не материальные ресурсы, а знания, носителями которых являются

талантливые сотрудники, являются основным источником конкурентных преимуществ, и потому ИТ- компании заинтересованы привлекать и удерживать лучших специалистов в своей отрасли. Интерес к талантливым сотрудникам, демонстрирующих высокую отдачу для бизнеса, усиливается тем обстоятельством, что доля затрат на персонал в операционных расходах весьма высока. Принадлежность ИТ-компаний к числу самых быстро растущих отраслей экономики ставит их перед необходимостью решить задачу быстрого устаревания знаний и навыков персонала. Свой отпечаток на работу с талантливыми сотрудниками в ИТ-отрасли может накладывать длительность цикла производства продукта, которая варьируется от нескольких недель до нескольких лет. В данной отрасли существует глобальный рынок труда в силу низких страновых барьеров для перемещения знаний и их носителей, и российские ИТ-компании становятся участниками этого рынка, который является источником серьезных вызовов для системы управления талантами. Актуальность изучения системы управления талантами в российских ИТ-компаниях определяется также той ролью, которую играет отрасль в российской экономике, и которая усиливается в связи с цифровой трансформацией бизнеса. В связи с этим можно предположить, что некоторые практики работы с талантливыми сотрудниками, которые складываются в ИТ-отрасли, по мере превращения российской экономики в цифровую, будут использоваться и в компаниях других отраслей. Особенностью ИТ-компаний является также короткое историческое прошлое. Многие из них создавались предпринимателями как частные компании, начиная с середины 1990-х годов. Поэтому они не отягощены историческим наследием, что оказывает влияние на формирование особой организационной среды и культуры.

Вопросы управления талантами или персоналом в российских компаниях отрасли информационных технологий освещаются в ограниченном круге статей. В них указано на ряд характеристик ИТ-отрасли, которые накладывают отпечаток на управление персоналом [Розанова, 2009]; рассмотрены некоторые вопросы мотивации, подбора, удержания и текучести персонала ИТ-компаний [Гиацинтова, 2009]; включена информация о тех инструментах, к которым прибегают российские ИТ-компании, и уделено внимание страновым и отраслевым факторам [Латуха, Селивановских, 2016; Latukha, Selivanovskikh, 2016].

В меньшей степени в указанных публикациях освещаются внутриорганизационные факторы, и практически отсутствует информация об индивидуальных факторах управления талантами. За рамками рассмотрения остался также вопрос о том, каким образом реализуются практики управления талантливыми сотрудниками, и функционирует система управления талантами в целом [Кабалина, Мондрус, 2018]. Не

раскрытыми остаются вопросы связи системы управления талантами со стратегией компании и связей между практиками управления талантами, как и взаимодействия системы УЧР с факторами контекста организации, такими, как философия управления талантами, определения таланта, отраслевые особенностей системы управления талантами. Важным и пока слабо затронутым остается вопрос особенностей систем управления талантами в различных отраслях экономики, хотя выявленные различия в применении ряда практик управления талантами, в частности, практики развития талантов [Латуха, Селивановских, 2016; Latukha, 2018] свидетельствуют о том, что существует необходимость более глубокого изучения системности подхода к управлению талантами, структуры систем управления талантами в отдельных отраслях, а также сегментах отраслей, взаимосвязи различных практик, позволяющих увидеть системообразующие элементы.

Цель и задачи диссертационного исследования

Целью диссертационного исследования является разработка и конструирование отраслевой модели управления талантами в ИТ-компаниях, отражающей функционирование системы управления талантами как открытой системы с учетом факторов внешней и внутренней среды компании.

Для достижения поставленной цели в диссертации решаются следующие задачи:

1) Провести анализ категорий «талант» и «управление талантами», существующих научных подходов к изучению СУТ для определения теоретических рамок исследования.

2) Выявить индивидуальные, организационные, отраслевые, национальные, глобальные факторы, влияющие на формирование СУТ; построить теоретическую модель СУТ, отражающую взаимодействие контекста с элементами СУТ и взаимосвязи между практиками управления талантами как основы для проведения эмпирического исследования в ИТ-компаниях.

3) Сформировать по результатам эмпирического сравнительного исследования случаев (множественного кейс стади) отраслевую модель СУТ, конкретизирующую общие для ИТ-компаний элементы СУТ и взаимодействие с факторами внешней и внутренней среды, а также выявить возможные конфигурации отраслевой СУТ, обусловленнные особенностями внешней и внутренней среды организации. Провести апробацию отраслевой модели, сформированную на основе качественных данных, на базе количественных данных международного исследования практик УЧР на примере практики развития талантов как наиболее часто используемой компаниями;

4) Сформировать практические рекомендации по диагностике управления талантами в организации и применению практики развития талантами с учетом контекстного подхода к формированию СУТ в ИТ-отрасли.

Объект исследования: система управления талантами в ИТ-компаниях и ее конфигурации.

Предмет исследования: значимые для ИТ-отрасли элементы системы управления талантливыми сотрудниками и взаимодействия системы управления талантами с факторами внешнего и внутреннего контекста ИТ-компаний, являющиеся формирующими показателями конфигураций системы управления талантами.

Методологическая основа диссертационного исследования может быть определена как комплексная. Она включает:

- теоретический анализ научной литературы, в которой отражены основные понятия изучаемой проблемы системности управления талантами и особенности проявления системы управления талантами в компаниях отрасли информационных технологий;

- качественное исследование с применением методологии сравнительного исследования случаев (множественного кейс-стади), которая позволяет проанализировать взаимодействие организационной среды и системы управления талантами, а также рассматривать внешний и внутренний контекст в качестве основы для объяснения как общих черт, так и различий;

- количественное исследование взаимосвязи одной из практик системы управления талантами организации с другими практиками УЧР и влияющих на нее факторов для апробации результатов качественного исследования.

Теоретическая база исследования основана на результатах научных исследований в области управления талантами. В качестве исходной теории для определения понятия «таланты» в диссертационном исследовании послужила ресурсная теория [Penrose, 1959; Barney, 1991], c позиции которой таланты рассматриваются как уникальные и трудно воспроизводимые ресурсы, необходимые компании для достижения конкурентных преимуществ. Управление талантами рассматривалось через призму концепции стратегического управления человеческими ресурсами в ее контекстном варианте [Michailova, 2011], в основе которой лежит системная теория. Учитывалась также концепция архитектуры УЧР. В соответствии с концепцией стратегического УЧР система УЧР включает такие элементы, как стратегия, практики и процессы, признается связь со стратегией бизнеса (вертикальная интеграция), взаимосвязи между практиками УЧР (горизонтальная интеграция). Контекстный подход принимает во внимание

внешнюю и внутреннюю среду организации и предполагает объяснение, которое выходит за рамки организационного уровня и интегрирует стратегическое УЧР в макросоциальный контекст, с которым оно взаимодействует. При этом контекст является как условием, так и результатом стратегического УЧР [Brewster, 1999]. Концепция архитектуры УЧР признает необходимость дифференциации работников и наличие внутри организации не одной, а нескольких систем УЧР (подсистем), в которых практики УЧР нацелены на разные группы персонала [Becker, Huselid, Beatty, 2009]. Особое внимание уделяется группе работников, обладающих ключевыми компетенциями с точки зрения достижения стратегических целей компании [Lepak, Snell, 1999; Becker, Huselid, 2006], поскольку эффективное управление такими работниками с большей вероятностью будет иметь более сильное воздействие на создание ценности для компании.

Основные термины и определения, из которых первоначально исходит автор диссертационного исследования при построении теоретического анализа, включают в себя определение «таланта» как сотрудника, который осуществляет (или имеет потенциал осуществить) весомый вклад (differentially contribute) в результативность компании, занимая и/или создавая стратегические рабочие места (strategic jobs) [Cappelli, Keller, 2014; Мондрус, 2016]. Управление талантами представляет собой управленческую деятельность по привлечению, отбору, развитию, размещению, оценке и удержанию сотрудников, которых руководители компаний рассматривают в качестве талантов, создавая при этом для талантов дополнительные возможности. Система управления талантами определяется автором диссертационного исследования как открытая система, состоящая из таких ключевых элементов как философия, стратегия и практики, которая, с одной стороны, испытывает воздействие многоуровневых факторов внешней и внутренней среды организации, а с другой — может оказывать влияние на контекст, в котором функционирует. Контекст, являясь одним из центральных понятий в исследовании, рассматривается как совокупность факторов разного уровня, которые оказывают влияние на объект управления не по отдельности, а в их взаимосвязи. Соответственно, контекстуализация - конструирование объяснительной модели формирования в компании системы управления талантами как процесса взаимодействия ее элементов и факторов внешнего и внутреннего контекста организации на глобальном, национальном, отраслевом, организационном и индивидуальном уровнях [Кабалина, Мондрус, 2018].

Эмпирическая часть исследования делится на два этапа:

1) качественный анализ данных, база которых была сформирована автором в 20152017 годах. Она включает материалы 33 глубинных интервью с менеджерами российских

ИТ-компаний (лицами, принимающими решения по вопросам управления талантами) и другими стейкхолдерами процессов управления талантами (сотрудниками, которых компании считают талантами), включенное наблюдение, изучение документов и других артефактов, позволяющих сформировать контекстуализированный подход к управлению талантами;

2) количественный анализ данных международного исследования практик управления человеческими ресурсами, проведенного членами исследовательской сети CRANEТ в 2014-2016 годах. База данных включает данные опроса 360 компаний отрасли телекоммуникаций, информационных технологий и других информационных услуг, расположенных в 38 странах.

Цели этапов эмпирического исследования следующие:

а) выявить вариации и общие черты в определении таланта(ов) (группы сотрудников, которые компании рассматривают в качестве талантов) на организационном уровне; описать различные конфигурации системы управления талантливыми сотрудниками, базовым элементом которых является определение талантов, с учетом внешнего и внутреннего контекста компании; идентифицировать основные элементы и показатели системы управления талантами в ИТ-компаниях, а также факторы, влияющие на формирование системы управления талантами, для их последующего исследования количественными методами.

б) провести апробацию отраслевой модели управления талантами и верифицировать значимые факторы, влияющие на формирование такой практики управления талантами, как развитие талантов, в компаниях отрасли информационных технологий.

Соответствие диссертационного исследования паспорту научной специальности

Диссертационное исследование соответствует: требованиям пунктов 3.1, 3.3, 3.4, 3.5, 3.6, 3.10 Положения о присуждении ученых степеней в Национальном исследовательском университета «Высшая школа экономики», Паспорту области науки «Менеджмент» в пунктах: 1.6. «Процесс управления организацией, её отдельными подсистемами и функциями», 1.8. «Организационное поведение, социально-психологические аспекты управления. Группа и поведение группы в процессе управления», 1.9. «Организационная культура. Влияние организационной культуры на экономическое и социальное поведение людей», 1.10. «Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления. Внешняя и внутренняя среда организации», 1.14. «Управление карьерой и профессионально-должностным продвижением управленческих

кадров», 1.15. «Управление человеческими ресурсами как особый вид профессиональной деятельности: цели, функции, принципы, эволюция подходов», 6.1. «Теоретические и методологические основы управления человеческими ресурсами», а также специальности в соответствии с номенклатурой специальностей научных работников, утвержденной Министерством образования и науки Российской Федерации - 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент).

Научная новизна исследования заключается в авторском решении ряда широко обсуждаемых в научной литературе дилемм, дихотомических категорий, порождающих противоречия при попытках описать СУТ как универсальную. Решение основано на отходе от универсального подхода к применению контекстного подхода, учитывающего конкретные условия, при которых применяется та или иная категория из дихотомической пары. На базе предложенного решения сформирована теоретическая модель СУТ как открытая система, включающая внутренний и внешний контекст, динамично взаимодействующая с факторами различных уровней, а также обоснована отраслевая модель СУТ на примере российских ИТ-компаний, как частный случай общей модели СУТ. Выявлены отличительные значимые факторы, влияющие на формирование СУТ в ИТ-компаниях. Выявлены конфигурации модели СУТ при апробации и верификации части отраслевой модели через призму практики развития талантов, подтверждающие ранее полученные факторы.

1. Дихотомические категории представляют пары локусов, такие как локус природы (врожденный-приобретенный талант), локус источника (внутренний-внешний для компании), локус подхода (инклюзивный-эксклюзивный), локус мотивации (процесс-результат), локус дифференциации1 (талант-стратегическое рабочее место), рассматриваемые компаниями на практике не в полярных взаимоисключающих категориях, а применительно к разным группам сотрудников. В рамках одной компании могут сосуществовать разнообразные конфигурации локусов, выбираемые с учетом контекста.

2. Определены ключевые элементы СУТ, такие как философия и определение талантов, стратегия и практики управления талантами. Выделены наиболее развитые на настоящий момент практики управления талантами: привлечение, отбор, размещение, оценка, развитие, удержание. Сформирована обобщенная теоретическая модель СУТ с представлением СУТ как открытой и взаимодействующей с факторами индивидуального, организационного, отраслевого, национального и глобального уровней.

1 Название локус дифференциации впервые введено (Cappelli, Keller, 2014), взято автором как отправная точка для развития и построения теоретической модели системы управления талантами.

3. Разработана и обоснована отраслевая модель СУТ по результатам эмпирического исследования российских ИТ-компаний. От общей теоретической модели ее отличает наличие практики коммуникации с сотрудниками, более выраженная взаимосвязь между мотивацией, удержанием и фактором внутренней мотивации талантов. Обнаружена взаимосвязь между практиками как один из признаков системного подхода к управлению талантами в ИТ-отрасли, что также является отличием отраслевой модели от теоретической модели СУТ. Выявлены особенности контекста для ИТ-отрасли: глобальные (сильное влияние конкурентного рынка труда в связи с дефицитом талантов, а также влияние международных практик); национальные (институциональная среда России, выражающаяся в дефиците ИТ-специалистов на рынке труда, слабой системе образования, государственной политике в отношении ИТ-отрасли); отраслевые (жизненный цикл продукта, характер труда и проектная форма организации труда); организационные (роль лидера-основателя организации, являющегося первоисточником организационных ценностей и культуры, создателем стратегии бизнеса и бизнес-модели, а также структура организации и персонала); индивидуальные (персональные ценности талантов, внутренняя мотивация талантов, личный бренд, вовлеченность). Выявленные отличия отраслевой модели СУТ от теоретической модели дают основания для подтверждения предположения о том, что принадлежность к определенной отрасли может быть источником разнообразия конфигураций СУТ в рамках одной страны в силу дифференциации внешней и внутренней среды для разных отраслей и сегментов отраслей экономики.

Положения, выносимые на защиту

1. Существующие в научной литературе трактовки понятия «талант в бизнесе» и подходы к управлению талантами, представленные как дихотомические категории на основе универсалистского подхода, не могут служить в качестве основы для построения СУТ в компаниях. Дилеммы, рассматриваемые как локусы для выбора управленческих решений, на практике решаются на основе учета конкретных условий применительно к разным категориям талантов. Общая теоретическая модель СУТ, которая включает элементы СУТ и их взаимосвязь, а также взаимодействие с факторами индивидуального, организационного, отраслевого, национального и глобального уровней, является основой для применения системного и контекстного подхода к управлению талантами в организации.

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Мондрус, Ольга Владимировна, 2018 год

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гиацинтова С.Т. Актуальные аспекты управления персоналом в IT-компаниях // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - № 2. - С. 146-149.

2. Государственная поддержка IT-отрасли в странах БРИКС // IT NEWS. -2015. - № 6. - С. 14-15.

3. Дымарская О. Я. Объект управления талантами в российских организациях: сравнительный анализ представлений заинтересованных сторон // Организационная психология. - 2014. - Т.4. - № 2. - С. 6-28.

4. Ерёмина И. Ю. Управление развитием менеджерского таланта персонала организации в сфере дополнительных образовательных услуг. дис. ... д-ра экон. наук: 08.00.05. - 2009. - Москва: РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина.

5. Ерёмина И. Ю., Агаева Д. С. Управление талантами на примеры работы с резервом кадров ООО «Газпром Трансгаз Махачкала» // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. - 2009. - № 4. - С. 12-20.

6. Ерёмина И.Ю. Лавров И.И. Управление развитием менеджеров организации в рамках стратегий управления талантами // Труды Российского государственного университета нефти и газа им. И.М. Губкина. - 2010. - № 2. - С. 152-160.

7. Завьялова Е. К., Денисов А. Ф. Особенности управления персоналом интеллектуальноемких компаний // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия Психология. Социология. Педагогика. - 2008. - № 4. - С. 381-399.

8. Захарова Ю. Н. Особенности реализации корпоративной социальной ответственности бизнеса в управлении талантливыми сотрудниками организации // Российский научный мир. - 2013. - Т. 1. - № 1. - С. 131-137.

9. Ильин, Е.П. Психология творчества, креативности, одаренности / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2009. - 434 С.

10. Кабалина В. И., Мондрус О. В. Факторы управления талантами в компании: контекстный подход // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. - 2017. - Т. 16. - № 2. - С. 268-298.

11. Кабалина В. И., Мондрус О. В. Контекстуализация управления талантами в российских ИТ-компаниях // Российский журнал менеджмента. - 2018. - Т. 16. - № 1. - С. 5-36.

12. Кабалина В. И., Муратбекова-Турон М. Программы управления молодыми талантами в российских и международных компаниях // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - № 5. - С. 110-117.

13. Карташов С. А., Одегов Ю. Г., Шаталов Д. В. Модернизация экономики и значение таланта для ее развития // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». -2012. - № 4. - С. 96-108.

14. Карташов С. А., Одегов Ю. Г., Шаталов Д. В. Управление талантами как HR-технология // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2013. - № 1. - С. 85-94.

15. Кудрявцева Е.И. Организационные карьерные сценарии для талантливых работников // Российский журнал менеджмента. - 2018. - Т. 16. - № 2. - С. 205-230.

16. Латуха М.О. 2014. Управление талантливыми сотрудниками: теоретические подходы и опыт российских компаний // Вестник Санкт-Петербургского Университета. Серия Менеджмент. - № 4. - С. 46-67.

17. Латуха М.О. Управление талантливыми сотрудниками в российских компаниях в международной среде: методология исследования и основные практики. дис. ... д-ра экон. наук: 08.00.05. - 2017. - Санкт-Петербург: Санкт-Петербургский Государственный университет.

18. Латуха М.О., Селивановских Л.В. Развитие талантливых сотрудников в российских компаниях: основные особенности и связь с результатами деятельности // Российский журнал менеджмента. - 2014. - Т. 14. - № 3. - С. 33-48.

19. Латуха М.О., Селивановских Л.В. Межстрановые особенности управления талантливыми сотрудниками в ИТ-компаниях из стран с развивающимися рынками // Вестник Санкт-Петербургского Университета. Серия Менеджмент. - 2016. - № 3. - С. 5481.

20. Лейтес Н. С. Возрастная одаренность и индивидуальные различия: избраные психологические труды / Н.С. Лейтес. - М.: Институт практической психологии, 1997. -448 С.

21. Мондрус О. В. Теоретические и практические дилеммы управления талантами в организациях // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. - 2016. -№ 3. - С. 115-124.

22. Розанова Н. М. Экономический анализ отрасли информационных технологий: Мировой опыт и реальность России // Terra Economicus (Экономический Вестник Ростовского государственного университета). - 2009. - Т. 7. - № 3. - С. 42-57.

23. Серкова Н. В. Антохова М. В. Управление талантами как способ повышения эффективности и конкурентоспособности организации // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2015. - №2. - С. 155-162.

24. Программа «Цифровая экономика в Российской Федерации». Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 28 июля 2017 г. № 1632-р, [Электронный ресурс] режим доступа: [http://static.govemment.ru/media/files/9gFM4FHj4PsB79I5v7yLVuPgu4bvR7M0.pdf] (дата обращения - 01.06.2018)

25. Стратегия развития отрасли информационных технологий в Российской Федерации на 2014-2020 годы и на перспективу до 2025 года, 2013 [Электронный ресурс] режим доступа: [http://minsvyaz.ru/ru/documents/4084] (дата обращения - 01.06.2018)

26. «Сценарии инновационного развития и глобализации российской отрасли информационных технологий» [Электронный ресурс] режим доступа: [http://www.rvc.ru/upload/iblock/a17/scenarii_innov_razv.pdf] (дата обращения - 01.06.2018)

27. Agarwal R., Ferrat T. W. Crafting HR strategies to meet the need for IT workers // Communications of the Association of computing machinery. - 2001. - Vol. 44. - N 7. - Р. 5964.

28. Ahuja M.K., McKnight D. H., Chudoba K. M., George J. F., Kacmar C. J. IT road warriors: balancing work-family conflict, job autonomy, and work overload to mitigate turnover intentions // MIS Quarterly: Management Information Technology. - 2007. - Vol. 31. - N 1. - Р. 1-17.

29. Al Ariss A., Cascio W. F., Paauwe J. Talent management: Current theories and future research directions // Journal of World Business. - 2014. - Vol. 49. - N 2. - P. 173-179.

30. Al Ariss A., Crowley-Henry M. Self-initiated expatriation and migration in the management literature: Present theorizations and future research directions // Career Development International. - 2013. - Vol. 18. - N 1. - P. 78-96.

31. Allan L., Seward J. Issues in human resource: managing talent in the 21st century // Journal of Management in Engineering. - 1992. - Vol. 8. - N 4. - P. 340-345.

32. Alvesson M., Deetz S. Doing critical management research / Alvesson M., Deetz S. - London: SAGE, 2000. - 232 P.

33. Ang S., Slaughter S. Turnover of IT professionals. The effect of internal labor market strategies // The Data Base for Advances in Information Systems. - 2004. - Vol. 35. -N 3. - P. 11-27.

34. Armstrong M. Strategic human resource management: a guide to action / Armstrong M. - 4th ed. London and Philadelphia: Kogan Page, 2008. - 248 P.

35. Armstrong M. Armstrong's Handbook of Strategic Human Resource Management/ Armstrong M. - 5th ed. London - Philadelphia - New Delhi: Kogan Page, 2011. -313 P.

37. Axelrod B., Handfield-Jones H., Michaels E. A New Game Plan for C Players // Harvard Business Review. - 2002. - Vol. 80. - N 1. - P. 80-81.

38. Bansal P., Corley K. The coming of age for qualitative research: Embracing the diversity of qualitative methods // Academy of Management Journal. - 2011. - Vol. 54. - N 2. -P. 233-237.

39. Barney J.B. Firm resources and sustained competitive advantage // Journal of Management. - 1991. - Vol. 17. - N 1. - P. 99-120.

40. Becker B.E., Huselid M.A. Strategic human resources management: where do we go from here? // Journal of Management. - 2006. - Vol. 32. - N 6. - P. 898-925.

41. Becker B.E., Huselid M.A. Beatty R.W. The Differentiated Workforce: Transforming Talent into Strategic Impact / Becker B.E., Huselid M.A. Beatty R.W. - Boston, MA: Harvard Business School Press, 2009. - 242 P.

42. Beecham S., Baddoo N., Hall T., Robinson H., Sharp H. 2008. Motivation in Software Engineering: A systematic literature review // Information and Software Technology. -2008. - Vol. 50. - P. 860-878.

43. Beechler S., Woodward I. C. The global 'war for talent'// Journal of International Management. - 2009. - Vol. 15. - N 3. - P. 273-285.

44. Bethke-Langenegger P., Mahler P., Staffelbach B. Effectiveness of talent management strategies // European Journal of International Management. - 2011. - Vol. 5. -N 5. - P. 524-539.

45. Bjorkman I., Ehrnrooth M., Makela K., Smale A., Sumelius J. Talent or not? Employee reactions to talent identification // Human Resource Management. - 2013. - Vol. 52. -N 2. - P. 195-214.

46. Boselie P. Strategic Human Resource Management. A Balanced Approach / Boselie P. - Birkshire: McGraw-Hill Higher Education, 2010. - 317 P.

47. Boudreau J.W., Ramstad P.M. 2005. Talentship, talent segmentation, and sustainability: a new HR decision science paradigm for a new strategy definition // Human Resource Management. 2005. - Vol. 44. - N 2. - P. 129-136.

48. Boudreau, J.W., Ramstad, P.M., Dowling P.J. Global talentship: toward a decision science connecting talent to global strategic success // Advances in Global Leadership. - 2003. -P. 63-99.

49. Boxall P., Macky K. Research and theory on high-performance work systems: Progressing the high-involvement stream // Human Resource Management Journal. - 2009. -Vol. 19. - N 1. - P. 3-23.

50. Brewster C. SHRM: The Value of Different Paradigms // Management International Review. - 1999. - Vol. 39 - N 3. - P. 45-64.

51. Brewster C., Hegewisch A. Lockhart J.T. Researching Human Resource Management: Methodology of the Price Waterhouse Cranfield Project on European Trends // Personnel Review. - 1991. - Vol. 20. - N 6. - P. 36-40.

52. Bryman A., Bell E. Business research methods / Bryman A., Bell E. - 3d edn. New York: Oxford University Press, 2011. - 765 P.

53. Budhwar P.S., Varma, A. Emerging HR management trends in India and the way forward // Organizational Dynamics. - 2011. - Vol. 40. - P. 317-325.

54. Cappelli P. Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty / Cappelli P. - Boston, MA: Harvard Business School Press, 2008. - 280 P.

55. Cappelli P., Keller JR. Talent management: conceptual approaches and practical challenges // Annual review of organizational psychology and organizational behavior. - 2014. -Vol. 1. - P. 305-331.

56. Cascio W.F., Boudreau J. W. The search for global competence: From international HR to talent management // Journal of World Business. - 2015. - Vol. 51. - N 1. -P. 103-114.

57. Casse P. People are not resources // Journal of European Industrial Training. -1994. - Vol. 18. - N 5. - P. 23-26.

58. Chabault D., Hulin A., Soparnot R. Talent management in clusters // Organizational Dynamics. - 2012. - Vol. 41. - P. 327-335.

59. Chou Y.-C., Shao B.B.M. Total factor productivity growth in information technology services industries: A multi-theoretical perspective // Decision Support Systems. 2014. - Vol. 62. - P. 106-118.

60. Collings D. G., Scullion H., Vaiman V. European perspectives on talent management // European Journal of International Management. - 2011. - Vol. 5. - N 5. - P. 453-462.

61. Collings D.G. Toward Mature Talent Management: Beyond Shareholder Value // Human Resource Development Quarterly. - 2014. - Vol. 25. - N 3. - P. 301-319.

62. Collings D.G., Mellahi K. Strategic talent management: A review and research agenda // Human Resource Management Review. - 2009. - Vol. 19. - N 4. - P. 304-313.

63. Cooke F. L., Saini D. S., Wang J. Talent management in China and India: A comparison of management perceptions and human resource practices // Journal of World Business. - 2014. - Vol. 49. - N 2. - P. 225-235.

64. Delery J., Roumpi D. Strategic human resource management, human capital and competitive advantage: is the field going in circles? // Human Resource Management Journal. -2017. - Vol. 27. - N 1. - P. 1-21.

65. Dries N. Talent management: from phenomenon to theory. Human Resource Management Review. - 2013a. - Vol. 23. - N 4. - P. 267-271.

66. Dries N. The psychology of talent management: a review and research agenda // Human Resource Management Review. - 20136. - Vol. 23. - N 4. - P. 272-285.

67. Eckhardt A., Laumer S., Maier C., Weitzel W. The effect of personality on IT personnel's job-related attitudes: establishing a dispositional model of turnover intention across IT job types // Journal of Information Technology. - 2016. - Vol. 31. - N 1. - P. 48-66.

68. Ehrnrooth, M., Björkman, I., Mäkelä, K., Smale, A., Sumelius, J., Taimitarha, S. Talent responses to talent status awareness - Not a question of simple reciprocation // Human Resource Management Journal. - 2018. - Vol. 28. - P. 443-461.

69. Eom M.T. How can organization retain IT personnel? Impact of IT manager's leadership on IT personnel's intention to stay // Information Systems Management. - 2015. -Vol. 32. - N 4. - P. 316-330.

70. Ertürk A., Vurgun L. Retention of IT professionals: Examining the influence of empowerment, social exchange, and trust // Journal of Business Research. - 2015. - Vol. 68. -N 1. - P. 34-46.

71. Ewerlin D., Süß, S. Dissemination of talent management in Germany: myth, facade or economic necessity? // Personnel Review. - 2016. - Vol. 45. - N 1. - P. 142-160.

72. Farley C. HR's role in talent management and driving business results // Employment Relations Today. - 2005. - Vol. 32. - N 1. - P. 55-61.

73. Farndale E., Scullion H., Sparrow P. The role of the corporate human resource function in global talent management // Journal of World Business. - 2010. - Vol. 45. - N 2. - P. 161-168.

74. Festing M., Schäfer L. Generational challenges to talent management: a framework for talent retention based on the psychological-contract perspective // Journal of World Business. - 2014. - Vol. 49. - N 2. - P. 262-271.

75. Festing M., Schäfer L., Scullion H. Talent management in medium-sized German companies: an explorative study and agenda for future research // International Journal of Human Resource Management. - 2013. - Vol. 24. - N 9. - P. 1872-1893.

76. Gagné F. Transforming gifts into talents: The DMGT as a developmental theory // High Ability Studies. - 2004. - Vol. 15. - N 2. - P. 119-147.

77. Gallardo-Gallardo E, Nijs S., Dries N., and Gallo P. Towards an understanding of talent management as a phenomenon-driven field using bibliometric and content analysis // Human Resource Management Review. - 2015. - Vol. 25. - N 3. - P. 264-279.

78. Gallardo-Gallardo E., Dries N., González-Cruz T.F. What is the meaning of 'talent' in the world of work? // Human Resource Management Review. - 2013. - Vol. 23. -N 4. - P. 290-300.

79. Geertz C. Thick descriptions toward an interpretive theory of culture / Geertz C. The interpretation of culture. - N.Y. Bane book, 1973. - Ch. 1. - P. 3-30.

80. Gibbert M., Ruigrok W. The "what" and "how" of case study rigor: three strategies based on published work // Organization Research Methods. - 2010. - Vol. 13. - N 4.

- P. 710-737.

81. Grigorieva I. What facilitates and what impedes to win the talent war // Human Potential Management. - 2008. - Vol. 3. - P. 228-234.

82. Groysberg B, Lee L-E, Nanda A. Can they take it with them? The portability of star knowledge workers' performance // Management Science. - 2008. - Vol. 54. - N 7. - P. 1213-1230.

83. Holden N., Vaiman V. Talent management in Russia: not so much war for talent as wariness of talent // Critical Perspectives on International Business. - 2013. - Vol. 9. - N 1-2.

- P.129-146.

84. Huang J., Tansley C. Sneaking througt the minefield of talent management: the notion of rhetorical obfuscation // International Journal of Human Resource Management. -2012. - Vol. 23. - N 17. - P. 3673-3691.

85. Huselid M.A., Becker B.E. Bridging micro and macro domains: Workforce differentiation and strategic human resource management // Journal of Management. - 2011. -Vol. 37. - N 2. - p. 421-428.

86. Illes P., Preece D., Chuai X. Talent management as a management fashion in HRD: Towards a research agenda // Human Resource Development International. - 2010. - Vol. 13. - N 2. - P. 125-145.

87. Jackson S. E., Schuler R. S. Understanding human resource management in the context of organizations and their environment // Annual Review of Psychology. - 1995. - Vol. 46. - N 1. - P. 237-264.

88. Jones J.T., Whitaker M., Seet P.-C., Parkin J. Talent management in practice in Australia: Individualistic or strategic? An exploratory study // Asia Pacific Journal of Human Resources. - 2012. - Vol. 50. - N 4. - P. 399-420.

89. Joseph D., Ng K.-Y., Koh C., Ang S. Turnover of information technology professionals: A narrative review, meta-analytic structural equation modeling, and model development // MIS Quarterly: Management Information Technology. - 2007. - Vol. 31. - N 3.

- P.547-577.

90. Kelley R., Caplan J. How Bell Labs Create Star Performers // Harvard Business Review. - 1993. - Vol. 71. - N 4. - P. 128-139.

91. Khoreva V., Vaiman V., Zalk M.V. Talent management practice effectiveness: investigating employee perspective // Employee Relations. - 2017. - Vol. 39. - N 1. - P. 19-33.

92. Kim Y., Williams R., Rothwell W. J. Penaloza P. A strategic model for technical talent management: a model based on qualitative case study // Performance Improvement Quarterly. - 2014. - Vol. 26. - N 4. - P. 93-121.

93. Kontoghiorghes, C. Linking high performance organizational culture and talent management: satisfaction/motivation and organizational commitment as mediators // International Journal of Human Resource Management. - 2016. - Vol. 27. - N 16. - P. 18331853.

94. Korsakiene R., Stankeviciene A., Simelyte A., Talackiene M. Factors driving turnover and retention of information technology professionals. Journal of Business Economics and Management. - 2015. - Vol. 16. - N 1. - P. 1-17.

95. Krishnan, TN, Scullion, H. Talent management and dynamic view of talent in small and medium enterprises // Human Resource Management Review. - 2017. - Vol. 27. - P. 431-441.

96. Lacey M. Y., Groves K. Talent management collides with corporate social responsibility: creation of inadvertent hypocrisy // Journal of Management Development. - 2014.

- Vol. 33. - N 4. - p. 399-409.

97. Lakhwinder S.K., Harpreet S. Talent Management at Tata Consultancy Services // Global Business Review. - 2011. - Vol. 12. - N 3. - P. 459-471.

98. Latukha M. Talent management in Russian companies: domestic challenges and international experience // The International Journal of Human Resource Management. - 2015. -Vol. 26. - N 8. - P. 1051-1075.

99. Latukha, M. Talent development and a firm's performance: evidence from Russian companies // Journal of general management. - 2018. - Vol. 43. - N 2. - P. 51-62.

100. Latukha M., Selivanovskikh L. Talent Management Practices in IT Companies from Emerging Markets: A Comparative Analysis of Russia, India, and China // Journal of East-West Business. - 2016. - Vol. 22. - N 3. - P. 168-197.

101. Lepak D.P., Snell S.A. The human resource architecture: Towards a theory of human capital allocation and development // Academy of Management Review. - 1999. - Vol. 24. - N 1. - P. 31-48.

102. Lewis R. E., Heckman R. J. Talent management: A critical review // Human Resource Management Review. - 2006. - Vol. 16. - N 2. - P. 139-154.

103. Lo J. The information technology workforce: A review and assessment of voluntary turnover research // Information System Front. - 2015. - Vol. 17. - P. 387-411.

104. MacCrory F., Choudhary V., Pinsonneault A. Research Note - Designing promotion ladders to mitigate turnover of IT professionals // Information Systems Research. -

2016. - Vol. 27. - N 3. - P. 648-660.

105. Mäkelä K., Björkman I., Ehrnrooth M. How do MNCs establish their talent pools? Influences on individuals' likelihood of being labeled as talent // Journal of World Business. -2010. - Vol. 45. - N 2. - P. 134-142.

106. Malik A. R., Singh P. 'High potential' programs: Let's hear it for 'B' players // Human Resource Management Review. - 2014. - Vol. 24. - N 4. - P. 330-346.

107. Marler J.H., Boudreau J.W. An evidence-based review of HR Analytics // The International Journal of Human Resource Management. - 2017. - Vol. 28. - N 1. - P. 3-26.

108. Martín-Alcázar F., Pedro M., Romero-Fernández P.M., Sánchez-Gardey G. Strategic human resource management: integrating the universalistic, contingent, configurational and contextual perspectives // The International Journal of Human Resource Management. -2005. - Vol. 16. - N 5. - P. 633-659.

109. McDonnell A. 2011. Still fighting the 'War for Talent'? Bridging the science versus practice gap // Journal of Business and Psychology. - 2011. - Vol. 26. - N 2. - P. 169173.

110. McDonnell A., Lamare R., Gunnigle P., Lavelle J. Developing tomorrow's leaders: Evidence of global talent management in multinational enterprises // Journal of World Business. - 2010. - Vol. 45. - N 2. - P. 150-160.

111. McDonnell, A., Collings, D.G., Melahi, K., Schuler, R. Talent management: a systematic review and future prospects // European Journal of International Management. -

2017. - Vol. 11. - N 1. - P. 86-128.

112. McDonnell A., Gunnigle P., Lavelle J., Lamare R. Beyond managerial talent: 'key group' identification and differential compensation practices in multinational companies // The

113. Mellahi K., Collings D.G. The barriers to effective global talent management: The example of corporate elites in MNEs // Journal of World Business. - 2010. - Vol. 45. - P. 143149.

114. Meyer K.E. Context in Management Research in Emerging Economies. Management and Organization Review. - 2015. - Vol. 11. - N 3. - P. 369-377.

115. Meyers M. C., van Woerkom M. The influence of underlying philosophies on talent management: Theory, implications for practice and research agenda // Journal of World Business. - 2014. - Vol. 49. - N 2. - P. 192-203.

116. Meyers M.C., van Woerkom M., Dries N. Talent - Innate or acquired? Theoretical considerations and their implications for talent management // Human Resource Management Review. - 2013. - Vol. 23. - P. 305-321.

117. Michaels E., Handfield-Jones H., Axelrod B. The War for Talent / Michaels E., Handfield-Jones H., Axelrod B. Boston, MA: Harvard Business Press, 2001. - 200 p.

118. Michailova S. (2011). Contextualizing in International Business research: Why do we need more of it and how can we be better at it? // Scandinavian Journal of Management. -2011. - Vol. 27 - N 1. - P. 129-139.

119. Minbaeva D. 2017. Human capital analytics: why aren't we there? Introduction to the special Issue // Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance. - 2017. -Vol. 4. - N 2. - P. 110-118.

120. Minbashian A., Earl J., Bright J. E. Openness to experience as a predictor of job performance trajectories // Applied Psychology. - 2013. - Vol. 62. - P. 1-12.

121. Miner J.B. Managerial talent in personnel // Business Horizons. - 1979. -December. - P. 13-20.

122. Moliner L. A., Gallardo-Gallardo E., Gallo de Puelles P. Understanding scientific communities: a social network approach to collaborations in talent management research // Scientometrics. - 2017. - Vol. 113. - N 3. - P. 1439-1462.

123. Mourmant G., Gallivan M. J., Kalika M. Another road to IT turnover: the entrepreneurial path // European Journal of Information Systems. - 2009. - Vol. 18. - N-5. - P. 498-521.

124. Muratbekova-Touron M., Kabalina V., Festing M. The phenomenon of young talent management in Russia - A context-embedded analysis // Human Resource Management. -2018. - Vol. 57. - N 2. - P. 437-455.

125. Naidoo R. A. communicative-tension model of change-induced collective, voluntary turnover in IT // Journal of Strategic Information Systems. - 2016. - Vol. 25. - P. 277-298.

126. Naqvi SMMR, Bashir S. IT-expert retention through organizational commitment: A study of public sector information technology professionals in Pakistan // Applied Computing and Informatics. - 2015. - Vol. 11. - N 1. - P. 60-75.

127. Natkhov T. Polischuk L. Institutions and the allocation of talent: basic research program // National Research University Higher School of Economics, working paper, series: Economics, 15, WP BRP 15/EC/2012, 2012. - 35 P.

128. Nijs S., Gallardo-Gallardo E., Dries N., Sels L. A multidisciplinary review into the definition, operationalization, and measurement of talent // Journal of World Business. -2014. - Vol. 49. - P. 180-191.

129. Nishii L. H., Lepak D. P., Schneider B. Employee attributions of the "why" of HR practices: Their effects on employee attitudes and behaviors, and customer satisfaction // Personnel Psychology. - 2008. - Vol. 61 - N 3. - P. 503-545.

130. Paauwe J. HRM and Performance: Achieving Long-Term Viability / Paauwe J. Oxford: Oxford University Press, 2004. - 252 P.

131. Pearson J.N., Bracker J.S. The coming shortage of managerial talent // Management Education and Development. - 1986. - Vol. 17. - N 3. - P. 243-251.

132. Penrose E.T. The Theory of the Growth of the Firm / Penrose E.T. Basil Blackwell: London, 959. - 272 P.

133. Pfeffer J. Organizations and Organization Theory / Pfeffer, J. Pitman: Marshfield, 1982. - 378 P.

134. Pfeffer, J. Fighting the war for talent is hazardous for your organization's health // Organizational Dynamics. - 2001. - Vol. 29. - N 4. - P. 248-259.

135. Porter M. The Competitive Advantage of Nations / Porter M. Boston: Harvard Business School Press, 1990. - 855 P.

136. Prahalad C. K., Hamel G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review. - 1990. - Vol. 68. - N 3. - P. 79-91.

137. Raman R., Chadee D., Roxas B., Michailova S. Effects of Partnership Quality, Talent Management, and Global Mindset on Performance of Offshore IT Service Providers in India // Journal of International Management. - 2013. - Vol. 19. - P. 333-346.

138. Ready D.A., Conger J.A. Make your company a talent factory // Harvard Business Review. - 2007. - Vol. 85. - N 6. - p. 68-77.

139. Roe, R. A. Work performance: A multiple regulation perspective / C. L. Cooper I. T. Robertson (Eds.), International review of industrial and organizational psychology. - New York, NY: Wiley, 1999. - Vol. 14. - P. 231-335.

140. Ross, S. How definitions of talent suppress talent management // Industrial and Commercial Training. - 2013. - Vol. 45. - N 3. - P. 166-170.

141. Rousseau, D. M., Fried Y. Location, location, location: Contextualizing organizational research // Journal of Organizational Behavior. - 2001. - Vol. 22. - N 1. - P. 113.

142. Ruel H., Bondarouk T., Dresselhaus L. Global Talent Management in Multinational Corporations and the Role of Social Networks / Ruel H., Bondarouk T., Dresselhaus L. in Social Media in Strategic Management, 2013. - Ch. 11. - P. 217-243.

143. Scholz T.M. Talent Management in the Video Game Industry: The Role of Cultural Diversity and Cultural Intelligence // Thunderbird International Business Review. -2012. - Vol. 54. - N 6. - P. 845-858.

144. Schreurs B., van Emmerik I. J. H., Günter H., Germeys F. A weekly diary study on the buffering role of social support in the relationship between job insecurity and employee performance // Human Resource Management. - 2012. - Vol. 51. - P. 259-279.

145. Schuler R. S. Strategic human resources management: Linking the people with the strategic needs of the business // Organizational Dynamics. - 1992. - Vol. 21. - N 1. - P. 18-32.

146. Schuler R. S. The 5-C framework for managing talent // Organizational Dynamic. - 2015. - Vol. 44. - N 1. - P. 47-56.

147. Schuler R. S., Jackson S. E., Tarique I. Global talent management and global talent challenges: strategic opportunities for IHRM // Journal of World Business. - 2011. - Vol. 46. - N 4. - P. 506-516.

148. Scullion H., Collings D. G., Caliguiri P. Global talent management // Journal of World Business. - 2010. - Vol. 45. - N 2. - P. 105-108.

149. Shanmugam R., Giri B.N. Assessment of employee attrition among IT employees // International Journal of Applied Engineering Research. - 2016. - Vol. 11. - N 5. - P. 34493453.

150. Simonton D. K. Creative Productivity: a predictive and explanatory model of career trajectories and landmarks // Psychological Review. - 1997. - Vol. 104. - N 1. - P. 6689.

151. Simonton D. K. Creative performance, expertise acquisition, individual differences, and developmental antecedents: an integrative research agenda // Intelligence. -2014. - Vol. 45. - P. 66-73.

152. Skuza A., Scullion H., McDonnell, A. An analysis of the talent management challenges in a post-communist country: The case of Poland // The International Journal of Human Resource Management. - 2013. - Vol. 24. - N 3. - P. 453-470.

153. Sparrow P. R., Makram H. What is the value of talent management? Building value-driven processes within a talent management architecture // Human Resource Management Review. - 2015. - Vol. 25. - N 3. - P. 249-263.

154. Sridhar K. Employment branding at Google: a challenge to attract and/or build talent // International Journal of Sustainable Society. - 2013. - Vol. 5. - N 4. - P. 350-356.

155. Stahl G. K., Bjorkman I., Farndale E., Morris S. S., Paauwe J., Stile P. Global Talent Management: How Leading Multinational Build and Sustain their Talent Pipeline // INSEAD Faculty and Research Working Paper. Fontainebleau: INSEAD, 2007. - 38 P.

156. Steinmetz H., Schwens C., Wehner M. Kabst R. Conceptual and methodological issues in comparative HRM research: the Cranet project as an example. Human Resource Management Review. - 2011. - Vol. 21. - N 1. - P. 16-26.

157. Stephen S., Michelle B. Employee reactions to talent pool membership // Employee Relations. - 2016. - Vol. 38. - N 1. - P. 112-128.

158. Story J., Castanheira F., Hartig S. Corporate social responsibility and organizational attractiveness: implications for talent management // Social Responsibility Journal. - 2016. - Vol. 12. - N 3. - P. 484-505.

159. Swaab R.I., Galinsky A.D. Egalitarianism makes organizations stronger: Cross-national variation in institutional and psychological equality predicts talent levels and the performance of national teams // Organizational Behavior and Human Decision Processes. -2015. - Vol. 129. - P. 80-92.

160. Swailes S., Downs Y., Orr K. Conceptualising inclusive talent management: Potential, possibilities and practicalities // Human Resource Development International. - 2014. - Vol. 17. - N 5. - P. 529-544.

161. Swailes S. The ethics of talent management // Business Ethics: A European Review. - 2013. - Vol. 22. - N 1. - P. 32-46.

162. Swailes S. The Cultural Evolution of Talent Management: A Memetic Analysis // Human Resource Development Review. - 2016. - Vol. 15. - N 3. - P. 340-358.

163. Talent show // Human Resource Management International Digest. - 2013. - Vol. 21. - N 3. - P. 22-25.

164. Tansley C. What do we mean by the term "talent" in talent management? // Industrial and Commercial Training. - 2011. - Vol. 43. - N 5. - P. 266-274.

165. Tansley C., Kirke S., Tietze S. The currency of talent management - A reply to "Talent management and the relevance of context: Towards a pluralistic approach" // Human Resource Management Review. - 2015. - Vol. 23. - P. 337-340.

166. Tarique I., Schuler R. S. Global talent management: Literature review, integrative framework, and suggestions for further research // Journal of World Business. - 2010. - Vol. 45. - N 2. - P. 122-133.

167. Thoresen C. J., Bradley J. C., Bliese P. D., Thoresen J. D. The big five personality traits and individual job performance growth trajectories in maintenance and transitional job stages // Journal of Applied Psychology. - 2004. - Vol. 89. - P. 835-853.

168. Thunnissen M. Talent management: For what, how and how well? An empirical exploration of talent management in practice // Employee Relations. - 2016. - Vol. 38. - N 1. -P. 57-72.

169. Thunnissen M., Boselie P., Fruytier B. A review of talent management: Infancy or adolescence? // International Journal of Human Resource Management. - 2013a. - Vol. 24. -N 9. - P. 1744-1761.

170. Thunnissen M., Boselie P., Fruytier B. Talent management and the relevance of context: towards a pluralistic approach // Human resource management review. - 20136. - Vol. 23. - N 4. - P. 326-336.

171. Thunnissen M., van Arensbergen P. A multi-dimensional approach to talent // Personnel Review. - 2015. - Vol. 44. - N 2. - P. 182-199.

172. Tsang E.W.K. Generalizing from Research Findings: The Merits of Case Studies // International Journal of Management Review. - 2014. - Vol. 16. - N 4. - P. 369-383.

173. Tsui A.S. Contributing to global management knowledge: a case for high quality indigenous research. Asia Pacific Journal of Management. - 2004. - Vol. 21 . - N 4. - P. 491513.

174. Vaiman V., Collings D. G., Scullion H. Contextualising talent management // Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance. - 2017. - Vol. 4. - N 4. - P. 294-297.

175. Vaiman V., Scullion H., Collings D. Talent management decision making // Management Decision. - 2012. - Vol. 50. - N 5. - P. 925-941.

176. Valverde M., Scullion H., Ryan G. Talent management in Spanish medium-sized organizations // The International Journal of Human Resource Management. - 2013. - Vol. 24. -N 9. - P. 1832-1852.

177. Wernerfelt B. Resource Based Theory // Strategic Management Journal. - 1984. -Vol. 5. - P. 171-180.

178. Whelan E. It's who you know not what you know: a social network analysis approach to talent management. European Journal of International Management. - 2011. - Vol. 5. - N 5. - P. 484-500.

179. Woodward J., Industrial Organization: Theory and Practice/ Woodward J. London: Oxford University Press, 1965. - 281 P.

180. Xu D., Meyer K.E. Linking Theory and Context: 'Strategy Research in Emerging Economies' after Wright et al. (2005) // Journal of Management Studies. - 2013. - Vol. 50. -N 7. - P. 1322-1346.

181. Yin, R.K. Case Study Research: Design and Methods/Yin K.R. - 4th edn. Thousand Oaks, CA: Sage, 2009. - 219 P.

182. Yin, R.K. Case Study Research: Design and Methods/Yin K.R. - 5th edn, Thousand Oaks, CA: Sage, 2014. - 282 P.

Приложение А. Анализ упоминаний категорий, описывающих систему, стратегию и практики управления талантами

Таблица А. 1 - Анализ упоминаний категорий, описывающих систему, стратегию и управление талантами

Категория Количество упоминаний Частота упоминаний, %

1. Система and стратегия УТ - Talent

management system and strategy (TMS) 86 4,89

philosophy[-ies] 44 2,50

talent defin[-e, -ition], notion 42 2,39

2. Привлечение - Attraction (A) 188 10,68

attraction, -ing] + привлечение 105 5,97

recruit[-ment, ing] 57 3,24

acquire (acquisition) 26 1,48

3. Отбор - Selection (S) 204 11,59

indentif[-ication, -y] 113 6,42

select[-ion, -ing] +отбор 44 2,50

pool 31 1,76

categor[-ize], target, segment 16 0,91

4. Удержание - Retention (R) 239 13,58

retain (retention), keep, fix + удержание 138 7,84

attrition 46 2,61

turnover 35 1,99

quit 20 1,14

5. Развитие - Development (D) 757 43,01

develop, nurture + развитие 404 22,95

skills+competencies of the talent 142 8,07

plan[career planning, succession planning] 97 5,51

train[-ing] 78 4,43

promote + продвижение 36 2,05

6. Размещение - Deployment (DT) 71 4,03

deploy[-ment] + разме[-щение] + назнач[-ение] 15 0,85

assign[-e, -ment,-ing] 27 1,53

[a-, re-][l-]loc[-ation, -ing, -ed] 29 1,65

7. Оценка - Assesment (AS) 215 12,22

assess[+ment, -^]+оценка, оценить 57 3,24

talent perform [-ance] 26 1,48

potential 91 5,17

evaluat[-e, -ion, -ing] 17 0,97

apprais[-e, -al] 14 0,80

capacit[-ies, -y] 10 0,57

ВСЕГО 1760 100,00

Источник: разработано автором, на основе [Кабалина, Мондрус, 2017]

Таблица Б.1 - Анализ упоминаний факторов и их связей со стратегией и практиками

управления талантами

# Факторы Количе ство упомин аний Частота упомин аний, % Частота упоминаний связи между факторами и управлением талантами

TMS A S R D DT AS

Глобальные 178 8,26

1 generation and values+demographic trends 72 3,34 1 4 0 4 4 0 0

2 competition for talents 65 3,02 1 4 0 4 4 1 0

3 mobility+globaliz(s)ation 41 1,90 4 4 0 4 4 1 0

Национальные 301 13,97

4 national culture+history+national value[-s]+national context 88 4,09 4 4 0 0 4 0 0

5 economic (economy), situation+labo(u)r market + politic[-al, -s] 158 7,34 4 0 0 0 0 1 0

6 institution[-s, -al] + business system+ changes in business environment 55 2,55 4 4 0 4 4 0 0

Отраслевые 307 14,25

7 industr[-ial] (sector[-al]) characteristics, qualifications 86 3,99 4 0 0 0 0 0 0

8 labo(u)r market within sector + competen[-t,-cy ] of the organisation 126 5,85 4 4 0 1 0 1 0

9 level of competition 95 4,41 1 4 0 4 4 1 0

Организационные 923 42,85

10 (company's, organisational) structure + size + ownership form+autonomy of leaders 106 4,92 4 4 4 4 4 0 4

11 strategy+goal[-s]+investment[-s] in talents 310 14,39 4 0 0 0 2 0 0

12 corporate (company) culture, history + innovative environment (spirit) + communications 173 8,03 4 0 4 4 2 0 0

13 (company's, leaders') value[-s] + leadership style + leader + leadership+middle manager[-s] 131 6,08 4 0 2 0 4 0 0

14 corporate social responsibility (CSR)+ ethic[-s, al] + КСО 146 6,78 2 4 0 2 0 0 0

15 employer brand employer reputation+value proposition 57 2,65 0 4 0 2 0 0 0

Индивидуальные 445 20,66

16 individual (employee's, talent's) values 36 1,67 4 4 4 4 4 0 4

17 motiv[-ation, -ate, -ed] + needs 104 4,83 0 0 0 0 2 0 4

# Факторы Колич ество упоми наний Частота упомина ний, % Частота упоминаний связи между факторами и управлением талантами

TM S A S R D DT AS

18 engagement + involvement + loyalty + commitment + OCB + participation +advocacy 142 6,59 0 0 J ■ 0 4

19 perception of TM practices+ощущение, восприятие практик+expectation^ s]+ожидания + justice perception + satisfaction 163 7,57 0 4 4 4 4 0 4

2154 100,00 TM S A S R D DT AS

Обозначения, принятые в таблице:

не

встречае тся

очень часто встречается

Источник: разработано автором, на основе [Кабалина, Мондрус, 2017]

0

1

2

3

4

Примечание: Сокращения, принятые в таблице: TMS - Talent management system, Система управления талантами, A - Attraction, Привлечение, S - Selection, R - Retention, D - Development, DT - Deployment, AS - Assessment

Таблица В. 1 - Систематизация определеия таланта в бизнесе

Автор Источник определения Определение таланта

[Boudreau, Ramstad, 2005] Собственное определение человеческий капитал в стратегическом понимании финансовой устойчивости, предполагающей аллокацию таланта для устойчивого стратегического успеха.

[Tansley, 2011] Анализ литературы и исследований CIPD поведенческий аспект

знание

навыки

компетенции и способности

высокорезультативный сотрудник

высокопотенциальный сотрудник

комбинации выше приведенных основ определения

индивидуальные преимущества

[Gallardo-Gallardo, Nijs, Dries, Gallo, 2015] Анализ литературы в области управления человеческими ресурсами, ресурсной теории, международного управления человеческими ресурсами, оценки персонала, институациональной теории, альтернативными теориями люди, сотрудники

человеческие ресурсы

лучшие сотрудники на стратегических позициях

высокорезультативные или высокопотенциальные сотруники

поведение, формируемое национальными и организационными институтами

[Dries, 2013 a] Анализ литературы в области управления человеческими ресурсами и психологии человеческий капитал

индивидуальное различие

дар

идентичность

преимущество/достоинства

восприятие таланта

[Cappelli, Keller, 2014] Собственное определение сотрудник, который сейчас совершает (или имеет потенциал совершить) значительный вклад в результативность компании, занимая стратегическое рабочее место

[Nijs, Gallardo-Gallardo, Dries, Sels, 2014] Собственное определение систематически развиваемые врожденные способности индивидуумов, которые применяются в направлениях, которые они любят, считают важными, и в которые они хотят вкладывать энергию. Это позволяет индивидуумам быть результативными на высочайшем уровне в одном или нескольких областях человеческой деятельности, операционализируемых через исполнение более высокого уровня, чем другие индивидуумы того же возраста или опыта, или через исполнение в соответствии с их персональным наивысшим уровнем (испольнения)

[Latukha, 2015] Экспертные оценки понятия «талант» дар

определенные знания и ценные навыки

дар и определенные знания и ценные навыки

результативность

потенциал

результативность и потенциал

[McDonnell, Gunnigle, Lavelle, Lamare, 2016] Собственное определение дифференцированные «ключевые группы» ключевые для обучения организации и профессиональных компетенций

Автор Источник определения Определение таланта

[Карташов, Одегов, Шаталов, 2012] Собственное определение человек, наделенный хотя бы одним выдающимся качеством (существенно выше среднего) и проявляющий это качество в работе. Талант сотрудника - функция от его навыков и компетенции; личные качества зачастую значат больше, чем профессиональные навыки и образование»

[Дымарская, 2014] Экспертные оценки понятия «талантливая молодежь» «Конъюнктура»: актуальность и востребованность сферы его приложения

Продуктивность: способности выше среднего плюс внутреннее горение и способность к развитию.

Самореализация: творческое начало, подкрепленное внутренней мотивацией

Источник: разработано автором, на основе [Мондрус, 2016].

Таблица Г.1 - Характеристики источниковой базы для исследования взаимосвязи факторов и системы управления талантами

Автор(ы) Факторы Взаимосвязь факторов и системы управления талантами Тип статьи

[Al Ariss, Casio, Paauwe, 2014] Организационные: стратегия и корпоративная культура. Индивидуальные: мотивация и ценности талантов Принятие решений по управлению талантами должно быть тесно связано со стратегией и корпоративной культурой фирмы. При отборе талантов необходимо иметь хорошее представление об индивидуальных личностных факторах (установки, внутренняя мотивация, ценности) теорети ческое исследо вание

[Beechler, Woodward, 2009] Глобальные Четыре основных фактора влияют на «войну за таланты» и характеристики таланта: глобальные демографические и экономические тенденции; повышение мобильности людей и организаций; трансформационные изменения в бизнес-среде, навыках и культуре; рост уровня разнообразия рабочей силы теорети ческое исследо вание

[Björkman et al., 2013] Индивидуальные: воздействие практик управления талантами на мотивацию талантов Практика оценки (идентификации) талантов влияет на мотивацию (удержание) талантов; ожидания талантов влияют на практику удержания. Публичное признание сотрудника талантом повышает его идентификацию с командой или корпорацией в целом, желание формировать ценные для работодателя компетенции, активно поддерживать стратегические приоритеты компании, снижает намерения к увольнению. Таланты осознают свою ценность для компании, что может создавать проблемы их удержания в случае, если их ожидания и потребности не могут быть удовлетворены количес твенное исследо вание

[Collings, Scullion, Vaiman, 2011] Глобальные Индивидуальные: ценности поколения Глобальный демографический тренд возрастания роли поколения Миллениума, которое отличается ценностями мобильности на ранних этапах карьеры, обучения и развития и КСО, представляет вызов для бренда работодателя с точки зрения привлечения и удержания талантов, принадлежащих к данному поколению. Включение определенных работников в число талантов имеет важные последствия для остальной части рабочей силы. Оно может оказать значительное влияние на приверженность сотрудников. теорети ческое исследо вание

[Cooke, Saini, Wang, 2014] Национальные: институциональн ые и культурные. Отраслевые и организационные В каждой стране институциональные и культурные факторы влияют на управление талантами. Существуют некоторые межфирменные и межстрановые вариации в определении того, какие сотрудники могут быть классифицированы как талант и какие критерии при этом могут применяться. Различия определяются такими факторами, как профессия, форма собственности, размер фирмы, отрасль и национальная культура, а также комбинацией нескольких из них качеств енное исследо вание

Автор(ы) Факторы Взаимосвязь факторов и системы управления талантами Тип статьи

[Festing, Schäfer, 2014] Глобальные/ национальные: поколенческие различия Интересы поколения Х и поколения У влияют на политику удержания талантов. Авторы тестируют и подтверждают гипотезу: интересы поколения Х и поколения У в обучении, развитии и карьерном продвижении оказывают более сильное влияние на политику и практику удержания талантов, чем интересы поколения беби-бумеров количес твенное исследо вание

[Festing, Schäfer, Scullion, 2013] Национальные: национальная бизнес-система Национальная бизнес-система Германии с ее сильным акцентом на долгосрочные инвестиции в человеческий капитал определяет фокус на развитие и удержание талантов в компании качеств енное исследо вание

[Holden, Vaiman, 2013] Национальные: политическая культура, тип руководства, менталитет Авторитарный тип руководства, недоверие к институтам, сохранение «советского» менталитета, негативный отбор, ограниченные традиции расширения прав и возможностей определяют дисфункциональный характер управления талантами в России теорети ческое исследо вание

[Jones et al. 2012] Отраслевые Организационны е Национальные Конкурентный рынок труда и дефицит квалифицированных кадров являются драйверами практики привлечения талантов, формирования бренда работодателя и ценностного предложения талантам. Отраслевой рынок труда влияет на практику привлечения и отбора талантов (предпочтение внутреннего или внешнего найма талантов). Принадлежность к головному офису или филиалу влияет на степень автономии менеджеров, гибкости и вариативности в управлении талантами в организации. Организационные факторы влияют на индивидуальную и групповую результативность талантов. Национальные факторы играют большую роль в практиках управления талантами: компании не копируют опыт МНК, так как Австралия далека от мировых экономических центров и принадлежит к числу небольших экономик качеств енное исследо вание

[Khoreva, Vaiman, 2015] Индивидуальные Эффективность деятельности по развитию лидеров в восприятии работников является ключевым фактором при принятии ими решения об участии в программах управления талантами. Коммуникация с работниками, предоставление информации о позитивных индивидуальных эффектах могут привести к увеличению числа кандидатов на участие в этих программах и снижению их текучести количес твенное исследо вание

[Kontoghiorghe s, 2016] Организационны е: этическая трудовая культура Результаты исследования подчеркивают роль этики и этической трудовой культуры в развитии талантливых сотрудников и привлечении наиболее ценных талантов количес твенное исследо вание

Автор(ы) Факторы Взаимосвязь факторов и системы управления талантами Тип статьи

[Lacey, Groves, 2014] Индивидуальные Ключевые элементы определения потенциала работника (способность к обучению, целеустремленность, умственные способности и эмоциональный интеллект) определяют содержание и эффективность программ управления талантами. Практики управления талантами влияют на восприятие сотрудниками организационной справедливости и результаты их деятельности теорети ческое исследо вание

[Латуха, Цуканова, 2013; Latukha, 2015] Глобальные Национальные Организационны е Участие российских компаний в международной конкуренции вынуждает их к формированию и реализации практик управления талантами. Исторические особенности страны и «бизнес по-советски» определяют скорость развития управления талантами в российских компаниях. Наиболее успешные инициативы службы персонала реализуются при поддержке генерального директора и линейных менеджеров, которые принимают решения о ресурсах, бюджете и других аспектах, необходимых для достижения успеха. На систему управления талантами в компаниях на развивающихся рынках влияет как внешняя культурная и институциональная (глобализация, конкуренция, трудовая мобильность), так и внутренняя среда компле ксное исследо вание

[Latukha, Selivanovskikh, 2016] Национальные (страны с развивающимися рынками) Отраслевые На управление талантами влияют национальные культурные и исторические факторы. Практики управления талантами испытывают также влияние экономических и политических факторов и факторов среды, не поддающихся воздействию со стороны компании. В связи со спецификой ИТ-отрасли и острой конкуренцией организации вынуждены реализовать практики привлечения лучших специалистов в кратчайшие сроки. Это требует создания сильного бренда работодателя и социального пакета. Высшее руководство стремится поддерживать неформальную и в то же время творческую предпринимательскую корпоративную среду для инноваций качеств енное исследо вание

[Schuler, 2015] Организационны е Подход компании к выбору категории талантов (степень инклюзивности) находится под влиянием таких факторов, как ценности лидеров и HR-профессионалов, культура и история компании. Культура компании является важным фактором в привлечении и удержании талантов теорети ческое исследо вание

[Story, Castanheira, Hartig, 2016] Организационны е: КСО Реализация компанией КСО может стать фактором, привлекающим и удерживающим высококвалифицированных работников и таланты количес твенное исследо вание

Автор(ы) Факторы Взаимосвязь факторов и системы управления талантами Тип статьи

[Thunnissen, 2016] Отраслевые Организационн ые Индивидуальн ые Лонгитюдное исследование показало, что: 1) топ менеджмент оказывает решающее влияние на формулировку целей и политики управления талантами; 2) на изменение стратегии управления талантами влияют факторы внешней и внутренней среды (трудности на внешнем и внутреннем рынке труда, недостаток финансовых ресурсов); 3) реализация практик управления талантами находится в основном под влиянием организационных и индивидуальных факторов компле ксное исследо вание

Источник: [Кабалина, Мондрус, 2017]

Таблица Д. 1 - Характеристика компаний, включенных в исследование методом множественного кейс-стади

Ком пани я Размер (число сотрудник ов, чел.) Год создан ия Сегмент отрасли ИТ22 Структура персонала Присутствие на российском и зарубежных рынках

К-1 более 3000 1997 Разработка и обслуживание программного обеспечения Профессионалы с ключевыми компетенциями- около 70%, топ-менеджмент - 0,2%, другие категории - 29,8%. 6 офисов в России, более 30 офисов в других странах, более 700 зарубежных партнеров

К-2 более 1000 1992 Разработка кастомизироров анного программного обеспечения, консультирован ие Профессионалы с ключевыми компетенциями - 80%, топ-менеджмент - 0,2%, другие категории - 19,8%. 4 офиса в России, более 40 зарубежных партнеров

К-3 более 2000 1992 Разработка кастомизироров анного программного обеспечения, консультирован ие Профессионалы с ключевыми компетенциями - 80%, топ-менеджмент - 0,7%, другие категории - 19,3%. 5 офисов в России, более 200 мировых производителей ПО, 11 основных технологических партнеров по всему миру

К-4 более 1000 1989 Разработка и обслуживание программного обеспечения Профессионалы с ключевыми компетенциями - 80%, топ-менеджмент - 1%, другие категории - 19%. 1 головной офис в России, 15 офисов в других странах, около 100 российских партнеров и около 1000 зарубежных партнеров

К-5 более 5000 2000 Интернет Профессионалы с ключевыми компетенциями - 70%, топ-менеджмент - 0,3%, другие категории - 29,7%. 8 офисов в России, 8 офисов в других странах

К-6 более 3000 1998 Интернет Профессионалы с ключевыми компетенциями - 80%, топ-менеджмент - 0,9%, другие категории - 19,1%. 5 офисов в России 4 офиса в других странах

Источник: [Кабалина, Мондрус, 2017]

22 Названия сегментов отрасли информационных технологий представлены в кратком описании, на основе сегментации, принятой в [Стратегия, 2013].

Таблица Е. 1 - Дескриптивная статистика компаний-респондентов, СЯАКБТ

Характеристика Единицы измерения Количество компаний Процент компаний Характеристики ответов

Среднее Ст. откл.

Объем выборки и характеристики

Количество количество 2612,42 12459,73

компаний- компаний-

респондентов из респондентов

отрасли

коммуникаций, информационных 360 5%

технологий и

информационных

услуг

Общее количество количество

компаний в базе компаний- 6801 100%

СЯАКБТ респондентов

Общее количество количество

выделяемых компаний- 19

отраслей СИАШТ респондентов

Стратегия компании и формализация процессов

Компании, имеющие в письменном

виде:

миссию количество 296 82%

организации компаний-респондентов ,822 ,3829

бизнес-стратегию количество компаний- респондентов 299 83% ,831 ,3757

стратегию количество 251 69%

управления человеческими компаний-респондентов ,697 ,4601

ресурсами

стратегию количество 243 68%

привлечения компаний- ,675 ,4690

сотрудников респондентов

стратегию количество 243 68%

обучения и развития компаний-респондентов ,675 ,4690

сотрудников

положение о КСО количество компаний- респондентов 189 53% ,525 ,5001

положение о количество 139 39%

равенстве компаний- ,386 ,4875

сотрудников респондентов

Структура организации и персонала

Размер организаций 0-199 111 31%

200-499 109 30%

500-999 51 14%

1000-1999 41 11%

2000 и более 48 13%

CRANET

Характеристика Единицы измерения Количеств о компаний Процент компаний Характери стики ответов

Среднее Ст. откл.

Итого: 360 100%

Гендерный состав Мужчины, средний процент по выборке 60%

Женщины, средний процент по выборке 40%

Наличие службы количество

управления человеческими компаний-респондентов 334 93%

ресурсами

Доля менеджеров Среднее по выборке, % 16%

Средний процент специалистов Среднее по выборке, % 57%

Средний процент рабочих Среднее по выборке, % 27%

Итого: 100%

Доля сотрудников до 25 лет 0% 16 4%

1%-10% 127 35%

11%-25% 103 29%

25%-50% 50 14%