Региональная политика в контексте административной реформы в РФ (на примере Камчатской обл.) тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 23.00.02, кандидат политических наук Чистяков, Александр Борисович

• Чистяков, Александр Борисович
• кандидат политических наук
• 2005

Оглавление диссертации кандидат политических наук Чистяков, Александр Борисович

Введение

Глава I. Структурный анализ функционирования политических элит

§1.1. Управление и принятие политических решений.

§ 1.2. Административный подход к управлению элитами.

§ 1.3. Современные концепции принятия политических решений.

§ 1.4. Механизмы принятия политических решений.

§ 1.5. Принятие политических решений: системный подход.

Глава П. Региональные элиты: генезис, технологии и перспективы развития

§ 2.1. Методологический анализ формирования властных отношений.

§ 2.2. Политическая власть и региональные элиты.

§ 2.3. Политические процессы и принятие решений.

§ 2.4. Политические коммуникативные модели и системы.

§ 2.5. Психологические константы элит.

§ 2.6. Политические решения: методы, модели, стратегии. Заключение

Список источников и литературы

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Региональная политика в контексте административной реформы в РФ (на примере Камчатской обл.)»

Каждый человек по собственному личному опыту хорошо знает, насколько важно уметь принимать правильные и своевременные решения, учитывающие всю сложность той или иной возникшей проблемной ситуации. Для политика это важно вдвойне, поскольку, вопреки обыденным представлениям, принятие эффективных решений в сфере политики отличается наиболее высоким уровнем сложности по сравнению другими сферами деятельности человека.

Подчеркнем, что речь идет о принятии именно эффективных, т.е. хорошо продуманных, своевременных и оптимальных по своим последствиям политических решений. Для принятия неэффективных (рискованных, непродуманных, сомнительных и даже попросту глупых) решений особых усилий и ума, как известно, не требуется. Об этом убедительно свидетельствует опыт практической деятельности человека как на личностно-бытовом и научно-производственном, так и на социально-политическом уровне.

Между тем, в современном сложном, быстро развивающемся и интегрирующемся мире все более актуальным становится вопрос об использовании специальных интеллектуальных средств (методов, приемов, технологий), способствующих повышению уровня эффективности решений, принимаемых человеком в процессе своей деятельности.

Имеется уже достаточно много теоретических разработок и практических рекомендаций по принятию управленческих решений вообще, принятию решений в игровых ситуациях (теория игр), в сфере экономики и управления конкретным предприятием. В тоже время, специфика принятия решений в сфере политики до сих пор не получила должного освещения в научных исследованиях. Насколько известно автору, пока нет ни одной отечественной обстоятельной научной работы, посвященной всестороннему анализу специфики принятия политических решений. Имеются научные работы и учебные пособия, посвященные общей теории и методам принятия управленческих решений. К числу таких работ, несомненно, можно отнести работы О.И. Ларичева, В.И. Рыкунова, а также работы Э.А. Смирнова, В.В. Ременникова, B.C. Диева, и многих других авторов. С другой стороны, вопрос о сущности и специфике политических решений в литературе освещен достаточно поверхностно, в основном на уровне общеинтуитивных представлений о политических решениях как совокупности «действий, осуществляемых субъектами, носителями и институтами власти по реализации своих прав и прерогатив в политической сфере, по осуществлению своих специфических функций» (Политическая энциклопедия. - М., 1999, Т.1., С. 216.).

В данной книге предпринята попытка комплексного рассмотрения и методологического анализа основных факторов и параметров, которые необходимо учитывать при подготовке и принятии эффективных политических решений.

Первая глава «Политические решения как объект методологического анализа» посвящена рассмотрению и уточнению современных представлений о принципах, методах и общем механизме управления, анализу основных концепций принятия решений и на этой основе - выявлению специфики принятия решений в политической сфере. Одним из существенных моментов этой специфики является сложное «контекстное» пространство решений, включающее в себя три основных компонента: 1) властное пространство, 2) информационно-коммуникативное пространство, 3) психологическое пространство конкретного человека, принимающего решения. Соответственно этому в следующих трех главах (гл. 2, 3 и 4) более детально анализируются вопросы, относящиеся к каждой из этих компонент.

Так, во второй главе «Политические решения в системе властных отношений» рассматривается вопрос о сущности власти вообще и специфике политической власти в частности, поскольку без понимания этой специфики невозможно глубже понять и специфику политических решений. Одним из результатов такого рассмотрения явилось уточненное понимание (определение) сущности политических решений, служащее основой для всего дальнейшего рассмотрения.

Третья глава «Информация и коммуникация в принятии решений» посвящена рассмотрению вопросов информационно-коммуникативного обеспечения политических решений. Как известно, любой управленческий процесс, в том числе политический, есть прежде всего процесс передачи информации. В зависимости от конкретного содержания функций управления требуется и соответствующая информация. Так, при стратегическом планировании прежде всего необходима информация о целях и тенденциях развития, в то время как в случае оперативного управления и контроля необходима информация о личностных характеристиках исполнителей. Не менее важна и информация о самой управляющей системе, о субъекте управления, и вообще обо всех основных компонентах механизма управления, включая механизм принятия решений. При этом качество информации, умение ее классифицировать и использовать в процессе принятия решений существенно зависит от того, насколько глубоко понимается сама информация и ее связь с процессом коммуникации. В данной главе рассматриваются современные представления об информации и коммуникации, и дается их уточненное истолкование. На этой основе, далее, рассматриваются основные характеристики коммуникативных систем и информационных пространств, которые так или иначе необходимо учитывать при принятии политических решений.

Четвертая глава «Психологическое пространство управленческих решений» целиком посвящена изучению «психологического фактора» в политике. То есть тому, как личностные интеллектуально-психологические характеристики лица, принимающего решения (ЛПР) влияют на процесс принятия решений вообще, и на процесс принятия политических решений в особенности. Особое внимание уделено вопросам использования личностных знаний и опыта в процессе принятия решений, а также специфике принятия решений в условиях риска и неопределенности, поскольку именно в сфере политики риск и неопределенность - не исключение из правила, а скорее норма в деятельности ЛПР.

Пятая, заключительная, глава «Политические решения: методы, модели и стратегии» посвящена рассмотрению тех конкретных методов, способов, моделей и стратегий, которые могут быть использованы при принятии политических решений. Какие качественные методы и стратегии могут быть использованы при принятии политических решений? Какие психологические типы решений характерны для субъектов политической власти? Каковы основные особенности рационального подхода к принятию политических решений? В чем специфика основных структурных элементов механизма принятия политических решений в отличие от общего механизма принятия управленческих решений? Наконец, какие конструктивные обобщенные рекомендации, вытекающие из всего рассмотренного материала, полезно использовать в просе принятия конкретных политических решений и в целом в процессе осуществления управленческой деятельности в сфере политики? В данной главе, с учетом результатов предыдущих глав, делается попытка ответить на все эти вопросы.

Автор надеется, что данная книга представит интерес не только для научных специалистов в области теории принятия решений, но и для широкого круга практических менеджеров среднего и высшего звена, консультантов по принятию решений в различных сферах деятельности, включая сферу политики.

Заключение диссертации по теме «Политические институты, этнополитическая конфликтология, национальные и политические процессы и технологии», Чистяков, Александр Борисович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с рассмотренным выше интегральным механизмом ППР, к числу основных факторов, влияющих, прямо или косвенно, на процесс принятия политических решений относятся: 1) ресурсы власти, 2) контекстная группа, 3) информационно-коммуникативная система, 4) факторы экстремальности, 5) лицо, принимающее решения (ЛПР).

Акцентируя внимание на каждом конкретном факторе, можно сформулировать следующие общие рекомендации, выполнение которых может способствовать, на наш взгляд, повышению эффективности принятия политических решений

Кадровый контроль за ресурсами власти

Первый важный шаг на пути оптимизации процесса принятия политических решений — обеспечение кадрового контроля за ресурсами власти. Именно с контроля за ресурсами власти обычно начинают свою деятельность новые политические лидеры и вообще лица, тем или иным путем получившие полномочия принимать политические решения. Контроль за ресурсами власти осуществляется прежде всего путем расстановки соответствующих кадров и координации их деятельности. При этом, чем выше уровень политической власти, тем сложнее осуществлять такую расстановку: с одной стороны, возрастают требования к численности и уровню квалификации кадров, а с другой стороны - возрастает сопротивление кадровым изменениям со стороны заменяемых лиц и их окружения. В конечном счете, в процессе расстановки кадров перед ЛПР неизбежно возникает проблема создания собственной политической команды. Управление политическим процессом требует гораздо больше кадров, чем тот узкий круг людей, которых ЛПР хорошо знает лично. В этих условиях ЛПР часто принимает кадровые решения на основе рекомендаций других лиц, тем самым объективно снижает уровень личного доверия к собственным кадрам. Между тем, при подготовке политических решений требуется достаточно высокий уровень доверия и взаимопонимания между людьми, принимающими участие в такой подготовке. Если такого доверия и взаимопонимания нет, существенно снижается эффективность всего процесса принятия решений. Таким образом, чем выше политический уровень ЛПР, тем актуальнее для него проблема создания собственной политической команды, являющейся центральным элементом его контекстной группы в целом.

Целенаправленное структурирование контекстной группы ЛПР

Второй важный момент - целенаправленное структурирование и системная организация деятельности контекстной группы. Как уже было отмечено §5.4, в состав контекстной группы ЛПР могут входить: 1) носитель политической проблемы, 2) референтные группы, 3) группы политического влияния, 4) эксперты и 5) консультанты-аналитики. Данный перечень отражает лишь самое общее представление о контекстных группах, фиксирует специфику тех конкретных социальных групп, которые могут составлять контекстное окружение лица, принимающего политические решения. Однако важно учитывать не просто состав контекстной группы, но и функциональные взаимосвязи между ее отдельными компонентами. Более того, важно целенаправленно структурировать состав контекстной группы в зависимости от индивидуальных особенностей ЛПР и других объективных факторов, влияющих на принятие решений.

В частности, если ЛПР испытывает чрезмерное давление со стороны групп влияния (такие группы - наиболее независимый от ЛПР компонент его контекстного окружения), он может искусственно создать носителя проблемы, т.е. придать тому или иному человеку статус должностного лица, который должен решать проблему и официально несет ответственность за принимаемые решения (хотя на самом деле решения принимает ЛПР). Иначе говоря, ЛПР может инициировать должность «свадебного генерала», выступающего в качестве буфера между ЛПР и группами влияния и нейтрализующего часть психологической нагрузки, обусловленной необходимостью принимать политические решения. Кроме этого, важно организовать четкое взаимодействие между референтными группами, группами экспертов и консультантами-аналитиками с тем, чтобы сократить время подготовки решений, повысить их качество и обеспечить высокую эффективность их реализации.

Таким образом, целенаправленное структурирование контекстной группы ЛПР также имеет весьма важное значение для повышения эффективности принятия политических решений.

Эффективное управление информационно-коммуникативной системой

ППР

Третий немаловажный момент - организация эффективного управления информационно-коммуникативной системой ППР. Такая система включает в себя сложный комплекс взаимосвязанных друг другом организаций и структур, непосредственно управлять которыми ЛПР практически не в состоянии. Поэтому целесообразно в рамках контекстной группы (на уровне экспертов) создать специальную группу информационной поддержки решений (ГИ11Р), координирующую деятельность всей информационно- коммуникативной системы с целыо своевременной подготовки информации, необходимой для принятия политических решений. Именно в рамках группы информационной поддержки могут, в частности, эффективно применяться различные компьютерные системы поддержки политических решений.

Идея создания групп информационной поддержки политических решений не нова, однако до сих пор плохо реализуется на практике. Одна из причин в том, что ГИПР должна обрабатывать информацию, которая будет использована при принятии политических решений, т.е. таких решений, которые имеют высокий уровень социальной значимости и, следовательно, как правило - высокий уровень конфиденциальности (закрытости, и даже секретности), причем в первую очередь на этапе подготовки решения. Именно поэтому группы информационной поддержки решений достаточно легко создавать в закрытых организациях, либо в открытых организациях с четко определенными уровнями доступа к информации. Однако в политических организациях (в силу их публичности) трудно создать такие уровни доступа, поскольку сам статус таких организаций не предусматривает этого. В результате создание групп информационной поддержки в политических организациях часто приводит к тому, что такие группы превращаются в малозначащие «информационно-бюрократические» отделы этих организаций.

Несмотря на указанные трудности, целесообразность использования групп информационной поддержки политических решений в условиях современной экономической и политической глобализации, применения новых информационных технологий становится все более очевидной. В настоящее время в научной и образовательной литературе обсуждается вопрос о необходимости подготовки специалистов по специальности «консультант по принятию решений» и их использования в процессе принятия решений. Как отмечает, в частности, О.И. Ларичев, «в современном мире резко возросла сложность принятия разумных решений, как деловых, так и личных. Назовем главные причины этого явления. Во-первых, увеличилось число критериев. По которым следует оценивать качество вариантов решения. <.> Во-вторых, современные средства передвижения людей и товаров объединили мир. Принятое решение в одной стране часто оказывает влияние на жизнь в других странах, и это нельзя не учитывать. В-третьих, жизнь быстро меняется. Появляются новые технические средства (например, компьютерные сети), новые технологии (например, биотехнология), новые товары и услуги, возникают новые организации, становится все труднее предугадать будущий ход событий. В связи с этим жизнь многих, даже правильных решений коротка, нужно постоянно что-то менять, принимая во внимание новые обстоятельства. В этом постоянно усложняющемся мире ЛПР (руководитель страны, министерства, крупной организации, маленькой фирмы) сталкивается со сложными проблемами выбора при неопределенности последствий и при наличии многих критериев оценки качества решения»191. Трудно не согласиться с такой оценкой современного положения дел в вопросах принятия решений. При этом, однако, нужно учитывать, что хотя наиболее сложными являются политические решения (и, следовательно, при принятии таких решений целесообразно было бы использовать специалистов-консультантов), применительно именно к таким решениям наиболее трудно создавать эффективно действующие группы информационной поддержки в силу причин, указанных выше. Тем не менее, сам вопрос о необходимости использования консультантов по принятию решений (и в целом - групп информационной поддержки) в сфере политики не вызывает сомнений и заслуживает дальнейшего изучения.

191 Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. - М., 2000. - С. 276-277.

Использование методов нейтрализации факторов экстремальности Четвертый важный момент - использование специальных организационных методов, ослабляющих воздействие на ЛПР факторов экстремальности. Рассмотрим, в качестве примера, лишь один прием, который на интуитивном уровне достаточно широко используется опытными политиками и группами субъектов политической власти. Речь идет о методе контекстной маскировки решений, когда участники контекстной группы взаимодействуют с носителем (владельцем) проблемы и при этом плохо представляют (или не знают вообще), кто в конечном счете принимает решения.

Полная маскировка решений (когда реальный ЛПР практически не известен его контекстному окружению) широко используется в закрытых и теневых политических, экономических и криминальных структурах власти, с тем, чтобы не только ослабить контекстное давление, но и обезопасить ЛПР от возможного прямого физического воздействия со стороны конкурирующих субъектов власти.

В открытых, официальных политических структурах и организациях целесообразнее использовать частичную маскировку, когда само лицо, принимающее решения, известно, но при этом не известна его первая референтная группа, т.е. группа тех лиц, позиция которых является наиболее значимой для ЛПР и с учетом мнения которых ЛПР принимает окончательное решение. В условиях, когда остальным участникам ППР первая референтная группа неизвестна, контекстное влияние становится «расфокусированным», оставляя ЛПР свободу для управленческого маневра между другими референтными группами и группами политического влияния.

Говоря о частичной маскировке, важно подчеркнуть, что она предполагает обязательное существование первой референтной группы (ПРГ) как таковой. Если ПРГ отсутствует, то весь процесс принятия политических решений приобретает нестабильный, противоречивый и даже непредсказуемый характер, поскольку в этом случае все многочисленные и разнонаправленные векторы контекстного воздействия замыкаются непосредственно на самом ЛПР, не имеющем возможности (в силу объективной ограниченности своих интеллектуальных и психологических способностей) оперативно учитывать все факторы и условия, необходимые для принятия оптимальных политических решений. При отсутствии ПРГ теряется ясность и прогнозируемость всего управленческого процесса в целом, включая решение кадровых вопросов.

Управленческие метастратегии ЛПР

Наконец, пятый важный момент - те управленческие метастратегии, которые использует ЛПР на этапе самого акта принятия политических решений.

Как уже было отмечено в первой главе, трудность анализа проблем принятия политических решений заключается в необходимости учитывать широкий круг факторов, относящихся не только к собственно механизму принятия решений, но и к сфере четырех тесно взаимосвязанных друг с другом подпространств (властное, информационное, коммуникативное и психологическое пространство) пространства политических решений. В эти условиях кроме всего прочего целесообразно использовать ряд специальных метастратегии при подготовке и самом акте принятия решений.

Обычно субъекты политических решений используют различные типы метастратегии интуитивно, без ясного понимания конкретной специфики используемой метастратегии. Задача заключается в том, чтобы внести дополнительную ясность в понимание специфики тех метастратегии, которые в принципе могут быть использованы в процессе принятия политических решений.

В основе данных метастратегнн лежит признание важности трех следующих «интегральных» факторов, определяющих эффективность принятия политических решений: аналитичность (степень рациональной обоснованности, ясности и конструктивности принятого решения на основе анализа возможных вариантов решения исходной проблемы), оперативность (степень продолжительности подготовки и принятия самого акта решения), устойчивость (степень твердости и последовательности в реализации принятого решения).

Данные интегральные факторы относительно независимы друг от друга и могут варьироваться в достаточно широком диапазоне своих количественных значений, в сумме образуя ту или иную конкретную метастратегию, которой может руководствоваться ЛПР на практике. Так, одни политические решения являются аналитичными и оперативными, но неустойчивыми; другие - неаналитичными (импульсивными, плохо продуманными), но устойчивыми; и т.д.

В рамках качественного анализа правомерно исходить из того, что каждый из интегральных факторов может принимать лишь два значения: максимум/минимум. С учетом этого, получаем следующие основные типы (разновидности) метастратегии принятия политических решений:

Тип метастратегии Аналитичность Оперативность Устойчивость

1. Радикально-сильная максимум максимум максимум

2. Радикально-активная максимум максимум минимум

3. Радикально-пассивная максимум минимум максимум

4. Радикально-слабая максимум минимум минимум

5. Либерально-сильная минимум максимум максимум

6. Либерально-активная минимум максимум минимум

7. Либерально-пассивная минимум минимум максимум

8. Либерально-слабая минимум минимум минимум

Таб. 5.7. Типы метастратегии ППР В данной таблице слова «радикальный», «либеральный», «сильный», «активный», и т.д. используются в некотором специальном смысле (о котором пойдет речь ниже), поскольку для перечисленных типов метастратегии пока не общепринятых обозначений.

Легко заметить, что все перечисленные в таблице 5.7. конкретные типы метастратегии разделяются на две более общие категории: радикальные и либеральные метастратегии. Рассмотрим, вкратце, особенности конкретных типов метастратегии. Относящихся к каждой из этих двух категорий.

Либеральные метастратегии Либерально-слабая метастратегия принятия политических решений является самой неэффективной. Принимаемые в рамках этой стратегии решения отличаются низкой аналитичностью, неоперативностью и неустойчивостью. Это, так сказать, наиболее негативный тип метастратегии принятия решений, когда, фактически, весь политический процесс имеет неуправляемый характер. Либерально-слабая метастратегия обычно характерна для политически деморализованных субъектов власти, действующих в условиях политического кризиса и социальной анархии.

Либерально-пассивная метастратегия {низкая аналитичность и плохая оперативность, но устойчивость решений) характерна для интеллектуально и психологически слабых, но в тоже время консервативных, инерционных в своих решениях субъектов власти, действующих в условиях политического упадка и социального застоя.

Весьма отчетливо либерально-пассивная метастратегия принятия политических решений проявилась, например, в последние два десятилетия существования СССР, в особенности в известный «застойный период» правления генерального секретаря ЦК КПСС Л.И. Брежнева (середина 70-х гг. XX в.).

Либерально-активная метастратегия не более эффективна (а в некоторых отношениях даже более опасна), чем либерально-пассивная метастратегия. Принимаемые в рамках либерально-активной метастратегии отличаются низкой аналитичностью и неустойчивостью, и в тоже время - высокой оперативностью в принятии решений. Яркий пример реализации этой метастратегии представляет собой период правления первого Президента России Б. Ельцина. В этот период политические решения обычно были оперативными (принимались быстро и решительно), однако при этом, с одной стороны, часто были неаналитичными (необдуманными, импульсивными, «непросчитанными» по своим последствиям), а с другой стороны, - непоследовательными (не доводились до конца, часто подвергались корректировке и даже вообще не выполнялись). Типичный пример решений такого рода - известный президентский указ Б. Ельцина о том, что заработная плата работников сферы образования должна быть вдвое больше средней зарплаты в сфере промышленного производства. Как было очевидно уже на стадии подготовки и принятии этого указа, он не был как следует аналитически «просчитан» с точки зрения реальных возможностей его реализации, что впоследствии полностью подтвердилось на практике. Вместе с тем, с одной стороны, этот указ был принят весьма быстро, без излишних бюрократических задержек и проволочек (высокая оперативность), а с другой стороны в дальнейшем был «положен под сукно», оставшись лишь документально оформленным благим пожеланием (отсутствие твердости и последовательности в реализации принятого решения).

Именно в рамках либерально-активной метастратегии наиболее часто возникают ситуации, когда ЛПР принимает решения «волевым путем», а затем оказывается в сложной ситуации, поскольку не в состоянии реализовать собственные принятые решения не только в силу отсутствия необходимых личностных качеств, но и по объективным причинам.

Либерально-сильная метастратегия представляется наиболее опасной к непредсказуемой по своим последствиям, поскольку для нее характерны высокая оперативность и устойчивость, и вместе с тем -низкая аналитичность (непродуманность, плохая рациональная обоснованность) принимаемых решений. Либерально-сильная метастратегия наиболее характерна для различных диктаторских режимов, когда ЛПР обладает достаточной волей к принятию решений и твердостью в их реализации, но при этом не уделяет достаточного внимания рациональной обоснованности принимаемых решений. Образно говоря, в рамках либерально-сильной метастратегии ЛПР действует в соответствии с принципами «лес рубят - щепки летят», «цель оправдывает средства». Ближайший исторический пример реализации данной метастратегии - период коммунистического правления в России в 20-30-е годы 20 столетия. Эта же метастратегия была характерна, кстати, и для гитлеровской Германии, приведшая, как известно, к колоссальным социальным последствиям в глобальном масштабе и в конце концов - к краху самой Германии как самостоятельного государства.

Радикальные метастратегии

По сравнению с либеральными метастратегиями, радикальные метастратегии, несомненно, более предпочтительны, поскольку опираются, прежде всего на рациональный подход к принятию решений.

В основе всех этих метастратегии прежде всего лежит теоретических анализ возможных вариантов решения проблем, с учетом результатов которого в дальнейшем и принимаются те или иные политические решения. Иначе говоря, в рамках радикального подхода первым и необходимым условием принятия того или иного решения является его всесторонняя аналитическая обоснованность («продуманность»), включая просчет возможных ближайших и отдаленных последствий. Конкретные разновидностями радикальных метастратегии отличаются друг от друга лишь в отношении факторов оперативности и устойчивости решений.

Так, для радикально-слабой метастратегии характерна аналитичность, но в тоже время неоперативность (высокая продолжительность) и неустойчивость принимаемых решений. Политик, действующий в рамках такой метастратегии, обычно принимает достаточно хорошо продуманные решения, однако сам процесс подготовки и принятия решений носит длительный, затяжной характер. Причем после того, как решение, наконец, принято, весь последующий процесс его реализации носит неустойчивый (непоследовательный, половинчатый) характер.

Радикально-пассивная метастратегия отличается аналитичностью, неоперативностью и в тоже время устойчивостью принимаемых решений. Политик, действующий в рамках этой метастратегии, обычно принимает хорошо продуманные решения, но уделяет слишком много времени проверке и перепроверке обоснованности решения, стремясь дополнительно подстраховать себя от возможной ошибки даже за счет снижения общей динамики политического процесса. Однако после того, как решение, наконец, принято, ЛПР действует быстро и решительно, устойчиво и последовательно реализуя принятые решения. Образно говоря, в рамках радикально-пассивной метастратегии ЛПР выступает в качестве серьезного и осторожного политика, действующего в соответствии с принципами «семь раз отмерь - один раз отрежь», «медленно запрягает, да быстро едет».

Радикально-активная метастратегия «обратно симметрична» радикально-пассивной метастратегии: решения отличается высокой аналитичностью и оперативностью и в тоже время - низкой устойчивостью. ЛПР, действующее в рамках этой метастратегии, принимает продуманные, рационально обоснованные решения, не тратя чрезмерно много времени на процесс их подготовки. То есть принимают «хорошие и быстрые» решения. Однако в дальнейшем, после того, как решение принято, ЛПР действует непоследовательно, часто своими новыми «хорошими и быстрыми» решениями усложняя и даже отменяя реализацию ранее принятых решений. Иначе говоря, в рамках радикально-активной метастратегии ЛПР действует в соответствии с принципом «очень хорошо, но можно еще лучше!», стремясь при первой же возможности получить еще более значительный политический результат.

Такая стратегия, несомненно, весьма привлекательна, однако заключает в себе одну потенциальную опасность: если произойдет ошибка в первоначальной аналитической оценке принимаемого решения (а это вполне возможно для решений в сфере политики, в силу их высокой сложности), то в итоге ЛПР может получить результат, противоположный ожидаемому, поскольку своим новым ошибочным решением перечеркнет предыдущие положительные результаты своей деятельности. Именно к таким случаям политических решений применима формула «от добра - добра не ищут», а в крайних случаях и формула «благими намерениями вымощена дорога в ад». Таким образом, реализация радикально-активной метастратегии связана с весьма высоким уровнем ответственности ЛПР за принимаемые политические решения.

В целом, сравнивая радикально-активную и радикально-пассивную метастратегии, можно утверждать, что с практической точки зрения, и это подтверждает исторический опыт, более предпочтительной является радикально-пассивная метастратегия принятия политических решений. Кстати, именно этой метастратегии придерживается, насколько можно судить по принимаемым решениям, действующий Президент России В.В. Путин.

Наконец, радикально-сильная метастратегия ориентирует ЛПР на высоко аналитическое (основанное на глубоком и адекватном анализе вариантов решения исходной политической проблемы), оперативное (своевременное) и вместе с тем устойчивое (последовательное в своей реализации) принятие политических решений. По-существу, эта метастратегия представляет собой некий идеальный вариант, трудно осуществимый на практике. Радикально-сильная метастратегия осуществима лишь на основе использования специальных научно обоснованных и апробированных на практике технологий принятия эффективных политических решений, признание важности и необходимости которых пока не достигнуто среди широкого круга реально действующих субъектов политической власти.

Список литературы диссертационного исследования кандидат политических наук Чистяков, Александр Борисович, 2005 год

1. Азаров Н.И., Андрияш Г.С., Т.В. Бакулина и др. Политология. М., 2001.

2. Альгин А.П. Риск и его роль в общественной жизни. М., 1989. Atkiiiicoii Р. Человеческая память и процесс обучения. - М., 1980. Афанасьев В.Г. Научное управление обществом (Опыт системного исследования). - М., 1974.

3. Волковым В.Л. Экспертные оценки в задачах принятия решений. -Киев., 1991.

4. Дрор Е. Важное значение разработки политики. Москва - Нью-Йорк.

5. Материалы Секретариата ООН, 1995.

6. Друкер П. Эффективный управляющий. М., 1994.

7. Емельянов СВ., Ларичев О.И. Многокритериальные методыпринятия решений. М., 1985.

8. Зазыкпн В.Г. Психология проницательности. М., 1997.

9. Зайонк Р. Когнитивные теории в социальной психологии //

10. Современная социальная психология. М., 1998.

11. Звсгинцсв В.А. Введение в когнитивное моделирование. М., 1987.

12. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. М., 1997.

13. Искусство разговаривать и получать информацию. М., 1993

14. Карпов A.B., Колпакова Е.Г., Огородникова Н.В. Методикадиагностики устойчивости к неопределенности в управленческой иорганизаторской деятельности.-Ярославль, 1994.

15. Карпов A.B. Компьютерные модели управленческих решений.1. Ярославль. 1996.

16. Карпов A.B. Психология принятия управленческих решений. М., 1998.

17. Кхол И. Эффективность управленческих решений. М., 1975 Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 1996.

18. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. М., 2000. Лебедев В.И. Личность в экстремальных условиях. - М., 1989. Линдсисн П., Норманн Д. Переработка информации у человека. - М.,1974.

19. Логический словарь: Дефорт. М., 1994.

20. Ломов Б.Ф., Журавлев А.Л. Психология управления. М., 1987. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.

21. Модин A.A., Яковенко Е.Г. Организация и управление производственным процессом на промышленном предприятии. М., 1972.

22. Нейман Дж., Моргенштерн О. Теория игр и экономическое поведение. М.: Наука, 1970.

23. Нормативные и дескриптивные модели принятия решений. М,1981.

24. Олсон М. Логика коллективного действия. М., 1995.

25. Омаров A.M. Социальное управление. Некоторые вопросы теории ипрактики. М., 1980

26. Павиленис Р.И. Проблема смысла. М., 1983.

27. Парсонс Т. Система современных обществ. М., 1997.

28. Перлаки И. Нововведения в организациях. М., 1980

29. Петров В.В. Принятие управленческих решений в когнитивнойперспективе. // Системная аналитика и проблемы принятия решений. 1. М., 1999.

30. Познавательные процессы и личность в норме и патологии.1. Ярославль, 1995.

31. Полетаева Т.В. Компьютерный тренинг управленческих решений. -Ярославль, 1996.

32. Политическая энциклопедия. В 2 т. М., 1999. Политология,/под. ред. М.А. Василика. - М., 2001. Политология / под ред. Б.И. Кретова - М., 2001. Политология. Краткий словарь. - Ростов-на-Дону, 2001.

33. Поспелов Д.А. Ситуационное управление. М., 1987.

34. Поспелов Д.А. Моделирование рассуждений. М., 1989.

35. Представление и использование знаний./Под ред. X. Уэно, М.1. Исидзука. М., 1989.

36. Пугачев В.П. Политология. М, 1999.

37. Радугин A.A. Политология. М., 2001.

38. Райфа Г. Анализ решений. М.,1977.

39. Рыкунов В.И. Основы управления. М., 2000.

40. Саати Т., Керне К. Аналитическое планирование. Организациясистем. М., 1991

41. Саймон Г. Наука об искусственном. М., 1973. Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях. - М., 1995. Свенцицкий АЛ. Социальная психология управления. - JL, 1986. Силов В.Б. Принятие стратегических решений в нечетной обстановке. М, 1995.

42. Современное управление. М., 1997.

43. Соловьев А.И. Политология: Политическая теория, политические технологии. М., 2001.

44. Солсо P.J1. Когнитивная психология. М., 1996.

45. Тихомиров Ю.А. Механизм управления в развитом социалистическом обществе.-М., 1972.

46. Тихомиров Ю.А. Управление делами общества. М., 1984. Трухаев Р.И. Модели принятия решений в условияхнеопределенности. М., 1981.

47. Тугарева Е.В. Соотношение психологических процессов принятия иотвержения альтернатив в ходе выбора. М., 1995.

48. Уманскии Л.И. Психология организаторской деятельности. М., 1980.

49. Фодор Дж., Пыл и hi и н 3. Коннекционизм и когнитивная структура //

50. Язык и интеллект. М., Прогресс, 1995.

51. Хскхаузен X. Мотивация и деятельность. Москва, 1989.

52. Хилсмеи Р. Стратегическая разведка и политические решения. М.,1957.

53. Шибутани Т. Социальная психология. Ростов-на-Дону, 1999.

54. Шкута А.А. Практическое мышление менеджера. М., 1998. - С. 104.

55. Шпет Г. Герменевтика и ее проблемы//Контекст. М., 1990.

56. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. М., 1997.

57. Элементы теории политики. Ростов-на-Дону, 1991.

58. Якокка Ли. Карьера менеджера. М., 1990.

59. Coleman J. Foundations of Social Theory. Cambridge, 1990.

60. Dahl R.A. The analysis of influence in local communities// Social scienceand community action. East Lancing, 1960.

61. Etzioni A. A comparative analysis of complex organizations. -N.Y., 1961. Eco U. A theory of semiotics. Bloomington, 1976.1.olsti O.R. The Operational Code as an Approach to the Analysis of Belief Systems. Duke University, 1987.

62. Kelley H.H. Causal Schemata and Attribution Process. N.Y., 1972.

63. Fayol. H. General and Industrial Management. L., 1949.

64. Kintsch W. Cognitive Psychology and Discourse. London: Longman,1994.1.les M., Mitroff I. Organization Problem Formation: An Empirical Study //Academy of Management Review vol. 3, N. 4, 1978. Mintzberg H. The Nature of Managerial Work - N.Y., 1973.

65. Judgement under Uncertainty // Ed. by. D. Kahneman, P. Slovic,

66. A.Tversky. Cambridge University Press, 1982.

67. Morgenthau H. Politics Among Nations. N.Y., 1967.

68. Newell A. Unified Theories of Cognition. Cambridge (Mass), 1990.

69. Nisbett R., Ross L. Human Inference. NJ: Prentice-Hall, 1980.

70. Parsons T. Sociological Theory and Modern Society. N.Y., 1967.

71. Perrow C. Normal Accidents. New York, 1984.

72. Paivio A. Mental Representations. A Dual coding Approach. Oxford,1986.

73. Rogers M. The bases of power// Amer. J. Sociol. 1976. Vol. 79, N.6.

74. Rüssel B. Power. L., 1985.

75. SchoderbekP. Management Systems. -N.Y., 1971.

76. Simon H. The Logic of Decision and Action. Cambridge, 1967.

77. Shannon C. E. A mathematical theory of communication //Bell System1. Technical Journal, №27.

78. Theodorson S.A., Theodorson A.G. A modern dictionary of sociology. -N.Y., 1969.

79. Theories of Cognitive Consistency. Chicago, 1968.

80. Tolman E.C. Purposive behavior in animals and men. N.Y., 1932.

81. Weber M. Social and economic organization. N.Y., 1974.