Развитие системы стратегического планирования в промышленном производстве на основе теоретико-игрового подхода тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 00.00.00, кандидат наук Михель Екатерина Алексеевна

• Михель Екатерина Алексеевна
• кандидат наук
• 2024

Оглавление диссертации кандидат наук Михель Екатерина Алексеевна

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ПРОМЫШЛЕННОМ ПРОИЗВОДСТВЕ

1.1. Роль стратегического планирования производственной деятельности в формировании стратегии развития. Планирование межкорпоративного взаимодействия: партнерство и конкуренция

1.2. Особенности формирования системы стратегического планирования в производственном предпринимательстве. Методы стратегического планирования и возможности их расширения

1.3. Потенциал использования теоретико-игровых подходов в решении задач стратегического планирования в промышленном производстве

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАШИНОСТРОЕНИЯ: АДАПТАЦИЯ К РОССИЙСКИМ УСЛОВИЯМ

2.1. Состояние и тенденции развития производственной деятельности в машиностроительной промышленности (в разрезе российского автопрома)

2.2. Финансово-экономические аспекты стратегического развития предприятий автомобилестроения. Проведение анализа основных игроков российского рынка

2.3. Оценка эффективности взаимодействия промышленных предприятий с контрагентами в системе стратегического планирования

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ПРОМЫШЛЕННОГО

ПРОИЗВОДСТВА НА ОСНОВЕ ТЕОРЕТИКО-ИГРОВОГО ПОДХОДА

3.1. Формирование алгоритма взаимодействия машиностроительных предприятий с использованием инструментария теории игр

3.2. Апробация разработанных моделей формирования стратегий взаимодействия промышленных предприятий с контрагентами (на примере предприятий автомобилестроения)

3.3. Рекомендации по совершенствованию системы стратегического планирования производственной деятельности в автомобилестроении

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А: Структура имущества субъектов автопрома и источники его формирования

Приложение Б: Ключевые показатели деловой активности субъектов автопрома

Приложение В: Динамика факторов формирования финансовых результатов деятельности субъектов автопрома

Приложение Г: Анализ финансово-экономических аспектов стратегического

развития предприятий автомобилестроения

Приложение Д: Анализ контрагентов предприятий автомобилестроения

Приложение Е: Анализ контрагентов предприятий автомобилестроения (Автоваз)

Приложение Ж: Анализ контрагентов предприятий автомобилестроения (Хавейл Мотор Мануфэкчуринг Рус)

Приложение З: Анализ контрагентов предприятий автомобилестроения (Москвич)

Приложение И: Анализ контрагентов предприятий автомобилестроения (Эллада Интертрейд)

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Развитие системы стратегического планирования в промышленном производстве на основе теоретико-игрового подхода»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования заключается в наличие возможностей по расширению существующих положений стратегического планирования в связи с существенным развитием цифровых и информационных технологий, позволяющих совершенствовать процессы управления производственной деятельностью в долгосрочной перспективе. Совокупность принципиально новых условий становления рыночной экономики в российской практике позволили сформировать многоуровневые и взаимосвязанные цепочки взаимодействий между экономическими субъектами, однако до сих пор отсутствуют действенные подходы к построению стратегий предприятий, позволяющие на основе анализа факторов и вероятностей произвести оптимизацию межкорпоративного взаимодействия. Применение экономико-математического аппарата к оценке межкорпоративного взаимодействия позволит выработать новые стратегии целенаправленных действий в отраслях национального хозяйства. В условиях внешних ограничений и ужесточения внешней среды пересмотр действующих стратегий является необходимым способом достигнуть национального суверенитета в экономике и обеспечить эффективную эксплуатацию располагаемых основных фондов.

Российский рынок перестраивается под сложившиеся реалии, но для обеспечения стратегической эффективности производственно-хозяйственной деятельности субъектов машиностроения требуется выработать совершенно новые алгоритмы для выстраивания сотрудничества или соперничества. Такие аспекты затрагивают и российское автомобилестроение, которое занимает около 1/3 машиностроения, но в текущих нестабильных условиях вынуждено сокращаться, снижая производственные мощности, а также научный и технологический потенциал. Неблагоприятная рыночная конъюнктура не позволяет субъектам действовать рационально, что ставит под вопрос эффективность их действий. В таких условиях определенный интерес вызывает рассмотрение игровых моделей, способных

рационализировать действия субъектов в условиях повышенного уровня неопределенности. В исследовании предлагается сконцентрировать внимание на потребностях автопрома в формировании стратегий межкорпоративного взаимодействия, концентрируя внимание на анализе событий и учета факторных состояний.

Вышеперечисленное определяет актуальность исследования в области развития системы стратегического планирования в промышленном производстве с помощью экономико-математического моделирования. В рамках исследования интерес вызвали теоретико-игровые подходы, которые позволяют рационализировать действия субъектов взаимодействия в условиях повышенного уровня неопределенности внешней среды, которая характерна для российского рынка. Особое внимание в данном исследовании уделено потребностям в отраслях машиностроения, в первую очередь в российском автомобилестроении, которое является одной из наиболее пострадавших отраслей в результате кризисных явлений в экономике, что обуславливает поиск новых путей для рационализации межкорпоративного взаимодействия.

Степень научной разработанности проблемы. Для проведения исследования были проанализированы работы российских и зарубежных ученых, которые внесли вклад в развитие научного знания по проблемам стратегического планирования, межкорпоративного взаимодействия, теоретико-игровых подходов, экономики промышленности, экономико-математического моделирования и применения цифровых технологий в управлении.

Исследование стратегического планирования и его эволюции базируется на теоретико-методологических положениях, разработанных такими исследователями, как И. Ансов, А. Чандлер, М. Портер, К. Прэхалад, Г. Стейнер, Г. Минцберг, А. Томпсон, А. Стрикленд, Р.Л. Аков, А.Д. Чандлер, Р. Линч, К. Омаэ, В.А. Агафонов, Ю.Н. Иванова, В.С. Катькало, В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, П.В. Магданов, И.А. Рудская и др., которые

внесли значительный вклад в понимание стратегии развития предприятия, анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность предприятия, и разработку моделей стратегического планирования.

Проблемы стратегического взаимодействия и адаптация к новой экономической реальности были исследованы в трудах таких ученых, как Л.А. Петросян, Н.А. Зенкевич, Е.В. Шевкопляс, Л.В. Ярыгина, А. Диксит, Б. Нейлбафф, В.В. Кобзев, А.Е. Радаев, Г.И. Коновалова, Г. Джонсон, К. Скоулз С. Найджел, С. Чемберс, Р. Джонсон, М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, П.К. Натт, Р.В. Бэкофф, Р. Румелт, Д. Шендел, Д. Тис, Х.М. Джексон, К. Каулинг, Р. Сагден, И.А. Еремина. В своих работах исследователи разработали обширный комплекс решений и конкретных действий, определяющих стратегическое поведение предприятия в условиях динамики окружающей среды.

Теоретико-игровые подходы, как центральный аспект исследования, были изучены на основе работ таких авторов, как Дж. фон Нейман, О. Моргенштерн, Дж. Нэш, Р.Дж. Ауманн, Р. Исаакс, Р. Аксельрод, Л. Шепли, А.Д. Диксит и Б. Нейлбафф и др., а также отечественных исследователей Н.Н. Воробьев, И.А. Тарасова, Л.В. Трофимова, С.А. Баранов, Т.А. Казанцева, В.В. Акбердина, Г.Б. Коровин, А.И. Пономарева, М.М. Гаджиев и др. Перечисленные ученые разработали методологическую базу для интеграции теории игр в процессы стратегического планирования, что позволяет вырабатывать оптимальные стратегии для предприятий в условиях неопределенности и конкуренции.

Изучению вопросов повышения эффективности межкорпоративного взаимодействия, а также применению цифровых технологий в управлении и экономико-математическому моделированию посвящены труды таких авторов, как Д.Г. Родионов, А.А. Зайцев, Н.Д. Дмитриев, А.В. Бабкин, А. Фаруки, М.А. Ниази, Ф. Фаворо, Д. Карасс, К. Морель, Дж. Баум, М. Фрезе, Р.А. Барон, С.Б. Сулоева, М. Брутон, И. Филатотчев, Л.К. Шамина, Т.П. Некрасова и др. Исследования предоставляют ряд экономических и

математических инструментов для управления стратегическим планированием и межкорпоративным взаимодействием, способствуют разработке новых моделей для анализа и прогнозирования поведения участников рынка.

Анализ перечисленных работ позволил выявить недостаточное количество исследований, направленных на изучение возможностей повышения эффективности стратегического планирования с учетом теоретико-игровых подходов и цифровых технологий. Результаты данного диссертационного исследования призваны восполнить существующие пробелы и расширить научное знание в указанной области.

Цель исследования - развитие теоретических, методических и прикладных положений, определяющих возможность совершенствования системы стратегического планирования в промышленности с использованием теоретико-игрового подхода.

Задачи исследования:

1. Исследовать теоретические основы стратегического планирования производственной деятельности и определить место межкорпоративного взаимодействия в формировании стратегий промышленных предприятий.

2. Проанализировать особенности и методы формирования системы стратегического планирования производственной деятельности; предложить возможности для расширения существующего методического аппарата; обосновать использование теоретико-игровых подходов в решении задач стратегического планирования промышленного производства.

3. Проанализировать ключевые аспекты стратегического развития предприятий автомобилестроительной промышленности на российском рынке, с акцентом на использование теоретико-игровых подходов для оптимизации взаимодействий с контрагентами в условиях рыночной неопределенности.

4. Разработать и адаптировать к потребностям автомобилестроения методику совершенствования стратегического планирования на предприятиях с учетом анализа множества контрагентов; сформировать

алгоритм стратегии взаимодействия предприятий автомобилестроения на российском рынке с использованием инструментария теории игр.

5. Провести апробацию разработанных методик и алгоритма для совершенствования системы стратегического планирования на предприятиях автомобилестроительной промышленности; предложить рекомендации по совершенствованию системы стратегического планирования в промышленном производстве.

Объектом исследования выступают промышленные предприятия по производству автотранспортных средств, осуществляющие стратегическое планирование производственно-хозяйственной деятельности.

Предметом исследования являются экономико-управленческие отношения, возникающие в процессе взаимодействия промышленных предприятий по производству автотранспортных средств с контрагентами.

Теоретической основой исследования послужили работы ведущих ученых и специалистов в области стратегического планирования, стратегии развития, межкорпоративного взаимодействия, экономико-математического моделирования и теории игр. Исследование также опирается на публикации в области теории игр, их интеграции в процессы принятия решений, а также работы, посвященные особенностям развития промышленного производства, стратегическому планированию в условиях неопределенности и кризисов.

Методология и методы исследования. Исследование основывается на комбинации системного подхода, общенаучных и специальных методов, предназначенных для анализа и совершенствования системы стратегического планирования в промышленном производстве. Теории-игровые критерии применяются для разработки алгоритмов совершенствования стратегического планирования, учитывая влияние различных факторов. Такой комплексный подход к исследованию позволяет систематизировать и проанализировать информацию, а также предоставляет основу для разработки стратегических решений на основе учета неопределенности.

Информационной базой исследования выступили научные труды и публикации российских и зарубежных авторов, представленные в наукометрических базах данных, таких как РИНЦ, Scopus, Web of Science и других академических ресурсах; финансовая и управленческая отчетность промышленных предприятий; данные из информационных баз, включая отчеты о производственных процессах, технологических решениях и инновациях в промышленном секторе; исследования с практиками внедрения теоретико-игровых подходов в стратегические решения предприятий.

Соответствие содержания диссертации паспорту научной специальности. Паспорт научной специальности 5.2.3 Региональная и отраслевая экономика (2. Экономика промышленности): 2.2. Вопросы оценки и повышения эффективности хозяйственной деятельности на предприятиях и в отраслях промышленности; 2.16. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах. Паспорт научной специальности 5.2.2 Математические, статистические и инструментальные методы экономики: 9. Теоретико-игровые модели в экономических исследованиях.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке теоретических и методических положений по совершенствованию процесса стратегического планирования в промышленности с помощью системного учета и анализа межкорпоративного взаимодействия, а также интеграции и развитии инструментария теоретико-игрового подхода для оптимизации процессов взаимодействия между промышленными предприятиями и их контрагентами.

Конкретные положения научной новизны заключаются в следующих результатах:

5.2.3 Региональная и отраслевая экономика (2. Экономика промышленности):

1. Расширение аппарата стратегического планирования на основе интеграции в него системного учета и анализа межкорпоративного

взаимодействия в процессе реализации производственно-хозяйственной деятельности, что повышает возможности оценки сложных рыночных взаимосвязей при выборе контрагентов и улучшению координации между участниками производственной цепочки.

2. Дополнены существующие методы стратегического планирования в промышленном производстве путем обоснования подходов к использованию современных цифровых и информационных технологий для экономико-математического расчета вероятностей получения эффекта от направления межкорпоративного взаимодействия с помощью формирования агрегированных интегральных оценок для комплексного анализа показателей, охватывающих финансово-экономические и производственно-хозяйственные аспекты деятельности промышленных предприятий.

3. Детализирован механизм стратегического планирования путем выделения компонент, позволяющих рассмотреть потенциал использования теоретико-игровых подходов в решении задач стратегического планирования на промышленных предприятиях, позволяя оценивать и прогнозировать результаты их взаимодействия с помощью анализа множества факторов и вероятностей для последующей оптимизации процессов планирования.

5.2.2 Математические, статистические и инструментальные методы экономики:

4. Разработана и адаптирована к потребностям машиностроения методика повышения эффективности взаимодействия производственных предприятий в системе стратегического планирования; предложен алгоритм формирования стратегии взаимодействия предприятий автомобильной промышленности с использованием инструментария теории игр (на примере «Автоваз», «Москвич», «Хавейл Мотор Мануфэкчуринг Рус» и «Эллада Интертрейд»), позволяющий повысить их устойчивость в условиях нестабильного рынка.

5. Разработаны и апробированы теоретико-игровые модели для развития систем стратегического планирования на промышленных

предприятиях, на основе которых возможно предложить рекомендации по совершенствованию их производственно-хозяйственной деятельности и нормализации процессов в сфере производства автотранспортных средств.

Теоретическая значимость результатов исследования заключается во внедрении теоретико-игрового подхода в систему стратегического планирования промышленного производства. Полученные результаты предоставляют новые инструменты и методы для анализа и оптимизации межкорпоративного взаимодействия в условиях неопределенности российского рынка. Исследование способствует разработке теоретических и методических основ стратегического планирования, включая анализ факторов влияния на взаимодействие предприятий и определение оптимальных стратегий в конкурентной среде.

Практическая значимость результатов исследования заключается в совершенствовании стратегического планирования в промышленном производстве через интеграцию теоретико-игрового подхода. Разработанный подход способствует адаптации предприятий к динамическим изменениям рынка, обеспечивая обоснованное принятие стратегических решений и оптимизацию межкорпоративного взаимодействия. Применение данных методик в российской промышленности предоставляет возможность более рационального использования ресурсов, а также повышения устойчивости в условиях кризисных явлений. Исследование предоставляет предприятиям инструментарий, необходимый для повышения конкурентоспособности и эффективного управления в условиях экономической нестабильности.

Степень обоснованности и достоверности. Исследование основывается на применении признанных в научном сообществе подходов и методов, которые поддаются проверке и воспроизводимости на практике. Диссертация строится в соответствии с логикой научного исследования, что подтверждается корректным применением как общепринятых, так и специализированных методологических инструментов, обеспечивая при этом внутреннюю последовательность и логическую целостность представленного материала.

Обоснованность результатов исследования определяется всесторонним анализом тенденций в стратегическом планировании для промышленного производства, выполненным с применением современных методов управления. Такой подход способствовал выявлению проблем взаимодействия между предприятиями и позволил разработать научные концепции, основывающиеся на математических моделях. Разработанные в исследовании модели не ограничиваются традиционными методами, предоставляя

усовершенствованные инструменты для оптимизации управленческих процессов. Широкий анализ литературы в областях стратегического планирования и теории игр усиливает теоретическую обоснованность исследования, подтверждая его актуальность в условиях трансформации современной промышленной среды.

Достоверность результатов исследования обеспечивается детальным анализом и теоретическим обоснованием положений, сформулированных в процессе интеграции теоретико-игрового подхода в стратегическое планирование промышленного производства. Исследование опирается на сочетание общих и специализированных научных методов, включая анализ данных и применение игровых моделей. Практическая апробация результатов была проведена на различных уровнях, включая обсуждения на международных и всероссийских конференциях, а также публикации в журналах, включенных в рекомендованный список ВАК при Минобрнауки РФ.

Апробация результатов исследования. Выводы и результаты, полученные в ходе исследования, были представлены научному сообществу на ряде научно-практических и международных конференций, а также внедрены в учебный процесс и практику управления промышленным предприятием. Конкретные конференции, на которых были представлены результаты, включают: Интеллектуальная инженерная экономика и Индустрия 5.0 (ИНПРОМ-2024) (Санкт-Петербург, 25-28 апреля 2024 г.); Индустриальное, инновационное и финансовое развитие России: факторы и тенденции (Сочи, 07-08 апреля 2023 г.); Проблемы современной экономики и прикладные

исследования: молодежные проекты (Владимир, 14 апреля 2022 г.); Цифровая экономика, умные инновации и технологии (Санкт-Петербург, 18-20 апреля 2021 г.); Устойчивое развитие цифровой экономики, промышленности и инновационных систем (Санкт-Петербург, 20-21 ноября 2020 г.); Кластеризация цифровой экономики: глобальные вызовы (Санкт-Петербург, 1820 июня 2020 г.).

Публикации. Результаты исследования отражены в 24 научных работах, общим объемом 18,80 п.л. (авторский вклад составляет 9,18 п.л.). В число публикаций входят 12 статей в журналах из перечня рецензируемых научных изданий, рекомендованных ВАК при Минобрнауки РФ, а также 4 научные работы, опубликованные в журналах и материалах конференций, индексируемых в международных наукометрических базах данных Scopus и Web of Science.

Структура, содержание и объем диссертации. Диссертационная работа посвящена совершенствованию системы стратегического планирования в промышленном производстве с применением теоретико-игрового подхода, включает введение, три главы, заключение, список литературы и приложения. Первая глава охватывает исследование значимости стратегического планирования в промышленном производстве, анализ методов формирования стратегий и межфирменного взаимодействия, а также раскрытие потенциала теоретико-игровых подходов для реализации стратегического управления. Аргументируется целесообразность использования теории игр для оптимизации стратегических решений. Вторая глава сосредоточена на анализе текущего состояния и тенденций развития машиностроительной отрасли, с акцентом на российский автопром. Рассматриваются финансово-экономические аспекты и факторы стратегического развития предприятий в этой отрасли. Предложены методики для повышения эффективности межкорпоративного взаимодействия в рамках стратегического планирования. Третья глава представляет разработанные стратегии взаимодействия машиностроительных предприятий, описывает инструменты для достижения стратегических целей, а также алгоритм совершенствования системы стратегического планирования на основе теоретико-игрового подхода.

Список использованной литературы включает 306 источников. Исследование изложено на 338 страницах, из которых 300 страниц основного текста и 38 страниц приложений. В работе использовано 25 рисунков, 60 таблицы, 34 формулы, а также 9 приложений.

Диссертация выполнена в рамках реализации проекта «Разработка методологии формирования инструментальной базы анализа и моделирования пространственного социально-экономического развития систем в условиях цифровизации с опорой на внутренние резервы» (FSEG-2023-0008).

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ПРОМЫШЛЕННОМ ПРОИЗВОДСТВЕ 1.1. Роль стратегического планирования производственной деятельности в формировании стратегии развития. Планирование межкорпоративного взаимодействия: партнерство и конкуренция

Категория стратегического планирования как логическое продолжение и результат интеграции категорий долгосрочного планирования и системного управления образовалась путем непрерывного и систематического развития научного знания [121]. Исследования экономистов, социологов, правоведов, ученых из смежных наук и непосредственных практиков в своей обобщенной совокупности позволили сформировать концептуальную базу стратегического планирования и заложить в ней траектории дальнейшего развития теории и потенциальных возможностей по применению инструментов, методов и иных составляющих данной категории в производственно-хозяйственной практике. Непосредственно стратегическое планирование в производственно-хозяйственной деятельности приобретает особую форму, которой свойственен высокий уровень динамизма и неоднозначности, порождающие множественные альтернативы наступления конкретных действий [5; 83], а также определяющие наличие возможностей по адаптации новых знаний к уже устоявшимся практикам в вопросах построения корпоративных стратегий развития [135]. Следовательно, наиболее существенное раскрытие роли стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности возможно лишь при теоретическом рассмотрении аппарата данной категории в разрезе эволюционного изменения её механизмов и выявления потенциальных путей её дальнейшего расширения.

Целевой установкой процесса совершенствования стратегического планирования любого современного предприятия является обоснованное повышение эффективности общей стратегии развития [97; 191], однако детализация и конкретизация данного процесса может быть рассмотрена с

различных позиций и точек зрения, а каждая новая научная школа дополняет непрерывно развивающуюся систему знаний о стратегии предприятия, не позволяя выстроить единый универсальный подход [135; 148]. Данное ограничение носит скорее положительный аспект, поскольку предоставляет целый спектр уже доступных и постоянно обновляющихся инструментов для построения качественных стратегий, не ограничивая менеджмент единственным универсальным инструментом, позволяя на практике адаптировать различный инструментарий к ситуационным условиям [135].

Рассматривая эволюционную трансформацию теоретического знания об управлении производственно-хозяйственной деятельностью, следует выделить школу научного менеджмента (Ф. Тейлор [297], Г. Грант [256], Г. Эмерсон [251]) и административную школу управления (А. Файоль [255], М. Вебер [301], Ч. Бернард [236]), в рамках которых исследователи научно обосновали необходимость управления и заложили классические основы планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Управленческая наука, являясь одним из ключевых направлений экономической теории, за последний век смогла объяснить ряд правил и механизмов, объясняющих такие основополагающие функции, как планирование, организация, мотивация и контроль. На первоначальном этапе становления научного знания об управлении в хозяйстве планирование рассматривалось исключительно в краткосрочном варианте, поскольку позволяло упростить процессы бюджетирования и оперативного контроля на предприятии. Исследования данного этапа объясняли текущее положение дел в стратегическом планировании предприятия, но не могли учесть нестабильность и переменчивость внешней деловой среды в связи с отсутствием системного подхода к проблематике. Постепенно становится очевидным, что предприятие является субъектом «взаимодействия», то есть деятельность которого зависит от внешнего фона и цепочек контрагентов, системный учет которых становится обязательным для реализации производственно-хозяйственной деятельности в перспективе [135].

Системное развитие категории планирования позволило отойти от рассмотрения исключительно текущего ресурсного потенциала предприятия в достижении оперативных задач, составления краткосрочных бюджетов и выявления нормативов и планов ведения хозяйства. Ускорение рыночных процессов и инновационные сдвиги в глобальной среде привели к усложнению производственно-хозяйственных отношений. Предприятия начали выходить за рамки территориальных и национальных границ, обусловив появление и распространение влияния транснациональных корпораций, потребности которых невозможно удовлетворить одними только оперативными планами [262; 267]. Категория долгосрочного планирования начала активно развиваться в послевоенный период и закрепилась в науке и практике в 50-х гг. ХХ века. Для эффективного функционирования производственно-хозяйственной деятельности как в национальных границах, так и за их пределами потребовалось использовать не только располагаемый на конкретный момент времени ресурсный потенциал, но и определить доступные возможности для его наращивания в последующие периоды с целью создания дополнительного эффекта и определения возможностей по противодействию системным и несистемным экономическим спадам [244; 264]. За недолгий период существования категории долгосрочного планирования (40-50-е гг. ХХ века) стало очевидно, что планирование ресурсного потенциала является не единственным способом для приращения эффекта, необходимо детально расширить аппарат планирования для получения в будущем дополнительных возможностей и масштабирования эффектов путем реализации проектной деятельности и аккумулирования инноваций для осуществления в дальнейшем поступательного устойчивого роста [147; 210].

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Михель Екатерина Алексеевна, 2024 год

их использования

3 Комплексное бизнес-планирование Аналитический Построение перспективных планов и ресурсов для их достижения

4 Многокритериальное моделирование Аналитический Построение планов и их интегральных свойств для определения перспектив предпринимательской деятельности

5 Внутрикорпоративная рационализация Аналитический Проработка перспективных направлений внутрихозяйственной деятельности

Можно сделать справедливый вывод, что сложившийся комплекс проблем в производственном предпринимательстве ставит ряд вопросов о необходимости развития стратегической ориентации хозяйственных структур с учётом межкорпоративного взаимодействия, роль которого приобретает весомую значимость для достижения стратегической устойчивости бизнеса и отдельных его составляющих. Формирование эффективно действующих механизмов позволит сократить недостатки и практическую неполноту сложившихся ранее методов стратегического планирования с учётом межкорпоративного взаимодействия, уделяя значительное внимание таким контрагентам, как партнёры и конкуренты. Следовательно, необходимо обеспечить совершенствование проблемы качества системы стратегического планирования на основе использования экономико-математического инструментария, способного учесть вероятностные параметры по сокращению потенциальных стратегий и приведения аппарата управления в более упрощённый формат. С достижением этой цели наиболее эффективно могут справиться многовероятностный и многофакторный анализ, который способен количественно отразить результативность производственно-хозяйственной деятельности в различных ситуациях.

1.3. Потенциал использования теоретико-игровых подходов в решении задач стратегического планирования в промышленном производстве

Поскольку современное предпринимательство следует рассматривать как социально-экономическое явление, для решения задач стратегического

планирования необходимо инициировать сложный механизм определения наиболее эффективных состояний исследуемого объекта в прогнозируемом будущем. В зависимости от возможностей конкретного предприятия и наличия у него доступа к информационным потокам прогнозируемое будущее может быть рассмотрено в незначительной перспективе или значительно растянуто во времени. Для определения состояний исследуемого объекта требуется использовать инструментальные подходы, ориентированные на конкретные количественные оценки, способные в своей структуре отразить фактические и планируемые показатели, а также предложить на основе их анализа способы достижения заданных показателей. Практическая реализация предпринимательских инициатив сталкивается с глобальным фактором рыночной неопределенности, характер которой не поддается объективному измерению, а математические методы не способны полностью проработать весь спектр предпринимательских задач в связи с вероятностями наступления различных событий [117; 175]. Для решения данной проблемы допустимо использовать многовероятностный анализ, который позволяет определить потенциальное изменение рыночного пространства, в частности произвести расчет и выявить динамику и закономерности показателей эффективности конкретного предприятия от ужесточения конкуренции, изменений отношения потребителей к производимой продукции или формирования устойчивых партнерских отношений между предприятием и его контрагентами. Учет перечисленных параметрических состояний в конкурентной стратегии должен происходить как через выделение конкурентных преимуществ производственно-хозяйственной деятельности, так и путем определения методик расчета потенциального их изменения вследствие реализации межкорпоративного взаимодействия [73].

Многовероятностный анализ - это подход, который позволяет систематически оценивать вероятные изменения внешней среды с учетом различных параметрических состояний. Сущность данного подхода

заключается в анализе и предсказании возможных изменений в динамике и закономерностях показателей эффективности исследуемого субъекта, вызванных различными факторами, в частности, в области экономических аспектов. Такие факторы включают ужесточение конкуренции, изменения предпочтений потребителей или установление устойчивых партнерских отношений с контрагентами. В рамках конкурентной стратегии многовероятностный анализ включает выделение конкурентных преимуществ и разработку методов расчета потенциальных изменений этих преимуществ в результате корпоративного взаимодействия.

Структура парадигмы менеджмента включает сформулированные экономические, производственные и социальные отношения, базисная взаимосвязь которых создает соответствующие условия для формальной и неформальной управленческо-организационной надстройки, в которой вынуждены функционировать предприятия и выстраивать цепочки собственных взаимосвязей на долгосрочной основе. В выстроенных моделях следует учитывать многофакторный характер, заложив определенные функции в программах менеджмента предприятий, создавая потенциал для разрешения проблемных ситуаций через принятие объективированных управленческих решений [69]. В свою очередь, модели управления в производственном предпринимательстве в условиях развития научного знания испытывают глубинные трансформации, обуславливая необходимость реализации на практике принципов гибкости и адаптивности, которые следует рассматривать как «базовые» для функционирования современной системы хозяйствования. Многопрофильность производства и его диверсификация усложняют процессы построения системы стратегического планирования, центральными звеньями становятся модели функциональной оптимизации и рационализации производственно-хозяйственной деятельности через детализированный анализ закономерностей, характерных для предпринимательства и производственных отношений [73]. Таким образом, проработанные модели стратегического планирования в производственном

предпринимательстве должны обеспечивать высокий уровень качества и своевременную реакцию на непрерывно происходящие изменения в рыночных условиях. Системный подход в таких моделях позволяет параллельно учесть множественные вероятности наступления различных событий, носящих как риск-условия, так и потенциальные возможности для повышения эффективности. Для проведения анализа максимального количества вероятностей и детализации моделей стратегического планирования в производственном предпринимательстве целесообразно использовать технологически продвинутое оборудование, цифровые инструменты и новые формы организации производственно-хозяйственной деятельности [23; 277].

В поведенческих стратегиях современных предприятий высокую роль играет когнитивная и социальная психология, которая применительно к научно-теоретическому базису стратегического управления позволит системно модернизировать существующую практику построения стратегий развития. Для решения стратегических задач необходимо использовать комплекс методов, направленных на укрепление эмпирической целостности и практической полезности системы стратегического планирования в результате обоснования стратегического управления реалистичными предположениями о социальном взаимодействии, которые обосновывают некую вариативность действий между предприятиями и их контрагентами [47; 286]. Например, такая практика активно используется в процессе разработки инвестиционных стратегий, качественно прорабатывающихся в конкретных поведенческих моделях, свойства которых неразрывно связаны с личными интересами «субъекта поведения». Планирование в данном случае должно учитывать разнонаправленность интересов контрагентов и формировать траектории достижения справедливой балансировки между ними. При этом абсолютно устойчивое состояние является практически недостижимым в современных реалиях, характеризуемых изменениями внешнего мира и внутренними предпринимательскими ограничениями [19; 78]. К сожалению, действующие алгоритмы в системе стратегического

планирования хозяйственной деятельности нуждаются в детализированном усовершенствовании, которое позволит выделить конкретные этапы анализа проблемных точек и выборки приоритетов воздействия во внутренней и внешней среде. Необходимо обозначить отобранные точки стратегического воздействия на каждом этапе, учитывая в них вариативность действий «субъектов поведения» и задать пути развития с обеспечением баланса интересов.

Система стратегического планирования является сложноструктурным элементом управленческой деятельности, к которому предъявляется ряд требований: наличие возможностей для моделирования процессов и условий возникновения потенциальных ситуаций в будущем, наличие возможностей для выявления внутренних изменений на предприятии, наличие возможностей для разработки альтернатив развития в зависимости от внешних изменений, наличие возможностей для практического воплощения стратегий, наличие возможностей для практического использования высокоэффективных методов прогнозирования потенциальных изменений [4; 220]. Поскольку стратегическое планирование производственно-хозяйственной деятельности выступает динамической совокупностью управленческих процессов, логически вытекающих друг из друга, следует обеспечить использование соответствующего методического аппарата, способного на основе количественных оценок объяснить наличие устойчивых взаимосвязей между процессами и влияние различных управленческих элементов на структуру организационного функционала предприятия [73]. Структурные модели формирования стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности включают взаимосвязанные блоки информационных потоков, в которых допустимо произвести кластеризацию и структуризацию данных, их дальнейшее преобразование в конкретную базу данных, которая на выходе позволит разработать функциональные стратегии, планы и мероприятия на каждом этапе развития предприятия.

Критическая экономическая ситуация в развивающихся странах, в том числе и в России, не позволяет определить тенденции развития субъектов производственно-хозяйственной деятельности и задать необходимые траектории для повышения их конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности. Особенно тяжело обстоят дела в производственно-хозяйственной деятельности, которая находится в серьезной зависимости от устойчивых связей с контрагентами (поставщики сырья, посредники, организации сбыта, а также горизонтальные и вертикальные цепочки предприятий, принимающих непосредственное участие в производственных процессах). В сложившихся условиях возникают проблемы перед совершением поэтапных последовательных действий по реализации заданных в стратегических планах мероприятий с учетом таких значимых элементов, как объем производства продукции, возможности по ценообразованию, квалификация персонала, экономические и социальные эффекты и другие количественные или качественные элементы. При этом формирование необходимого для стратегического функционирования уровня конкурентоспособности производственных предприятий является значимым условием для удовлетворения интересов потребителей и направлено на социально-экономическое развитие региона функционирования и страны в целом [45]. Если рассматривать российский аспект, то коренная трансформация российской системы экономических отношений в 1990-е годы на фоне затянувшегося на девять лет экономического спада всего отечественного хозяйства вывела на первый план проведение функциональной и организационной перестройки предприятий, поскольку от скорости их адаптации к изменившимся условиям внешней среды зависело в буквальном смысле выживание не только национальной экономики, но и всего российского общества. Невозможность произвести объективные расчеты для построения стратегических планов поставила на первый план фундаментальную проблему по оптимизации и рационализации методологической четкости принимаемых управленческих решений. В

данном контексте целесообразно выстраивать конкурентные стратегии, отличающиеся ориентацией к действиям по формулированию целей конкурентной борьбы и направлений стратегического развития предприятия, основанных на анализе внешней и внутренней среды [80; 97].

Последние три десятилетия в российской практике сложились устоявшиеся подходы к реализации стратегического планирования с консервативной составляющей, однако управление производственно-хозяйственной деятельностью в условиях системных и несистемных кризисов по-прежнему вызывает ряд вопросов и сомнений. Логика управления направлена на получение максимальной прибыли, но зачастую игнорируются «матричные эффекты», которые вытекают вследствие логики сотрудничества и учета взаимодействия между различными заинтересованными сторонами, как внутренними, так и внешними [78; 272]. Принятие решений стратегического характера применительно к производственно-хозяйственной деятельности должно базироваться на комплексе объективных оценок и системного мониторинга изменчивой окружающей среды, которой свойственно состояние с высоким уровнем динамичности. Ориентация производственно-хозяйственной деятельности на статичное стабильное функционирование порождает ситуацию серьезной неэффективности. В свою очередь, с позиции системного подхода и учета специфики стратегического планирования бизнеса возможно разработать многогранные подходы, принципиальная база которых будет направлена на учет многовероятностных событий и их последствий при взаимодействии с окружающей средой [238; 274]. Влияние различных заинтересованных лиц, так называемых «внешних представителей», позволяет своевременно корректировать деятельность фирмы и вносить данные изменения в планы развития. Предпосылки стратегического предвидения поддаются анализу, но не всегда могут быть просто считаны без использования специальных средств и цифровых технологий. Сложность принятия стратегических решений ставит барьеры перед принятием программ по интеграции влияния внешней среды в планы

развития и поиск связей между «внешними представителями» и эффективностью бизнеса [245].

Российский аспект характеризуется относительной стабилизацией экономико-хозяйственной ситуации, однако в условиях возникновения несистемных кризисов для стратегического развития экономических субъектов требуется предъявить достаточно высокие требования к уровню их конкурентоспособности. Одновременно стоит учитывать, что зачастую компетенции менеджмента предприятий не соответствуют предъявляемым требованиям, а технические возможности производственных предприятий находятся на низких показателях, что становится серьезным барьером перед формированием стратегических планов на основе учета современных научных подходов и имеющихся прогрессивных технологий. Приоритеты развития любого экономического субъекта обуславливают создание системы охвата различных явлений и событий, происходящих как внутри, так и за пределами объекта стратегического планирования [5; 11]. Так, многовероятностный анализ в системе стратегического планирования предприятий в современной практике остается неразвитым, что является серьезным упущением, но открывает новые возможности для развития методологических основ и прикладных экономико-математических инструментов, адаптируя их к условиям производственного предпринимательства.

Учет элементов многовероятностного анализа в процессах разработки функциональных стратегий предприятий позволяет детально рассматривать их как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого и обладающих устойчивой обратной связью. В таком контексте можно сделать справедливый вывод касательно невозможности функционирования предприятий без планирования своей производственно-хозяйственной деятельности, поскольку лишь на базе развитой системы стратегического планирования возможно обеспечить достижение таких целевых установок, как завоевание и расширение доли

рынка предприятия, рост прибыли от вложенного капитала, завоевание доверия клиентов, обеспечение эффективности функционирования предприятия на стратегическую перспективу. Полный комплекс целевых установок зависит от направления производственно-хозяйственной деятельности и возможностей предприятия, обуславливая адаптацию экономико-математического аппарата под каждый конкретный субъект [221; 277]. Интеграция математического анализа в систему стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности позволяет получить ряд преимуществ для экономического субъекта, инициирующего данную интеграцию в свои внутренние структуры, в частности на основе проведения математических расчетов имеется возможность акцентировать внимание менеджмента на наиболее значимых направлениях для достижения целевых установок бизнеса, изыскать точки создания и роста эффективности по вопросам использования располагаемого и потенциального ресурсного потенциала, обеспечить гибкость и адаптивность деятельности под влиянием изменчивости и повышенного динамизма окружающей среды, выделить ключевые факторы неэффективности для разработки мероприятий по оказанию управленческого влияния на них с целью сокращения или полного нивелирования пагубных последствий, выявить и ликвидировать нереальные или бесперспективные задачи. Менеджмент предприятия должен обладать всем спектром необходимых данных для принятия управленческих решений и быть готов к тому, что на каждом этапе организации и реализации стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности появляются возможности для принятия немедленных действий формального и неформального характера, способных повлиять на стратегическое будущее предприятия [5].

Стратегический менеджмент в корпоративной среде как продукт субъект-объектных отношений меняется в пространственно-временном континууме. Сдвиги в парадигме приводят к трансформации логических пониманий о построении бизнес-стратегий. Новые подходы должны быть

адаптивными и в зависимости от приоритета той или иной стратегической идеи обеспечить выбор соответствующего сценария развития. При этом ориентация любой стратегии должна быть направлена на достижение поставленных целевых установок [300]. Для математического обоснования следует детализировать шаги стратегического планирования и произвести расчет параметров на каждом шаге. Можно выделить следующие шаги: I -определение желаемого состояния производственно-хозяйственной деятельности; II - анализ текущего состояния производственно-хозяйственной деятельности, в том числе определение дисбалансов и рассогласования компетенций предприятия с реальными рыночными возможностями и опасностями; III - разработка планов по трансформации производственно-хозяйственной деятельности от текущего состояния к желаемому с учетом факторных состояний окружающей среды. При этом для математических расчетов менеджменту предприятия требуется обеспечить информационное и методическое единство, то есть разработать в компании единую систему информационного обеспечения планирования на всех уровнях принятия управленческих решений, стандартизацию накопления, хранения, обмена и использования информации. В таком случае возможно централизировать планирование, сбалансировать разработанную систему планов и обеспечить непрерывность в функционале системы стратегического планирования [165; 245].

Академическая теория в современной деловой практике в области стратегического управления признает высокую роль математического анализа в построении бизнес-стратегий. Использование математических подходов позволяет обеспечить сквозной и скользящий характер планирования, который заключается в единой системе стратегического планирования по всем аспектам производственно-хозяйственной деятельности с учетом использования ресурсного потенциала за определенный период, учитывая необходимость в обеспечении непрерывности и последовательности составления планов с возможностью проведения их своевременной

корректировки. При этом корректировка должна учитывать возможность изменения целевых установок предприятия и кардинальных перемен в его деятельности. Концептуальный аппарат стратегического менеджмента напрямую связывает предпринимательскую деятельность с проактивными возможностями внешней среды, влияние которой не может быть сбалансированным и обуславливает необходимость использования более совершенных методик и инструментов измерения стратегической эффективности. Объективность и уровень оперативности информации позволяют определить качество анализа изменений во внешней среде и задать императивы противодействия потенциальным угрозам, а также осуществлять сценарное прогнозирование дальнейшего развития объекта исследования [43; 253].

Практически любым системам управления, ориентированным на принятие решений и организацию действий в условиях реального взаимодействия предприятий с окружающей средой, свойственно отсутствие универсальности в связи с требованиями по адаптации систем под конкретные факторные состояния объекта управления, что не позволяет получать максимальную эффективность от принятой к реализации стратегии развития предприятия и вынуждает проводить периодические корректировки стратегии. В то же время поэтапное внедрение системы управления позволяет многократно повысить эффективность сформулированных функциональных стратегий через определение показателей, задач и предпринимательских инициатив [73]. В производственном контексте многоэтапность алгоритмов планирования позволяет содействовать реализации принципов расстановки приоритетов и распределения ресурсов. Зависимость соответствия уровня организации заданным стратегическим задачам способствует определению качества связей в операционной деятельности и условий для приобретения новых знаний, способствующих тестированию и дальнейшей корректировке стратегических планов [90]. Требования и критерии к разработке эффективной стратегии развития

организации могут быть различными, но вне зависимости от данных условий реализация планирования связана с осуществлением финансовых и временных затрат на разработку, которые возможно оптимизировать с помощью интеграции в аппарат построения системы планирования информационного и интеллектуального обеспечения [29]. Выявление проблемных положений в стратегическом планировании на основе специального инструментария позволяет обеспечить следование единой или приоритетной цели производственно-хозяйственной деятельности, то есть является ключевым элементом для реализации принципа целенаправленности.

Так, механизмы стратегического планирования на каждом из заданных этапов выстраиваются через комплекс неотъемлемых элементов, которые укрупненно можно объединить следующими компонентами:

1. Методическая компонента - совокупность методик, инструментов и моделей, способных объяснить наличие объективных закономерностей и будущих состояний элементов в стратегических планах.

2. Процессно-ориентированная компонента - совокупность функций, которые определяют наличие и конкретизацию стратегических задач, а также процедуры, способствующие их скорейшему достижению.

3. Институциональная компонента - совокупность принципов ведения производственно-хозяйственной деятельности с учетом местной нормативно-правовой базы, ценностно-культурных ориентиров и других особенностей конкретной территории функционирования хозяйственного субъекта.

4. Информационная компонента - совокупность систем поддержки реализации стратегических задач, способных обеспечить принятие управленческих решений на основе проведения глубинного анализа доступных информационных данных для представления состояния внешней и внутренней среды на текущий момент и в стратегической перспективе.

5. Структурно-организационная компонента - совокупность структурных, организационных и культурных связей внутри организации,

определяющих возможности для решения стратегических задач и достижения устойчивого управленческого баланса.

Таким образом, механизм стратегического планирования выстраивается на основе взаимосвязанных компонентных подсистем, объединение которых в единую структуру приводит к образованию системы стратегического планирования. Системный подход к стратегическому планированию позволяет учесть компоненты и их составляющие элементы, которые оказывают непосредственное влияние на разработку стратегий и качественное обоснование планов. Поскольку принятие менеджментом предприятия управленческих решений стратегического характера определяет ряд требований по изысканию способов адаптации производственно-хозяйственной деятельности к динамическому состоянию внешней среды, инструменты стратегического планирования предприятия должны логически обосновать вероятность наступления тех или иных ситуаций, формируя вероятностные сценарии. Логическое обоснование происходит на основе проведения математических и аналитических расчетов. Стратегический план в таком контексте выступает логическим результатом развития системы планирования и является одним из важнейших элементов производственно-хозяйственной деятельности [73]. Системный подход к принятию управленческих решений на протяжении долгого времени не позволял реализовывать множество задач в связи с невозможностью прогнозирования ситуационных изменений. В связи с развитием прогресса появляется широкий спектр доступных для внедрения научно-технических нововведений и цифровых решений, что обуславливает появление возможностей для системного расширения категории планирования и совершенствования базиса перечисленных компонентных подсистем, например путем проведения многовероятностного анализа.

Анализ теории и практики стратегического планирования позволяет выделить классические методы его осуществления, которые активно используют практически все экономические субъекты. Доступный спектр

методов позволяет выработать траектории стратегических действий бизнеса в сложившихся реалиях, однако в современных условиях традиционные подходы не позволяют на достаточно высоком уровне эффективности консолидировать устремления и целевые установки отдельных подразделений и субъектов для достижения ключевой цели производственно-хозяйственной деятельности. Таким образом, централизация планирования не всегда содействует сбалансированности структурно-функциональных планов. Именно баланс позволяет реализовать возможности для корректировки конкретных действий во времени и по используемым ресурсам всех видов. В данном случае для обеспечения непрерывности управляемого процесса следует использовать аппарат построения планов с включением в него множества обратных связей, воздействие на которые осуществляется через оперативное перераспределение располагаемой ресурсной базы. Развитие содержательных и принципиальных основ функционирования системы стратегического планирования позволило перейти к новым представлениям о воздействии на внешнее окружение, к анализу и выбору стратегических позиций через установление определенных взаимоотношений с окружающей средой и в соответствии с доступностью внутренних ресурсов. Подсистемы стратегического менеджмента в таком направлении позволяют на основе своевременного мониторинга выявлять потенциальные возможности для увеличения эффективности деятельности предприятия и его приспособления к внешним воздействиям [1; 302]. Ускорение процессов ведения производственно-хозяйственной деятельности и текущих экономических тенденций привели к трансформации вопросов планирования и прогнозирования, а без учета вероятностей и критериев событий во внешней среде невозможно обеспечить практическую реализацию планирования [149].

Внутрифирменное бизнес-планирование выстраивается на системной базе управленческих и аналитических мероприятий, которые распространяются на все элементы деятельности. Принципиальные

механизмы построения системы планирования, выстроенные на богатой палитре теоретических основ и школ мысли, становятся все более разнообразными и обеспечивают различные способы стратегического поведения предприятий. В таких условиях невозможно ориентироваться на узконаправленные подходы, которые являются слишком фрагментированными. Учет взаимодействия и вероятностей наступления различных событий в системе стратегического планирования позволяет по-новому концептуализировать целостные подходы к прогнозированию, являющиеся организационным фундаментом для структурирования на их основе совершенно новых подходов, обладающих более высокой степенью адаптивности в условиях непрерывного расширения цифровизации и информатизации, что содействует удовлетворению интересов всех сторон [88; 259]. Расширение практической базы системы стратегического планирования позволяет, в частности, адаптировать ее механизмы к малым и средним предприятиям, которые на сегодня не обладают сопоставимыми с большими корпорациями ресурсами для построения данных систем с высоким уровнем качества. Глубинное переосмысление сущности ситуационного анализа и системный учет параметров, определяющих возникновение альтернативных сценариев наступления событий, позволяет управленческому персоналу предприятий иначе воспринимать процессы, связанные со стратегическим управлением. Результатом данного переосмысления становится создание у менеджмента возможностей по проведению прогнозирования вероятностей наступления событий с математическим обоснованием тех или иных управленческих решений, а также последствий от принятых действий для предприятий, что позволяет корректировать свою стратегию для обеспечения конкурентных преимуществ и решения стратегических задач производственно-хозяйственной деятельности [192; 230]. Проблемным выступает положение касательно сложности определения конкретного инструментария, способного обеспечить расчет вероятности конкретных ситуаций, заложив альтернативы их наступления в стратегические установки.

Математический базис должен быть адаптированным к условиям хозяйствования предприятия и обладать гибкостью, своевременно перестраиваясь под изменения, которые происходят в окружающей среде.

В условиях усложнения рыночной конъюнктуры построение системы стратегического планирования является необходимым элементом определения «точек роста», развитие которых приносит наибольший положительный эффект для производственно-хозяйственной деятельности, максимизируя отдачу от производственных возможностей предприятия. Потребность во взаимодействии с множеством игроков рынка определяет траектории действий предприятия, а качество этого взаимодействия оказывает непосредственное влияние на конкурентоспособность производимой продукции. Следовательно, от состояния взаимодействия с рыночными субъектами зависит наличие возможностей для развития адаптивности субъекта к постоянным изменениям в окружающей среде. Следует выделить особенности стратегического планирования: механизм планирования должен быть системным и находиться в неотъемлемой взаимосвязи с компонентными подсистемами; стратегическое планирование должно ежегодно корректироваться и дополняться структурно-функциональными планами; структурно-функциональные планы следует детализировать и проводить совершенствование их механизмов на основе непрерывного мониторинга и обновления. Перечисленные особенности носят общий характер и могут быть адаптированы под формат деятельности конкретного предприятия. Таким образом, появляется возможность ориентировать систему стратегического планирования на достижение целевых установок производственно-хозяйственной деятельности с учетом возможных операционных альтернатив, под которыми предлагается понимать заранее прогнозируемые изменения в операционной деятельности и в структуре операционного взаимодействия вследствие получения объективной информации о существенных сдвигах, позволяющих обеспечить переход к более эффективному и результативному способу ведения производственно-хозяйственной деятельности [44; 73; 154; 192].

Несмотря на наличие ряда преимуществ стратегического планирования, имеются недостатки его реализации на предприятии, которые обусловлены ограничением сфер его системного применения и сложностью выделения параметров, что способствует сокращению его универсальной значимости для производственно-хозяйственной деятельности. В случае отсутствия системы в стратегическом планировании предприятия ее недостатками выступают следующие элементы: отсутствие детализации по параметрам алгоритмизации процессов составления и практической реализации планов с различными периодами и перспективами реализации; механизмы стратегического планирования на непрерывной основе следует дополнять управленческими процедурами реализации стратегического плана; возникновение ошибок и пробелов в стратегическом планировании приводит к критическим последствиям и может стать драйвером для образования негативных проявлений в функционале предприятия; стратегическое планирование не позволяет детализировать шаги предприятия и составить поэтапный алгоритм действий для достижения запланированной картины будущего; переход к системе стратегического планирования на предприятии и ее конкретизация связаны со значительными тратами материальных и временных ресурсов, что не всегда может быть целесообразно с экономической точки зрения. Несмотря на ограничения стратегического планирования в корпоративной среде, использование системного подхода позволяет решить многие проблемные ситуации, а грамотно выстроенная система и ее составные элементы выступают ядром стратегического управления и характеризуют траектории видения будущего производственно-хозяйственной деятельности [44; 73; 154; 192].

В науке и практике сложились концептуальные подходы к осуществлению стратегического планирования, эволюционное развитие которых с учетом синергии смежных знаний предоставляет целый набор инструментов по реализации принципа целеполагания. Отсутствие данного принципа в стратегических картах является ключевой причиной неудач

компаний-лидеров на разных рынках [187]. На малых и средних предприятиях при формировании траекторий своего стратегического развития доминирует ситуационно-интуитивный подход, а личный опыт предпринимателя является основным источником построения планов на различную перспективу. В российской практике такой подход до сих пор остается популярным в бизнес-среде, поскольку большинство управленцев при построении корпоративных стратегий развития опираются на эмоциональную убежденность, лидерские качества, субъективную оценку рисков, использование административно-властных ресурсов, что не всегда соответствует максимизации эффективности в предпринимательской деятельности. В бизнес-практике стало общепринято, что необходимо обеспечить формализацию процесса стратегического управления, которую невозможно осуществить без формирования стандартизованных регламентов, функций и документации, закрепляющих и систематизирующих процедуры для решения стратегически значимых задач бизнеса [92; 110]. Однако практически в любом подходе признается, что в условиях рыночного хозяйствования для достижения стратегического успеха деятельности предприятий и поддержания своей конкурентоспособности на достаточном уровне необходимо обеспечивать взаимодействие друг с другом, выстраивать устойчивые связи кооперации, противодействовать пагубным влияниям конкуренции, реализовывать тактические и стратегические действия для выживания и занятия более благоприятных позиций в условиях ужесточения внешней среды. В идеальной ситуации взаимодействие между предприятиями должно быть направлено на получение максимальной эффективности от кооперации, минимизируя возможные риски и угрозы для всех участников взаимодействия [74].

С позиции инкрементального подхода предполагается, что менеджменту предприятия невозможно установить точные стратегические цели ввиду высокого уровня изменчивости и турбулентности, а только лишь обозначить направления при условии перманентного сканирования, глубинного анализа и

оценки внешней среды. Таким образом, стратегические цели предприятий в частном случае будут обобщенными и обладать высокой степенью абстракции. Сущностью концепции форсированного выбора является реакция менеджмента предприятия на постоянное давление внешних факторов окружающей среды в форме конкурентного или экономического давления, нормативного ограничения или принуждения, что вынуждает предприятие адаптировать свою организационную среду и корректировать рыночное поведение. Такие корректировки ориентированы на реорганизацию стратегии развития. Однако для обоснования проведения реорганизации требуется использовать весь спектр инструментов, способных обоснованно предложить траектории для корректировки стратегии. В реальности происходит ограничение роли менеджмента при выборе стратегических ориентиров, которые могут быть обоснованы на основе располагаемой информации и доступных к анализу данных, тогда как тактические и оперативные стратегии должны обладать конкретикой и серьезной детализацией своих действий. Для совершенствования принятия управленческих решений на стратегическую перспективу менеджмент предприятия вынужден периодически пополнять количество анализируемых факторов, мониторинг за которыми необходим для построения объективных и качественных прогнозов, что в свою очередь усложняется обстоятельством многофакторности стратегий, согласно которому стратегии подвержены влиянию целого множества факторов, например, отраслевым тенденциям, территориальным условиям и иным обстоятельствам, распространенным среди рыночных игроков [110]. Вышеперечисленное свидетельствует о наличии у предприятий потребностей в инструментарии, который позволит определить вероятности наступления тех или иных ситуаций, а также обеспечить их полноценный учет в системе планирования предприятия.

Касательно проработки вопросов межкорпоративного взаимодействия в составной структуре системы стратегического планирования предприятия имеются реальные возможности произвести генерацию его будущего,

оценить перспективы и возможности по достижению желаемой картины с учетом наличия корпоративных потребностей в материальных и нематериальных ресурсах, наличия связей со своими контрагентами и возможностей по расширению цепочек взаимодействия с потенциальными контрагентами, обеспечивающими как потоки необходимых ресурсов, так и достижение поставленных предприятием задач и целевых установок бизнеса. В процессе выработки подходов, основанных на проведении глубинного анализа и поиска вероятностей наступления тех или иных событий, появляется возможность проранжировать факторы и эффекты, которые получает предприятие от взаимодействия со своими контрагентами в процессе реализации различного уровня и приоритетов. Такой подход позволит определить базисную эффективность тех или иных инструментов в построении проектов и программ стратегического назначения, а также заложить потенциал расширения данной базисной эффективности в сторону приращения результата в зависимости от использования тех или иных инструментов. Стоит отметить, что для решения поставленных задач допустимо использовать многовероятностный анализ, преимущество которого заключается в возможности проведения расчета вероятностей наступления конкретных событий и сценариев развития, определяющих принятие менеджментом предприятия управленческих решений в различных состояниях при выстраивании стратегических планов [44; 47]. В рамках исследований многовероятностный анализ предлагается проводить через развитие теоретико-игровых подходов на основе их интеграции в систему стратегического планирования. Современное состояние научного знания позволяет произвести данное действие и доказать его практическую целесообразность, поскольку в системе стратегического планирования появляется возможность обосновать изменение плановых показателей с помощью анализа вероятностей реализации планируемых сценариев развития событий [73; 110].

Теоретико-игровые критерии рассматриваются в научной сфере в составе системного анализа на протяжении более 50 лет, и на сегодня в науке сложился достаточно эффективный аппарат для генерирования наилучшего стратегического выбора в различных сложных ситуациях. Производственные предприятия могут использовать технологии и инструментарий теоретико-игрового моделирования для повышения качественных характеристик управленческих решений на стратегическую перспективу, рационализируя траектории своих действий в условиях риска при взаимодействии со стратегически значимыми контрагентами [49]. Принципиальная база теории игр опирается на математические сценарии и охватывает набор игроков (отдельных лиц или фирм), стратегий, доступных для этих игроков, а также спецификацию выплат (эффективности) для каждой комбинации стратегий. В зависимости от массива данных и информационных возможностей сценариев и игроков, принимающих в них участие, может быть значительное количество, что скажется на результатах игры и количестве альтернативных стратегий [252]. С позиции построения системы стратегического планирования предприятий значимость теоретико-игровых подходов заключается в предоставлении менеджменту предприятия рекомендованного набора решений по различным направлениям производственно-хозяйственной деятельности, позволяющих рационализировать свое конкурентное поведение на рынке и нацелить его на достижение запланированного результата, а также анализировать доступные к реализации альтернативные шаги для их получения. Рассмотрение игровых ситуаций в контексте использования теории игр позволяет рассмотреть целое множество действий, которые могут быть использованы в зависимости от наступления стратегической ситуации, количества игроков (контрагенты взаимодействия и другие экономические агенты), объема располагаемой и доступной для анализа информации и временных ограничений в анализе [28].

Применение теоретико-игровых инструментов позволяет менеджменту предприятия планировать и организовывать взаимодействие с его внешним

окружением, контрагентами взаимодействия и другими экономическими агентами, выбирая оптимальные альтернативы своих действий на основе принятия управленческих решений из всевозможного количества доступных для принятия вариантов. Для менеджмента предприятия необходимо непрерывно производить вариативную выборку именно тех стратегий и стратегических действий, реализация которых позволит обеспечить максимизацию эффективности предприятия с максимальной вероятностью. Использование математических методов является способом рационализации и оптимизации бизнес-процессов и позволяет налаживать корпоративные механизмы взаимодействия между предприятием и субъектами внешней среды на основе изыскания путей для получения взаимной (кооперация) или конкурентной (конкуренция) выгоды [52; 66]. Под взаимной выгодой предлагается понимать результаты игры, которые получаются вследствие налаживания устойчивых партнерских отношений, что соответствует ситуации кооперации. Под конкурентной выгодой предлагается понимать результаты игры, которые возможно получить вследствие победы в конкурентной игре, что соответствует ситуации конкуренции.

Теоретико-игровые подходы затрагивают многие математические методы, в частности игры антагонистов, кооперативное и некооперативное равновесие и другие, суть которых позволяет вырабатывать оптимальную стратегию для игроков, позволяя максимизировать положительные эффекты от реализации конкретных действий. В экономической деятельности теория игр активно используется (в первую очередь в научных исследованиях и аналитических отделах предприятий) для проведения принципиальной ценовой политики, определения стоимостных параметров продукта, выявления неэффективных корпоративных структур, выхода на новые рынки, оценки действий контрагентов, осуществления кооперации, определения лидеров и исполнителей в различных отраслях, вертикальной интеграции, создания совместных проектов или новых предпринимательских структур и так далее [49; 62]. Таким образом, методологические основы теории игр

позволяют рационализировать процессы принятия стратегических управленческих решений. При этом в условиях концептуальной трансформации современной научной парадигмы предпринимательства происходит изменение функций бизнеса и развиваются инновационные методы построения бизнес-моделей, в которых принятие управленческих решений одного лица зависит от действий других лиц (игроков) в рыночной конкурентной среде (контрагенты и конкуренты) [49; 177]. Следовательно, интеграция теоретико-игровых инструментов оптимизации позволяет игрокам (экономическим агентам) выполнять конкретные действия в альтернативных ситуациях, то есть произвести широкую рационализацию моделей поведения [7; 46].

В реальном мире экономические агенты находятся в непрерывном состоянии взаимодействия с другими агентами для реализации своих действий и достижения целевых установок. Такая ситуация приводит к возникновению различных типов динамической сложности в процессе реализации стратегического управления предприятия, а достижения концепции теории игр предлагают экономическим агентам перспективу для проведения анализа и моделирования взаимодействий с другими агентами. Таким образом, для успешного развития деятельности экономическим агентам следует обеспечить выбор векторов развития в процессе непосредственного принятия управленческих решений стратегического характера, а математический анализ представляет незаменимый инструментарий для определения векторов с наивысшим уровнем эффективности для экономического агента [110]. Многие предприятия ориентируются исключительно на процессы конкуренции, не учитывая или уделяя недостаточное внимание вопросам построения партнерских отношений и макроэкономическим индикаторам, что является существенным упущением для реализации стратегического развития [252]. Для более полной проработки вопросов управления следует сформировать детализированный подход, который позволит прогнозировать на

определенную перспективу результаты группы взаимодействующих на рынке друг с другом экономических агентов, где действие одного участника взаимодействия влияет на выигрыш других участвующих субъектов. В свою очередь, партнерские отношения в виде кооперации могут привести к образованию эффективного сетевого взаимодействия, устойчивые связи в котором обеспечивают разрешение многих проблем через реализацию программ и проектов, оказывающих непосредственное влияние как на сам субъект, так и на большое количество других рыночных игроков, которые участвуют в цепочках и структурах межкорпоративного взаимодействия. На основе теоретико-игровых подходов возможно получить алгоритмы, которые позволят принимать в каждой ситуации конкретное управленческое решение или их совокупность с целью достижения потенциально выгодной стратегии действий, учитывая потенциальное поведение экономических субъектов, с которыми предприятия осуществляют свое взаимодействие [74].

Эволюционные изменения, происходящие на протяжении последних десятилетий в экономических отношениях, ведут к усложнению конкурентной борьбы и наступлению периода острой гиперконкуренции. В этом случае для обеспечения устойчивых преимуществ производители вынуждены вступать в более тесное взаимодействие друг с другом и организовывать цепочки межкорпоративного взаимодействия для повышения конкурентоспособности своей продукции по отношению к отдельным и полностью независимым субъектам [49]. Партнерские отношения приводят к группировке предприятий и выстраиванию их кластерных взаимосвязей, позволяя извлекать конкурентные преимущества за счет синергетического эффекта от их взаимодействия. При построении «дерева синергии» такого взаимодействия возможно произвести декомпозицию эффективности и определение элементов, которые изменяются при взаимодействии с тем или иным контрагентом. Получение объективных значений факторных состояний связано с проведением мониторинга и консолидацией большого объема информации, позволяющих сформировать систему поддержки принятия

управленческих решений [84]. Теория игр с позиции партнерства позволяет отобрать наиболее устойчивые цепочки взаимодействия, ориентируясь на определение эффективности, которую наиболее просто возможно выразить в виде экономического результата. В российской практике сложилась специфика, выражающаяся в недоступности информации для значительного числа предприятий, при этом многие малые и средние предприятия не способны даже сформировать матрицу эффективности от уже построенных взаимосвязей [73].

Партнерские отношения являются более экономически устойчивым явлением, однако укрепление предприятиями своих рыночных позиций затрудняется в условиях постоянных структурных сдвигов окружающей среды и усиления нестабильности рыночной конъюнктуры, которая может затруднить прогнозирование альтернативных действий и ставит барьеры перед максимизацией корпоративной эффективности. На производственно-хозяйственную деятельность оказывает влияние значительное количество факторов и ситуационных обстоятельств, учесть полный перечень которых в экономико-математических моделях невозможно [74]. Ориентация в процессе определения стратегических планов на конкретные процессы позволяет в игре задать условия борьбы за реализацию своих интересов между несколькими субъектами, действия которых оказывают влияние друг на друга. Такие субъекты используют некоторые стратегии, которые могут вести к выигрышу или проигрышу в зависимости от поведения других игроков. Концепция теории игр на практике предоставляет инструментарий, влияющий на выстраивание эффективных стратегий и тактических действий, позволяя выбрать их лучшие варианты с учетом представлений о действиях других участников игры, их ресурсных возможностях и потенциале с учетом заложенных в матрице рисков [47; 62; 92]. Во многом именно использование в управлении математических методов является необходимым условием для реализации стратегических действий и обеспечения эффективного управления предприятием. Недостаточный учет математического аппарата в

процессе принятия управленческих решений не позволяет достигать высоких уровней корпоративной эффективности и существенно снижает результативность производственно-хозяйственной деятельности предприятий [53]. Таким образом, справедливо сделать вывод, что интеграция теоретико-игровых подходов к вопросам стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности обосновывает наличие возможностей по совершенствованию процессов построения системы стратегического планирования путем использования критериев теории игр, учитывая контекст рационализации межкорпоративного взаимодействия по вопросам производства и сбыта продукции [73].

Значительный пласт исследований в области теории игр позволяет рассуждать о ее широкой адаптивности к экономическим концепциям, в том числе и для стратегического планирования, позволяя рационализировать процессы принятия управленческих решений. Например, данные аспекты были проработаны еще в 60-х гг. прошлого века в работах Р. Айзекса и Р. Ауманна [234; 263]. Использование экономико-математических моделей в сложных многоуровневых позволяет формализовать базовые процессы и взаимоотношения, возникающие при реализации различных видов производственно-хозяйственной деятельности. На современном этапе становления научного знания происходит развитие теории оптимального управления разноуровневыми экономическими системами и процессами, а также разработка на ее основе автоматизированных систем поддержки принятия управленческих решений в корпоративной среде, что в свою очередь выступает важным условием функционирования экономических отношений, игнорирование которого приводит к потере конкурентных преимуществ бизнеса [25; 62; 238]. В производстве появляется возможность рассчитать вероятность наступления тех или иных ситуаций и тем самым определить эффективность взаимодействия с тем или иным контрагентом. Возможность адаптации теоретико-игровых подходов к перечисленным ранее компонентам стратегического планирования (табл. 1.7) позволяет

сделать вывод, что в производственном предпринимательстве возможно выстроить целый комплекс взаимосвязей и перейти к совершенно новой главе концепции теории игр [62; 82; 73; 238; 274].

Таблица 1.7. Потенциал использования теоретико-игровых подходов к

компонентам стратегического планирования

Компоненты стратегического планирования Потенциал использования теоретико-игровых подходов

Методическая компонента Теоретико-игровые подходы позволяют с помощью многовероятностного анализа учесть множество факторов и определить эффекты от взаимодействия с тем или иным контрагентом на основе выделения объективных закономерностей и будущих состояний элементов.

Процессно- ориентированная компонента Теоретико-игровые подходы позволяют упростить процессы выполнения функций и процедур для достижения стратегических задач производственно-хозяйственной деятельности.

Институционал ьная компонента Теоретико-игровые подходы позволяют рационализировать эффективность ведения производственно-хозяйственной деятельности путем учета в матрице поправочных коэффициентов, позволяющих оценить параметры функционирования.

Информационная компонента Теоретико-игровые подходы позволяют произвести многовероятностный анализ на основе глубинного анализа данных для представления состояния внешней и внутренней среды на текущий момент и в будущем, что позволит предоставить математически обоснованный набор рекомендаций для принятия управленческих решений.

Структурно- организационная компонента Теоретико-игровые подходы позволят выявить ключевые проблемы в структуре управления предприятия и перенастроить их для изыскания возможностей по решению стратегических задач в контексте достижения устойчивого управленческого баланса.

Следует отметить, что на сегодняшний день потенциал теоретико-игровых подходов раскрыт еще не полностью, что не позволяет использовать их на достаточном уровне эффективности при решении хозяйственных вопросов стратегического характера. Тем не менее из формального инструмента, который очень тяжело применять на практике, теория игр превратилась в сложный метод, помогающий различным субъектам, учитывая реальные факторы и вероятностные события, решать проблемные задачи и выходить из конфликтных ситуаций. Эволюция данной концепции продолжается, позволяя каждому новому исследованию вносить вклад в ее развитие или усовершенствовать уже устоявшийся аппарат [49; 73]. Путем

раскрытия потенциала использования теоретико-игровых подходов предлагается использовать математический анализ для выявления вероятностных параметров получения эффективности от взаимодействия предприятия, что позволит повысить общий уровень эффективности принимаемых управленческих решений по хозяйственным вопросам стратегического характера.

Адаптация цифровых инструментов к теоретико-игровым критериям на практике позволяет значительно облегчить процессы принятия управленческих решений в задачах стратегического планирования. Так, аналитические расчеты могут предоставить данные для оптимизации процессов принятия решений по вопросам межкорпоративного взаимодействия с помощью проведения многовероятностного анализа будущего состояния исследуемых элементов и отбора наиболее значимых для стратегического развития контрагентов. Новая экономическая реальность предоставляет все необходимое для создания инновационных технологий, расчетная база которых способна учесть принципиальный базис теории игр и усилить аппарат формирования стратегии развития предприятия и его структурных составляющих с учетом корректировки разноуровневых планов и направлений социального и экономического взаимодействия на основе многовероятностного анализа межкорпоративных связей. Эконометрические методики оптимизации на основе матричных игр, в свою очередь, могут быть алгоритмизированы, что позволит адаптировать их для конкретного вида производственно-хозяйственной деятельности [25; 73; 245]. Внедрение теории игр в состав инструментальных средств будет способствовать совершенствованию системы стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности, поскольку на основе прогнозирования стратегических проблем появляется возможность предложить комплекс конкретных мероприятий по минимизации негативных воздействий со стороны окружающей среды. В таких условиях стоит ориентироваться не только на конкурентные стратегии, но и на партнерские стратегии, в которых

можно выработать игровые алгоритмы максимизации эффективности от совместной деятельности [22; 85].

Использование теоретико-игрового подхода к экономическим реалиям не лишено определенных недостатков, которые требуется учитывать и, по возможности, оценивать в процессе разработки разноуровневых стратегий планирования. Согласно классическому подходу к концепции теории игр, игроки действуют рационально для достижения своих собственных интересов, однако на практике такая ситуация происходит не всегда, поскольку отхождение от принятия рациональных решений может привести к дополнительному выигрышу; теория игр предполагает, что игроки действуют стратегически и учитывают конкурентную реакцию своих действий, что позволяет им детализировать управленческие решения и прогнозировать последствия от их реализации; теория игр наиболее эффективна, когда управленцы понимают и с максимальной объективностью оценивают ожидаемые положительные и отрицательные результаты каждого из своих действий. Несмотря на недостатки, правильно построенная «игра» может заметно снизить риски для бизнеса, предоставить ценную конкурентную информацию, улучшить внутреннее согласование управленческих решений и максимизировать стратегическую полезность от каждого принятого решения [74; 172; 295]. Стоит отметить, что теория игр идеально подходит для принятия стратегических решений, когда необходимо смоделировать конкурентное или индивидуальное поведение субъектов. Для повышения отдачи от получаемой информации и сокращения влияния перечисленных недостатков следует использовать современные цифровые технологии, способные обеспечить высокое качество проведения глубинного анализа данных.

Способность решать внутрифирменные вопросы и разрабатывать функциональные стратегии определяет успешность деловой активности, эффективность отдельных операций и производственно-хозяйственной деятельности в целом. Взаимодействие между различными субъектами

становится базисом стратегического функционирования, а использование математической науки в экономической сфере позволяет провести количественную оценку принимаемых решений в условиях неопределенности. Критерии теории игр являются мощным инструментом для понимания отношений, которые создаются и развиваются в процессе принятия стратегических решений по взаимодействию предприятий в ходе конкурентной борьбы и межкорпоративного сотрудничества. Такой подход предоставляет возможность отстраняться от недостатков так называемого «плохого управления», поскольку благодаря математическому аппарату теории игр обеспечивается выбор оптимальной стратегии взаимодействия с предприятиями, при этом минимизируются потенциальные риски и угрозы, формируются перспективы для разработки «рецептов» более совершенных альтернатив поведения [74].

Использование математических методов в экономической практике является действенным способом повышения итоговой эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятий в разных сферах и отраслях национального хозяйства. Хоть математическая и экономическая науки имеют свои объекты и предметы исследования, их взаимодействие позволяет, опираясь на количественные и качественные показатели, решить множество производственных проблем. Применение математического аппарата в сфере промышленного производства позволяет сделать вывод, что математические методы в экономических задачах позволяют произвести оптимизацию производственных и управленческих процессов. Например, к способам математической оптимизации можно отнести линейное программирование или теоретико-игровой аппарат. В зависимости от поставленной экономической задачи формируется определенная экономико-математическая модель, в которой закладываются параметры, необходимые для ее решения. В свою очередь, в научной среде признанным является факт, что теория игр представляет собой эффективный инструмент для понимания многих процессов, связанных с управленческими решениями в условиях

неопределенности и при наличии множественных альтернатив [13; 40; 62; 144].

Критерии теории игр способствуют проведению сегментирования предприятий на категории с определенными признаками в системе стратегического планирования, что повлияет на прогнозирование будущих проблем и потенциальных возможностей. Матричные подходы к стратегическому планированию используются для выбора адекватных траекторий позиционирования предприятия на рынке. Именно от качества разработки и принятия управленческих решений зависит уровень эффективности производственно-хозяйственной деятельности, а чтобы эти решения были эффективными, необходимо использовать различные инструменты стратегического анализа, интеграция в которые теории игр обоснованно является уникальной моделью рационализации в связи с возможностью цифровой обработки информационных потоков. Пошаговый анализ информации при реализации стратегии может обеспечить постоянный экономический рост предприятия, а также повысить конкурентоспособность его производства [26; 206]. Следовательно, можно сделать вывод, что с помощью теоретико-игровых подходов допустимо обеспечить сокращение количества контрагентов путем отсева неэффективных субъектов межкорпоративного взаимодействия или выборки траекторий с наивысшей степенью достижения потенциального успеха от рационализации процессов взаимодействия.

Существующие ограничения межкорпоративного взаимодействия по различным вопросам производственно-хозяйственной деятельности не позволяют максимизировать эффективность стратегий развития. Для сокращения рисковых ситуаций необходимо провести анализ информационных потоков, а математическое моделирование с помощью критериев теории игр предоставит показатели, управленческое воздействие на которые позволит выработать траектории совершенствования эффективности бизнеса [144; 229]. При этом поведенческие стратегии оказывают все большее

влияние на практику управления, смещая акцент с индивидуальных предубеждений при принятии управленческих решений на разработку процессов принятия решений, основанных на поведении контрагентов, конкурентов и изменчивости внешней среды [33; 291]. Использование теоретико-игровых подходов позволяет с высоким уровнем эффективности смоделировать потенциальное поведение различных экономических агентов в процессе ведения конкурентной борьбы или осуществления определенных мероприятий, направленных на взаимовыгодное сотрудничество [141; 144]. Таким образом, можно предложить тезис: в практике стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности возможно заложить потенциальные возможности для получения дополнительных эффектов путем проведения многовероятностного анализа с применением теоретико-игрового инструментария оптимизации процессов межкорпоративного взаимодействия, которые позволят сократить количество контрагентов через отсев наименее эффективных субъектов и выстроить партнерские цепочки с устойчивыми связями, позволяющими достигать наивысший успех.

Успешность производственно-хозяйственной деятельности находится в прямой зависимости от качества принимаемых управленческих решений. Однако процесс их принятия сопряжен с возникновением альтернативных вариантов действий и рисковых ситуаций, являющихся следствием высокой неопределенности внешней среды. Преодоление неопределенности и сведение рисковых условий к минимуму является одной из центральных задач современной предпринимательской деятельности. Для этого происходит разработка целого комплекса методов, способных объяснить те или иные бизнес-процессы на основе математических алгоритмов и анализа информационных потоков. Такие методы способствуют рационализации управленческих решений. В свою очередь, рационализация управленческих решений должна быть направлена на сокращение рисковых ситуаций, большинство из которых сложно или практически невозможно избежать в

рыночной среде [73; 126]. Для предотвращения и минимизации негативного воздействия внешней среды, в том числе и негативного воздействия при взаимодействии с контрагентами, на предприятии требуется разработать стратегическую программу развития, основой которой должна стать система стратегического планирования. В таком контексте применение теории игр как инструмента рационализации управленческих решений предоставляет возможность на математической основе определить их оптимальность и эффективность [144].

Выводы по первой главе

На основе анализа эволюционных изменений категории планирования производственно-хозяйственной деятельности была раскрыта роль стратегического планирования в формировании общей стратегии развития на современном этапе глобальной трансформации рыночных отношений. В результате анализа и синтеза теоретических фрагментов данной категории появилась возможность расширить функциональную значимость внедрения системы стратегического планирования на предприятии за счет определения взаимосвязанного комплекса действий по достижению поставленных целевых установок и принципов реализации тактических действий при реализации каждого ключевого этапа стратегии. Было выделено особое место межкорпоративного взаимодействия по вопросам партнерства и конкуренции в системе стратегического планирования предприятия. Полученный базис подтверждает наличие возможностей по проведению параметрической рационализации целевых установок для достижения долгосрочного успеха предприятия путем непрерывного мониторинга и отбора наиболее эффективных контрагентов и направлений взаимодействия при реализации стратегических задач производственно-хозяйственной деятельности. В таком контексте предлагается дополнить устоявшийся понятийный аппарат стратегического планирования, заложив в нем основы, направленность и принципы взаимодействия с контрагентами при наличии множества

доступных к реализации альтернатив и высокого уровня рыночной неопределенности.

На основе анализа положений производственного предпринимательства как наиболее значимого с макроэкономической позиции направления в производственно-хозяйственной деятельности были отмечены специфические особенности проведения процедуры стратегического планирования. Для этого были определены сущностные подходы, которые допустимо использовать при построении стратегий взаимодействия конкретного предприятия с его контрагентами в процессе ведения производственно-хозяйственной деятельности, ориентированной на производство продукции. В результате выделения основополагающего места вопросов стратегического планирования была отмечена необходимость совершенствования методического аппарата построения стратегических планов в связи с серьезным расширением научного знания и наличия объективных возможностей для развития с помощью новых подходов ранее устоявшихся экономических явлений в производственно-хозяйственной деятельности. На данный момент в практике управления производственного предпринимательства наблюдаются серьезные пробелы в методическом аппарате построения стратегических планов. Системное совершенствование процессов управления стратегическим развитием производственных предприятий должно начинаться с осмысления основных условий, определяющих как текущий уровень качества функционирования производственно-хозяйственной деятельности, так и наличие возможностей для достижения стратегического успеха путем выстраивания высокоэффективных траекторий межкорпоративного взаимодействия. Расширение действующих методов построения стратегических планов предложено проводить на базе математического инструментария, способного учесть вероятностные параметры по сокращению потенциальных стратегий и приведения аппарата управления в более упрощенный формат.

На основе анализа возможностей по интеграции теоретико-игровых подходов к вопросам стратегического планирования было определено наличие

возможностей по совершенствованию процессов построения системы стратегического планирования в производственном предпринимательстве путем использования критериев теории игр, в том числе и в промышленном производстве. Отмечено, что на сегодня потенциал теоретико-игровых подходов раскрыт еще не полностью, не позволяя использовать их на достаточном уровне эффективности при решении хозяйственных вопросов стратегического характера. При этом достижения теории игр и использование их критериев на практике позволяют серьезно облегчить процессы принятия управленческих решений в задачах стратегического планирования, основываясь на многовероятностном анализе будущего состояния исследуемых элементов. В частности, инструментарий теории игр способен оптимизировать процессы принятия управленческих решений по вопросам межкорпоративного взаимодействия путем отбора наиболее значимых для стратегического развития контрагентов. Для использования инструментария теоретико-игровых подходов допустимо применять современные цифровые технологии и инновации, которые позволяют концептуально усилить аппарат формирования стратегии развития предприятия, а также ее функциональных и структурных составляющих с учетом корректировки разноуровневых планов и направлений экономического взаимодействия на основе многовероятностного анализа межкорпоративных связей. В рамках исследования выдвинут тезис, что допустимо обеспечить сокращение количества контрагентов путем «отсева» неэффективных субъектов межкорпоративного взаимодействия или выборки траекторий с наивысшей степенью достижения потенциального успеха от рационализации процессов взаимодействия.

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАШИНОСТРОЕНИЯ: АДАПТАЦИЯ К РОССИЙСКИМ УСЛОВИЯМ 2.1. Состояние и тенденции развития производственной деятельности в машиностроительной промышленности (в разрезе российского автопрома)

Машиностроительный комплекс является центральным звеном национальной экономики. Стратегическое развитие производственно -хозяйственной деятельности в сфере машиностроения позволяет прогнозировать условия для усиления экономической безопасности по параметрам материалоемкости и энергоемкости ВВП. Производительность труда и эффективность процессов экономической системы зависят от качества взаимосвязей между ключевыми субъектами в отраслях машиностроения, производственный потенциал которых определяет стратегическую устойчивость функционирования ведущих отраслей всего национального хозяйства (ТЭК, АПК, ВПК, транспорт и т.д.) и удовлетворяет базисный потребительский спрос. Отраслевая структура машиностроения усложняется под воздействием научно-технического прогресса, приводя к перестройкам в национальном хозяйстве и ускорению воспроизводственных процессов. Таким образом, справедливо рассматривать стратегические перспективы социально-экономического развития всей страны в контексте определения требований к научной, технической и производственной базе отраслей машиностроения, что затрагивает аспекты выстраивания эффективных связей межкорпоративного взаимодействия [98; 148].

В зависимости от состояния технологического развития национального хозяйства изменение рыночной конъюнктуры по-разному влияет на выпуск продукции машиностроения. Промышленная и технологическая развитость страны определяет необходимость в создании запаса прочности при экономических кризисах и спадах. Создание научно-технической базы современного уровня возможно лишь при эффективном взаимодействии всех

игроков рынка. К сожалению, в российской экономике наблюдается негативная тенденция в области реализации процессов взаимодействия между субъектами разных уровней управления, что в итоге сказывается на снижении производственных возможностей передовых отраслей машиностроения. Утрата технологического потенциала в одних отраслях безусловно оказывает негативное влияние на другие отрасли, принципиально трансформируя структуру экономического развития регионов и страны в целом [133; 207].

Удовлетворение нестабильного спроса практически невозможно без грамотно выстроенных стратегических планов для производственно-хозяйственной деятельности, способствующих достижению эффективности без монополизации и реализации «серых» схем. Предотвращение свертывания наукоемкого производства в машиностроительном секторе становится стратегически значимой задачей для государства, для целей которого следует обеспечить отхождение от монополизации и предотвратить разрушение институциональных взаимосвязей между субъектами взаимодействия, препятствующих созданию цепочек перетока инвестиционного капитала и наиболее выгодных форм сотрудничества [55; 126; 141].

Российский рынок машиностроения весьма неоднороден и сочетает в себе совокупность рынков, отличающихся между собой как по номенклатуре и объему производимого товара, так и по степени экономической концентрации и конкурентоспособности. В состав машиностроения входит более 100 специализированных отраслей, подотраслей и единичных производств. Машиностроение как ведущий межотраслевой комплекс обеспечивает 20% объема национального производства и создает до 30% рабочих мест в реальном секторе национальной экономики. В рамках исследования предлагается рассмотреть автомобильную промышленность, которая является ключевым элементом среднего машиностроения наравне с

такими отраслями, как тракторостроение, станкостроение, инструментальное производство и т.д. [98; 133].

В условиях формирования новых мировых центров экономической силы требуется приступить к выработке новых концептуальных основ устойчивого развития предприятий отраслей машиностроения на базе продуманной и детализированной промышленной политики. К сожалению, состояние машиностроительного комплекса характеризуется множеством факторов, препятствующих построению эффективных взаимосвязей между предприятиями: технологическими факторами (сложность изделий и производственных процессов); территориальными факторами (распределение предприятий и их структурных единиц на различных территориях); интеграционными факторами (цепочки взаимодействия как внутри страны, так и за ее пределами); экологическими факторами (инфраструктура и сотрудничество с целью вторичного использования отходов машиностроения); управленческими факторами (опыт и уровень культуры предприятия, состояние специализации и возможность для осуществления кооперации); природно-сырьевыми факторами (ограниченность ресурсов и их сложнодоступность). Путем анализа ряда факторов возможно сформировать комплексные направления повышения эффективности машиностроительного производства, соответствующие требованиям ускоренного формирования технологического суверенитета в критически значимых для экономической безопасности страны направлениях [55; 100; 141; 195].

Производственно-хозяйственная деятельность в машиностроении России осложняется высоким территориальным разрывом, что не позволяет построить унифицированную матрицу для оценки влияния факторов на весь машиностроительный комплекс. Так, ключевые игроки машиностроения распределены неравномерно: 78% - ЦФО, 31% - ПФО, 26% - СЗФО, УФО -8%, СФО - 7%, ЮФО - 4%, ДФО - 2%, СКФО - 1% (по данным Минпромторга РФ на 2018 г.). Несмотря на внешние ограничения и

сокращение автомобильного производства, серьезных структурных изменений после 2022 года не наблюдается. Неоднозначная география и дифференциация отрасли серьезно усложняют функционирование между субъектами и снижают эффективность разработки схем привлечения квалифицированных специалистов. Тем не менее тенденции технологического развития приводят к повышению потребностей в профессионалах, способных осваивать и внедрять инновации в бизнес-процессы. Для решения сложившихся проблем и активного развития современного машиностроения в России в 2017 году была принята стратегия развития транспортного машиностроения до 2030 года, в которой заложены ключевые задачи по обеспечению быстрого развития производства и усилению импортозамещения продукции [129; 163]. Нестабильная экономическая ситуация в стране не позволяет повысить масштабы производства. Если рассмотреть индекс производства машин и оборудования за 2019-2021 гг. (до начала кризисных явлений 2022 года), то в 2019 г. он составил 92,1%, в 2020 г. - 104,2%, в 2021 г. - 115,3%, что можно охарактеризовать как недостаточный уровень для устойчивого роста (для справки: в 2022 г. составил 100,6%, что выше уровня 2019 г.). Индекс производства машин и оборудования за первую половину 2023 года составил 103,7%, в 2024 году ожидается на уровне 102-105%, а в 2026 году планируется увеличение до 105-112% за счет загрузки производств [129; 133; 209].

Разнородность отраслей машиностроения обусловливает наличие глубокой и сложноструктурной дифференциации, которая приводит к острой необходимости взаимодействовать с субъектами со значительным количеством контрагентов, что не всегда учитывается в стратегиях долгосрочного развития и является существенным сдерживающим фактором перед реализацией стратегии развития отечественного производства [98]. Сдерживание роста тарифов и протекционизм на внутреннем рынке не сокращают значимость процессов структурной реструктуризации, которые

связаны с привлечением централизованных капиталовложений. Так, структурно-целевые программы зачастую связаны исключительно с привлечением инвестиций, но не учитывают контекст образования (создания) эффективности на основе рационализации взаимодействия между субъектами машиностроения, их партнерами, конкурентами и иными контрагентами, участвующими в цепях взаимодействия [133]. Такие условия во многом негативно сказываются и на параметрах обновления выпускаемой продукции, поскольку отрасли не успевают адаптироваться к динамике внешней среды и подвержены рискам технологического устаревания. Наличие ограничений на российском рынке тормозит проведение реструктуризации и вредит процессам улучшения качества продукции, негативно сказываясь на состоянии отраслей, подотраслей и всего отечественного производства.

За период до 2014 года процессы реструктуризации в отраслях машиностроения продвигались наиболее активно (даже в условиях мирового финансового кризиса 2008-2009 гг.), чему способствовала благоприятная макроэкономическая конъюнктура и относительная стабильность. Выделяют следующие этапы реструктуризации машиностроения (рис. 2.1). Примечание: ПД - производственная деятельность [12; 176; 133].

Рисунок 2.1. Этапы реструктуризации машиностроения в РФ Современный этап реструктуризации (после 2022 года) характеризуется необходимостью выживания отечественного производства в новых реалиях социально-экономического развития. Достаточный интеллектуальный и ресурсный потенциал России позволяет осуществлять сложные проекты и создавать высокоэффективные виды производств, но при

анализе экономической деятельности наблюдается серьезный провал в налаживании взаимосвязей между экономическими субъектами и мобилизации доступных возможностей для разработки и воплощения стратегий ускоренного роста [133]. Фундаментальные механизмы отечественного машиностроения остаются недостаточно развитыми и серьезно подвержены кризисным проявлениям в национальной экономике и внешним ограничениям. Прогрессирующий моральный и физический износ оборудования в совокупности с давлением экономических санкций приводит к нарушению хозяйственных взаимосвязей в машиностроительном комплексе. Устаревшее оборудование препятствует более эффективному и рациональному использованию производственных мощностей на субъектах машиностроения [164; 176]. Средний возраст оборудования превышает 20 лет (на 2022 год), а обновление фондов сдерживается нехваткой инвестиционных вложений и наличием ограничений к привлечению внешнего финансирования (международного). Однако наблюдаются положительные тенденции в сокращении износа основных фондов (табл. 2.1) [64; 209].

Таблица 2.1. Степень износа основных фондов в Российской Федерации на конец отчетного года (в процентах; актуальные данные на 24.11.2023)

Год: 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

% износа 47,9 47,7 48,2 49,4 47,7 48,1 47,3 46,6 37,8 39,0 40,5 40,5*

Примечание: Без учета статистической информации по Донецкой Народной Республике, Луганской Народной Республике, Запорожской и Херсонской областям. Требуется обновление данных в связи со структурной перестройкой российской экономики.

Износ основных фондов и сложность в привлечении инвестиций ухудшают перспективы инновационного развития машиностроения, а также снижают эффективность смежных отраслей и отдельных предприятий, напрямую или косвенно связанных с машиностроением. Неэффективность механизмов продвижения машиностроительной продукции также связана с высоким износом и необходимостью в техническом перевооружении и

реконструкции активов. Неблагоприятное состояние основных фондов характерно и для автомобильной промышленности. Если рассмотреть степень износа основных фондов коммерческих организаций в сфере реализации автотранспортной продукции, то наблюдается сильный износ, который за последнее время практически не изменился (табл. 2.2) [64; 209]. Примечание: Т0 - Торговля оптовая и розничная; ремонт автотранспортных средств и мотоциклов; Т1 - Торговля оптовая и розничная автотранспортными средствами и мотоциклами и их ремонт; Т2 - Торговля оптовая, кроме оптовой торговли автотранспортными средствами и мотоциклами; Т3 - Торговля розничная, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами.

Таблица 2.2. Степень износа основных фондов коммерческих организаций (без субъектов малого предпринимательства) на конец года (2017 - 2021 гг.) по видам экономической деятельности в разрезе ОКВЭД2 (Т0, Т1, Т2, Т3) (в

процентах; актуальные данные на 24.11.2023)

Т0 Т1 Т2 Т3

Всего основных фондов 64,9 35,7 67,3 39,2

Здания 33,9 19,6 43,1 21,8

^ч Жилые здания 20,5 18,7 20,5 24,7

о гч Сооружения 67,4 40,5 67,8 40,8

Машины и оборудование 72,6 63,1 75,1 56,6

Транспортные средства 40,0 31,3 38,0 53,5

Всего основных фондов 64,6 34,4 66,8 40,7

Здания 33,1 23,0 39,9 22,8

во ^ч Жилые здания 35,1 9,1 36,4 6,8

о гч Сооружения 67,2 46,4 67,6 43,6

Машины и оборудование 73,1 57,0 75,7 59,8

Транспортные средства 41,0 29,1 38,2 60,5

Всего основных фондов 64,0 38,5 66,0 43,5

Здания 31,3 27,7 35,3 24,4

С\ Жилые здания 36,9 21,9 40,7 7,7

о гч Сооружения 66,9 47,8 67,3 47,8

Машины и оборудование 73,5 52,2 76,1 62,6

Транспортные средства 43,1 40,2 39,4 63,4

Всего основных фондов 68,1 38,4 70,5 46,5

Здания 36,5 25,0 43,4 27,1

о гч Жилые здания 28,8 22,0 29,6 10,6

о гч Сооружения 71,9 51,3 72,2 54,3

Машины и оборудование 74,8 56,2 77,2 65,1

Транспортные средства 42,0 38,1 38,4 66,9

Всего основных фондов 71,98 38,12 74,18 48,38

Здания 30,44 3,84 30,89 12,55

Жилые здания 38,78 29,19 44,71 29,34

О Сооружения 76,89 56,83 79,34 65,06

Машины и оборудование 75,95 54,14 76,24 56,36

Транспортные средства 41,10 30,96 38,81 68,00

Всего основных фондов 60,45 37,43 61,78 47,69

Здания 35,67 30,39 38,83 31,36

Жилые здания 30,56 5,25 30,67 31,96

о Сооружения 63,38 46,01 63,49 57,14

Машины и оборудование 64,45 52,57 64,90 62,97

Транспортные средства 42,91 32,80 41,53 60,92

Стагнация в обновлении и научно-техническом перевооружении предприятий машиностроительного комплекса приводит к сокращению или значительной утрате конкурентных преимуществ машиностроительного производства России. На текущий момент отмечаются низкие темпы роста производительности и повышения качества относительно иностранных производителей; также сохраняются высокие риски ликвидации производств, связанных с машиностроением, вследствие их устаревания (по сравнению с конкурентами) или утраты цепочек связей со стратегическими партнёрами.

Однако реструктуризация машиностроения повышает запас прочности в отраслях машиностроения. Если в 2009 году вследствие кризиса спад в машиностроении превысил 30% при падении ВВП на 7,9%, а в 2015 году спад в машиностроении составил 9% при упадке ВВП на 2%, то в 2020 году спад машиностроении наблюдался только во II квартале (-18,3%), тогда как в остальные наблюдался устойчивый рост (в I квартале - на 3,5%, в III квартале - на 1,4%, в IV квартале - на 9,1%), при этом ВВП в 2020 году сократился на 3,1% [64; 176]. Индекс промышленного производства в 2022 году по сравнению с 2021 годом составил 99,4%, в декабре 2022 года по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года - 95,7%. Динамика индекса промышленного производства представлена на рис. 2.2 (примечание: представлено в % к среднемесячному значению в 2020 года). В области производства автотранспортных средств, прицепов и полуприцепов наблюдается повышение на 21,4% (по сравнению с декабрем 2022 года).

Также представлена поквартальная (2021 - 2022 гг.) информация по индексу производства в области производства автотранспортных средств (табл. 2.3; примечание: в % к соответствующему кварталу предыдущего года). В результате можно выделить следующую статистику по индексу производства в области производства автотранспортных средств за 2021 - 2022 гг.: индекс производства автотранспортных средств, прицепов и полуприцепов в 2022 году относительно 2021 года составил 55,3%, что свидетельствует о серьёзном сокращении производства [209].

Индекс промышленного производства

в %к среднемесячному значению 2020 года

135

90

I п ш IV V У1УВУШ1Х х XIхп I п ш IV V \г1\гт"ппх х XIхп I п ш IV V \'1\-т-шх х х!хп 2021 г. 2022 г. 2023 г.

по общему объему с исключением сезонного и календарного факторов -тренд

Рисунок 2.2. Индекс промышленного производства в РФ Таблица 2.3. Индексы производства: производство автотранспортных средств

2021 2022

Вид деятельности по ОКВЭД2 Код I II III IV I II III IV

Производство автотранспортных средств, прицепов и полуприцепов 29 116,2 173,8 100,5 93,5 85,7 37,1 48,6 51,5

Производство автотранспортных средств 29.1 118,0 179,0 96,7 93,6 82,3 29,9 41,7 43,9

Несмотря на рост промышленного производства в стране под влиянием санкционных ограничений и усугубления рыночной конъюнктуры, в 2022 году наблюдался спад производства в автомобилестроении. В 2023 году ситуация изменилась. Если углубиться в детальную статистику производства транспортных средств в Российской Федерации, то можно выделить следующие аспекты [209]:

- Выпуск легковых автомобилей в декабре 2023 года составил 55,5 тыс. шт., что на 34,2% больше, чем в декабре 2022 года, но на 13,6% меньше, чем в ноябре 2023 года. В 2023 году выпущено 537,1 тыс. легковых автомобилей, что на 19,0% больше, чем за 2022 год.

- Грузовых автотранспортных средств собрано 16,6 тыс. шт., что на 9,7% больше, чем в декабре 2022 года, но на 0,8% меньше, чем в ноябре 2023 года. В 2023 году изготовлено 167,6 тыс. грузовых автотранспортных средств, что на 19,3% больше, чем за 2022 год.

- Грузовых автомобилей с дизельным двигателем выпущено 4,0 тыс. шт., что на 4,2% больше, чем в декабре 2022 года, но на 20,7% меньше, чем в ноябре 2023 года. В 2023 году собрано 45,4 тыс. грузовых автотранспортных средств с дизельным двигателем, что на 39,7% больше, чем за 2022 год.

- Автомобилей-седельных тягачей для полуприцепов выпущено 536 шт., что на 32,8% меньше, чем в декабре 2022 года, и на 71,4% меньше, чем в ноябре 2023 года. В 2023 году изготовлено 10,3 тыс. тягачей седельных для полуприцепов, что на 26,3 % больше, чем за 2022 год.

В аналитической записке Центрального банка Российской Федерации, опубликованной в сентябре 2023 года и посвященной обрабатывающей промышленности в условиях санкций, подчеркивается неравномерность процесса перестройки отраслей и предприятий к новым экономическим условиям. В 2022 году проблемы, связанные с закупкой импортных машин и оборудования, затронули 48% предприятий, планировавших инвестиции в основной капитал. Для 44% производителей проблема ограниченной доступности импортной техники имела временный характер. Проблемы с поставками запасных частей затронули 70% предприятий, и к концу 2022 года только 19% компаний приспособились к изменениям, оставшись у большей части (52%) нерешёнными, в том числе для 15% без видимого решения в среднесрочной перспективе.

Массовый отток из совместных проектов и предприятий иностранных компаний, усиление ограничений в области импорта комплектующих и

технологий, разрывы логистических цепочек, трудности с проведением трансграничных платежей и девальвация рубля существенно затруднили машиностроительную деятельность, приведя к приостановке деятельности ряда предприятий. Согласно оценке Министерства экономического развития, в 2022 году объём производства в машиностроительной сфере уменьшился на 5,7%. Однако кризис был краткосрочным, в 2023 году машиностроительный комплекс быстро восстановил положительную динамику.

По результатам I квартала 2023 года наблюдался рост производства в пяти машиностроительных отраслях (ОКВЭД 26-30 согласно классификации Росстата) на 3,5% по сравнению с предыдущим годом, а во втором квартале этот показатель увеличился до 32,0%. Таким образом, по итогам первого полугодия 2023 года зарегистрирован рост на уровне 14,1%, что является одним из наилучших показателей за многолетний период и наивысшим в сравнении с другими отраслями обрабатывающего сектора промышленности.

Помимо фактора низкой базы, восстановление положительной динамики было обусловлено несколькими другими причинами. Прежде всего, наблюдалось улучшение общей экономической ситуации в стране: второй квартал 2023 года характеризовался ростом ВВП на 4,9%, строительных работ - на 9,8%, инвестиций в основной капитал - на 12,6%, и заработной платы - на 11,4%. Перечисленные факторы, непосредственно или косвенно, оказали положительное воздействие на динамику машиностроительного производства.

При этом среди пяти машиностроительных отраслей (ОКВЭД 26-30) только в автотранспортном машиностроении (ОКВЭД 29) отмечался отрицательный рост в первом полугодии 2023 года. Снижение в автопроме составило более 10%, но уже во втором квартале был отмечен рост производства на 52,3% по сравнению с предыдущим годом, что во многом обусловлено фактором низкой базы, так как в 2022 году из-за остановки многих предприятий автомобилестроения производство в отрасли уменьшилось на 62,6%.

Согласно предварительным данным, промышленное производство в Российской Федерации в 2023 году увеличилось на 3,5%, при этом выдающийся вклад в достижение этого результата внёс обрабатывающий сектор с ростом на 7,5%. Данный успех стал ключевым фактором, поддерживающим надежды на дальнейшее развитие экономики. Благодаря высокой производительности машиностроения (22% за 9 месяцев 2023 года), сопровождающим её исследовательским и добывающим секторам, а также торговле и сфере услуг, заметно расширился товарооборот, превосходящий общий экономический рост. Например, розничный товарооборот вырос на 3,5%, а оптовый на более чем 6%, превосходя общий экономический рост более чем вдвое.

Согласно исследованию Центрального банка, наблюдается рост объёмов производства в некоторых секторах обрабатывающей промышленности из-за увеличения внутреннего спроса и снижения предложения со стороны импорта. Можно сделать вывод, что, несмотря на вызовы, предприятия машиностроения адаптировались к новым условиям, перестроив кооперационные цепочки и логистику. Важным аспектом стало наращивание производственных мощностей и формирование новых связей между предприятиями, в том числе путём занятия российскими предприятиями ранее утраченных рыночных позиций после ухода иностранных конкурентов.

Машиностроительный комплекс России продемонстрировал быстрое восстановление после значительного спада, зафиксированного в 2022 году. При этом следует подчеркнуть необходимость корректировки условий конкуренции для российских предприятий. Выравнивание налоговых обязательств, условий кредитования и государственной поддержки с конкурентами может существенно усилить конкурентоспособность компаний машиностроения. Несмотря на положительные сдвиги, остаются нерешёнными проблемы, такие как дефицит квалифицированных кадров, проблемы с импортными комплектующими, а также вызовы в освоении

новых рынков и обеспечении логистической и финансовой поддержки торговых операций. При этом дефицит импорта был частично замещён поставками из дружественных стран и частично - увеличением производства внутри страны, что характеризует силу фактора импортозамещения, активированного в условиях форс-мажора. Обобщая, эксперты ожидают, что в 2023 году рост машиностроительного производства составит не менее 15%, что свидетельствует о устойчивости и перспективах данной отрасли.

Дополнительно, разнообразные меры государственной поддержки, такие как льготное автокредитование, утилизационный сбор на импортную продукцию и субсидии для производителей техники, оказались эффективными инструментами, способствующими развитию машиностроительного сектора. Стоит учитывать, что серьёзное влияние на отрасль оказывает инфляционное давление, вызванное ростом цен на материалы, такие как металлы, полимеры и другие материалы, что отражается на себестоимости машиностроительной продукции. Данные аспекты становятся значимыми в условиях усиления конкуренции со стороны китайских производителей оборудования. Предлагается выделить факторы, оказывающие сдерживающее воздействие на динамику производства в машиностроительной отрасли (табл. 2.4). Таблица 2.4. Негативные факторы производства в машиностроительной

отрасли

Факторы сдерживающего воздействия на динамику производства в машиностроительной отрасли Воздействие

Дефицит квалифицированных кадров - Более 40% предприятий машиностроения сообщают о недостатке рабочей силы. - Рынок труда в отрасли перегрет, представляя вызов для отрасли. - Увеличение заработной платы кажется недостаточным и противоречит стратегии таргетирования инфляции.

Рост процентных ставок - Ужесточение денежно-кредитной политики Центробанка привело к росту процентных ставок. - Затруднения для потребителей при приобретении техники из-за лизинга. - Сокращение объема автокредитования и увеличение стоимости техники из-за промышленной инфляции.

Доля дешевого китайского импорта - Увеличение импорта китайских грузовиков в 3,1 раза за январь-сентябрь текущего года.

- Рост импорта дорожно-строительной техники из Китая на 71,7%.

Сокращение государственной финансовой поддержки - Конкуренция с продукцией отечественных производителей. - Уменьшение объемов государственных мер финансовой поддержки в 2023 году. - Необходимость сохранения финансовой поддержки предприятий в отрасли в свете осложнений.

Суммарный результат российской экономики превзошёл оригинальные прогнозы, официальные и неофициальные. Изначально прогнозировался рост ВВП менее 3%, затем появились более смелые оценки в пределах 3,1-3,2%. В итоге Росстат зафиксировал рост на уровне 3,6%, и, вероятно, этот результат будет пересмотрен в сторону увеличения, возможно, до 4%. Главной целью экономики на 2024 год стоит сохранение достигнутых результатов и, по возможности, их улучшение, что представляет собой сложную задачу. Таким образом, изначальная задача восстановления экономики до уровня перед кризисом была успешно выполнена, причём с избытком. ВВП не только достиг уровня 2021 года, но, учитывая спад в 2022 году на 1,2%, превысил его примерно на 2%.

Однако высокие процентные ставки представляют собой ограничение для инвестиционной активности частного бизнеса, особенно малых и средних предприятий. Предполагается, что рост в обрабатывающей промышленности замедлится, вызванный перегруженностью действующих мощностей и квалифицированных кадров. Проблемы в логистике, возникшие после начала в 2022 году, были частично решены, однако процесс переориентации торговых потоков с запада на восток ограничен проходимостью БАМа и Транссиба. В целом, российскому правительству в 2024 году предстоит сложная задача по стимулированию роста инвестиций и потребительского спроса в условиях продолжающихся вызовов.

Для активизации импортозамещения и настройки отечественного производства транспортных средств требуется содействовать развитию предпринимательской деятельности, в том числе и в области автомобильного производства. Значимым показателем в данном контексте выступает индекс

предпринимательской уверенности, отражающий обобщённое состояние деловой активности в стране. Анализ данного индекса позволяет сделать вывод о наличии потенциала для развития предпринимательской деятельности в условиях несистемных ограничений, опираясь на желания самих предпринимателей развивать бизнес, что необходимо учитывать в процессе построения стратегических планов и моделей оценки эффективности взаимодействия предприятия с контрагентами. В результате обследования экономического поведения, проведённого в декабре 2023 года Федеральной службой государственной статистики среди 4,7 тыс. организаций, не относящихся к малому бизнесу, занимающихся одним из двух видов экономической деятельности - «Добыча полезных ископаемых», «Обрабатывающие производства», имеется возможность проанализировать индекс предпринимательской уверенности, который составил в добыче полезных ископаемых - 1,1%, в обрабатывающих производствах - 5,1%. С позиции анализа отраслей машиностроения особый интерес вызывает анализ предпринимательской уверенности в обрабатывающих производствах. Данные представлены на рис. 2.3 [209].

■15

2019г. 2Э20г. 2021г. 2022г. 2023г.

■Добыча полезных ископаемых Обрабатывающее производства

Рисунок 2.3. Индекс предпринимательской уверенности организаций (с учётом сезонной корректировки) (%) Ближайшие перспективы производственной деятельности находятся в благоприятном положении, и предприниматели стремятся обеспечить рост

производства. В обрабатывающих производствах отмечается повышение среднего уровня использования производственных мощностей до 62%. Стоит учитывать, что в обрабатывающих производствах увеличилось число оптимистически настроенных руководителей, оценивающих текущую ситуацию положительно (до 11,4%). Однако оценка численности занятых свидетельствует о недостаточности рабочей силы для реализации производственных задач: негативные оценки преобладают как в добывающем секторе (-16,5%), так и в обрабатывающих производствах (18,3%).

В ноябре 2023 года индекс предпринимательской уверенности в обрабатывающих производствах России достиг 6,6%, в то время как в странах Евросоюза он составил (-9,1%). Обобщая, индекс предпринимательской уверенности в России и других странах в ноябре 2023 года предоставляет информацию о текущем состоянии производственной сферы и сравнительном анализе ситуации в Евросоюзе (рис. 2.4.).

Рисунок 2.4. Индекс предпринимательской уверенности: сравнение РФ и ЕС В условиях усугубления рыночной конъюнктуры и высокой геополитической неопределённости отечественные автопроизводители столкнулись с рисками потери доступа к технологиям, сокращением инвестиционных вложений, ограничением международного сотрудничества, усилением проблем с закупками необходимых материалов, технологий, изделий и комплектующих. Тем не менее на начало 2024 года следует отметить неизбежное замедление темпов развития производства, если не будут пересмотрены приоритеты экономической политики посредством мобилизации экономических резервов, пересмотра программы импортозамещения и модернизации промышленности, прежде всего

машиностроения [133; 164]. Рост производительности и новые технологические возможности в машиностроении также повысят конкурентоспособность на глобальном рынке. Автоматизация и резкое повышение технологического уровня оборудования позволят компаниям сокращать издержки и увеличивать прибыль, что приведёт к расширению производства и созданию новых рабочих мест.

В 2020 году исследователями отмечалось, что положительный вклад в развитие отечественного машиностроительного комплекса внесла реализация мер государственной поддержки высокотехнологичных секторов экономики, в том числе в части: стимулирования спроса на продукцию российского производства (сельскохозяйственную технику, продукцию авто-, авиа- и судостроения, средства производства); стимулирования инвестиционной и научной деятельности хозяйствующих субъектов; развития производственно-технологического потенциала отдельных секторов машиностроения (в рамках федеральных целевых программ). Государственное вмешательство в отрасли машиностроения на протяжении последних лет является главным драйвером обеспечения роста, однако данное вмешательство не способно покрыть весь объём потребностей субъектов автопрома в ресурсах, необходимых для производства. В стратегии социально-экономического развития Российской Федерации выделялся общесистемный вектор развития машиностроительного комплекса в среднесрочной перспективе на основе: развития экспорта машиностроительной продукции в страны СНГ и дальнего зарубежья, продвижения продукции отечественных производителей на новые рынки; развития совместных производств конечных продуктов и комплектующих с ведущими зарубежными производствами и организациями (в автомобилестроении, транспортном машиностроении, станкостроении, сельхозмашиностроении, авиастроении и других секторах национальной экономики); реализации мер, направленных на импортозамещение продукции машиностроительного комплекса; финансирования части затрат и реализации инвестиций на проведение прикладных опытно-конструкторских работ, в том

числе в рамках Индустрии 4.0, и внедрения полученных результатов в промышленное производство; стимулирования использования продукции отечественного машиностроения при реализации государственных программ в смежных отраслях, при строительстве крупных инфраструктурных проектов, в том числе посредством предоставления льготного кредитования на покупку и лизинг техники и оборудования; обеспечения приоритета отечественного оборудования при осуществлении закупок компаниями с государственным участием [163]. Данные мероприятия оказали благоприятное влияние на развитие машиностроительного комплекса, в то же время в нестабильных условиях наблюдается недостаточное взаимодействие между предприятиями, что существенно сокращает эффективность и не позволяет достигать новых уровней эффективности, в том числе и в отраслях автомобилестроения.

Если обратиться к ретроспективным планам, то на начало 2023 года по сравнению с 2019 годом в стратегических документах государства ожидался рост производства машин и оборудования на 7,9%, в том числе за счёт существенного увеличения производства станков, энергетического машиностроения, сельскохозяйственной и бытовой техники. Данные условия обеспечили возрастание производства легковых автомобилей, а увеличение доходов населения и диверсификация географии экспортных поставок отечественных производителей способствовали реструктуризации машиностроительного комплекса, повысив не только количественное производство, но и обеспечив существенный рост его качества [3; 133]. К сожалению, на начало 2024 года можно констатировать, что реализация всего комплекса заложенных планов не представляется возможной, что ставит вопрос о реализации новых проектов и поиске новых возможностей, направленных на получение отдачи от располагаемых мощностей и активов, в том числе и путём изыскания мероприятий по их эффективному использованию в рамках стратегий межкорпоративного взаимодействия.

Наличие низкой базы во многом способствовало активизации бурного роста производства, что в совокупности с дефицитом машиностроительной

продукции, наблюдавшимся на протяжении длительного периода времени, стало действенным драйвером для устойчивого роста в период между сокращением карантинных ограничений и усилением геополитической напряжённости (2021-2022 гг.). В то же время поступающий рост сдерживался серьёзным дефицитом комплектующих, в первую очередь в связи с нехваткой или полным отсутствием электроники для автопрома. Исчерпание бюджетных ресурсов, направленных на стимулирование спроса на машиностроительную продукцию, не позволило активизировать точки роста в несырьевых отраслях, а в текущей ситуации выделение дополнительного финансирования является практически невыполнимой задачей, что оказывает серьёзное давление на обрабатывающие отрасли, вынужденные перестраивать свои мощности и переориентировать сложившиеся цепочки поставок.

На начало 2024 года в отраслях машиностроения доминирует слабая концентрация, а конкуренция основывается преимущественно на рекламе, стимулировании сбыта и ценовой политике. Достижение высокого уровня конкурентоспособности среди предприятий машиностроения, автопрома в частности, связано с формированием интенсивной конкуренции, а также использованием возможностей рационализации и оптимизации цепочек поставок и взаимодействий между различными контрагентами [133]. Другим значимым фактором выступает повышение конкурентоспособности путём обеспечения контроля за ресурсами и их происхождением, поддержанием баланса в структуре издержек, разработкой и реализацией эффективных стратегий взаимодействия и стилей управления. Следовательно, производству для эффективного соперничества требуется уделять внимание не только производимой продукции, но и стратегическому управлению в целом.

Если обратиться к автопрому, то следует отметить влияние кризисных проявлений в экономике на отрасль, не позволяющее детерминировать развитие для создания базы, ориентированной на экспорт производимой

продукции. Автомобильное производство характеризуется гибкостью и мобильностью, достижение которых подразумевает наличие широких межотраслевых и межкорпоративных связей, на практике способствующих образованию мультипликативного эффекта от выстраивания связей взаимодействия. На текущий момент российский автопром не использует весь спектр доступных возможностей для оптимизации и рационализации производственно-хозяйственной деятельности предприятий. При этом данное упущение препятствует активизации роста в национальной экономике за счёт увеличения экспорта продукции (доля автомобилестроения в машиностроении России составляет менее 1/3).

Повышение качественных характеристик автомобильного производства будет способствовать приросту добавленной стоимости. В промышленно развитых странах автомобильное производство выступает ведущей отраслью машиностроения, способствующей стимулированию развития всех отраслей. В технологически развитых странах Западной Европы, США и Японии доля автомобилестроения в общем объёме продукции машиностроения составляет 40-50%. Доля автомобильной промышленности в ВВП США и Франции составляет 5%, Японии и Германии - 10%. Таким образом, развитие автомобильной промышленности является национально значимым направлением для многих стран. В 2021 году производство автомобилей в ведущих странах составило (штук): Китай - 26 057 243, США - 8 407 396, Япония - 7 023 420, Индия - 3 813 413, Южная Корея - 3 462 249, Германия -3 088 171 и т.д. В то же время в России в 2021 году было зафиксировано производство около 1,5 млн автомобилей (на 10% больше по сравнению с 2020 годом и на 12% меньше по сравнению с 2019 годом) [129].

Низкая конкурентоспособность российского автопрома во многом связана с низким качеством производства комплектующих и технологическим отставанием, которые проявляются в доминировании в структуре выпуска морально устаревших моделей автопрома. На практике неудовлетворительные эксплуатационные характеристики продукции не

позволяют прогнозировать сверхинтенсивное развитие автопрома в ближайшей перспективе, сдерживая экспортную базу и не позволяя в полной мере насытить внутренний рынок [124]. В целях развития отраслей машиностроения со стороны государства планируется обеспечить стимулирование крупномасштабных проектов, направленных на технологическое перевооружение и создание научно-технологической базы. При этом качественный скачок в развитии машиностроения должен выстраиваться на основе создания устойчивых взаимосвязей с контрагентами, а также через внедрение стратегий взаимодействия между субъектами в процессе ведения производственно-хозяйственной деятельности на разных уровнях управления. В то же время наблюдается пессимизм среди представителей российского автопрома, которые находятся в трудном положении и не могут выстраивать траектории своей деятельности на стратегическую перспективу [75; 133].

В результате возникает ситуация «ловушки импортозамещения», представляющей устойчивый неэффективный институт и служащей средством защиты национальных производителей от иностранной конкуренции. Угроза данной ситуации связана с возникновением потенциальных издержек в российской автомобильной индустрии, что может привести к образованию новых рисков и негативных эффектов в связи с ограничением высокотехнологичной конкуренции. Следует понимать, что политика импортозамещения становится успешной при её опоре на конкуренцию, когда замещающий импорт товар, попав на рынок и укрепив свои позиции, поэтапно лишается особых преференциальных условий [155]. Следовательно, автомобильная промышленность должна быть готова к усилению конкуренции на рынке, а преференциальные условия не могут быть абсолютными. Для содействия росту конкурентоспособности отраслям машиностроения следует изыскать действенные стратегии взаимодействия, выделив ключевые факторы на основе статистического состояния отраслевых субъектов.

Условия локализации производства не позволяют выстраивать стратегии взаимодействия с множеством контрагентов, учитывая их ограниченность на российском рынке. Новые вызовы, характеризующиеся беспрецедентным усилением санкционного режима в отношении российской экономики и составляющих её элементов, обуславливают потребность в создании производственных цепочек полного цикла, реконфигурации отраслевых стратегий, трансформации производственных бизнес-моделей, которые невозможно выстроить без рационализации взаимоотношений между субъектами разных уровней и поиска оптимальных взаимосвязей между производственными предприятиями и контрагентами. С целью преодоления декларативного характера импортозамещения в ключевых отраслях реального сектора российской экономики с выходом на решение задач обеспечения национальной безопасности и технологической независимости следует выработать спектр параметрических аспектов для формирования эффективной стратегии локализации [202].

Если обобщить проблемные положения российского машиностроения, которые следует преодолеть в ближайшей перспективе для недопущения наступления глобальных негативных состояний в национальной экономике, то можно выделить компоненты, перечисленные в табл. 2.5, а также отметить влияние данных компонентов на автомобилестроение [98]. Таблица 2.5. Комплекс проблемных компонентов машиностроения (в разрезе

российского автопрома)

Проблемный компонент машиностроения Составляющие компонента Влияние на автомобилестроение

Инвестиционный Наличие критического морального и физического износа основных фондов требует привлечения значительного объёма инвестиций и реализации крупномасштабных проектов. Ограничение доступа к внешнему финансированию не позволяет покрыть все потребности в денежных средствах, что сдерживает развитие субъектов во всех отраслях машиностроения. Наблюдается значительное сокращение потенциальных возможностей для проведения субъектами обновления и модернизации производства, что зачастую сдерживает повышение качества продукции автопрома и не позволяет полностью задействовать располагаемые субъектами производственные мощности.

Технологический Устаревшая технологическая инфраструктура не позволяет производить продукцию с добавленной стоимостью, соответствующей уровню технологически развитых стран. Ограничение доступа к рынку технологий не позволяет интегрировать наиболее передовые технологии в производственные структуры субъектов. Наблюдается стагнация технологического базиса российского автопрома. На практике нехватка или полное отсутствие технологий и электроники приводит к моральному устареванию производимой продукции, которая не может составить конкуренцию иностранным аналогам.

Инновационный Слабая инновационная активность не позволяет сократить высокие производственные издержки, а недостаточное финансирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок не позволяет повысить производительность труда на производстве, его интенсивность, а также уровень рентабельности отраслей машиностроения. Наблюдается низкая инновационная восприимчивость субъектов автомобилестроения, практически не проводятся работы по совершенствованию производства и продукции на основе внедрения инновационных разработок.

Рыночный Слаборазвитые рыночные отношения не позволяют выработать эффективный менеджмент, в частности наблюдается недостаточная эффективность маркетинговой политики и ограниченность условий для ведения конкуренции. При этом наличие неравных условий конкуренции с зарубежными производителями приводит к потере рыночных позиций, что свидетельствует об отсутствии рыночного баланса. Наблюдается недостаточно эффективная система управления качеством на отраслевых предприятиях, а наличие сложностей в ведении маркетинговой политики приводит к низкому качеству сервиса и технической поддержки продукции предприятий автомобилестроения в течение её жизненного цикла.

Управленческий Низкая квалификация среднего менеджмента, не способного принимать управленческие решения в условиях неопределённости. Нехватка специалистов, способных совершенствовать свои компетенции для работы в развивающихся условиях. Наблюдается отсутствие на предприятии структурных подразделений, способных работать с большим объёмом информационных потоков, что не позволяет проводить интеграционные мероприятия и принимать управленческие решения стратегического характера.

Несмотря на негативное влияние множества проблемных компонентов, кризисному положению отраслей машиностроения способствует состояние «стратегической недальновидности», под которым предлагается понимать отсутствие системного взгляда на закономерности бизнеса и логику предпринимательской деятельности, необходимого для осознания причинно-

следственных связей в функционировании предприятия и его бизнес -процессов, вследствие недостаточного уровня компетенций менеджмента и лиц, принимающих управленческие решения, что существенно сокращает итоговую эффективность производства и не позволяет использовать альтернативные стратегии действий, способные обеспечить реализацию алгоритмов, направленных на повышение итоговой ценности и стоимости [133]. Данное явление приобретает существенное значение для функционирования российского производства и носит угрожающий характер перед построением эффективных стратегий, способных учитывать перспективу альтернативных действий и последствий их реализации.

Сложившаяся ситуация глобально отражается на перспективах развития машиностроительного комплекса и не позволяет выстраивать и развивать сложившиеся ранее институциональные взаимосвязи между экономическими субъектами и их контрагентами, тем самым снижая стратегическую ценность машиностроения как катализатора экономического развития национальной экономики. Россия обладает всеми необходимыми инструментами для нивелирования пагубных явлений «стратегической недальновидности», что обусловлено такими параметрами, как наличие развитой транспортной инфраструктуры, наличие собственных энергоносителей и развитой системы энергокоммуникаций, высокий ресурсный потенциал и широкая сырьевая база, высокий интеллектуальный потенциал и развитый научный сектор и т.д. Государство использует сложноструктурный спектр инструментов и реализует многоуровневую политику для создания эффективности в отраслях машиностроения. В то же время на микроуровне наблюдаются проблемы, препятствующие созданию благоприятной конкурентной среды. Отсутствие развитой системы стратегического планирования в машиностроении и неоднозначность приоритетов развития бизнеса не позволяют получить максимальную отдачу от предпринимательской деятельности и обуславливает необходимость выработки новых функциональных направлений в практике бизнеса.

Сохраняющаяся в российском машиностроении развилка должна определить, что будет в дальнейшем с отраслями и смогут ли они преодолеть сложившиеся негативные факторы или будут вытеснены зарубежными, в первую очередь китайскими, производителями [98; 133].

Вопросы совершенствования стратегического управления в предпринимательской деятельности в Российской Федерации требуют разработки механизма стратегического управления инвестиционной политикой предприятия, учитывающего стратегическую интеграцию. Совершенствование подходов к управлению производственным предприятием, направленных на достижение устойчивого развития, предполагает использование принципов адаптивного менеджмента в условиях изменяющегося пространственного распределения ресурсов. В частности, взаимодействие с государством и местными сообществами становятся неотъемлемыми элементами стратегической парадигмы, способствующей развитию инновационного предпринимательства и эффективному пространственному распределению ресурсов в контексте устойчивого развития экономики. Инновационные предприятия, являясь движущей силой экономического роста, должны стратегически ориентироваться на эффективное распределение ресурсов, чтобы адаптироваться к изменениям, повысить конкурентоспособность и создать синергетический эффект от реализации своей деятельности [65; 168]. Применение инновационных технологий в рамках стратегии импортозамещения позволяет предприятиям адаптироваться к новым экономическим условиям, оптимизируя затраты и улучшая взаимодействие с помощью использования IT-сервисов, способствуя. росту бизнеса, увеличению оборотов, снижению издержек и учёту рисков, что позволяет максимально использовать возможности систем стратегического планирования для достижения положительных результатов [167].

Разработка механизмов реализации политики импортозамещения, опирающаяся на подходы к оптимизации стратегического планирования,

сократит зависимость от импорта и разовьёт отечественное производство, обеспечивая укрепление экономической независимости и защиту внутреннего рынка. Внедрение специальных программ, мер и научных подходов в условиях суверенизации экономических процессов становится катализатором для стимулирования развития отечественного производства, защищая его от экспансии иностранных конкурентов. Таким образом, формирование на практике синергетической системы поддержки предпринимательского сектора через стратегии инновационного развития будет способствовать обеспечению внутреннего рынка качественными и доступными товарами, формируя устойчивую базу для долгосрочного экономического роста [37; 38]. В частности, имеет смысл обратиться к разработке и практическому внедрению алгоритмов управления рисками, что требует адаптации процесса к особенностям управления инновационными проектами. Такой подход подразумевает применение стандартов риск-менеджмента как имманентной части стратегического планирования. Создание обобщенного алгоритма управления рисками, учитывающего особенности деятельности предприятий, будет способствовать повышению эффективности использования ресурсов и достижению положительных результатов в условиях неопределенности. Так, алгоритмический подход к управлению рисками, интегрированный в корпоративные системы риск-менеджмента, способствует автоматизации процедур и развитию внутрифирменного контроля, обеспечивая высокую степень устойчивости и адаптивности корпоративной политики и стратегии по управлению рисками в рамках стратегического видения организации [35; 36].

В условиях современных вызовов экономической безопасности, применение цифровых технологий становится действенным элементом стратегического планирования, способствуя своевременному выявлению и нейтрализации рисков через синергетическое использование искусственного интеллекта. Комплексная оценка угроз и разработка эффективных мер защиты через системы экономической безопасности позволяет существенно повысить устойчивость финансово-экономической системы, создавая гармоничное

взаимодействие между субъектами в условиях кризиса. Инновационное обновление государственных и частных структур, стимулируемое цифровизацией и новыми методами трансформации, требует улучшения финансирования и принятия решений, основанных на параметрическом методе оценки эффективности. Создание благоприятных условий для инновационной деятельности и стимулирование внедрения передовых разработок укрепляют конкурентоспособность национальной экономики, способствуя реализации стратегических целей в условиях режима взаимных санкций, формируя новое понимание и подходы к инновационному развитию [61; 93].

2.2. Финансово-экономические аспекты стратегического развития предприятий автомобилестроения. Проведение анализа основных игроков российского рынка

Реализация стратегического планирования в области производственной деятельности предполагает осуществление систематизированных аналитических процессов, логика которых направлена на прогнозирование будущего положения экономического субъекта в динамично меняющемся экономическом окружении. Данные процессы включают в себя сочетание внутренних и внешних факторов хозяйственной деятельности, разумное использование которых способствует сокращению или полному устранению отрицательного влияния внутренних и внешних экстерналий. Кроме того, такой подход способствует ускорению корпоративного роста, включая своевременное обновление активов предприятия [92; 115; 140]. В исследовании предлагается уделить внимание аспектам взаимодействия между различными экономическими субъектами, внедрив конкретные элементы функциональных связей в структуру стратегии корпоративного развития. Таким образом, в рамках стратегического планирования необходимо обосновать фундаментальные принципы для формирования системы

приоритетного распределения ресурсов между различными сферами деятельности предприятия, учитывая уже существующее или потенциальное взаимодействие с другими экономическими субъектами, в первую очередь, с финансово-экономической перспективой. При этом характеристики взаимодействия в системе стратегического планирования предприятия должны учитывать различные аспекты производственно-хозяйственной деятельности, такие как отраслевые особенности, материально-финансовые возможности бизнес-субъекта, местоположение предприятия и особенности функционирования производств, а также различные формы дифференциации и прочее [211].

Сложность стратегического планирования заключается в многофакторной экстраполяции, которая на практике не позволяет строить высококачественные модели повышения эффективности без сокращения существующих или потенциальных угроз и поиска новых возможностей, к которым следует отнести и грамотную стратегию взаимодействия между различными экономическими субъектами [217; 248]. Построение межсубъектных взаимосвязей с высоким качеством устойчивости позволяет определить наиболее перспективные траектории стратегического планирования, однако для любой стратегии требуется принимать наиболее рациональные управленческие решения, минимизируя вероятность наступления негативных последствий. Принятие данных решений строится в первую очередь на аналитических и статистических данных, выделении в них параметрических зависимостей и провалов, учет которых позволяет модернизировать долгосрочное функционирование бизнеса, своевременно исправляя проблемы во взаимодействии с контрагентами и выявляя новые возможности для сотрудничества [193]. Поскольку стратегическое планирование является значимым инструментом достижения целей и задач предприятия, то использование экономико-математического инструментария позволяет определять ключевые формы и способы ведения деятельности предприятия, выстраивать грамотные подходы для достижения заданных в

стратегии параметров [24; 118]. К такому инструментарию относятся и критерии теории игр. Для реализации теоретико-игрового инструментария требуется выделить перечень определённых показателей, использование и трансформация которых напрямую влияет на итоговые результаты производственно-хозяйственной деятельности и достижения заложенных в ней целевых стратегических установок. Предлагается за расчетные параметры принять финансово-экономические аспекты экономической деятельности предприятий автомобилестроения для определения их перспектив при активной стадии взаимодействия с контрагентами.

Проведение оценки действующих стратегий предпринимательских структур и выделение на основе полученных данных наиболее эффективных подходов к построению стратегического планирования и межкорпоративного взаимодействия определяют целесообразность рассмотрения финансово-экономических аспектов производственно-хозяйственной деятельности, их динамику и структурное изменение в зависимости от условий взаимодействия с экономическими агентами. Непосредственное их выделение позволит разработать алгоритмы стратегического развития, учитывая потребность в непрерывном совершенствовании функционала предприятия, опираясь на принятие управленческих решений с максимальной эффективностью. Анализ финансово-экономического положения предприятий позволяет оценить степень конкуренции между ними, их положение в отрасли, а также возможности по взаимодействию во взаимовыгодных сегментах. От качества прогнозов возможных действий экономических субъектов зависят ключевые факторы успеха корпоративных стратегий развития, а также возможности по их трансформации. При проведении конкурентного анализа учет отраслевой специфики связан с определением доминирующих финансово-экономических показателей и идентификацией их потенциальных изменений, что позволяет выявить альтернативные пути стратегического развития компании и учесть данные альтернативы в стратегическом планировании [172; 216; 235].

Стратегическое планирование в условиях взаимодействия различных факторов требует не просто повышения устойчивости развития, но и глубокой количественной оценки рисков с применением передовых цифровых технологий. Формирование реестра рисков, их ранжирование по критериям оценки вероятности и степени влияния, включая региональные риски, позволяет выявить скрытые противоречия и потенциальные возможности для реализации социально-экономического развития. Например, применение концепции цифровых двойников как инструмента по снижению возникающих рисков интегрирует механизмы и инструменты в систему стратегического планирования, создавая многомерное пространство для адаптации и прогнозирования изменений, что минимизирует экзистенциальные угрозы и способствует достижению устойчивого развития [115; 158]. Методы и модели в системе стратегического планирования в условиях многовероятностного развития промышленного сектора требуют учета специфики предприятий, синтезируя эмпирические данные и теоретические конструкторы. Расширение перечня инструментов для обеспечения стабильного развития субъектов и выявления факторов риска включает интеграцию фундаментальных положений, методов анализа и синтеза, системного подхода и обобщения данных. Уровень развития высокотехнологичного промышленного сектора и состояние отраслей требуют адаптации методов анализа информации и классификации, учитывающих принципы рациональности и целесообразности для обеспечения стабильного роста отечественной промышленности [157; 196].

Место стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности в системе стратегического развития предприятия представлено на рис. 2.5. Для осуществления эффективного планирования необходимо учитывать потоки данных как по самому предприятию, так и со стороны окружающей среды его функционирования. При проведении расчетов в экономико-математических моделях требуется отбирать наиболее значимые показатели, то есть осуществлять выборку и анализ располагаемых данных,

учитывая их статическое или динамическое состояние. На основе отобранных значений и рассчитанных показателях строится система стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности, а на следующем этапе разрабатывается комплексная стратегия развития предприятия с учётом заложенных альтернатив. Практическая реализация построенной стратегии обуславливает наличие организационно-управленческих факторов в компании, позволяющих учитывать в выработанных стратегических направлениях отдельные структурные подразделения предприятия, их функционирование между собой, а также внешнее влияние на состояние производств. С этой целью эффективно справляется внутрикорпоративная организационная система, позволяющая выстроить надстройки алгоритмов внедрения стратегии на практике. С позиции взаимодействия предприятия с другими экономическими субъектами в разрабатываемой стратегии должны быть заложены аспекты конкуренции и сотрудничества, которые в дальнейшем трансформируются одновременно с корректировками надстроек стратегии развития и её составными элементами для поиска более эффективных и устойчивых взаимосвязей. Контроль за исполнением стратегии, её регулированием и своевременными корректировками позволяет проводить мониторинг достижения ключевых показателей, формируя новые направления в стратегическом планировании хозяйственной деятельности [211; 241].

Рисунок 2.5. Стратегическое планирование производственной деятельности в

системе стратегического развития 132

К объективным причинам возрастающей значимости рассмотрения стратегического планирования в современных условиях функционирования машиностроительного производства можно отнести: сложность процесса управления промышленным предприятием в связи с наличием структурной разветвленности; необходимость установления и строгого документального закрепления ключевых источников предпринимательского успеха как внутри, так и за пределами предприятия; непрерывно усложняющиеся требования к постановке представления о конкурентных преимуществах предприятия; развитие способов применения сценарного и ситуационного подходов в целях стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности и т.д. Следовательно, рациональный процесс проектирования желаемого будущего промышленного предприятия обуславливает поиск эффективных путей его достижения не только через производственные составляющие, но и за счет учета факторов окружающей среды.

При анализе особенностей ведения производственно-хозяйственной деятельности в сфере машиностроения выделяется ряд наиболее острых проблем, которые препятствуют достижению стратегических целей и задач: нарушение баланса влияния между линейными руководителями и плановыми отделами (структурными единицами); несовершенство механизма практической реализации долгосрочных решений в условиях сложной динамики производства; недостаточный уровень профессиональных знаний, опыта и компетенций в управленческой среде по вопросам стратегического планирования и так далее. Значимость финансово-экономических аспектов в контексте стратегического планирования предпринимательской деятельности сводится к необходимости взаимоувязки финансово-экономических показателей предприятия с управлением рисками и оценке потенциальных возможностей, что позволит предотвратить потерю конкурентоспособности экономического субъекта в условиях рыночных отношений за счёт внедрения гибкой системы своевременной реакции на внешние изменения [115; 140].

Рассмотрение действующих стратегий развития в области российского машиностроения предлагается на основе модернизации классической модели стратегического управления Р. Линча [271], отдавая предпочтение ситуационному подходу, задав в системе параметры, учитывающие влияние финансово-экономических аспектов на реализацию стратегических планов предприятия. Непосредственно схематически базис данной системы представлен на рис. 2.6. В данном направлении стратегическое планирование решает следующие наиболее важные для предпринимательской деятельности задачи: определение общей стратегии развития, выяснение параметров конкурентной стратегии, проработка элементов функциональных стратегий. Учёт финансово-экономических аспектов через критериальный отбор показателей при оценке стратегий предпринимателей позволит определить факторы формирования альтернатив стратегического развития, роль стратегического планирования в достижении ключевых целей и задач, возможности по расширению или сужению взаимодействия с другими экономическими субъектами (в том числе и трёхстороннее или взаимодействие с большим количеством субъектов) [83].

со :з с; аз з: аз

>:з §

0

ф ^

со ф

£ аз

1

О

Анализ внешнего окружения

Развитие и реализации стратегии

1 > ^

Выявление турбулентности в окружающей среде С Стратегическое планирование_____

1 1

Идентификация целей и

задач

^ — ■—---

Рационализация использования ресурсов

Анализ внутренних ресурсов компании

Постоянный мониторинг показателей

•~~ГГ —

У

Расчет финансово-экономических показателей

Рисунок 2.6. Параметры финансово-экономических аспектов в системе

стратегического развития

Совершенствование бизнес-процессов требует от стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности учитывать параметры финансово-экономического положения экономического субъекта, определяя тенденции его ретроспективного развития. Далее на основе полученных аналитических данных и экономико-математических моделей появляется возможность выработать практические методы и подходы к улучшению функционирования системы хозяйствования, что позволит руководству принимать более эффективные организационно-управленческие решения в условиях повышенного уровня неопределённости. Теоретико-игровые критерии могут стать действенным базисом перераспределения разновероятностных событий для построения альтернатив принятия управленческих решений менеджерами и использования инструментов, соответствующих конкретной ситуации, конкретному сценарию. Необходимо отметить, что данная практика также позволит развить условия для внедрения новых инициатив в масштабах всего предприятия, благоприятно влияя на производственную продуктивность и результативность его деятельности [34].

Наиболее обобщенно алгоритм стратегического планирования можно представить в виде смены обобщённых этапов: Sp = Gs ^ Sa ^ Sf ^ Js ^ Dbp, где: Gs - целеполагание; Sa - стратегический анализ; Sf -стратегический прогноз; Js - обоснование стратегии; Dbp - разработка бизнес-проектов. Построенный алгоритм обосновывается действующими теоретическими и методологическими подходами к исследованию элементов функционирования производственно-хозяйственной деятельности [193]. Однако для построения экономико-математических моделей и выделения в них критериальных зависимостей требуется проводить количественные измерения отдельных параметров, а финансово-экономические показатели могут стать наиболее очевидным условием подбора критериев для выработки инструментального аппарата с целью развития стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности.

Необходимо отметить, что значимым составляющим стратегического планирования развития производства является экономически правильный выбор направлений применения доступных инструментов, способных учесть требования по достижению нового уровня технико-экономических и эксплуатационных показателей предприятия. Существенным аспектом производственно-хозяйственной деятельности промышленных предприятий является разработка плана развития мощностей на заранее определяемый уровень основных технико-экономических и эксплуатационных показателей производственного предприятия [6]. Для этого целесообразно анализировать ключевые параметры финансово-экономического развития предприятия и отбирать результирующие показатели [115]. Поскольку для определения траекторий развития машиностроительных предприятий необходимо задать видение их стратегических позиций, то вполне допустимо рассмотреть в ретроспективе их финансово-экономическое положение в различные периоды и исследовать факторы внутренней и внешней среды, влияющие на изменение целевых установок каждого отдельного предприятия, например, состояние его конкурентного положения, капитализации, доходную часть. Особенности стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности в автомобилестроении связаны также с такими факторами, как высокая социально-экономическая значимость автомобильного транспорта и большая конкуренция на рынке, что также требуется учесть при построении экономических механизмов [18; 193].

Для построения исследования предлагается рассмотреть финансово -экономические показатели промышленных предприятий, функционирующих в сфере машиностроения. На основе полученных данных допустимо в дальнейшем произвести авторскую разработку экономико-математического инструментария по комплексному развитию стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности, основываясь на теоретико-игровых подходах. Для этого в исследовании были рассмотрены следующие финансово-экономические элементы: структура имущества предприятия и

источники его формирования; деловая активность; финансовые результаты. Перечисленные показатели можно использовать для определения стратегических перспектив предприятия и выявления возможностей для сотрудничества между собой или с третьими сторонами. Схематически взаимодействие предприятия с экономическими субъектами (контрагентами) и влияние данных субъектов на результирующие показатели компании представлены на рис. 2.7.

структура имущества предприятия и источники его формирования деловая активность финансовые результаты

<- —►

Стратегическое взаимодействие,

Конкуренты

Партнеры

Экономический субъект Экономический субъект

Экономический субъект Экономический субъект

Экономический субъект Экономический субъект

Экономический субъект Экономический субъект

Рисунок 2.7. Схематическое влияние экономических субъектов на

финансово-экономические показатели предприятия В рамках исследования предлагается рассмотреть значимых игроков отечественного машиностроительного в области автомобилестроения. Для анализа были отобраны следующие предприятия: АО "Автоваз" (ИНН 6320002223); ООО "Хавейл Мотор Мануфэкчуринг Рус" (ИНН 7104525439); АО МАЗ "Москвич" (бывший - ЗАО "Рено Россия") (ИНН 7709259743); ООО "Эллада Интертрейд" (дочернее предприятие АО "Автотор") (ИНН 3906072056). Проведение качественной оценки учитывает принадлежность анализируемых предприятий к отрасли «Производство автотранспортных средств, прицепов и полуприцепов» (класс по ОКВЭД 2 - 29). По данным субъектам имеется достаточно данных в открытом доступе для анализа финансово-экономических аспектов их стратегического развития. В частности, была использована отчётность предприятий, расположенная в

открытом доступе на сайтах компаний, и открытые данные информационной поддержки: [178; 179; 180; 181; 182; 225].

Примечание: данные по компании АО "Автоваз" на 2021 год, данные по компании ООО "Хавейл Мотор Мануфэкчуринг Рус" на 2020 год, данные по компании АО МАЗ "Москвич" (бывший - ЗАО "Рено Россия") на 2020 год, данные по компании ООО "Эллада Интертрейд" (дочернее предприятие АО "Автотор") на 2020 год.

Анализ финансово-экономических аспектов компаний:

1. Структура имущества предприятия и источники его формирования.

Структура имущества и источники его формирования по анализируемым предприятиям представлены в Приложении А. Использование данных показателей в экономико-математических моделях может быть использовано для рационализации деятельности с целью минимизации негативных последствий от неэффективного производства, например, путём сокращения рисков от нестабильности российского рынка путём взаимодействия с наиболее экономически выгодными бизнес-субъектами.

1.1. АО "Автоваз".

В таблице А.1 приведены данные по структуре активов компании. Активы на последний день анализируемого периода характеризуются соотношением: 61,6% внеоборотных активов и 38,4% текущих. Отмечается возрастание активов и собственного капитала, при этом происходит опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов, что является положительным фактором.

В то же время коэффициент автономии составил 0,11 (Среднеотраслевое значение - 0,29). Значение коэффициента автономии намного хуже среднеотраслевого, как минимум три четверти аналогичных организаций имеют большую долю собственных средств в капитале. Сильная зависимость от заемного капитала снижает финансовую устойчивость.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составил -0,89 (Среднеотраслевое значение - 0,17). Отрицательное значение коэффициента вызвано тем, что величина внеоборотных активов организации превышает собственный капитал. Соответственно, часть внеоборотных и все оборотные активы профинансированы за счёт заемного капитала. Учитывая, что данное предприятие выступает локомотивом экономики, преференции в стратегической перспективе позволят нарастить производство и создать новые возможности для устойчивого роста компании.

1.2. ООО "Хавейл Мотор Мануфэкчуринг Рус".

В таблице А.2 приведены данные по структуре активов компании. Активы на последний день анализируемого периода характеризуются соотношением: 42,2% внеоборотных активов и 57,8% текущих. Активы организации за весь рассматриваемый период существенно увеличились, при этом происходит в меньшей степени увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов, что следует рассматривать как негативный фактор.

В то же время коэффициент автономии составил 0,17 (Среднеотраслевое значение - 0,27). Значение коэффициента хуже среднеотраслевого, не менее половины аналогичных предприятий имеют большую долю собственных средств в капитале. Дисбаланс в пользу заемных средств снижает финансовую устойчивость.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составил -1,22 (Среднеотраслевое значение - 0,18). Отрицательное значение коэффициента вызвано тем, что величина внеоборотных активов организации превышает собственный капитал. Соответственно, часть внеоборотных и все оборотные активы профинансированы за счёт заемного капитала.

1.3. АО МАЗ "Москвич".

В таблице А.3 приведены данные по структуре активов компании. Активы на последний день анализируемого периода характеризуются соотношением: 58,4% внеоборотных активов и 41,6% текущих. Активы

организации за весь рассматриваемый период существенно увеличились, при этом происходит снижение собственного капитала, что следует рассматривать как негативный фактор и свидетельствует об ухудшении имущественного положения организации.

В то же время коэффициент автономии составил 0,26 (Среднеотраслевое значение - 0,27). Значение коэффициента хуже среднеотраслевого, не менее половины аналогичных предприятий имеют большую долю собственных средств в капитале. Дисбаланс в пользу заемных средств снижает финансовую устойчивость. В то же время можно охарактеризовать данный показатель как приемлемый.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составил -0,78 (Среднеотраслевое значение - 0,18). Отрицательное значение коэффициента вызвано тем, что величина внеоборотных активов организации превышает собственный капитал. Соответственно, часть внеоборотных и все оборотные активы профинансированы за счёт заемного капитала.

1.4. ООО "Эллада Интертрейд".

В таблице А.4 приведены данные по структуре активов компании. Активы на последний день анализируемого периода характеризуются соотношением: 7% внеоборотных активов и 93% текущих. Наблюдается малый процент внеоборотных средств, однако предприятие работает на базе головной компании, что следует учитывать в будущих моделях. Активы организации за весь рассматриваемый период увеличились, при этом собственный капитал увеличился ещё в большей степени, что следует рассматривать как положительный фактор.

В то же время коэффициент автономии составил 0,02 (Среднеотраслевое значение - 0,27). Значение коэффициента автономии намного хуже среднеотраслевого, как минимум 75% аналогичных организаций имеют большую долю собственных средств в капитале. Сильная зависимость от заемного капитала снижает финансовую устойчивость.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составил -0,06 (Среднеотраслевое значение - 0,18). Отрицательное значение коэффициента вызвано тем, что величина внеоборотных активов организации превышает собственный капитал. Соответственно, часть внеоборотных и все оборотные активы профинансированы за счёт заемного капитала.

2. Деловая активность.

Ключевые показатели рентабельности и деловой активности по анализируемым предприятиям представлены в приложении Б. Использование данных показателей в экономико-математических моделях может быть использовано для выявления проблемных зон, негативно отражающихся на показателях оборачиваемости, и воздействия на них, например, путём расширения взаимодействия с более значимыми партнёрами и сокращения функционала предприятия с субъектами, оказывающими негативное влияние на деловую активность предприятия.

2.1. АО "Автоваз".

На основе анализа показателей из таблицы Б. 1 были сделаны следующие выводы: рентабельность продаж составила 3,39% (среднеотраслевое значение - 2,64%), что свидетельствует более высокой эффективности, чем у большинства аналогичных организаций; рентабельность продаж по ЕВ1Т составила 4,16% (среднеотраслевое значение - 4,18%), что соответствует значениям ниже среднего по отрасли; норма чистой прибыли составила 0,5% (среднеотраслевое значение - 2,65%), что является низким значением относительно основного числа (как минимум %) аналогичных организаций; коэффициент покрытия процентов к уплате составил 1,65% (среднеотраслевое значение - 6,51%), что свидетельствует о высокой нагрузке по обслуживанию заемных средств организацией относительно рынка; рентабельность активов составила 0,72% (среднеотраслевое значение - 4,76%), что говорит об отдаче от использования всех активов значительно ниже среднеотраслевой; рентабельность собственного капитала составила 12% (среднеотраслевое значение - 15,3%), что ниже, чем у большинства сопоставимых предприятий;

фондоотдача составила 4,05 (среднеотраслевое значение - 18,9), что является низким значением относительно отрасли в связи с повышенной долей внеоборотных активов.

Далее предлагается рассмотреть показатели оборачиваемости предприятия, которые характеризуют скорость возврата вложенных в производственно-хозяйственную деятельность денежных средств, а также показатель оборачиваемости дебиторской задолженности при расчётах с поставщиками и подрядчиками.

Оборачиваемость активов в среднем в течение анализируемого периода 2014-2022 гг. показывает, что компания получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов за 279 календарных дней. При этом в среднем требуется 29 дней, чтобы расходы организации по обычным видам деятельности составили величину среднегодового остатка материально-производственных запасов. Оборачиваемость оборотных активов составила 122 дней (среднеотраслевое значение - 155 дней), что свидетельствует о следующем: предприятию требуется меньше времени для получения выручки, равной величине оборотных активов, чем аналогичным предприятиям, чему способствовала невысокая, по сравнению с конкурентами, доля оборотных активов. Оборачиваемость дебиторской задолженности составила 39,8 дней (среднеотраслевое значение - 44,1 дней), что свидетельствует о следующем: управление дебиторской задолженностью поставлено лучше, чем в аналогичных организациях. Оборачиваемость активов составила 252 дня (среднеотраслевое значение - 196 дней), что свидетельствует о следующем: предприятие распоряжается всеми имеющимися активами менее эффективно, чем большинство других сравниваемых хозяйствующих субъектов.

Также в контексте анализа деловой активности интерес вызывают следующие показатели: коэффициент обеспеченности запасов составил -3,47 (среднеотраслевое значение - 0,23), что показывает степень покрытия имеющихся у организации материально-производственных запасов

собственными средствами и в данном примере выступает отрицательным значением, обусловленным превышением внеоборотных активов над собственным капиталом; коэффициент покрытия инвестиций составил 0,6 (среднеотраслевое значение - 0,41), что значительно превосходит среднеотраслевое значение в связи с большой долей собственного и долгосрочного заемного капитала в общем капитале организации.

2.2. ООО "Хавейл Мотор Мануфэкчуринг Рус".

На основе анализа показателей из таблицы Б.2 были сделаны следующие выводы: рентабельность продаж составила -21,79% (среднеотраслевое значение - 2,9%), что свидетельствует о наличии убытка от продаж в 2020 году; рентабельность продаж по EBIT составила -48,35% (среднеотраслевое значение - 2,38%), что соответствует значениям ниже среднего по отрасли и также является следствием убытка от продаж; норма чистой прибыли составила -44,64% (среднеотраслевое значение - 1,05%), что является низким значением относительно основного числа (как минимум %) аналогичных организаций; коэффициент покрытия процентов к уплате не рассчитывается в связи с отсутствием расходов в виде процентных платежей; рентабельность активов составила -20,61% (среднеотраслевое значение -1,7%), что является следствием чистого убытка; рентабельность собственного капитала составила -83,95% (среднеотраслевое значение -8,09%), что является следствием убыточной деятельности компании и неэффективным использованием собственного капитала; фондоотдача составила 0,7 (среднеотраслевое значение - 12,9), что является низким значением относительно отрасли в связи с повышенной долей внеоборотных активов.

Далее предлагается рассмотреть показатели оборачиваемости предприятия, которые характеризуют скорость возврата вложенных в производственно-хозяйственную деятельность денежных средств, а также показатель оборачиваемости дебиторской задолженности при расчётах с поставщиками и подрядчиками.

Оборачиваемость активов в среднем в течение анализируемого периода 2015-2021 гг. показывает, что компания получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов за 1506 календарных дней (т.е. 4 года). При этом в среднем требуется 70 дней, чтобы расходы организации по обычным видам деятельности составили величину среднегодового остатка материально-производственных запасов. Оборачиваемость оборотных активов составила 260 дней (среднеотраслевое значение - 157 дней), что свидетельствует о следующем: количество дней, необходимых для получения выручки равной среднегодовому остатку оборотных активов, значительно превышает показатели подавляющего большинства сопоставимых организаций. Оборачиваемость дебиторской задолженности составила 75 дней (среднеотраслевое значение - 48,5 дней), что свидетельствует о следующем: управление дебиторской задолженностью поставлено хуже, чем в аналогичных организациях. Оборачиваемость активов составила 792 дня (среднеотраслевое значение - 198 дней), что свидетельствует о следующем: как минимум три четверти аналогичных организаций распоряжаются своими активами эффективнее, чем анализируемое предприятие.

Также в контексте анализа деловой активности интерес вызывают следующие показатели: коэффициент обеспеченности запасов составил -1,89 (среднеотраслевое значение - 0,31), что показывает степень покрытия имеющихся у организации материально-производственных запасов собственными средствами и в данном примере выступает отрицательным значением, обусловленным превышением внеоборотных активов над собственным капиталом; коэффициент покрытия инвестиций составил 0,58 (среднеотраслевое значение - 0,43), что значительно превосходит среднеотраслевое значение в связи с большой долей собственного и долгосрочного заемного капитала в общем капитале организации.

2.3. АО МАЗ "Москвич".

На основе анализа показателей из таблицы Б.3 были сделаны следующие выводы: рентабельность продаж составила -19,28%

(среднеотраслевое значение - 2,9%), что свидетельствует о наличии убытка от продаж в 2020 году; рентабельность продаж по ЕВ1Т составила -1,39% (среднеотраслевое значение - 2,38%), что соответствует значениям ниже среднего по отрасли и также является следствием убытка от продаж; норма чистой прибыли составила -1,18% (среднеотраслевое значение - 1,05%), что является низким значением относительно основного числа (как минимум %) аналогичных организаций; коэффициент покрытия процентов к уплате составил -12,7% (среднеотраслевое значение - 2,25%), что в связи с отсутствием прибыли до налогообложения в 2020 году привело к отрицательному значению; рентабельность активов составила -2,73% (среднеотраслевое значение - 1,7%), что является следствием чистого убытка; рентабельность собственного капитала составила -9,66% (среднеотраслевое значение - 8,09%), что является следствием убыточной деятельности компании и неэффективным использованием собственного капитала; фондоотдача составила 4,63 (среднеотраслевое значение - 12,9), что является низким значением относительно отрасли в связи с повышенной долей внеоборотных активов.

Далее предлагается рассмотреть показатели оборачиваемости предприятия, которые характеризуют скорость возврата вложенных в производственно-хозяйственную деятельность денежных средств, а также показатель оборачиваемости дебиторской задолженности при расчётах с поставщиками и подрядчиками.

Оборачиваемость активов в течение анализируемого периода 2015-2021 гг. показывает, что компания получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов за 134 календарных дня. При этом в среднем требуется 16 дней, чтобы расходы компании по обычным видам деятельности составили величину среднегодового остатка материально-производственных запасов. Оборачиваемость оборотных активов составила 69,8 дней (среднеотраслевое значение - 157 дней), что свидетельствует о следующем: количество дней, необходимых для получения выручки равной

среднегодовому остатку оборотных активов, значительно меньше, чем у большинства сопоставимых организаций, что связано с невысокой, по сравнению с конкурентами, долей оборотных активов. Оборачиваемость дебиторской задолженности составила 18,1 дней (среднеотраслевое значение - 48,5 дней), что свидетельствует о следующем: управление дебиторской задолженностью поставлено значительно лучше, чем в аналогичных организациях. Оборачиваемость активов составила 157 дней (среднеотраслевое значение - 198 дней), что свидетельствует о следующем: компания распоряжается всеми имеющимися активами эффективнее, чем большинство других сопоставимых субъектов.

Также в контексте анализа деловой активности интерес вызывают следующие показатели: коэффициент обеспеченности запасов составил -2,49 (среднеотраслевое значение - 0,31), что показывает степень покрытия имеющихся у организации материально-производственных запасов собственными средствами и в данном примере выступает отрицательным значением, обусловленным превышением внеоборотных активов над собственным капиталом; коэффициент покрытия инвестиций составил 0,28 (среднеотраслевое значение - 0,43), что связано с низкой долей собственного и долгосрочного заемного капитала и выступает худшим значением, чем у большинства других сопоставимых организаций.

2.4. ООО "Эллада Интертрейд".

На основе анализа показателей из таблицы Б.4 были сделаны следующие выводы: рентабельность продаж составила 1,02% (среднеотраслевое значение - 2,9%), что свидетельствует о низкой доле прибыли в выручке относительно большинства аналогичных организаций; рентабельность продаж по ЕВ1Т составила -0,15% (среднеотраслевое значение - 2,38%), что соответствует значениям ниже среднего по отрасли; норма чистой прибыли составила -1,1% (среднеотраслевое значение - 1,05%), что является низким значением относительно большинства аналогичных организаций; коэффициент покрытия процентов к уплате составил -13,44

(среднеотраслевое значение - 2,25%), который показал отрицательный результат в связи с убытком от налогообложения; рентабельность активов составила -2,91% (среднеотраслевое значение - 1,7%), что является следствием чистого убытка; рентабельность собственного капитала составила -93,87% (среднеотраслевое значение - 8,09%), что является следствием убыточной деятельности компании и неэффективным использованием собственного капитала; фондоотдача составила 101 (среднеотраслевое значение - 12,9), что является значением значительно выше среднеотраслевых, что положительно характеризует деловую активность компании.

Далее предлагается рассмотреть показатели оборачиваемости предприятия, которые характеризуют скорость возврата вложенных в производственно-хозяйственную деятельность денежных средств, а также показатель оборачиваемости дебиторской задолженности при расчётах с поставщиками и подрядчиками.

Оборачиваемость активов в среднем в течение анализируемого периода 2015-2021 гг. показывает, что компания получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов за 129 календарных дней. При этом в среднем требуется 59 дней, чтобы расходы организации по обычным видам деятельности составили величину среднегодового остатка материально-производственных запасов. Оборачиваемость оборотных активов составила 130 дней (среднеотраслевое значение - 157 дней), что свидетельствует о следующем: количество дней, необходимых для получения выручки, равной среднегодовому остатку оборотных активов, значительно превышает показатели подавляющего большинства сопоставимых компаний, что положительно характеризует её деловую активность. Оборачиваемость дебиторской задолженности составила 37,5 дней (среднеотраслевое значение -48,5 дней), что свидетельствует о следующем: управление дебиторской задолженностью поставлено лучше, чем в аналогичных организациях. Оборачиваемость активов составила 138 дней (среднеотраслевое значение -

198 дней), что свидетельствует о следующем: как минимум три четверти аналогичных организаций распоряжаются своими активами менее эффективно, чем анализируемое предприятие.

Также в контексте анализа деловой активности интерес вызывают следующие показатели: коэффициент обеспеченности запасов составил -0,1 (среднеотраслевое значение - 0,31), что показывает степень покрытия имеющихся у организации материально-производственных запасов собственными средствами и в данном примере выступает отрицательным значением, обусловленным превышением внеоборотных активов над собственным капиталом; коэффициент покрытия инвестиций составил 0,02 (среднеотраслевое значение - 0,43), что значительно хуже среднеотраслевого значения в связи с большой долей собственного и долгосрочного заемного капитала в общем капитале организации.

3. Анализ финансовых результатов.

Динамика факторов формирования финансовых результатов деятельности по анализируемым предприятиям представлены в приложении В. Рассмотрение данных показателей в экономико-математических моделях может быть использовано для выделения ключевых источников доходов и прибыли предприятия, например, определить наиболее значимых партнёров, взаимодействие с которыми приносит максимальный доход, а также невыгодных субъектов, увеличивающих затраты и оказывающих негативное влияние на рентабельность предприятия.

3.1. АО "Автоваз".

На основе анализа показателей из таблицы В.1 были сделаны следующие выводы: в течение анализируемого периода выручка уменьшалась, а средняя выручка составила 247 915 421 тыс. руб. До 2021 года наблюдался тренд на повышение выручки в течение периода. Кризис 2022 года привёл к сокращению выручки и выпуска продукции. За период с 2022 года значение убытка от продаж составило -4 126 087 тыс. руб. Финансовые результаты предприятия можно охарактеризовать как недостаточные, учитывая размеры

компании, что открывает возможность для рационализации деятельности в стратегической перспективе и о необходимости пересмотра текущей стратегии развития.

Выручка за 2022 год составила 169 574 млн руб. (-43,7% за год) - 3 место среди 493 предприятий в отрасли. Активы на 31 декабря 2022 года составили 211 019 млн руб. (-3,3% за год) - 1 место. Чистые активы на 31 декабря 2022 года составили 29 277 млн руб. (+0,7% за год). Чистая прибыль за 2022 год составила 206 млн руб. (-86,2% за год).

На 2021 год наблюдались следующие показатели ликвидности: коэффициент текущей ликвидности составил 1,18 (среднеотраслевое значение - 1,28), что свидетельствует о возможной утрате платежеспособности в долгосрочной или среднесрочной перспективе, а соотношение оборотных активов и краткосрочных обязательств хуже, чем у большинства аналогичных организаций; коэффициент быстрой ликвидности составил 0,87 (среднеотраслевое значение - 0,64), что свидетельствует о возможности покрытия ликвидными активами краткосрочные обязательства лучше, чем у большинства других предприятий отрасли, снижая риск утраты платежеспособности в среднесрочной перспективе; коэффициент абсолютной ликвидности составил 0,53 (среднеотраслевое значение - 0,16), что свидетельствует об отсутствии риска кассовых разрывов при погашении текущих обязательств, а доля краткосрочных обязательств, обеспеченных высоколиквидными активами организации, намного выше, чем у большинства аналогичных предприятий.

В то же время коэффициент восстановления платежеспособности, который служит для оценки перспективы восстановления предприятием нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение полугода, составляет 0,37, что указывает на отсутствие в ближайшее время реальной возможности восстановить нормальную платежеспособность. Согласно модели Сайфуллина-Кадыкова (-2,34 < 1) предприятие находится в

неустойчивом финансовом положении и существует вероятность наступления банкротства.

3.2. ООО "Хавейл Мотор Мануфэкчуринг Рус".

На основе анализа показателей из таблицы В.2 были сделаны следующие выводы: в течение анализируемого периода выручка постоянно увеличивалась, а средняя выручка составила 11 393 004 тыс. руб. До 2021 года наблюдался тренд на повышение выручки в течение периода. На данный момент нет информации за 2022 год, однако можно сделать объективный вывод о серьезном сокращении эффективности и доходов предприятия вследствие кризисных явлений в российской экономике. За 2021 год убыток от продаж составил -8 326 264 тыс. руб. За рассматриваемый период (с 2014 по 2021) наблюдалось очень сильное снижение финансового результата от продаж - на 8 291 112 тыс. руб., средний убыток от продаж составил -1 932 911 тыс. руб. Финансовые результаты предприятия можно охарактеризовать как неблагоприятные, учитывая размеры компании, что открывает возможность для рационализации деятельности в стратегической перспективе и о необходимости пересмотра текущей стратегии развития.

Выручка за 2021 год составила 55 176 млн руб. (+188% за год) - 8 место среди 493 предприятий в отрасли. Активы на 31 декабря 2021 год составили 62 824 млн руб. (+42% за год) - 5 место. Чистые активы на 31 декабря 2021 год составили 3 069 млн руб. (-58,4% за год). Чистая прибыль за 2021 год составила -4 657 млн руб. (+3 903 млн руб. за год).

На 2020 год наблюдались следующие показатели ликвидности: коэффициент текущей ликвидности составил 0,89 (среднеотраслевое значение - 1,38), что свидетельствует о возможной утрате платежеспособности в долгосрочной или среднесрочной перспективе, а соотношение оборотных активов и краткосрочных обязательств хуже, чем у большинства аналогичных организаций (не менее 75%); коэффициент быстрой ликвидности составил 0,32 (среднеотраслевое значение - 0,77), что свидетельствует о негативном соотношении ликвидных активов и

краткосрочных обязательств относительно среднеотраслевых показателей, что в среднесрочной перспективе может привести к утрате платежеспособности; коэффициент абсолютной ликвидности составил 0,14 (среднеотраслевое значение - 0,24), что свидетельствует том, что краткосрочные обязательства покрыты высоколиквидными активами в меньшей степени, чем в среднем по отрасли, что может привести к трудностям в текущих расчетах.

В то же время коэффициент восстановления платежеспособности, который служит для оценки перспективы восстановления предприятием нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение полугода, на 31 декабря 2021 год составил 0,44, что указывает на отсутствие в ближайшее время реальной возможности восстановить нормальную платежеспособность. Согласно модели Сайфуллина-Кадыкова (-2,08 < 1) предприятие находится в неустойчивом финансовом положении и существует вероятность наступления банкротства.

3.3. АО МАЗ "Москвич".

На основе анализа показателей из таблицы В.3 были сделаны следующие выводы: в течение анализируемого периода выручка преимущественно возрастала, а средняя составила 122 303 634 тыс. руб. Годовая выручка за 2021 год составила 155 085 896 тыс. руб., а значение убытка от продаж составило -20 096 840 тыс. руб. Тенденцию на увеличение убытка от продаж в течение периода подтверждает и линейный тренд. Кризис 2022 года привёл к сокращению выручки, но предоставил новые возможности для выпуска новых видов продукции. Финансовые результаты предприятия можно охарактеризовать как недостаточные, учитывая размеры компании, что открывает возможность для рационализации деятельности в стратегической перспективе и о необходимости пересмотра текущей стратегии развития.

Выручка за 2021 год составила 155 085 млн руб. (+32% за год) - 4 место среди 493 предприятий в отрасли. Активы на 31 декабря 2021 год

составили 62 990 млн руб. (+19% за год) - 4 место. Чистые активы на 31 декабря 2021 год составили 15 035 млн руб. (+10% за год). Чистая прибыль за 2021 год составила 1 396 млн руб. (+2 781 млн руб. за год).

На 2020 год наблюдались следующие показатели ликвидности: коэффициент текущей ликвидности составил 0,58 (среднеотраслевое значение - 1,38), что свидетельствует о возможности утрате платежеспособности в долгосрочной или среднесрочной перспективе, а соотношение оборотных активов и краткосрочных обязательств хуже, чем у подавляющего большинства (не менее 75%) аналогичных организаций; коэффициент быстрой ликвидности составил 0,16 (среднеотраслевое значение - 0,77), что свидетельствует о неблагоприятном соотношении ликвидных активов и краткосрочных обязательств относительно среднеотраслевых показателей, что может привести к утрате платежеспособности в среднесрочной перспективе; коэффициент абсолютной ликвидности составил 0 (среднеотраслевое значение - 0,24), что свидетельствует том, что краткосрочные обязательства обеспечены высоколиквидными активами значительно хуже, чем как минимум у 75% аналогичных предприятий, что может привести к проблемам погашения наиболее срочных обязательств.

В то же время коэффициент восстановления платежеспособности, который служит для оценки перспективы восстановления предприятием нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение полугода, составляет 0,28, что указывает на отсутствие в ближайшее время реальной возможности восстановить нормальную платежеспособность. Согласно модели Сайфуллина-Кадыкова (-1,35 < 1) предприятие находится в неустойчивом финансовом положении и существует вероятность наступления банкротства.

3.4. ООО "Эллада Интертрейд".

На основе анализа показателей из таблицы В.4 были сделаны следующие выводы: в течение анализируемого периода выручка

преимущественно возрастала, а средняя составила 164 193 448 тыс. руб. Годовая выручка за 2021 год составила 255 340 294 тыс. руб., а значение убытка от продаж составило -35 767 556 тыс. руб. В предыдущие периоды убытка от продаж не наблюдалось. Финансовый результат от продаж за весь анализируемый период резко уменьшился.

Выручка за 2021 год составила 255 340 млн руб. (+43% за год) - 1 место среди 493 предприятий в отрасли. Активы на 31 декабря 2021 год составили 64 120 млн руб. (-9,7% за год) - 3 место. Чистые активы на 31 декабря 2021 год составили 2 125 млн руб. (+91% за год). Чистая прибыль за 2021 год составила 1 013 млн руб. (+2 979 млн руб. за год).

На 2020 год наблюдались следующие показатели ликвидности: коэффициент текущей ликвидности составил 0,95 (среднеотраслевое значение - 1,38), что свидетельствует о возможности утрате платежеспособности в долгосрочной или среднесрочной перспективе, а соотношение оборотных активов и краткосрочных обязательств хуже, чем у аналогичных организаций; коэффициент быстрой ликвидности составил 0,43 (среднеотраслевое значение - 0,77), что свидетельствует о неблагоприятном соотношении ликвидных активов и краткосрочных обязательств относительно среднеотраслевых показателей, что может привести к утрате платежеспособности в среднесрочной перспективе; коэффициент абсолютной ликвидности составил 0,19 (среднеотраслевое значение - 0,24), что свидетельствует том, что краткосрочные обязательства обеспечены высоколиквидными активами хуже, чем у аналогичных предприятий, что может привести к проблемам погашения наиболее срочных обязательств.

В то же время коэффициент восстановления платежеспособности, который служит для оценки перспективы восстановления предприятием нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение полугода, составляет 0,49, что указывает на отсутствие в ближайшее время реальной возможности восстановить нормальную платежеспособность. Согласно модели Сайфуллина-Кадыкова (0,89 < 1) предприятие находится в

неустойчивом финансовом положении и существует вероятность наступления банкротства.

Проанализировав четыре предприятия автомобилестроения, можно сделать следующие выводы:

- У анализируемых производственных предприятий наблюдаются проблемы по всем показателям, наблюдается нерациональная структура имущества, недостаточно эффективное состояние деловой активности и слабые финансово-экономические показатели, что может стать угрозой для стратегического развития.

- По структуре имущества и источников финансирования можно сделать вывод о негативных тенденциях в финансово-экономическом развитии, наблюдается серьезный дисбаланс, не позволяющий полностью задействовать располагаемые мощности при параллельном образовании запасов.

- Наблюдается негативная тенденция в области оборачиваемости, что приводит к возрастанию длительности операционного и финансового цикла. При этом ухудшение ситуации началось до наступления пандемии, что свидетельствует о проблемах в стратегическом развитии без учёта внешнего фона, который усугубляет уже сложившийся комплекс проблем.

- Ситуация стратегического развития остаётся неоднозначной, наблюдается обострившаяся стагнация. Однако определение стратегических партнеров предприятия позволит выявить негативные проявления в вопросах взаимодействия, а также определить пути пересмотра партнёрских отношений, позволив сократить сроки оборачиваемости.

- Для повышения эффективности отдачи от располагаемого имущества требуется пересмотреть действующую стратегию развития, учитывая не только неблагоприятный внешний фонд, но и возможности развития стратегического партнерства. Таким образом, с позиции стратегического планирования возникает необходимость пересмотра действующей политики

на российском рынке, создавая условия для развития взаимодействий с перспективными партнёрами.

- Низкие показатели рентабельности не позволяют создать условия для расширения и модернизации производственных мощностей, что на практике обуславливает необходимость немедленного пересмотра стратегического развития. Анализ данных предприятий свидетельствует о нерациональном использовании капитала и недостаточном доходе предприятий от основной деятельности.

- Убыточная деятельность наблюдалась и в докризисном периоде, что приводит к пересмотру стратегий развития с позиции выявления и избавления от неэффективных производств, а также путём определения иных причин экономических «провалов».

В российском сегменте устойчивость автопроизводителей находится в тяжелом положении. Целесообразно использовать доступные ресурсы для рационализации взаимодействия с контрагентами для сокращения доли краткосрочных заимствований, а также привлечь к сотрудничеству новые субъекты, способные обеспечить долгосрочное кредитование основной деятельности предприятия. В таком контексте имеется возможность использовать экономико-математический инструментарий для выявления проблем их функционирования с другими экономическими субъектами. Также возможно рассмотреть потенциальные варианты для сотрудничества данных предприятий на российском рынке. Наличие проблем хозяйственной деятельности целесообразно выделять через рассмотренные финансово-экономические показатели. Минимизация негативных проявлений действующих стратегий позволит пересмотреть отдельные аспекты производственно-хозяйственной деятельности и выработать пути стабилизации финансовых результатов. При этом стоит отметить, что анализируемые предприятия обладают достаточным объемом ресурсов для обеспечения устойчивого стратегического роста.

Анализ операционного цикла в предприятиях автомобилестроительной промышленности через призму стратегического планирования демонстрирует значимость прямой взаимосвязью между цифровизацией и производственной эффективностью. Интеграция современных информационных технологий позволяет оптимизировать операционные процессы и способствует снижению затрат, что является основой для достижения операционной эффективности и производственной безопасности. В таком контексте системный анализ и цифровая трансформация выступают как категории, раскрывающие сущность взаимодействия между технологиями и экономической реальностью, обеспечивая стратегическую устойчивость и повышение прибыльности. Гибкие производственные системы позволяют предприятиям эффективно управлять технологическими процессами и кооперацией, что ведет к интенсификации и автоматизации операций. Система стратегического планирования в современном машиностроении обретает новые смыслы, акцентируя внимание на необходимости интеграции инновационных решений и управления изменениями в условиях динамичной внешней среды [50; 68; 212].

В ходе исследования финансово-экономических аспектов стратегического развития предприятий автомобилестроения анализ корпоративных стратегий и стратегического планирования в машиностроительной отрасли позволил сделать выводы [3; 62; 241; 271]:

Во-первых, выявлена значимость стратегического планирования, ориентированного на систематизацию и прогнозирование будущих условий для обеспечения устойчивого роста. Процесс стратегического планирования должен учитывать внутренние и внешние факторы хозяйственной деятельности, включая экономические экстерналии, которые могут существенно повлиять на производственную и финансовую устойчивость предприятий.

Во-вторых, корпоративные стратегии в автомобилестроении должны основываться на разумном распределении ресурсов и приоритетов, учитывая

взаимодействие с другими экономическими субъектами. Эффективное использование экономико-математических моделей и игровых подходов позволяет предприятиям принимать рациональные управленческие решения, минимизируя вероятность наступления негативных последствий и оптимизируя деловую активность.

В-третьих, значительное внимание уделяется интеграции цифровых технологий в производственные процессы. Цифровизация и автоматизация производства рассматриваются как категории, способствующие повышению операционной эффективности, снижению затрат и улучшению управления операционным циклом. Цифровая трансформация становится катализатором для инновационного развития и повышения конкурентоспособности, что необходимо для адаптации к экономическим изменениям и динамике рынка.

В-четвертых, гибкие производственные системы и инновационные решения в управлении технологическими процессами и кооперацией между фирмами играют весомую роль в стратегическом планировании. Интенсификация и автоматизация операций в рамках гибких систем позволяют предприятиям адаптироваться к изменениям внешней среды, обеспечивая долгосрочную устойчивость и эффективность.

Таким образом, стратегическое планирование и корпоративные стратегии в машиностроительной отрасли должны учитывать комплексный подход к управлению, основанный на системном анализе, цифровизации, инновациях и гибкости производственных систем, что позволит предприятиям автомобилестроения эффективно реагировать на вызовы рынка, повышать производственную и финансовую устойчивость, а также достигать поставленных стратегических целей.

2.3. Оценка эффективности взаимодействия промышленных предприятий с контрагентами в системе стратегического планирования

Определение стратегических целей предприятий в автомобилестроении приводит к необходимости формирования конкретных планов по достижению ключевых задач бизнеса, сопутствующих реализации целевых установок. В случае отсутствия у предприятия стратегических ориентиров возникают проблемы с проработкой сценариев перспективного развития бизнеса. В таких неоднозначных условиях развития практически невозможно обеспечить производство всеми необходимыми материальными ресурсами при наступлении неблагоприятных ситуаций или возникновении (образовании) новых потребностей для реализации хозяйственной деятельности в связи с различными требованиями бизнеса, например для обеспечения расширения. Системный подход к стратегическому планированию ставит ряд вопросов к менеджменту предприятий, который для принятия управленческих решений должен обладать необходимыми компетенциями и навыками.

Способность корпоративного менеджмента выстраивать долгосрочные планы с высокой степенью объективности определяет возможности по разработке экономико-математических моделей и прикладных методик, в которых учитываются ориентиры рационализации бизнеса. В моделях оптимизации предприятия базовая структура должна учитывать не только непосредственные расчеты показателей производственно-хозяйственной деятельности, но и прогнозирование динамики изменения этих показателей в сочетании с возможными сценариями развития, обладающими различной степенью вероятности (многовероятностная базовая структура). Прогнозирование динамики производственно-хозяйственной деятельности представляет собой сложный структурный процесс, который учитывает как внутренние, так и внешние аспекты функционирования организации [55; 141].

Если обратиться к моделям повышения эффективности взаимодействия предприятий промышленности, то часто они строятся на основе классического аппарата стратегического анализа предпринимательской деятельности, подразумевающего построение матриц и реестров, которые

способны охарактеризовать траектории стратегического развития. К таким методам можно отнести SWOT-анализ, матрицы «Вероятность/Воздействие», реестры рисков и возможностей [42; 94]. При этом усиление сложности и динамизма рыночной конъюнктуры приводит к невозможности обеспечивать систему стратегического планирования на основе глубинного анализа конкурентной среды. В результате стратегическое планирование многих промышленных производств является несистемной структурой и не может покрыть потребности предприятий в полном объеме. Решение поставленной проблемы связано с разработкой цифровых моделей анализа всего множества внешних и внутренних факторов. Методика повышения эффективности взаимодействия предприятий должна отвечать принципам целостности и не допускать нарушения взаимосвязей между внутрикорпоративными стратегиями, тактическими и оперативными планами развития, бюджетами компании [133].

Экономические преобразования приводят к усложнению инструментов прогнозирования и планирования, системная работа с которыми является необходимым условием для сокращения или недопущения потенциальных рисков наступления ошибочных прогнозов. В рамках последовательности формирования стратегического плана определяется не только классический базис последовательно реализуемых этапов, но и детально прорабатывается факторная основа внешнего взаимодействия, сложности организационной структуры и бизнес-процессов [104]. Способность интегрированной системы управления производственно-хозяйственной деятельностью проводить и учитывать результаты анализа внутренней и внешней среды предприятия содействует формированию стратегии целенаправленных действий. С позиции комплексного подхода к функционированию предприятия стратегия является комплексом данных действий, а производственное предприятие является не отдельным элементом хозяйственных систем, а выступает активным проводником менее дисфункциональных и более продуктивных форм действий и вариантов отношений [97].

В таком контексте эффективность методик повышения эффективности взаимодействия предприятий промышленного производства определяется способностью выстраивать взаимосвязи между производственными подсистемами и различными уровнями управления на базе системного, процессного, ситуационного, интеграционного и оптимизационного подходов. Применение данных подходов в едином комплексе к управлению производством способствует адекватной постановке проблем и выработке стратегий их решения, которые могут быть реализованы через экономико-математический инструментарий [106]. На практике процесс реализации конкурентного взаимодействия определяется способностью участников сетевых структур (учитывая как их индивидуальные, так и групповые интересы) формировать автономные стратегии кооперации через установление формальных и неформальных норм (процедур), совместными усилиями создавая дополнительную добавленную стоимость и договариваясь о её распределении на взаимовыгодных условиях. В связи с усилением конкурентных и кризисных отношений возрастает интерес к математическому методу изучения оптимальных стратегий в играх, то есть путем разработки и реализации игровых моделей взаимодействия между контрагентами [74].

В области стратегического управления происходит смещение акцента с индивидуальных компаний на групповые структуры. Такие трансформации оказывают воздействие на предпринимательскую деятельность, которая эволюционирует в сетевой формат и вынуждена развивать эффективные связи между участниками. Подобный подход позволяет предприятиям получить стратегические преимущества путем увеличения уровня контроля над рынком, доступа к ресурсам, каналам сбыта и освоения новых рыночных сегментов. В результате взаимодействия возникает стратегическая синергия. Практика управления консолидационными процессами требует основываться на научных методах поддержки управленческих решений, учитывающих экономическую сущность самих процессов и возможности современных

средств экономико-математического моделирования и стратегического менеджмента [84]. При этом у участников взаимодействия сохраняются системообразующие признаки целостного объекта, они сохраняют свою хозяйственную независимость, принимая управленческие решения для достижения своих собственных интересов. Отсутствие у действующих предприятий хозяйственной независимости приводит к факту, что такое взаимодействие нельзя назвать кооперацией, поскольку будет наблюдаться дисфункция предприятий, которая не позволяет рассматривать их как устойчивых контрагентов [97; 113].

Процесс стратегического планирования выступает инструментом, позволяющим разрабатывать и принимать управленческие решения в долгосрочной перспективе, направленные на развитие экономического субъекта в условиях повышенного уровня неопределенности и с учетом полного комплекса внешних факторов [5]. Операционная модель управления производством в условиях цифрового предприятия становится эффективным инструментом системной интеграции планирования на различных периодах времени и уровнях управления, а также минимизации влияния различных факторов для обеспечения точности прогнозирования производственной программы, оперативных заданий и производственных затрат в условиях многономенклатурного динамичного разнотипного машиностроительного производства, которое характерно для российского автопрома [106].

Разработка методики повышения эффективности взаимодействия промышленных предприятий обуславливает создание универсального механизма управления производством, обеспечивающего максимальное согласование целевых установок и ключевых показателей производственно-хозяйственной деятельности. Соотношение внутренних производственных процессов, потребностей производства в ресурсах, оперативного управления производственными запасами с внешними субъектами взаимодействия позволяет проработать вариативные стратегии повышения эффективности и

конкурентоспособности предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды и жесткой рыночной конкуренции [107].

Стоит учитывать, что детализация методического аппарата усложняется в связи с изменением геополитической обстановки и усилением воздействия на макроэкономическую конъюнктуру. Во многом данные обстоятельства способствуют локализации национальных производственных цепочек полного цикла. Ориентация на достижение технологической независимости создает ряд сложностей перед программированием целенаправленных действий предпринимателей, которые должны сочетаться с требованиями по обеспечению высокого уровня конкурентоспособности конечной продукции и её переориентации на новые рынки. Следовательно, стратегии взаимодействия производственных предприятий должны учитывать совершение перехода от декларативного к реальному импортозамещению в отраслях реального сектора экономики, в том числе затрагивая автомобилестроение [202].

Анализ машиностроительного комплекса показывает, что сохраняется низкое качество продукции и невысокая конкурентоспособность производства не только на внешнем, но и на внутреннем рынке. В результате наблюдается недостаточный объем реализации машиностроительной продукции и недостаточный объем инвестиций для обновления основных фондов. Такие условия существенно сокращают возможности для развития и реализации сложных стратегий совершенствования состояния материально-технической базы обрабатывающего производства. Формирование устойчивых связей между контрагентами и налаживание ранее сформированных связей позволяет обеспечить ускоренную реализацию стратегических приоритетов развития как отдельных субъектов хозяйствования, так и всего машиностроительного комплекса за счет повышения эффективности основных фондов, ускорения обновления основных фондов, внедрения технических и технологических решений, совершенствования бизнес-процессов на производстве и за его пределами,

повышения конкурентоспособности, улучшения качества производимой продукции, активизации инновационной деятельности, повышения отдачи от инвестиций и так далее [133; 203].

С позиции игровых подходов к проблематике стратегического планирования действия игроков рынка можно моделировать для понимания направлений тех или иных управленческих решений. Однако имеет место «пробел» между идеальной теорией и практикой, который не позволяет определить действия игроков с высокой степенью точности, тем самым сужая возможности для максимизации конкурентных преимуществ. Расширение экономико-математических моделей позволяет трансформировать сложившиеся ранее стратегии, пересмотреть бизнес-политику и переработать систему стратегического планирования на всех уровнях управления [230]. Исследование активностей контрагентов даёт возможность анализировать сценарии, которые могут быть осуществлены, учитывая ориентацию контрагентов на максимизацию своего следа в соответствии со своими стратегиями. Информационные ресурсы и доступ к данным формируют профиль стратегий, которые будут принимать контрагенты. Система стратегического планирования способна интегрировать базы данных для моделирования с использованием «игры» ситуационных изменений на основе анализа обширного объёма информации. Таким образом, возможно корректировать действия производственного предприятия путем анализа действий других участников взаимодействия [55; 141].

Системный подход к реализации стратегического планирования на предприятиях позволяет посмотреть влияние разноуровневых элементов на результирующие показатели эффективности, которые могут быть объединены в интегральные коэффициенты. В рамках диссертационного исследования акцентировано внимание на финансово-экономических аспектах, которые выступают результирующими интегральными показателями в процессе эконометрического моделирования [140]. В таком