Разработка системы стратегического контроллинга: Теоретико-методический аспект тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Толкачева, Елена Владимировна

• Толкачева, Елена Владимировна
• кандидат экономических наук
• 2004

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Толкачева, Елена Владимировна

Введение.

Глава 1. Теоретические основы контроллинга как концепции управления

1.1. Сущность и содержание контроллинга как концепции управления.

1.2. Эволюция задач и функций контроллинга.

1.3. Место системы стратегического контроллинга в процессе стратегического управления.

Выводы по главе 1.

Глава 2. Исследование процесса стратегического управления предприятия

2.1 .Анализ современных подходов к этапам процесса стратегического управления.

2.2. Разработка аналитической модели процесса стратегического управления.

2.3. Анализ процесса стратегического управления промышленного предприятия (на примере ПК «БМЗ»).

Выводы по главе 2.

Глава 3. Методические основы формирования системы стратегического контроллинга

3.1. Методические основы корректировки текущей стратегии.

3.2. Контроль реализации стратегии в области финансов.

3.3. Разграничение сфер компетентности стратегического управления и fr стратегического контроллинга. НО

3.4. Разработка системы стратегического контроллинга на промышленном предприятии. Н

Выводы по главе 3.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Разработка системы стратегического контроллинга: Теоретико-методический аспект»

Общемировые тенденции функционирования малого, среднего и крупного бизнеса таковы: усиление динамизма внешнего окружения; ускорение научно-технического прогресса; резкое сокращение жизненного цикла продуктов на рынке; значительное увеличение роли и количества заказных производств и соответственно, персонализация предложений; рост конкуренции и, в результате, снижение средней маржи, получаемой производителем, как следствие - резкое увеличение интереса к управлению издержками; общая интенсификация жизни, приведшая к существенному повышению требований мобильности управления.

В России в бизнес-среде также наблюдаются явления, только усиливающие динамизм внешних условий: усиливается конкуренция, требующая удовлетворения всех заинтересованных лиц (stakeholders) предприятия (групп потребителей, поставщиков, государственных органов, персонала); повышается роль интеллектуального капитала в конкурентной борьбе; фактическое управление предприятием сме-ф щается от собственника к наемным командам.

Таким образом, одним из важнейших факторов, определяющим жизненный цикл промышленного предприятия и успешность его развития, является способность адаптироваться к внешней и внутренней среде. Адаптация в свою очередь предполагает совершенствование системы управления, то есть постановку новых целей, выбор новых методов и средств их достижения. Эволюция систем управления под воздействием внешней среды привела к возникновению стратегического управления, нацеленного на обеспечение роста и высокой конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе.

В то же время существует две трактовки стратегического управления: - стратегическое управление - процесс, направленный на разработку и внедрение стратегии (совокупность норм, ориентиров, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации [118]), используемый в любой системе управления;

- стратегическое управление - отдельная система управления, отличающаяся от других (например, от долгосрочного планирования и стратегического планирования) тем, что предполагает разработку и внедрение стратегий исключительно в условиях повышенной нестабильности и неопределенности факторов внешней среды на основе ранжирования стратегических задач, технологии управления по слабым сигналам с применением гибких экстренных решений1.

Стратегический подход, как разработка общего, долговременного направления развития деловыми организациями, стал использоваться еще в 20-30-х годах прошлого столетия. А само понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительно важное значение [118].

В данной работе стратегия рассматривается как эффективная деловая концепция, которая направлена на создание реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время [111, 112] и, соответственно, в исследовании применяется вторая трактовка стратегического управления.

Стратегическое управление, хотя и является самой комплексной, с нашей точки зрения, системой управления для современных условий бизнеса, включающей применение разнообразных инструментов анализа, формирования альтернатив и выбора стратегии (гарвардская модель стратегического анализа (SWOT-анализ), PESTE-анализ, анализ потенциала, SNW-анализ, анализ заинтересованных лиц, матричные модели БКГ, «Дженерал Электрик - МакКинзи», Шелл, ADL-LC, модель 5 сил Портера, цепочка ценностей по Портеру, модель отрасли по МакКинзи, GAP-анализ, анализ жизненного цикла продукта, иерархия стратегий и т.д.)1, тем не менее, она все же имеет ограничения, в частности:

- во-первых, в методологии стратегического управления заложен парадокс: с одной стороны, данная система управления не может дать четкого ответа на вопрос «что делать?» в конкретной ситуации, а предлагает руководствоваться ситуационным подходом; с другой стороны, практика показывает, что попытка свести

1 Одной из основных причин нестабильности и неопределенности внешней среды признают научно-технический прогресс, приводящий к ускорению экономических процессов [61]. стратегическое управление к набору четких правил, процедур и схем не срабатывает: всегда появляются новые факторы, которые изменяют запланированную картину будущего предприятия;

- во-вторых, есть существенная разница между стратегическим планированием и реализацией намеченной стратегии. В силу того, что зачастую стратегические планы не воплощались в жизнь, к 80-90-м гг. прошлого столетия сформировалось скептическое отношение к самому стратегическому планированию. Проблема заключалась в отсутствии технологии, позволяющей перевести стратегию в операциональные термины и донести ее до каждого сотрудника в качестве ежедневного инструмента деятельности [33];

- в-третьих, в условиях высокого динамизма внешней среды ошибки стратегического предвидения и выбора могут стать роковыми для предприятий, так как способны нанести значительный финансовый ущерб и привести к потере рыночной доли предприятия;

- в-четвертых, для внедрения процесса стратегического управления требуются огромные финансовые, временные и управленческие затраты из-за перестройки бизнес-процессов и создания служб, управляющих стратегическим процессом.

Первое ограничение свидетельствует об отсутствии на практике должного внимания к характеру и частоте изменений внешней и внутренней среды в процессе реализации стратегии. Второе ограничение говорит о необходимости создания системы ключевых показателей, адекватно и полно отражающих движение предприятия к намеченным стратегическим целям, и, таким образом, обеспечивающих обратную связь между реализацией и планированием. Преодоление третьего ограничения требует повышения качества технологии прогнозирования. Четвертое ограничение также может быть уменьшено за счет понимания, какие бизнес-процессы являются ключевыми для достижения стратегических целей, что приводит к минимизации затрат на постановку стратегического управления.

В качестве эффективного механизма управления, способного часть из этих ограничений нивелировать, может выступать стратегический контроллинг, нацелен

1 Данные инструменты подробно рассмотрены в: 1, 3, 5,6,9,12, 13,16, 18-21, 23-26, 29,32, 37, 42, 43,61, 62, 80, 82, ный на совершенствование системы стратегического управления и повышение ее ^ эффективности посредством максимальной координации отношений и действий в разрезе «предприятие - внешняя среда». Подчеркнем, что стратегический контроллинг так же, как и стратегическое управление в целом в конечном итоге имеет целью рост конкурентоспособности и развитие потенциала предприятия в долгосрочной перспективе в условиях неопределенности и изменчивости внешней среды. Однако стратегическое управление - есть способ достижения этой цели, а стратегический контроллинг - есть способ повышения эффективности самого стратегического ft управления.

Таким образом, актуальным является потребность в методических разработках, которые позволили бы создать систему стратегического контроллинга для предприятий, на практике использующих стратегическое управление.

В научной литературе зарубежных авторов, таких как А.Цюнда, Д.Шнейдер, П.Хорват, Т.Рейхманн, Х.-У.Кюппер, Ю.Вебер, в большей степени уделяется внимание философии контроллинга, его месту в системе управления, определению объ-^ екта исследования контроллинга [99, 108]. В трудах М. Майера [88, 90], Х.Й.Фольмута [125 ] и А.Дайле [49] подробно рассмотрены вопросы использования инструментов оперативного контроллинга. Кроме того, уделяется внимание инструментам стратегического контроллинга, которые в то же время в основном дублируют инструменты стратегического анализа.

Отдельно надо отметить научный труд профессора Д.Хана «Планирование и контроль: концепция контроллинга» [128], где был описан комплексный подход к ^ постановке системы контроллинга на предприятиях с функциональной и дивизио-нальной организационной структурой.

В научных трудах отечественных ученых: Е.А.Ананысиной [79], С.В.Дани-лочкина, Н.Г.Данилочкиной [50, 51], А.М.Карминскиого, Н.И.Оленева [71, 78], Л.В.Поповой [102], А.Г.Примака, С.Г.Фалько [78, 119, 120], Г.С. Токаренко [116] и др. проблемы использования контроллинга рассмотрены с учетом российской специфики [63, 64, 71, 86]. При этом подчеркивается, что, несмотря на возросший инте 85, 94, 95, 100, 101,103, 113, 117,118. pec специалистов к контроллингу, его современное состояние, как за рубежом, так и в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг [78].

Недостаточное количество теоретических и методических разработок, позволяющих создать систему стратегического контроллинга для промышленных предприятий, использующих в практической деятельности стратегическое управление, определило актуальность темы исследования.

Целью диссертационной работы является разработка теоретико-методических основ формирования системы стратегического контроллинга для промышленных предприятий.

Для достижения данной цели в работе были поставлены следующие задачи:

- уточнение экономической сущности контроллинга как концепции управления;

- исследование эволюции задач и функций контроллинга;

- разработка структуры системы стратегического контроллинга;

- разработка рекомендаций по анализу процесса стратегического управления предприятием;

- разработка методического подхода к созданию системы стратегического контроллинга на промышленном предприятии;

- разработка процедур корректировки стратегии развития и контроля реализации стратегии предприятия в области финансов.

Объектом исследования является система стратегического управления промышленным предприятием.

Предметом исследования является механизм формирования системы стратегического контроллинга на промышленном предприятии.

Теоретико-методологическую базу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента, контроллинга и управленческого учета: И.Ансоффа, Л.Грейнера, А.А.Томпсона, М. Портера, А.Дж.Стрикленда, Д.Хана, М.Майера, Х.Й.Фольмута, А.Дайле, П.Хорвата, О.С.Виханского, Е.А.Ананькиной, С.В.Данилочкина, Н.Г.Данилочкиной, А.М.Карминского, Н.И.Оленева, А.Г.Примака, С.Г.Фалько и др. В процессе исследования использовались такие научные методы, как системный анализ, структурный анализ, логический анализ, моделирование, классификация, финансовый анализ и экспертные оценки. При обработке результатов исследования использовались программные продукты: SOMap Analyzer3.0 и Mathcad Profession?.О.

Информационную базу исследования составили данные управленческого и бухгалтерского учета, в том числе системы бюджетирования, статистические данные о результатах производственно-хозяйственной деятельности, планы маркетинга и данные стратегического планирования промышленных предприятий, а также результаты анкетирования менеджеров высшего звена.

Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке теоретико-методических основ создания системы стратегического контроллинга, направленной на повышение результативности и эффективности стратегического управления промышленным предприятием.

Получены новые научные результаты:

- уточнено определение контроллинга как концепции управления;

- исследована эволюция систем управления, задач и функций контроллинга на основе разработанной в диссертации классификации систем управления предприятием;

- сформулирована зависимость функций контроллинга от "характеристик внешней среды;

- обоснована структура системы стратегического контроллинга на основе исследования соотношения системы стратегического контроллинга и системы стратегического управления предприятием;

- разработаны рекомендации по анализу процесса стратегического управления предприятием для уточнения выбора его стратегии развития, включающие применение аналитической модели процесса стратегического управления предприятием и схемы иерархии стратегий предприятия;

- разработан методический подход к созданию системы стратегического контроллинга, учитывающий необходимость адаптации предприятия к изменениям внешней среды;

- разработан инструментарий стратегического контроллинга, представленный кар-^ той эталонных стратегий и матрицей «Показатель финансового состояния

Экономическая добавленная стоимость», использование которых позволяет оценить необходимость корректировки стратегических решений и контролировать реализацию стратегических целей.

Достоверность научных результатов и обоснованность научных положений, выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертации, подтверждается применением научных методов исследования, полнотой анализа теоретических и практиче-Щ ских разработок, положительной оценкой на научных конференциях, практической проверкой и внедрением результатов.

Значение для теории и практики научных результатов. Полученные автором научные результаты теоретически обосновывают необходимость развития стратегического контроллинга как системы, повышающей результативность и эффективность стратегического управления. Разработанные автором методические по ложе- ~~ ния и рекомендации представляют практический интерес для планово-^ экономических, финансовых служб, консалтинговых компаний, а также специализированных служб контроллинга на промышленных предприятиях. Материалы работы могут быть использованы в преподавании ряда управленческих дисциплин.

Апробация работы. Основные положения диссертации докладывались и обсуждались на научно-практических конференциях: 5-ой Всероссийской научно-практической молодежной конференции «Антикризисное управление в России в современных условиях» (г. Москва, 2003), 5-ой Международной научно-практической Jk конференции «Экономика, экология и общество России в XXI столетии» (г. Санкт-Петербург, 2003) и 56-й научной конференции профессорско-преподавательского состава Брянского государственного технического университета (г. Брянск, 2002).

Внедрение результатов исследования. Разработанные методики и рекомендации были использованы на промышленном комплексе «Брянский машиностроительный завод».

Отдельные положения диссертационного исследования используются в учеб-^ ном процессе в Брянском государственном техническом университете и в Брянской государственной инженерно-технологической академии по специальности 060800 -^ «Экономика и управление на предприятии» и 061100 - «Менеджмент» при изучении дисциплин «Основы менеджмента», «Стратегический менеджмент», «Финансовый менеджмент».

Публикации. По результатам исследования опубликовано 6 работ общим объемом 3,7 п.л. (в т.ч. лич. авт. 3,2 п.л.). Работы посвящены исследованию проблем становления и развития контроллинга как концепции управления.

Структура и объем работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения # и приложений. Рукопись содержит 154 страницы основного текста, 32 таблицы и 30 рисунков, 3 приложения. Список литературы включает 134 источника.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Толкачева, Елена Владимировна

Выводы по главе 3

Основная задача стратегического контроллинга: исследование эффективности и результативности стратегического управления, - может быть выполнена посредством разработки и использования подсистемы корректировки стратегии и подсистемы контроля реализации стратегии (в области финансов).

В рамках разработки подсистем стратегического контроллинга предложены методические положения по определению направлений корректировки стратегии с использованием количественной оценки параметров внешнего и внутреннего окружения предприятия и карты стратегий. Ценность данной подсистемы заключается в том, что при изменении параметров внешней и внутренней среды она позволяет не заново пересматривать ситуацию на каждом этапе стратегического процесса, а сразу увидеть отклонения от намеченной стратегии.

Разработаны методические положения по созданию подсистемы контроля реализации стратегии на промышленном предприятии (в области финансов) с учетом структуры процесса контроля и субъективного финансового анализа. Она позволяет из большой массы разрозненной информации выбрать и проанализировать ту, которая актуальна с точки зрения влияния на достижение стратегических целей; в процессе анализа выявить отклонения, обращая особое внимание на значительные положительные и отрицательные отклонения с тем, чтобы понять их причину.

При этом функционирование обеих подсистем стратегического контроллинга направлено на формирование объективной основы принятия стратегических управленческих решений .

Разработка и применение системы стратегического контроллинга на ПК «БМЗ» в рамках дизелестроения позволила установить:

- результативность стратегического управления, то есть степень соответствия действующей стратегии текущим условиям функционирования предприятия, высока; стоит придерживаться заявленных стратегий: по направлению «Судовые дизели» - стратегии развития рынка, по направлению «Запчасти» - захвата рынка.

- эффективность стратегического управления, то есть степень достижения заявленных стратегических целей, низка; необходимо активизировать работу на оперативном уровне, в противном случае параметры внутренней (управляемой) среды будут ухудшаться и отрицательно влиять на результативность стратегического управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое управление как комплексная система управления предприятием в динамично развивающихся условиях имеет ряд ограничений, которые могут оказывать отрицательное влияние на результативность и эффективность стратегического процесса, в частности: методология стратегического управления не дает четкого ответа на вопрос «что делать?» в конкретной ситуации, а предлагает руководствоваться ситуационным подходом; в то же время алгоритмизировать стратегическое управление также невозможно, поскольку постоянно возникающие факторы внешней и внутренней среды способны изменять запланированную картину будущего предприятия. Кроме того, высокий уровень изменчивости и неопределенности внешней среды приводит к необходимости принятия стратегических решений вне циклов планирования. Эта потребность обуславливает важность включения в процесс стратегического управления системы стратегического контроллинга, позволяющего оценить необходимость корректировки или пересмотра стратегии развития предприятия в режиме реального времени и степень достижения стратегических целей.

В первой главе исследуются экономическая сущность и специфика контроллинга как системы управления, дается авторское определение контроллинга, рассматривается эволюция задач и функций контроллинга с учетом организационного развития бизнеса, а также определяются место и задачи стратегического контроллинга в системе стратегического управления промышленным предприятием.

В настоящее время в научных и практических кругах нет единого понимания контроллинга как функции управления. В исследовании выделены три группы определений контроллинга: контроллинг как функция процесса управления, контроллинг как функциональная составляющая в общей системе управления предприятием и контроллинг как целостная концепция управления (подход к управлению). Как итог анализа было дано авторское определение контроллинга: контроллинг - это система управления предприятием через механизм координации внутренних управленческих процессов и их адаптации к требованиям внешней среды, нацеленная на его долговременное результативное и эффективное развитие.

Специфика контроллинга в целом заключается в том, что он является координационной системой управления, а объектами его воздействия могут быть как функциональные составляющие (маркетинг, логистика, производство, финансы и т.д.), так и функции управления (планирование, организация, контроль), а также взаимодействие внутренней и внешней сред предприятия.

Установленная в работе зависимость функций контроллинга от специфики основной системы управления предприятием и характеристик его деловой среды позволяет проектировать содержание системы контроллинга исходя из потребностей управления в информационном обеспечении. Рост динамичности внешней среды усиливает важность системной интеграции аспектов управления бизнес-процессами предприятия и тем самым способствует смещению акцента с учетно-аналитической функции к направляющей (корректирующей) функции контроллинга.

Для определения структуры системы стратегического контроллинга был проанализирован процесс стратегического управления. В работе показано, что из четырех основных этапов стратегического процесса (стратегическое позиционирование, стратегический анализ, стратегический выбор и стратегическая реализация), два этапа (стратегический анализ и стратегическая реализация) требуют использования стратегического контроллинга для преодоления ситуаций, приводящих к недостижению поставленных стратегических целей, а этапе стратегического анализа перед стратегическим контроллингом стоит задача по выявлению степени соответствия текущей стратегии факторам деятельности предприятия; на этапе стратегической реализации - отслеживания отклонений текущих результатов от запланированных. Первую задачу предлагается решать посредством подсистемы корректировки действующей стратегии, определяющей результативность стратегического управления; вторую задачу - посредством подсистемы стратегического контроллинга в области финансов, направленно на определение эффективности стратегического управления.

Для разработки системы стратегического контроллинга на конкретном предприятии необходимо подробно проанализировать процесс стратегического управления этого предприятия. На решение этой задачи направлена аналитическая модель процесса стратегического управления, представленная во второй главе. Путем сопоставления данной модели со структурой процесса стратегического управления анализируемого предприятия можно сделать вывод о наличии тех или иных этапов данного процесса, периодичности их прохождения, о степени использования аналитических инструментов и методик на каждом из них.

В диссертации также была разработана схема иерархии стратегий, позволяющая уточнить выбор стратегий разного уровня изучаемого предприятия.

Анализ процесса стратегического управления производился на примере промышленного комплекса «Брянский машиностроительный завод» (г. Брянск, Россия). Он позволил сделать вывод о наличии четырех его основных этапов (полного цикла) на предприятии. Кроме того, была уточнена иерархия стратегий бизнес-направлений. В дальнейшем система стратегического контроллинга позволит установить, являются ли заявленные стратегии адекватными текущим условиям функционирования бизнес-направлений, или нет.

В третьей главе изложены методические основы формирования системы стратегического контроллинга, включающие разработку и применение методических положений по корректировке текущей стратегии и контролю реализации стратегии (в области финансов).

Методика корректировки стратегии, под которой понимается уточнение или пересмотр стратегических и тактических планов (функциональных стратегий) в связи с изменениями внешней и/или внутренней среды предприятия, базируется на оценке и сопоставлении текущих и прогнозных факторов внешней и внутренней среды с характеристиками эталонных стратегий.

Профиль эталонной стратегии, составленный по значениям параметров внешней и внутренней среды, был взят за норму, и при анализе реальной ситуации сравнение параметров окружения предприятия с «эталонными» значениями позволяют относительно объективно осуществлять выбор той или иной стратегии или корректировать ее.

Для составления профиля эталонных стратегий были выбраны параметры внутренней среды и внешней среды ближнего окружения. А их количественная оценка давалась на основании описания конкретной эталонной стратегии и представления экспертов о том, какое влияние (по направлению и силе воздействия) должен иметь оцениваемый параметр, чтобы предприятие выбрало именно эту эталонную стратегию для реализации. В качестве экспертов привлекались специалисты с экономическим образованием, в том числе преподаватели ВУЗов, а также специалисты с опытом управленческой деятельности.

При анализе ситуации на конкретном предприятии, карта стратегий продемонстрирует, препятствует ли текущее значение параметров внешней и внутренней среды реализации заявленной стратегии, или нет.

Разработаны методические положения по созданию подсистемы контроля реализации стратегии (в области финансов) на промышленном предприятии, направленной на определение эффективности реализации стратегии.

Данная методика базируется на структуре процесса контроля и субъективном финансовом анализе, сущность которого заключается в применении аналитических инструментов и методик к данным управленческого учета с опорой на специфику деятельности предприятия с целью выявления существенных показателей и характеристик, необходимых для принятия управленческих решений.

Выбор именно финансовой составляющей обусловлен тем, что стратегическое управление и, в частности, стратегическое планирование, связаны с оценкой доходов и затрат с учетом фактора времени, и соответственно, финансовые планы выполняют общую функцию целеполагания для остальных составляющих менеджмента.

Функционирование обеих подсистем стратегического контроллинга направлено на формирование объективной основы принятия стратегических управленческих решений.

Разработанный инструментарий стратегического контроллинга, представленный картой эталонных стратегий и матрицей «Показатель финансового состояния-Экономическая добавленная стоимость», способствует росту адаптивности предприятия к изменениям внешней среды. В случае изменений внешней или внутренней среды данные инструменты позволяют не пересматривать ситуацию на каждом этапе стратегического процесса, а сразу перейти к принятию решения об активизации действий по достижению заявленных стратегических целей или о пересмотре стратегии развития предприятия.

Далее получены результаты апробации разработанных методических положений на примере промышленного комплекса «Брянский машиностроительный завод» (ПК «БМЗ»), миссия которого заключается в обеспечении надежного и экономичного плавания морского флота (в рамках дизелестроения).

Апробация системы стратегического контроллинга на ПК «БМЗ» в рамках дизелестроения позволила установить:

- Результативность стратегического управления, то есть степень соответствия действующей стратегии текущим условиям функционирования предприятия, высока. Стоит придерживаться заявленных стратегий: по направлению «Судовые дизели» - стратегии развития рынка, по направлению «Запчасти» - захвата рынка.

- Эффективность стратегического управления, то есть степень достижения заявленных стратегических целей, низка.

Этот вывод был сделан на основе всестороннего изучения динамики финансового состояния предприятия (за девять месяцев 2003 года):

- за истекший период ПК «БМЗ» по направлению «дизелестроение» не удалось достигнуть целей в области рентабельности: рентабельность продаж на конец третьего квартала составила 6% против 15% заявленных;

- положение в области реальных активов (основных фондов) не удалось улучшить: коэффициенты износа и обновления основных средств колеблются возле установившихся низких оценок: 70% и 2% соответственно; программа модернизации фондов не работает, в перспективе эта ситуация грозит потерей конкурентоспособности ПК «БМЗ» на рынке дизелей и запчастей;

- экономическая добавленная стоимость (EVA) по бизнес-направлению имеет отрицательное значение, однако в третьем квартале наблюдается ее заметный прирост;

- в целом финансовое состояние оценивается как переходное от «удовлетворительного», к «критическому».

Необходимо активизировать работу на оперативном уровне. В противном случае параметры внутренней (управляемой) среды будут ухудшаться и отрицательно влиять на результативность стратегического управления.

Таким образом, результаты практического внедрения позволяют сделать вывод о том, что разработанный в данном исследовании методический подход к формированию системы стратегического контроллинга, базирующийся на следующих постулатах: стратегический контроллинг координирует стратегическое планирование, контроль и мониторинг внешней и внутренней среды предприятия; система стратегического контроллинга способствует росту эффективности и результативности стратегического управления; стратегический контроллинг не ограничивается использованием инструментов стратегического анализа, а создает свой инструментарий с ярко выраженной интеграционной и координационной составляющей, который позволяет эффективно оценивать стратегическое положение предприятия в режиме реального времени, в том числе в случае стратегических неожиданностей - обладает значительным потенциалом в повышении эффективности принятия управленческих решений на промышленных предприятиях.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Толкачева, Елена Владимировна, 2004 год

1. Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. Prentice-Hall, 1984.

2. Ashoton D., Hopper T. and Scapens R.W (eds), Issues in Management Accounting, Prentice hall International, Englewood Cliffs, 1991

3. Bourgeois III L.J. Strategic Management from Concept to Implementation. The Dryden Press, 1996.

4. Brearly R. and Myers S.C. Principles of Corporate Finance, 4 th edition, McGraw-Hall, 1991.

5. Cambell A., Luchs K. S. Core Competency-Based Strategy. ITBP, 1997.

6. Collis D.J., Montgomery C.A. Corporate Strategy: resources and the Scope of the Firm. Irwin, 1997.

7. Combining EVA with the Balanced Scorecard to improve strategic focus and alignment: 2GC Discussion Paper. UK: 2GC Active Management, 2001.

8. Copeland R., Dascher P., Strawser J. Managerial Accounting. Dame Publications, Inc., 1991.

9. David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merril Publishing Company, 1986.

10. Drucker P.M. Managing for the Future: The 1990s and Beyond. Truman Talley Books/Plume, 1993.

11. Fraser L.M., Ormiston A. Understanding financial Statements. 5th ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice-Hall, 1998.

12. Нах A.C., Majluf N.S. The Strategy Concept and Process. A Pragmatic Approach. 2 ed. Prentice-Hall, 1996.

13. Hill C.W.L., Jones G.R. Strategic management theory: an integrated approach. 4 ed. Houghton Company, 1998.

14. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press. 1996.

15. Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 2001.

16. Kay J. Foundations of Corporate Success. Oxford University Press, Oxford, 1993.

17. Lee C.F., Financial Analysis and Planning: Theory and Application. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1985.

18. Linch R. Corporate Strategy. Pitman Publishing, 1997.

19. Mintzberg H., Quinn J.B., Groshal S. The Strategy Process. Prentice-Hall, Inc, 1998.

20. Porter M.E. On Competition. Harvard Business School Press. 1998.

21. Porter M.E. Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal, 1991, №1.

22. Ryan R.J., Scapens R.W. and Theobald M. Research Methods and Methodology in Finance and Accounting. Academic Press, London, 1992.

23. Stacey R.D. Strategic management and Organization Dynamics. Pitman, 1993

24. Swords D., Turner I. Strategy from the Inside out. ITBP, 1997.

25. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategic Management: Awareness and Change. 3 ed. ITBP, 1997.

26. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategic Management: Concepts and Cases. 10th ed. McGraw-Hill, 1998.

27. Tompkins C. Corporate Resource Allocation, Blackwell, 1991.

28. Агапцов C.A., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская JI.C. Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия. Монография. М.: Высшая школа, 2002.- 430 с.

29. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 208 с.

30. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления, №4, 1998.

31. Анализ прибыльности продукции. Серия «Искусство управления приватизированным предприятием». М.: Дело, 1996. - 168 с.

32. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989

33. Аронова J1. Balanced Scorecard мировые стандарты и российский опыт. // http//www. balancedscorecard.ru

34. Белов А. Прогноз долгосрочной позиции компании как основа принятия стратегических решений. // http://www.bizoffice.ru

35. Белов А. Стратегический маркетинг на промышленном предприятии: подходы и проблемы. // Top-Manager, 2002, №21.

36. Боди 3., Мертон Р. Финансы. М.: Издательский дом «Вильяме», 2003. - 592 с.

37. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175 с.

38. Бочаров В.В. Финансовое моделирование. СПб: Питер, 2000. - 208 с.

39. Бочкарев А., Краснова В. Какой русский не заблудится в трех соснах менеджмента // Эксперт, 1997, №32.

40. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 1997. - 1120 с.

41. Виноградов С.Л. Контроллинг как технология менеджмента. Заметки практика. // Контроллинг в России, 2002, №2.

42. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998. -528 с.

43. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

44. Гершун А., Нефедьева Ю. Сбалансированная система показателей. // Контроллинг, 2003, №3.

45. Гончарук В.А. Развитие предприятия. М.: Дело, 2000. - 208 с.

46. Грейнер JI.E. Эволюция и революция в процессе роста организации. // Вестник СПбГУ. Серия 8: Менеджмент, 2002. Вып. 4. Научный перевод доц. Г.Н. Клеминой.

47. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1996. - 280 с.

48. Грушенко В.И. Фомченкова Л.В. Кризисное состояния предприятия: поиск причин и способов его преодоления.// Менеджмент в России и за рубежом, 1998, №1.

49. Дайле А. Практика контроллинга. М.: Финансы и статистика, 2001. - 336 с.

50. Данилочкина Н.Г. Контроллинг на предприятиях авиастроительного производства. Самара, 2000.- 206 с.

51. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как интегрированная функция управления. // Контроллинг в России, 2002, №1.

52. Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. -СПб.: Пергамент, 1998. 496 с.

53. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг. М.: ИНФРА-М, 1996. -225 с.

54. Друкер П. Эффективное управление: экономические задачи и оптимальные решения. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. - 285 с.

55. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.-560 с.

56. Ежов А.А., Шумский С.А. Нейрокомпьютинг и его применения в экономике и бизнесе. М.: МИФИ, 1998. - 224 с.

57. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса.— М.: АРМАДА, 1998.-511 с.

58. Ефимова О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия. М.: АО «Бизнес- школа», 1994. - 118 с.

59. Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития. // Менеджмент в России и за рубежом, 1999, №1.

60. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1998 192 с.

61. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998. - 195 с.

62. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономисте», 2002.-416 с.

63. Захаров М.Н. Контроллинг на предприятии (на примере германского АО

64. Рургаз») /ГАНГ им. И.М.Губкина . М., 1996,- 19 с.

65. Зверева Н.И., Зинатулина Р.С. Контроллинг как системообразующий фактор интегрированной системы управления // Контроллинг в России, 2002, №1.

66. Ивашковская И. Система стоимостных координат // Секрет фирмы, 2003, №6.

67. Ивашковская И. Управляемая стоимость // Секрет фирмы, 2003, №4.

68. Ивашковская И. Шпаргалка для собственника // Секрет фирмы, 2003, №5.

69. Идрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ инвестиций. М.: Информационно-издательский дом "ФИЛИНЪ", 1996. - 272 с.

70. Идрисов А.Б. Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических способностях. // Контроллинг в России, 2002, №1.

71. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления, 1999, №2.

72. Карминский A.M. Информатизация контроллинга. М.:МГТУ им. Н.Э.1. Баумана,- 1999.-48 с.

73. Ковалев А. И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. -М.: Центр экономики и маркетинга, 1997. 192 с.

74. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1999. - 768 с.

75. Козлов А.В. Стратегическое планирование и управление инновативным предприятием. // http//www.interface.ru.fa 75. Коллас Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы. М.: финансы. ЮНИТИ, 1997. - 576 с.

76. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6.-М.: ИНФРА-М, 2000. 240 с.

77. Конев О. Если управлять, то цепочками. // Business Online, 2001, №8.

78. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / A.M. Карминский, Н.Н. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2002. - 256с.

79. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина. М.: ЮНИТИ, 2002. - 279 с.

80. Котлер Ф. Основы маркетинга. СПб.: Издательский Дом «Вильяме», 1998. -1056 с.

81. Коупленд Т., Коллер т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000. - 576 с.

82. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. М.: «Издательство «Приор», 1999. - 256 с.

83. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. М.: Издательство РДЛ, 2003. - 464 с.

84. Крылович А. ERP-системы позволяют планировать в рыночных условиях // Босс, 2000, №5.

85. Кэмбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. М.: ООО «Издательство Проспект», 2003 - 336 с.

86. Лабзунов П., Попов Р. Об организации системы контроллинга на промышленных предприятиях России. // Проблемы теории и практики управления, 2003, №2.

87. Лисицина Е.В. Статистический подход к коэффициентному методу в финансовом экспресс-анализе предприятия. // Финансовый менеджмент, 2001, №1.

88. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. М.: Финансы и статистика, 1993.-96 с.

89. Малышева Л.А. Управление организационными изменениями на основе контроллинга. // Контроллинг, 2003, №2.

90. Манн Т, Майер Э. Контроллинг для начинающих. М.: Финансы и статистика, 1992.-273 с.

91. Мартынов А.В. Разработка стратегии предприятия. // http//www.cfin.ru

92. Масютин С., Леонтьев С. Совершенствование системы управления предприятием // Аудит и финансовый анализ

93. Матвеева А. Рыба растет с головы. // Эксперт, 1999, №8.

94. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело ЛТД», 1995.-704 с.

95. Метьюз Р., Агеев А., Большаков 3. Новая матрица, или Логика стратегического превосходства. М.: ОЛМА-ПРЕССС, Институт экономических стратегий, 2003. - 239 с.щ 96. Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка. М.: Высшая школа, 1997.- 192 с.

96. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках / Под ред. проф. Б.В. Прыкина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 415 с.

97. Основы качественного управления. // http//www.bcons.ru

98. Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки // Управление предприятием, 2001, №3.to 100. Попов С.А. Продуктово-маркетинговая стратегия. // Консультант директора, 1998, №12, №16, №17, №22.

99. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. М.: ИНФРА-М, 2000. - 304 с.

100. Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг. М.: Издательство «Дело и сервис», 2003. - 192 с.

101. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. М.: Международные отношения, 1993. - 896 с.

102. Ю4.Правдина М. С планом по жизни // Секрет фирмы, 2002, №7.

103. Ю5.Райан Б. Стратегический учет для руководителя. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. -616 с.

104. Юб.Редченко К. ЕУАлюция сбалансированной системы показателей. // http//www.bizoffice.ru

105. Реструктурирование предприятия. Серия «Искусство управления приватизированным предприятием». М.: Дело, 1996. - 200 с.

106. Рубцов С.В. Противоречия в теоретических основах управленческого учета и управления в немецком бизнес-администрировании. // http.//www.cfin.ru

107. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2004. - 304 с.

108. Семь нот менеджмента. Издание второе. - М.: ЗАО «Журнал эксперт», 1997. - 176 с.

109. Семь нот менеджмента. Издание пятое, дополненное. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2001. - 656 с.

110. Семь нот менеджмента. Издание третье, дополненное. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998. - 424 с.

111. Сироткин Д. Без выбора нет стратегии // Эксперт, Северо-Запад, 2002, №43.

112. Соломатин Е. CRM бизнес на лояльности. //Business Online, 2001, №7.

113. И5.Степанов Д.В. Интеллектуальный капитала, сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость в системе управления, нацеленной на создание стоимости. // http//www.balancedscorecard.ru

114. Токаренко Г.С. Управление предприятием на базе реализации концепции контроллинга: Науч. издание. М.: Изд-во Рос. эконом, академ., 1999. - 145 с.

115. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

116. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации. // Проблемы теории и практики управления, 1997, №4.

117. И9.Фалько С.Г., Носов В.М. Контроллинг на предприятии. М.: Знание, 1995.82 с.

118. Фалько С.Г., Расселл К.А., Левин Л.Ф. Контроллинг: национальные особенности российский и американский опыт. // Контроллинг, 2002, №1.

119. Фахразиев И.Г. Концепция контроллинга в аспекте организационного развития // Контроллинг, 2003, №1.

120. Федоров Д. Система иа все деньги // Босс, 2001, №4.

121. Финансовый менеджмент: теория и практика / под редакцией Е.С. Стояновой. М.: Издательство «Перспектива», 1999. - 656 с.

122. Финансы предприятий / под ред. Е.И. Бородиной. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.-208 с.

123. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я. М.: Финансы и статистика, 2001. - 288 с.

124. Фуколова Ю., Шелухин И., Белов А. Все лучшее себе // Секрет фирмы, № 1, 2002.

125. Хан Д. Основные стоимостные показатели контроллинга промышленных предприятий. // Контроллинг, 2003, №2-3.

126. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга/Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997,- 800 с.

127. Ханжина В., Попов Е. Структура рыночного потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления, 2001, №6.

128. Хомбург К. Процесс самоутверждения контроллинга: взгляд специалиста по маркетингу. // Проблемы теории и практики управления, 2002, №6.

129. Хэдрих Г., Йеннер Т. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров // Проблемы теории и практики управления, 1997, №1.

130. Шеремет А. Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 2000. - 208 с.

131. Шэффер У. Должен ли контроллинг выполнять функцию контроля. // Проблемы теории и практики управления, 2002, №5.

132. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. - 544 с.

133. Группировка основных финансовых коэффициентов по тесноте корреляционной зависимости

134. Финансовые коэффициенты, отобранные на основе корреляционного анализа

135. Класс показателя Рейтинг аспек

136. Класс показателя Рейтинг аспекта

137. Доходность Рентабельность по ДП финансового со-вес=50%) (вес=50%) стояния1 2 3 41 1 1 1002 2 1 1503 1 2 1504 1 3 2005 2 2 2006 3 1 2007 2 3 2508 3 2 2509 3 3 3001. Оборачиваемость

138. Класс показателя Рейтинг