Разработка программы материального стимулирования деятельности специалистов по продажам услуг сотовой связи тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Подкорытова, Арина Александровна

• Подкорытова, Арина Александровна
• кандидат экономических наук
• 2009

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Подкорытова, Арина Александровна

Введение

1. Анализ возможностей материального стимулирования в числе факторов, определяющих успех реализации продуктов и услуг

1.1 Значение элементов внешней и внутренней среды компании, влияющих на реализацию продукта.

1.2 Выявление особенностей мотивации труда персонала сферы продаж

1.3 Анализ существующих форм стимулирования труда.

1.3.1 Сдельная форма оплаты труда.

1.3.2 Повременная форма оплаты труда.

1.3.3 Премирование сотрудников.

1.3.4 Участие в предпринимательстве: участие в прибыли, участие в собственности, бонусы.

1.3.5 Чековая мотивация как форма стимулирования персонала.

1.3.6 Использование системы взаимосвязанных показателей.

1.4 Выводы.

2. Построение программы материального стимулирования

2.1 Формулирование требований к программе материального стимулирования.

2.2 Разработка программы материального стимулирования.

2.2.1 Анализ целей компании.

2.2.2 Определение ключевых показателей эффективности и выбор показателей для оценки деятельности сотрудников СМ.

2.2.3 Выбор формы оплаты труда с учетом мотивационного типа персонала

2.2.4 Определение параметров схемы программы материального стимулирования.

2.3 Выводы.

3. Анализ результатов внедрения разработанной программы материального стимулирования.

3.1 Описание и сравнительная характеристика принципов двух программ материального стимулирования деятельности специалистов по продажам.

3.2 Подведение итогов от внедрения новой программы материального стимулирования.

3.2.1 Анализ динамики показателей, используемых ежемесячно, с целью расчета ежемесячного вознаграждения.

3.2.2 Анализ динамики показателей, используемых в укрупненных периодах.

3.3 Расчет экономического эффекта от внедрения разработанной программы материального стимулирования.

3.4 Выводы.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Разработка программы материального стимулирования деятельности специалистов по продажам услуг сотовой связи»

Развитие технического прогресса сделало использование средств мобильной связи в повседневной деятельности рядовым, привычным событием. Проникновение мобильной связи в России уже в 2006 году достигло уровня 100 мобильных телефонов на 100 человек, обеспечив 100%-ое насыщение рынка [44]. По оперативным данным крупнейшего российского оператора сотовой подвижной связи, МТС, а также западных компаний [48] неуклонно снижается возрастной уровень пользователей мобильной связи, что также свидетельствует о высоком проникновении продукта компании в пользование населения.

Неотвратимое движение НТП продолжается, привнося все большие и большие возможности развития и способов эксплуатации технического оборудования. Телефонная связь больше не ограничивается обменом речевым контентом, да и сами телефоны всё больше превращаются в некий симбиоз электронных цифровых устройств: фотоаппарата, видеокамер, компактных компьютеров. Спектр услуг компании позволяет, помимо речевого контента, осуществлять обмен текстовыми и мультимедийными сообщениями, принимать и отправлять факсимильные сообщения, обмениваться данными посредством всемирной сети internet.

Кроме технических возможностей, компании в конкурентной борьбе за пользователей активно используют разнообразные тарифные предложения, ориентированные на различные группы потребителей.

Ориентироваться в большом объеме информации непросто. Поэтому, когда речь заходит о необходимости оптимизации функциональных и тарифных предпочтений, со стороны клиента возникает необходимость в консультации, во взаимодействии с компанией. Ввиду высокой насыщенности рынка характер, качество этого взаимодействия становится ключевым как для потенциального, так и для уже существующего клиента при принятии решения о дальнейшем использовании услуг компании. Готовность абонента к дальнейшему пользованию услугами компании, его приверженность условиям обслуживания, предлагаемым конкретной компанией называется лояльностью. Формирование лояльного клиента, увеличение его числа - одна из задач, стоящих перед мобильным оператором, работающим в высококонкурентной среде и предоставляющим высокотехнологичный продукт.

Взаимодействие клиента с компанией предполагает несколько вариантов:

• по телефону, через контактный центр;

• в салоне-магазине (далее - СМ) компании;

• в салоне уполномоченного посредника, дилера.

Задача каналов сервисного обслуживания абонентов — оперативная квалифицированная помощь пользователям и потенциальным клиентам услуг сотовой подвижной связи.

В стремлении быть ближе к клиенту компания предлагает максимально возможное количество точек соприкосновения, балансируя между доступностью сервиса и защищенностью клиента, обеспечиваемой высоким качеством обслуживания и жесткими требованиями к каналам, тем самым «точкам соприкосновения». Учитывая характер соприкосновения и технологические особенности решения поставленных абонентом задач, спектр услуг, оказываемых разными каналами также различен.

Наименьшей свободой действий наделены дилерские точки, уполномоченные посредники компании, что объясняется соображениями безопасности, а также стремлением к предоставлению абоненту максимально полного и оперативного обслуживания (что не всегда возможно в салоне дилера из-за сложности технологии).

Контактный центр оказывает по сравнению с дилерскими салонами больший спектр услуг. Однако его действия также ограничены, исходя из характера взаимодействия с абонентом, ведь ряд операций невыполним по телефону, необходимо непосредственное присутствие клиента (в таких, например, случаях, как замена sim-карты, копирование телефонной книжки, переоформление договора и т.п.). Именно собственные салоны-магазины компании являются местом, где оказывается максимальное количество сервисных услуг. Высокий уровень подготовки специалистов, постоянный контроль уровня компетенции и мониторинг процесса обслуживания являются гарантами оптимального решения поставленных клиентом задач.

Многообразие спектра предоставляемого в салоне-магазине компании включает:

• заключение/расторжение/переоформление договоров;

• продажа телефонов;

• смена тарифного плана;

• подключение/удаление дополнительных услуг;

• восстановление/замена sim-карты;

• оформление персональных идентификаторов (кодовое слово, pin-коды, пароль для системы самообслуживания клиентов);

• настройка телефонов/компьютеров для обмена данными, текстовыми, мультимедийными сообщениями;

• финансовые и технические консультации;

• копирование ресурсов телефона, sim-карты;

• пополнение баланса лицевого счета.

• и т.д.

Исследования, проводившиеся на Западе в 2007 году [46], [49] свидетельствуют о том, что, несмотря на все большее внедрение в нашу жизнь технического прогресса, когда огромное количество услуг может быть оказано посредством автоматических систем - от оплаты парковки до покупки авиабилета - люди испытывают необходимость в живом общении, во взаимодействии при решении своих проблем с компетентным человеком, обладающим чувствами и рассматривающим клиента индивидуально. Многие клиенты готовы стоять в очереди, ожидая индивидуального обслуживания.

Максимальное удовлетворение потребностей клиента - залог его лояльности к компании. Именно поэтому качеству обслуживания придается большое значение. По данным исследования, проведенного компанией в 2005-2006 г.г. качество обслуживания играет важную роль наряду с качеством и стоимостью предоставляемого товара или услуги.

Но требование высокого уровня сервиса является не единственным для достижения поставленных бизнес - задач. Сотрудники компании должны быть заинтересованы в предоставлении клиенту максимально возможного спектра услуг: это, с одной стороны, полнее удовлетворит потребности клиента, а с другой стороны, будет способствовать росту доходов компании. В этом ключе важную роль играет система мотивации персонала, форма стимулирования его труда. Исследованию возможных вариантов построения системы стимулирования труда посредством компенсационных выплат, а также разработка оптимальной схемы, учитывающей требования бизнеса и рынка, и посвящена эта работа.

В настоящий момент операторы сотовой связи улучшают свои показатели не за счет новых абонентов, а в значительной степени за счет существующих пользователей. Важнейшими факторами стали повышение лояльности абонентской базы, приверженность пользователей к бренду и, конечно, уровень сервиса [44], что и стало основной причиной необходимости изменения программы стимулирования сотрудников салонов-магазинов компании.

Существовавшая ранее система компенсаций в основном была направлена на увеличение клиентской базы, привлечение новых абонентов: в начале отчетного периода каждому из сотрудников салона-магазина устанавливались индивидуальные планы по продаже контрактов и услуг, и в конце месяца подводились итоги деятельности, которые, с учетом исполнения сотрудников стандартов организации, определяли размер вознаграждения. Существенным недостатком данной программы стимулирования являлось отсутствие мотивации коллектива в целом. Имели место ситуации, когда сотрудники, выполняя свой план, теряли интерес к результатам деятельности коллектива в целом, т.е. стимулирование индивидуальных показателей не всегда обеспечивало выполнение общих задач. Кроме того, для усиления акцента на качестве обслуживания простого премирования/депремирования за выполнение/невыполнение стандартов обслуживания компании стало недостаточно, т.к. не было четко оговоренных условий механизма премирования/депремирования. Облечение основных качественных и количественных показателей в несложный формальный вид способствовало бы более сильной привязке действий сотрудников к достижению целей компании.

Целью диссертационной работы является разработка программы материального стимулирования труда сотрудников отделов продаж высокотехнологичных продуктов: товаров и услуг в торговой розничной сети на основе сбалансированной системы показателей, а также рекомендаций по её использованию. Достижение поставленной цели требует постановки и решения ряда взаимосвязанных задач:

1. Исследование факторов, определяющих успех реализации продуктов и услуг.

2. Формулирование требований к программе материального стимулирования сотрудников отделов продаж.

3. Разработка алгоритма создания программы материального стимулирования.

4. Выявление особенностей мотивации труда сотрудников салонов-магазинов высокотехнологичной отрасли.

5. Анализ существующих систем стимулирования на предмет возможности использования в торговой розничной сети компании.

6. Разработка комплекса показателей деятельности сотрудников отдела продаж для целей стимулирования как индивидуальных, так и групповых результатов.

Предметом исследования в диссертационной работе является методология стимулирования торгового персонала посредством компенсационных выплат.

В качестве объекта исследования выбран персонал салонов-магазинов крупного оператора сотовой связи на территории макро-региона «Сибирь», включающего в себя Новосибирскую, Томскую, Омскую области, республики Алтай, Хакасию и Тыва, Красноярский, Алтайский край, Таймырский автономный округ. Специфика работы заключается в продаже (оказании услуг) населению высокотехнологичного продукта. Компания работает на рынке, близком к насыщению. Состояние конкурентной среды - напряженное, при сравнительно одинаковых характеристиках предлагаемых продуктов. Львиная доля доходов, получаемых компанией, поступает от уже имеющихся пользователей, таким образом, главное направление деятельности компании - удержание клиента, повышение его лояльности к компании.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили труды отечественных и зарубежных исследователей в области управления персоналом, различных систем материального стимулирования труда сотрудников.

Перечисленные проблемы нашли отражение в трудах В.И. Герчикова, Н.А. Самоукиной, Ядова, С.К. Мордовина, Ю.Б. Гиппенрейтер, К.Кобьелл, Д. Сичелли, Ю.М. Пустынниковой.

Работы этих авторов внесли значительный вклад в развитие исследуемой предметной области, но вместе с тем вопросы разработки эффективных компенсационных программ для стимулирования персонала требуют дальнейшего совершенствования

Решение поставленных в диссертационной работе задач проведено с использованием системного подхода, методов социально-экономического анализа, монографического исследования, эксперимента.

В качестве информационной базы при решении задач, поставленных в диссертации, была использована официальная статистика Национального союза кадровиков, данные операторских компаний, материалы экспертных оценок, а также специальная литература по теме исследования.

Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке программы материального стимулирования персонала, чья деятельность оценивается как количественными, так и качественными показателями. К основным результатам, отличающимся научной новизной, относятся:

- Выявлены особенности мотивации труда сотрудников салонов-магазинов, занятых в высокотехнологической отрасли. Показана необходимость их учета при составлении программ материального стимулирования.

- Предложен алгоритм создания программы материального стимулирования на основе сбалансированной системы показателей.

- Разработан перечень количественных и качественных критериев, определяющих результативность деятельности специалистов по продажам.

- Предложена классификация показателей деятельности сотрудников по уровню ответственности.

- Разработана схема стимулирования как индивидуальных, так и групповых показателей.

Практическая значимость исследований заключается в возможности их использования при разработке, внедрении или преобразовании системы стимулирования труда. Применение предлагаемой программы компенсаций позволит повысить стимулирующую роль заработной платы сотрудников сферы продаж, повысить эффективность деятельности салонов-магазинов и лояльность клиентов путем вовлечения сотрудников в цели компании. Отдельные теоретические положения диссертационной работы могут быть использованы в процессе подготовки специалистов данной области профессиональной деятельности.

Апробация работы. Результаты работы использовались организацией ОАО «Мобильные ТелеСистемы», о чем имеется акт внедрения. Кроме того, результаты исследований нашли отражение в учебном процессе СибГУТИ.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Подкорытова, Арина Александровна

3.4 Выводы

1. Основными отличиями разработанной системы материального стимулирования являются: изменение набора показателей для оценки труда специалистов по продажам; определение состава показателей для оценки деятельности разных периодов, с целью сохранения стимулирующего эффекта и для использования результатов при принятии решений кадровой политики; использование матричной модели взаимосвязи индивидуальных и групповых результатов работы для определения размера вознаграждения.

2. Матричная форма взаимосвязи показателей позволяет установить зависимость размера вознаграждения от индивидуальных и групповых достижений в пределах заданных работодателем ограничений. Варьируя характер зависимости взаимосвязанных показателей в разных областях матрицы, компания имеет возможность направлять действия сотрудников.

3. При сложившемся высоком проникновении сотовой связи на рынок телекоммуникационных услуг подобная динамика продаж контрактов представляет собой достаточно высокое значение (111,3%). Увеличение объема продаж говорит также о росте приоритетного для компании показателя лояльности клиентов, что соответствует исполнению одной из целей по направлению «Потребитель». Достижение настоящей цели является искомым результатом процесса модернизации программы материального стимулирования деятельности СП.

4. Значительное возросшее желание абонента использовать услуги компании (в частности, VAS-услуги) говорит о большем удовлетворении потребностей клиентов в направлении обеспеченности услугами. В Новосибирских офисах продажи VAS-услуг выросли в 2,38 раза, в Кемерово данный показатель достиг 2,22 раза.

5. Приведя к сопоставимым условиям существовавшую программу материального стимулирования, автор проанализировал изменение итогового показателя: его значения в 2008 году выросли в рассматриваемых регионах на 7-11%, расположившись в целевом для компании квадранте матрицы взаимосвязи ИП и ГП.

6. Заявленные в качестве целевых, показатели удовлетворенности клиентов, уровня соответствия корпоративным стандартам, уровня компетентности, показатели внутренней и внешней проверок показывают хоть и небольшую, однако положительную динамику, что также положительно характеризует эффект от внедрения новой программы материального стимулирования (Табл. 3.5).

7. Полученные в результате внедрения новой системы материального стимулирования, результаты свидетельствуют о действенности разработанной автором модели, демонстрируя положительную динамику избранных целевыми для деятельности СП, показателей. Опережение ростом доходов от продаж контрактов и услуг роста затрат на оплату труда говорит о выполнении одного из ключевых принципов эффективной организации труда, что, являясь, в том числе, результатом внедрения разработанной программы материального стимулирования, положительно характеризует проведенную автором работу.

Заключение

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Для крупной компании, работающей в высококонкурентной среде с высокой насыщенностью, возможность увеличения доходов определяется лояльностью клиента, его приверженностью к бренду и, конечно, уровнем сервиса. В качестве факторов, определяющих успех реализации, из внутренней среды выделены: качество, ассортимент и доступность продукта; его цена; продвижение продукта (реклама в СМИ, участие в выставках, распространение полиграфической продукции рекламного характера и т.п.); активность торгового персонала. Умелое использование вышеперечисленных инструментов увеличивает спрос на продукт, делает покупку в отделах продаж компании более привлекательной. Поскольку ввиду высокой конкуренции тарифные предложения операторов сотовой и подвижной связи зачастую схожи, а разница в ассортименте предлагаемых услуг незначительна, активность персонала становится важным инструментом для достижения компанией позиции лидера.

2. Активность персонала, в частности, специалистов по продажам, работающих в сети собственных салонов-магазинов зависит от уровня мотивации. Исследование теоретических основ мотивации человека, а также изучение практического опыта ученых и проведение собственного исследования позволило заключить, что большинство сотрудников, занятых в сфере продаж характеризуются особым мотивационным типом (инструментально-профессиональным по типологии Герчикова В.И.). Основными мотивирующими факторами для специалистов по продажам являются максимизация величины заработка и других благ, а также желание творческой работы с возможностью профессионального совершенства, с учетом чего и должна строиться кадровая политика, в т.ч. построение программы материального стимулирования деятельности персонала.

3. При построении программы материального стимулирования рассматривать компанию-работодателя и сотрудника необходимо как равных партнеров, для максимального эффекта от взаимодействия которых следует придерживаться принципа открытости: персонал знает, какие конкретные задачи возлагает на него компания, компания же, в свою очередь, строит кадровую политику, в т.ч. в вопросах оплаты труда, с учетом мотивов сотрудника, его мотивационного типа. Наиболее подходящим вариантом, для реализации заявленного принципа является построение программы материального стимулирования персонала на основе сбалансированной системы показателей Р.Каплана и Д. Нортона.

4. С учетом особенностей мотивационных типов сотрудников, занятых в отрасли продаж, осуществлен анализ существующих форм оплаты труда. Наиболее подходящей, с учетом использования для оценки деятельности СП сбалансированной системы показателей, является модель «Оклад + бонус», где величина оклада определяется профессионализмом сотрудника, а бонус - результатами по поставленным целям. Исследование, проведенное в салонах-магазинах компании, показало, что большая часть сотрудников видит адекватной для оплаты своего труда вышеназванную модель.

5. Проведенный анализ целей компании позволил выделить критерии эффективности деятельности сотрудников. В направлении «Потребитель» важно сформировать лояльного клиента, максимально удовлетворив его потребности, и увеличить объем продаж услуг компании через сеть собственных салонов-магазинов. Кроме того, в салонах магазинах компании должен предоставляться сервис высокого уровня при низких затратах временного ресурса со стороны клиента. В направлении «Обучение и развитие» целевыми характеристиками выступают «Поддержание (формирование) высокого уровня компетенции торгового персонала», а также «создание для сотрудников привлекательных условий для работы», что, в свою очередь также будет способствовать предоставлению высокого уровня сервиса и максимальному удовлетворению потребностей потребителя. Это в конечном итоге будет способствовать формированию лояльного клиента, что определяет успех выполнения финансовых показателей.

6. Исходя из миссии компании, на основе правил построения сбалансированной системы показателей на базе КПЭ (ключевых показателей эффективности) деятельности сотрудников, а также с учетом результатов исследования мнения потребителей были выявлены значимые аспекты процесса обслуживания абонентов компании. В этот список вошли: максимальное удовлетворение потребностей абонента (индекс удовлетворённости клиентов сервисом), максимизация продаж (количество проданных услуг), низкое время ожидания покупки, высокий уровень сервиса, дружелюбность, внимательность и желание помочь; компетентность персонала; низкое время ожидания в очереди; широкий ассортимент реализуемых товаров; удобное и приятное устройство, планировка салона-магазина; аккуратность во внешнем виде продавцов; доступность информации.

7. Показатели, вошедшие в перечень по итогам исследования, определяющие успех реализации продуктов и услуг, классифицированы автором по принципу «Уровень ответственности специалиста по продажам» на две группы: показатели с высоким и показатели с низким уровнем ответственности сотрудника. Разделение показателей по настоящему принципу позволило вычленить показатели, применение оценок которых возможно к специалистам по продажам. Уровень качества обслуживания, правила поведения и рабочие процедуры и инструкции регламентируются и являются для сотрудников обязательными для исполнения. Таким образом, контроль качества обслуживания будет отражаться в показателе «Соответствие корпоративным стандартам». Другими, выбранными для оценки деятельности, одновременно качественными и количественными показателями, стали показатели объемов продаж контрактов и услуг, поскольку величина продаж характеризует полноту удовлетворения потребностей абонентов в ходе обслуживания. Эти три показателя стали основными при выведении интегрального индивидуального показателя, характеризующего деятельность каждого из специалистов по продажам. Данные показатели в индивидуальном и групповом разрезах используются для определения ежемесячного вознаграждения. Для сохранения стимулирующего эффекта, контроль таких показателей, как уровень компетентности, уровень удовлетворенности абонентов, результаты внутренних и внешних проверок рекомендовано осуществлять не чаще 1-2 раз в год при подведении итогов укрупненных периодов (полугодие, год), в т.ч. для решения вопросов кадровой политики.

8. С целью стимулирования как индивидуальных, так и групповых показателей работы коллектива в целом предлагается матричная форма определения итогового показателя деятельности СП, определяемого в зависимости от уровня достигнутых ИП (индивидуальных показателей) и ГП (групповых показателей). Поскольку на поле матрицы возможны различные сценарии (из-за множества комбинаций различных по уровню ИП и ГП), автор предлагает разные модели расчета вознаграждения.

9. Разработанный алгоритм создания программы материального стимулирования позволяет, определив ключевые показатели оценки деятельности с учетом требований бизнеса и мотивационных типов сотрудников, сформировать эффективный инструмент управления трудовым процессом специалистов по продажам. Положительные результаты эксперимента позволяют сделать вывод о возможности использования на практике предложенного автором алгоритма создания программы материального стимулирования.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Подкорытова, Арина Александровна, 2009 год

1. Аверченко JI.K. Парфенова З.А. Психология управления: Практикум для руководителей и менеджеров по персоналу. Новосибирск: СибАГС, 2003.-251 с.

2. Адова Б.И. Об экономике персонала (теоретико-прикладной аспект) // Сибирская финансовая школа. 2007. №1. - с. 983. Акофф Р. Искусство решения проблем: пер. с англ. - М.: Мир, 1982.224 е., ил.

3. Амосов Н.М. Реальности, идеалы и модели // Наука и жизнь. — 1989. -№5.-с. 67-70.

4. Ардальянова Е. Скучный магазин мертвый магазин // Золотой рог. -2006. №7.-с. 10-12.

5. Арешкин А. Константы и переменные // Управление компанией. 2008. №1. - с.

6. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 432 с (стр. 290-308)

7. Бизюков П. В. Поговорим о зарплате или Что нужно знать, чтобы успешно провести переговоры по зарплате. М.: ИСИТО, 2004. - 146с.

8. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //

9. Белянина Н.Н., Ракитянская К.А. Экономика связи. Методические указания по выполнению контрольных работ 060800. СПб: 1998. - 68с.

10. Блинов А. О. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.-2001. № 1.-е. 88-101.

11. Бочарский К. Идеи на миллион. Если повезет на два. - СПб.: Коммерсантъ, Питер, 2007. - 432с.

12. Бур дин А. А. Разумный синтез оценки и мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2004. - № 3. - с. 92-112.14.