«Разработка инструментария управления научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами на предприятиях ракетно-космической промышленности Российской Федерации» тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат наук Чурсин Ростислав Андреевич

• Чурсин Ростислав Андреевич
• кандидат наук
• 2021

Оглавление диссертации кандидат наук Чурсин Ростислав Андреевич

ВВЕДЕНИЕ......................................................................... СТР-

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯМИ И РАЗРАБОТКАМИ В РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ.............................................стр

1.1. Современные теоретические подходы к управлению исследованиями и разработками: общие положения...................................стр

1.2. Зарубежный опыт управления научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами на предприятиях ракетно-космической промышленности...................................................................... стр

1.3. Анализ инструментов управления научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами на предприятиях ракетно-

космической промышленности......................................................................стр

ГЛАВА 2. ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИМИ И ОПЫТНО-КОНСТРУКТОРСКИМИ РАЗРАБОТКАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ....................стр

2.1. Методы планирования и контроля сроков и стоимости выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ....................стр

2.2. Подходы к оценке инвестиционной привлекательности проектов научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами в

области космической деятельности...............................................................стр

2.3 Методический подход к оценке рисков реализации проектов научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами на

предприятиях РКП...........................................................................................стр

ГЛАВА 3. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ И СРОКАМИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ И ОПЫТНО-

КОНСТРУКТОРСКИХ РАБОТ В ПРОЦЕССЕ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ., стр. 89 3.1. Верификация методического подхода к оценке рисков реализации проектов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

на предприятиях ракетно-космической промышленности Российской

Федерации.........................................................................................................СТР-

3.2 Практические рекомендации по сценарному моделированию процессов управления проектами научно-исследовательских и

опытно-конструкторских работ......................................................................стр

3.3. Формирование механизма управлению затратами и сроками выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских

работ в процессе реализации проектов..........................................................стр

ВЫВОДЫ И ЗАКЛЮЧЕНИЕ...................................................... стр

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.......................................................... стр

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. На протяжении нескольких десятилетий доля наукоемких производств в общей структуре промышленного производства в России показывала положительную динамику и была сопоставима со средним аналогичным показателем по странам с развитой экономикой, а по отдельным отраслям, таким как космическое приборостроение, ракетостроение, этот показатель являлся одним из самых высоких в мире. Однако в настоящее время наукоемкие предприятия сталкивают с целым рядом проблем, сдерживающих их динамичное развитие.

Основной проблемой, возникшей за последние несколько лет и наиболее остро стоящей перед отечественной промышленностью, является частичное ограничение или полное прекращение доступа к передовым импортным технологиям, качественным комплектующим, возникшее в результате сложившейся экономической ситуации в условиях санкционных ограничений. В связи с этим возникает обоснованная необходимость проведения работ по импортозамещению, направленному на создание высоких конкурентных преимуществ производимой продукции за счет уникальных технологий и компетенций, что влечет за собой большие финансовые расходы на реализацию проектов и требует создания новых более эффективных методов управления процессами исследований и разработок, проводимых в организации.

Немаловажными являются и такие проблемы, как стагнация роста инновационного потенциала, обусловленная тем, что руководство организаций ориентировано больше на использование существующих технологий с целью повышения краткосрочной рентабельности, нежели развитие инновационных технологий для обеспечения конкурентных преимуществ в будущем; разрыв между исследовательскими и конструкторскими работами с одной стороны и производством - с другой, в

результате чего возникают многочисленные риски, связанные с недостаточным финансированием НИОКР на начальных стадиях, когда прогнозируемый коммерческий эффект инновации еще не определен; проблема привлечения инвестиционных ресурсов, возникновение которой обусловлено высокой неопределенностью результатов инновационной деятельности и, соответственно, с высоким уровнем риска инвестиций в инновационные разработки.

В целях разрешения этих крайне актуальных и нуждающихся в научном обосновании проблем необходимо повысить результативность управления научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР) на предприятиях высокотехнологичной промышленности путем совершенствования процессов управления НИОКР, в том числе на предприятиях ракетно-космической промышленности, что обусловлено рядом взаимосвязанных обстоятельств:

- во-первых, наукоемкая отрасль промышленности Российской Федерации, в частности ракетно-космическая долгое время была ориентирована на обеспечение военной безопасности страны, и не стоял вопрос ограниченности выделяемых финансовых ресурсов, в то время как к настоящему моменту ракетно-комическая промышленность осуществляет деятельность в интересах гражданских заказчиков в условиях жестко регламентированных стоимостных и временных параметров выполнения работ. В связи с этим возникает задача эффективного планирования реализации НИОКР в заданные сроки с определенной стоимостью, что требует развития соответствующих методов планирования;

- во-вторых, стремительно входят в хозяйственный оборот новые элементы управления реализацией проектов, в том числе и на стадии проведения исследований и разработок (в их числе стартапы, технологические акселераторы, центры трансфера технологий, венчурные фонды и другие элементы инновационной инфраструктуры), однако проекты в ракетно-космической промышленности имеют низкую инвестиционную

привлекательность ввиду высоких затрат и рисков, поэтому важным становится решение задачи реализация мероприятий по повышению интереса частных инвесторов к проектам на основе количественной оценки их прогнозной результативности;

- в-третьих, в реализации высокотехнологичных проектов в наукоемкой отрасли промышленности, в частности в ракетно-космической, важна роль оценки рисков, что связано с большой неопределенностью результатов инновационных проектов, что обосновывает необходимость разработки методики оценки рисков реализации НИОКР с использованием соответствующего экономико-математического аппарата;

- в-четвертых, механизма управления научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами на российских наукоемких предприятиях, в частности ракетно-космических, недостаточно совершенен в части отсутствия единого комплексного подхода к регулированию данного процесса.

Указанные обстоятельства актуализируют тему диссертации и определяют круг задач, подлежащих решению в рамках настоящего исследования.

Степень научной разработанности темы исследования. Наиболее существенный вклад в формирование теории управления инновациями и инновационными проектами, особенно в части управления инновационными процессами, связанными с реализацией НИОКР, внесли И. Ансофф [2], К.А. Багриновский [б], М.И. Баканов [7], И.Т. Балабанов [9, 10], В.В. Бандурин [11], Ф.Ф. Бездудный [13], С.Б. Барнгольц [12], C.B. Валдайцев [15, 16], О. Водачек [17], C.B. Ильдеменов [31 ] и др.

Эволюция подходов к управлению исследованиями и разработками, взаимосвязь между НИОКР и показателями экономической деятельности организации, основные принципы управления портфелем НИОКР являются предметом исследований таких иностранных ученых, как Д. Нобелиус [112],

Д. Ванг и Б. Клайнер [120], Т. Малми и Д. Браун [110], М. Браун и Р. Свенсон [101] и др.

Вопросы оценки эффективности инвестиций также были изучены в трудах многих отечественных ученых: Я.С. Мелкумова [50], А.И. Пригожева [65], И.В. Сергеева [71] и др.

Проведенное исследование отечественной и зарубежной научной литературы позволило сделать вывод, что проблемы формирования и обеспечения эффективного управления НИОКР до сих пор до конца не разрешены, особенно в приложении к отдельным высокотехнологичным отраслям, например, ракетно-космической промышленности, с учетом их специфики. До настоящего времени не разработан соответствующий методический аппарат количественной оценки инвестиционной привлекательности и рисков проектов НИОКР, который позволил бы осуществлять эффективное планирование и контроль сроков и стоимости их реализации в условиях бюджетных ограничений и установленных сроков реализации работ на предприятиях наукоемкой отрасли промышленности, в частности ракетно-космических с целью своевременного (до выпуска конкурентами аналогичной продукции) вывода на рынок уникальной наукоемкой продукции, основанной на использовании результатов НИОКР, имеющей высокие конкурентные преимущества на рынке.

Прикладная значимость проблемы наряду с наличием некоторого «пробела» в научных публикациях определили постановку цели и задач настоящего диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка аналитических инструментов и механизма управления научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами в наукоемком секторе промышленности Российской Федерации с апробацией результатов на предприятии ракетно-космической отрасли с учетов рисков.

Для достижения поставленной цели в рамках исследования предложено решить следующие задачи:

1) систематизировать существующие теоретические подходы к изучению процессов управления НИОКР на предприятии и предложить авторский терминологический аппарат;

2) исследовать отечественный и мировой опыт управления НИОКР на предприятиях космической отрасли и предложить направления адаптации лучших зарубежных практик по управлению НИОКР на российских предприятиях с учетом специфики их деятельности в рамках действующего законодательства;

3) разработать подходы к определению результативности и инвестиционной привлекательности проектов НИОКР в области космической деятельности с целью оценки их потенциальной реализуемости;

4) разработать методический подход к оценке рисков реализации проектов НИОКР на предприятиях РКП РФ и продемонстрировать ее работоспособность на расчетном примере;

5) сформировать механизм управления затратами и сроками выполнения НИОКР в процессе реализации проектов.

Научная гипотеза исследования состоит в предположении, что за счет совершенствования методического инструментария оценки инвестиционной привлекательности и рисков проектов, а также его использования в рамках единого механизма управления затратами и сроками выполнения НИОКР в процессе реализации проектов возможно осуществлять эффективное управление научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами на наукоемких предприятиях, в том числе предприятия ракетно-космической промышленности.

Объект и предмет исследования.

Объектом исследования выступает процесс управления НИОКР на наукоемких предприятиях, в том числе предприятиях ракетно-космической

промышленности. Предметом исследования выступают инструментарий управления НИОКР, организационно-экономические и организационно-управленческие отношения, возникающие в процессе управления НИОКР на наукоемких предприятиях, в том числе предприятиях ракетно-космической промышленности.

Общетеоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составили труды российских и зарубежных ученых, посвященные проблемам управления и контроля проектов НИОКР на предприятиях высокотехнологичных отраслей, в том числе ракетно-космической промышленности. Методологической основой являются существующие теоретические разработки в области управления инновациями, проектного управления, управления инновационно-инвестиционной деятельностью.

Эмпирической и информационной базой исследования являются аналитические и статистические данные Федеральной службы государственной статистики, обзоры консалтинговых агентств в области экономической политики; отчетные и аналитические материалы корпораций ракетно-космической промышленности; действующие нормативные правовые акты Российской Федерации и зарубежных стран, регламентирующие деятельность организаций российской и зарубежной космической отрасли; монографии, научные статьи и научно-технические отчеты научных и научно-исследовательских учреждений, информационных агентств, а также научные публикации исследователей, занимающихся вопросами управления инновационными процессами в высокотехнологичной организации вообще и управления проектами НИОКР в частности.

Инструментальный аппарат исследования основан на использовании методов системного анализа и синтеза, теоретического обобщения и сравнения, экономико-математического моделирования, методах абстрагирования, индукции и дедукции, что обеспечивает высокую

степень обоснованности и достоверности полученных в ходе исследования результатов.

Научная новизна результатов исследования состоит в решении важной научной задачи, заключающейся в обеспечении процесса управления научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами в ракетно-космической промышленности на основе разработанного методического инструментария количественной оценки инвестиционной привлекательности и результативности с учетом возникающих рисков, который обеспечивает оптимальное планирование НИОКР.

К наиболее значительным новым научным результатам относится следующее:

- проведена структуризация существующих теоретических подходов к изучению процессов управления НИОКР, отличающаяся использованием эволюционного подхода, что позволило дополнить понятийный аппарат новыми терминами и их авторскими определениями с учетом современных подходов к управлению в российской и зарубежной практике и тем самым внести свой вклад в теорию управления инновационными проектами;

- представлены особенности развития процесса управления НИОКР в отечественной и мировой практике, исследовано взаимодействие участников процесса на всех стадиях от зарождения идеи до использования результатов реализации проекта, выделены направления адаптации лучших мировых практик на предприятиях ракетно-космической промышленности России, отличающиеся использованием методов ранжирования управленческих воздействий по характеру и эффективности, что позволило наметить первоочередные направления адаптации передового опыта;

-разработан методический подход к оценке инвестиционной привлекательности проектов НИОКР в области космической деятельности, отличающийся выведением комплексной количественной оценки результативности и инвестиционной привлекательности проектов НИОКР, что дает возможность оценить результативность инвестиций и вычислить

оптимальный объем распределения инвестиций в рассматриваемый проект НИОКР таким образом, чтобы поддерживать заданный уровень результативности инвестиций;

-разработан методический подход к оценке рисков реализации проектов НИОКР на предприятиях РКП, отличительной особенностью которого является его масштабируемость по отношению к формату и необходимой информации для описания процесса реализации НИОКР. Данный методический подход позволяет оценивать риски, влияющие на сроки реализации проекта, риски, связанные с увеличением стоимости реализации проекта, а также риски, связанные с особенностями технологических характеристик проектируемого объекта. Разработанный методический подход, а также методы планирования и контроля сроков и стоимости выполнения НИОКР прошли апробацию в АО «Российские космические системы» на примере конкретного проекта;

- сформирован механизм управления затратами и сроками выполнения НИОКР в процессе реализации проектов, отличительной особенностью которого является учет вариации технических, технологических и организационно-экономических факторов, что позволяет рассчитать оптимальную стоимость и сроки выполнения работ и скорректировать их с учетом данных факторов в процессе реализации проекта.

Теоретическая значимость результатов исследования диссертации определяется тем, что в ней определены современные подходы к управлению НИОКР в реальном секторе на основе использования методического инструментария количественной оценки инвестиционной привлекательности и рисков реализации проектов НИОКР и предложения по их внедрению с учетом мирового опыта.

Разработанные автором инструменты и механизмы управления НИОКР на предприятиях ракетно-космической промышленности развивают научные подходы в области управления инновациями.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные полученные результаты и выводы могут быть применены при разработке документов отраслевого и государственного значения по управлению и контролю НИОКР высокотехнологичных предприятий с целью повышения эффективности реализации инновационных проектов предприятия, обеспечивающих повышение конкурентоспособности на мировом рынке. Разработаны практические рекомендации по сценарному моделированию процессов управления проектами НИОКР, отличающиеся использованием комплекса известных методов (СРМ и PERT) и авторского инструментария при планировании реализации работ, что позволяет учитывать специфику смешанных проектов НИОКР, в которых длительность выполнения одних этапов известна с достаточной точностью, а других -трудно прогнозируема.

Апробация результатов диссертационного исследования. Результаты диссертационного исследования обсуждались в рамках докладов на научных и научно-практических конференциях и форумах, в том числе:

I Всероссийская научно-практическая конференция «Проблемы и перспективы экономического развития ракетно-космической отрасли промышленности на период до 2030 года и ее ресурсное обеспечение» (Москва, 21-23 ноября 2013 г.);

II Всероссийская научно-практическая конференция «Проблемы и перспективы экономического развития высокотехнологичных отраслей промышленности. Управление, ресурсное обеспечение и кооперация в условиях новых вызовов» (Москва, 9 апреля 2015 г.);

III Всероссийская научно-практическая конференция «Проблемы и перспективы экономического развития и подготовки кадров для высокотехнологичных отраслей промышленности. РУДН и космос: 55 лет вместе» (Москва, 15 ноября 2016 г.);

Всероссийская научно-практическая конференция «Проектирование производственных систем и развертывание политики бережливого предприятия высокотехнологичных отраслей промышленности» (Москва, 24 мая 2017 г.).

Основные теоретические выводы представлены в 7 научных публикациях, из которых 5 - в рецензируемых научных изданиях Высшей аттестационной комиссии при Министерстве образования и науки Российской Федерации.

Соответствие диссертации паспорту научной специальности.

Научные положения диссертации соответствуют следующим пунктам Паспорта специальности 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент).

Структура и объем диссертации обусловлены кругом исследуемых проблем и определяются ее объектом, предметом, целью и задачами. Диссертация изложена на 187 страницах, состоит из введения, 3 глав, 3 выводов и заключения, списка литературы из 135 наименований.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯМИ И РАЗРАБОТКАМИ В РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

1.1. Современные теоретические подходы к управлению исследованиями

и разработками: общие положения

Современные условия и особенности развития экономики и производительных сил на этапе реализации динамичного инновационного развития, в частности рост конкуренции на рынках высокотехнологичной промышленной продукции, реализация компаниями стратегий концентрации или диверсификации направлений своей производственно-технологической и научно-технической деятельности, влекут за собой смену существующих форм и методов управления экономическими процессами, появление новых принципов управления научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР).

Под термином «научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР)» понимается два вида работ: 1) научно-исследовательские -научные исследования; 2) опытно-конструкторские и технологические -разработка нового образца продукции, соответствующей конструкторской документации либо новой технологии. На законодательном уровне правовые основы данной деятельности регламентированы Гражданским кодексом РФ (часть вторая) от 26.01.1996 (в ред. от 28.03.2017), глава 38 «Выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ» (в английском языке термин «научные исследования и разработки» («research and development — R&D») соответствует термину «научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы - НИОКР», употребляемому в русскоязычной литературе. В распространенном понимании он означает совокупность работ, направленных на получение новых знаний и их практическое применение при создании нового изделия

или технологии, т.е. мероприятия, охватывающих научные исследования, эксперименты, поиск, а также производство прототипов новых продуктов или технологий. В дальнейшем в работе эти два понятия будут рассмотрены как идентичные).

Отметим, что в зарубежной практике данный термин трактуется как Research and Development, R&D. В распространенном понимании он означает совокупность работ, основной целью которых является получение новых знаний и их использование на практике при создании нового изделия или технологии, т.е. мероприятия, охватывающих научные исследования, эксперименты, поиск, а также производство прототипов новых продуктов или технологий. В дальнейшем в работе эти два понятия будут рассмотрены как идентичные.

Представляется возможным рассмотреть понятийный аппарат, используемый в развитых странах и опыт управления НИОКР. Так, национальный научный фонд США дает комплексное определение исследований и разработок (R&D) как особого вида деятельности: «R&D представляет собой планируемую, творческую работу, направленную на выявление новых знаний или разработку новых или значительно усовершенствованных товаров и услуг. R&D включают: (1) мероприятия, направленные на получение понимания или новых знаний без конкретных непосредственных коммерческих приложений или использования (фундаментальные исследования), (2) мероприятия, направленные на решение конкретной проблемы или удовлетворение конкретных коммерческих целей (прикладные исследования), и (3) систематическое использование научных исследований и практического опыта для создания новых или значительно усовершенствованных товаров, услуг или процессов (развитие). R&D не включают расходы на регулярное тестирование продукта, контроль качества и технических услуг, если они не являются неотъемлемой частью проекта R&D» [102].

«Руководство Фраскати» (OECD) представляет более широкое определение научных исследований и опытно-конструкторских разработок: «R&D включают в себя творческую и систематическую работу, проводимую с целью увеличения объема знаний - в том числе знания человечества, культуры и общества - и разработку новых применений имеющихся знаний» [112].

В «Руководстве Фраскати» также отмечено, что «термин R&D охватывает три вида деятельности: фундаментальные исследования, прикладные исследования и опытно-конструкторские разработки. Фундаментальные исследования - это экспериментальные или теоретические работы, предназначенные, главным образом, для получения новых знаний об основах явлений и наблюдаемых фактах, без какого-либо конкретного применения или прикладного использования. Прикладные исследования представляют собой оригинальные работы, проводимые с целью приобретения новых знаний, направленные, однако, в первую очередь на достижение конкретной, практической цели или задачи. Экспериментальные разработки являются систематической работой, основанной на знаниях, полученных в результате научных исследований и практического опыта, и производством дополнительных знаний, которые направлены на создание новых продуктов или процессов, либо улучшение существующих продуктов или процессов».

В «Руководстве Фраскати» подчеркивается, что «деятельность R&D» является «совокупностью действий, специально осуществляемых исполнителями R&D с целью генерировать новые знания. В большинстве случаев деятельность R&D может быть сгруппирована таким образом, чтобы сформировать «проекты R&D». Каждый такой проект состоит из комплекса мероприятий R&D, организованных и управляемых для определенной цели и имеет свои собственные задачи и ожидаемые результаты, даже на самом простом формальном уровне» [112].

В документе говорится, что одной из отличительных характеристик R&D является неопределенность, которая имеет несколько измерений: «В

начале проекта R&D, вид результата и стоимость (включая распределение времени) не могут быть точно определены по отношению к целям. В случае фундаментальных исследований, которые направлены на расширение границ формальных знаний, существует широкое признание вероятности не достичь желаемых результатов. Например, исследовательский проект может добиться успеха в устранении ряда конкурирующих гипотез, но не всех из них. Для R&D в целом существует неопределенность в отношении затрат или времени, необходимых для достижения ожидаемых результатов, а также о том, могут ли их цели быть вообще достигнуты в какой-либо степени» [112].

Вышесказанное позволяет отметить, что целью НИОКР (R&D) является получение нового вида продукции или новой технологии в условиях риска и неопределенности начальных условий.

Тогда под НИОКР (R&D) будем понимать процесс осуществления в совокупности научных, исследовательских, конструкторских, технологических и опытных работ, направленных на получение новой продукции, технологии или информации, позволяющих в конечном итоге улучшить качественные параметры жизни населения.

Теория управления процессами исследований и разработок начала формироваться с 50-х годов XX в. В исследованиях зарубежных авторов подчеркивается, что взгляды на управление исследованиями и разработками сильно разнятся в зависимости от эволюционного периода развития данной теории. С целью описания такой эволюции авторы рассматривают несколько «поколений» развития подходов к анализу процессов управления R&D. Так, например, Д. Нобелиус [112] предлагает пять «поколений» управления R&D, представленных в Таблице 1.1, а Д. Ванг и Б. Клайнер дифференцируют аналогичные по характеристикам этапы [120].

Таблица

Пять «поколений» управления R&D Д. Сибелиуса

№ п/п Название Период Сущность

1. «Черная дыра спроса» 1950-е - середина 1960-х годов Процесс управления исследования и разработками представляет собой последовательность этапов по созданию инновационного продукта, тогда как инновационное развитие не является философией развития компании

2. Борьба за рынки Середина 1960-х -начало 1970-х годов Управление НИОКР, ориентированное на создание рыночного товара

3. Рационализаторская деятельность Середина 1970-х -середина 1980-х годов Процесс управления НИОКР ориентирован не на отдельные проекты, а на портфель проектов. Инвестирование в проекты НИОКР осуществляется на основе оценки их возможного эффекта и рисков реализации

4. Борьба за время Начало 1980-х -середина 1990-х годов Исследования и разработки в организации осуществляются в рамках создания проектных групп с необходимыми компетенциями для их реализации. Проекты ориентированы на потребности рынка

5. Интеграция систем Середина 1990-х годов - настоящее время Процесс управления НИОКР осуществляется исходя из доступности мирового информационного пространства. Появляется возможность мониторинга развития технологий и инновационных продуктов конкурентов

Источник: составлено автором по [112].

На основе представленного обзора можно отметить, что в процессе развития подходов управления R&D просматривается повышение комплексности подхода с учетом вновь возникающих приоритетов экономического развития [106].

По мнению Т. Малми и Д. Брауна, в свете современной теории развития систем управленческого контроля (MSC) комплекс управленческого контроля R&D должен описываться как система или механизм управления, отдельные элементы которого могут относиться к более «традиционным» видам - бухгалтерскому контролю, бюджетированию и финансовым инструментам, или административному контролю, наряду с социальными элементами, такими как ценности и культура организации. Соответственно, эти исследователи предлагают новую типологию систем и механизмов управленческого контроля, основанную на различении между процессами принятия решений и контроля, которая дифференцирует пять групп элементов: 1) планирования; 2) измерений; 3) вознаграждений / компенсаций; 4) администрирования; и 5) культуры [110].

Создание целостного механизма управления R&D имеет смысл потому, что, во-первых, конкретные системы управленческого контроля не действуют изолированно, находясь в рамках более широкой системы управления, во-вторых, их элементы находятся в определенном взаимодействии, подтверждая правило системной динамики о том, что результат (выход) определяется структурой модели, и, в-третьих, это взаимодействие может быть представлено как ряд сценариев, объясняемых в рамках теории обстоятельств (contingency theory) [7].

Основанные на этой теории исследования имеют давнюю традицию в изучении систем управленческого контроля (MCS), с помощью которой исследователи стремились объяснить эффективность MCS путем изучения организационных структур, лучше всего отвечающих природе окружающей среды, технологии, размеру, структуре организаций, их стратегий и национальной культуры [35, 36]. Критический обзор и анализ результатов данных исследований, а также вопросы, касающиеся развития теории MCS в организационном контексте, представлены в работах Р. Ченхалла (цели, элементы MCS, значение и измерение контекстных переменных, включение переменных других теорий и т.д.) [103].

Т. Малми и Д. Браун, опираясь на обширную научную литературу по каждой из выделенных ими пяти групп MCS, подчеркивают важность понимания функций контроля не по отдельности, но в рамках единой структуры (механизма), и проведения исследований по двум основным темам: 1) конфигурации или структуры системы MCS и 2) связей между ее элементами внутри этой конфигурации, которые должны быть рассмотрены в отношении результатов и (или) производительности (эффективности) MSC [110].

Связь между ключевыми элементами управленческого контроля R&D согласно исследованиям П. Силаена и Р. Вильямса представлена на Рисунке

Акторы: Поведение Мотивация Доминирование Власть

Поле решений

Желаемые результаты Критерии Направления

Имплементацин контроля Типы контроля Формальные Неформальные Надзорные Ценностные

Средства контроля:

• Направляющие

• Бюрократические

• Финансовые

• Научные

Рисунок

Связь между ключевыми элементами управленческого контроля R&D Источник: составлено по [118].

М. Браун и Р. Свенсон в своих исследованиях развивают подход к управлению R&D в рамках макросистемы всей организации (Рисунок 1.2).

СИСТЕМА ПРОЦЕССОВ

вход_

Люди Ид»? и Фонды

Оборудован»**} Информация Особые требования ' I I I I I

А

I

I I

Ь

I

I

I

I

I_

Организация R&D

Введение диссертации (часть автореферата) на тему ««Разработка инструментария управления научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами на предприятиях ракетно-космической промышленности Российской Федерации»»

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

( 1 Исследования Разработки Тестирование Результаты --1 1 » х

1 ▼

ИЗМЕРЕНИЕ ПРОЦЕССОВ И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

СИСТЕМА ПРИЕМА

выход

Патенты

Продукты

Процессы

Публикации

Знания

ИЗМЕРЕНИЕ ВЫХОДА И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Маркетинг

Бюик-гшаимр(ш>ш Инжиниринг Опердции

РЕЗУЛЬТАТ

Снижений' цен*. j Увеличение | продаж Сикжеми*

СТОИМОСТИ

капитала ^L

I I I I I I I I I I

----J

Рисунок 1.2. Взаимосвязь процессов управления R&D

Источник: [101].

Главная проблема измерений и контроля выполнения R&D, по определению авторов, заключается в сосредоточении на контроле внутреннего процесса при одновременном игнорировании измерений ключевых аспектов внешней среды. С другой стороны, изобретение различных методов измерения продуктивности производственных и бизнес-процессов («бережливого производства», «сбалансированных показателей», «комплексного управления качеством» и др.) сопровождается переносом этих методов на измерение продуктивности R&D. Но поскольку развитие

R&D «пронизывает» продуктовые линии и деятельность бизнес-единиц, процессы исследований и разработок требуют своих собственных методов измерения, отличных от производственных и бизнес-процессов, что отражено в Таблице 2.

Таблица 2.

Показатели измерения развития продукции и R&D

Развитие продукции Развитие R&D

Жизненный цикл продукта - поток денежной наличности к стоимости создания продукта Процент новых технологий в созданной продукции

Процент продукции, созданной в последние пять лет Уровень внедрения новых знаний и технологий в создаваемую продукцию

Чистый доход от продукции, созданной за последние пять лет Конкурентная ценность технологических инноваций и исследовательских данных

Жизненный цикл развития продукта Чистый доход от продажи технологий

Американские ученые М. Браун и Р. Свенсон сформулировали наиболее общие критерии, которым должна отвечать система или механизм контроля и оценки результативности R&D:

• основой должны быть внешние, а не внутренние измерения;

• сфокусированность на результатах, а не на поведении;

• включать только ценные достижения;

• простота организации;

• основываться на объективных, а не субъективных показателях.

Это же направление теории R&D разрабатывают и европейские ученые, например, В. Одженет и О. Вуола [113, 114]. Применение системного подхода в рамках механизма управления R&D распространяется на организации, особенности которых затрудняют нахождение аналогов для сравнения эффективности R&D, например, корпорации авиакосмического и

оборонного секторов промышленности с высоким уровнем государственного участия, заказов или инвестиций.

Так, например, определение мирового класса RD&E (исследования, разработки и инжиниринг), используемое в исследовательских организациях Армии США, опирается на концепции ученых, развивающих системный подход. В докладе исследовательской лаборатории Natick Soldier Systems Center (NSSC) Командования R&D/E Армии США (RDECOM) отмечено, что организации мирового класса R&D поддерживают производительность за счет создания и поддержания определенных важнейших конкурентных преимуществ, которые являются результатом превосходства в пяти ключевых «компонентах»: 1) ориентация на заказчика; 2) ресурсы и возможности; 3) стратегическое видение; 4) создание добавленной стоимости; и 5) акцент на качество продукции. Эти компоненты основаны, в свою очередь, на демонстрации стремления к выполнению работ мирового класса [121]. На основе этого подхода выделяются 25 характеристик мирового класса RD&E, каждая из которых является производной от соответствующих ключевых компонентов, и предлагаются 100 метрик для их измерения. Соответственно, в данном докладе применяются системная модель контроля и оценки результативности R&D М. Брауна и Р. Свенсона.

Обобщая вышесказанное, можно определить, что механизм управления исследованиями и разработками - это систематизированный набор методов сбора, анализа сведений о исследованиях и разработках и инструментов воздействия на данный процесс с целью обеспечения его эффективности.

Общие характеристики механизма управления исследованиями и разработками:

1) механизм должен быть простым и прозрачным для внешнего и внутреннего пользователя;

2) должен учитывать и оценивать результаты, которые будут получены в ходе исследований и разработок;

3) исследования в аэрокосмической сфере имеют длительный временной период, в связи с чем механизм должен иметь «перспективное видение», т.е. понимать, какие наработки будут иметь значение через 10, 15, 20 лет;

4) показатели, составляющие основу механизма, должны носить

объективный характер;

5) инструментарий механизма должен оценивать и выделять только ценные достижения;

6) механизм управления исследованиями и разработками должен интегрировать современные методы планирования (в том числе методы сетевого моделирования), а также методы оценки и анализа инвестиционной привлекательности проектов и рисков их реализации. При этом необходимо отметить, что НИОКР в рамках данной работы попадает под определение проекта в соответствии с ГОСТ Р 54869-201 1 (Проектный менеджмент. Требования к управлению проектами), а именно: «комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений».

Что касается российской практики, то процессы НИОКР вначале подчинялись плановым методам ведения хозяйственной деятельности. В условиях рыночной экономики сократилось время, отводимое на процесс исследований и разработок, а также постоянным изменениям подвергается процесс контроля и управления данными процессами.

В связи со слабой теоретической проработкой данных процессов, особенно применительно к ракетно-космической промышленности, в настоящей работе особое внимание будет уделено именно этим вопросам.

Прежде всего, представляется необходимым проанализировать существующий зарубежный опыт управления исследованиями и разработками на предприятиях аэрокосмической промышленности на предмет выявления лучших зарубежных практик и подходов к организации процесса эффективного управления R&D, а также исследовать основные

методы организации данной деятельности российскими предприятиями ракетно-космической промышленности с целью выявления «пробелов» в реализации методического сопровождения управленческого процессе. На основе проведенного исследования предполагается внести предложения и рекомендации по совершенствованию управления исследованиями и разработками в России на основе использования передовых зарубежных подходов и практики, показавших свою эффективность на практике отечественных особенностей нормативно-правового регулирования данной сферы и особенностей ведения хозяйственной деятельности.

Поскольку исследования теоретической базы показали, что существует обоснованная потребность в организации методического сопровождения процесса управления НИОКР, на наш взгляд, требуется создание соответствующего аналитического инструментария, в последствие интегрированного в рамках механизма управления затратами и сроками проектов НИОКР в процессе их реализации.

Основными инструментами, обеспечивающими эффективность такого механизма должны являться методика оценки инвестиционной привлекательности проектов и методика оценки рисков, которые могут вызвать негативные последствия, приводящие к закрытию проекта в результате его несостоятельности.

В данном случае важно обратить внимание на то, что НИОКР, выполняемый в ракетно-космической промышленности является инновационным проектом, так как его успешная реализация подразумевает выполнение заданных тактико-технических характеристик, которые в свою очередь должны превосходить в качественном отношении продукцию конкурентов. НИОКР, выполняемый в ракетно-космической промышленности создается на базе новых инновационных решений, реализация которых не может быть достигнута без применения новых материалов, улучшенной элементной базы, новых технологических и конструкторских решений. Только совокупность применения новых

интеллектуальных и материальных ресурсов может позволить успешно выполнить заданные тактико-технические характеристики. В настоящий момент существует ряд методик оценки уровня инновационное™ проектов, и в зависимости от применяемых критериев, различные НИОКР могут иметь разный уровень инновационное™ в соответствии с выбранными показателями, но это не отменяет основного смысла НИОКР как работы (проекта) по созданию новой продукции с высоко конкурентными характеристиками. НИОКР осуществляется для создания новой техники или модернизации существующей в соответствии с ГОСТ РВ 15.203-2001 (Система разработки и постановки продукции на производство. Военная техника. Порядок выполнения опытно-конструкторских работ по созданию изделий и их составных частей).

При этом методика оценки инвестиционной привлекательности должна базироваться на подходах к определению прогнозной эффективности проекта, которая может быть достигнута при его реализации в кратчайшие сроки с последующим использованием полученных результатов в процессе производства уникальной продукции, способной за счет своей высокой конкурентоспособности и ценности для потребителя принести высокую отдачу от инвестиций, вложенных на первоначальных стадиях реализации проекта — в процессе исследований и разработок.

Методика оценки рисков при выполнении НИОКР должна обеспечивать процесс поддержки принятия управленческих решений в области своевременной оптимальной корректировки сроков реализации проекта внутри отдельных процессов и работ, компенсации и предупреждения рисков на ранних стадиях их возникновения.

На наш взгляд, приведенные методики должны быть объединены в рамках единого механизма управления сроками и затратами реализации проектов НИОКР с целью повышения их эффективности и реализуемости с учетом воздействия различных факторов, оценка влияния и компенсация которых может проводиться в процессе планирования работ по проекту.

1.2. Зарубежный опыт управления НИОКР на предприятиях ракетно-

космической промышленности

В настоящее время в России взят курс на диверсификацию производства и увеличение доли гражданской продукции до 50% на фоне снижения государственного заказа, что особенно актуально для предприятий ракетно-космической промышленности. Причем, как и в мировой практике, акцент при диверсификации должен быть сделан в пользу инновационных производств, так называемой «экономики знаний», «цифровой экономики», «умного», наукоемкого производства, что соответствует постиндустриальной стадии развития.

Обычно критерием наукоемкости служит доля расходов на НИОКР в валовой продукции, выручке, чистой прибыли и добавленной стоимости, если речь идет о микроуровне (уровне предприятий). Однако относительный показатель не всегда может отразить масштаб инвестирования в НИОКР, в этом случае следует анализировать абсолютные показатели (объем расходов на НИОКР). В Таблице 3 представлены мировые лидеры по затратам на НИОКР. Анализируя представленные в этой таблице данные, мы видим, что лидерами по данному показателю являются преимущественно компании автомобильной, информационно-коммуникационной и фармацевтической отраслей промышленности.

Таблица 3.

Топ-10 мировых лидеров по затратам на НИОКР в 2017 г., млрд долл.

Место в мире Компания Страна Отрасль промышленность Затраты на НИОКР. млрд долл.

1 Volkswagen Германия Автомобильная 13,7

2 Alphabet США Информационно-коммуникационная 12,9

Таблица 3 - продолжение

3 Microsoft США Информационно-коммуникационная 12,4

4 Samsung Южная Корея Компьютерные технологии и электроника 12,2

5 IntelCo США Компьютерные технологии и электроника 12,1

6 Huawei Китай Информационно-коммуникационная 10.4

7 Apple США Компьютерные технологии и электроника 9.5

8 Roche Швейцария Фармацевтика 9,2

9 Johnson&Johnson США Фармацевтика 8,6

10 Novartis Швейцария Фармацевтика 8,5

Исходя из данных, представленных в Таблице 3, видно, что крупные мировые компании различных отраслей направляют миллиарды долларов США на реализацию НИОКР с целью сохранения своей конкурентоспособности на глобальном рынке, наращивания конкурентных преимуществ своих продуктов за счет уникальных инновационных разработок и технологий.

Тем не менее при изучении предприятий ракетно-космической промышленности представляют интерес результаты сравнительного анализа инвестиций в НИОКР в отраслевом разрезе. Согласно «The 2017 EU Industrial R&D Investment Scoreboard» по объемам инвестиций в НИОКР в аэрокосмической промышленности лидерами являются компании Boeing и Airbus (Таблица 4).

Таблица 4.

Мировые лидеры по затратам на НИОКР в ракетно-космической промышленности в 2016-2017 гг., млрд евро

Компания Затраты на НИОКР. млрд евро Место в мире (среди всех отраслей)

Boeing 4.1 36

Airbus 3,3 45

Для сравнения, Российская Федерация в 2016 г. вложила 36,6 млрд долл. в НИОКР в целом, а бюджет федеральной космической программы на 2016-2025 гг. составил 1,4 трлн руб. [90], что при пересчете на ежегодное финансирование составляет 2,5 млрд долл. Это несопоставимо с Европейским космическим агентством или Национальным управлением по аэронавтике и исследованию космического пространства США, но может рассматриваться на уровне транснациональных корпораций аэрокосмической промышленности.

При этом учитывая сравнимый уровень финансирования НИОКР, высокая результативность деятельности рассматриваемых ранее компаний свидетельствует о том, что финансовые ресурсы расходуются эффективно, соответственно, может быть сделан вывод о наличии эффективных инструментов и механизмов управления НИОКР в этих компаниях. В управлении инновационным циклом, включающим стадии НИОКР, производства, реализации и потребления, особо важная роль отводится формированию эффективных инновационных процессов. Их организация и управление связаны, прежде всего, с выделением, описанием и анализом предметов управления. Традиционно в качестве объектов управления выделяются проекты и программы, а, следовательно, исследуя инструменты и механизмы управления НИОКР в зарубежной практике мы будем анализировать методики, которые применяются в других странах для управления проектами.

Далее рассмотрим механизмы, которые применяют ведущие зарубежные компании аэрокосмической промышленности для управления НИОКР.

Анализ американского опыта управления НИОКР (на примере компании Boeing)

Затраты компании Boeing на НИОКР выросли с 3,3 до 4,6 млрд долл. в 2012-2016 гг. (Рисунок 1.3). Колоссальный рост затрат в 2009 г. был вызван увеличением до 2,7 млрд долл. расходов на создание уникального самолета 787, включая расходы на три первых тестовых полета.

6,000

7,000

6,506

6.000 5,000

2000 2001 2002 2Ö03 2004 2005 2006 2007 2.003 2009 201Ö 20U 2012 201 3 ¿014 ¿015 .016

Рисунок 1.3.

Динамика расходов на НИОКР компании Boeing в 2000-2016 гг., млн долл.

Источник: [133].

В компании Boeing применяется программно-целевая (матричная) структура управления. Так, в рамках гражданского авиастроения в компании Boeing выделяется три функциональных подразделения:

- Boeing Capital Corporation (ВСС) - выполняет финансовую функцию;

- Shared Services Group (SSG) - выполняет инфраструктурную функцию;

- Boeing Engineering Operations&Technology (BEOT) - выполняет функции по разработке, приобретению и внедрению инновационных технологий.

В компании Boeing работает более 170 тыс. человек штатных сотрудников в 70 странах мира (свыше 140 тыс. сотрудников с высшим образованием, из которых 35 тыс. имеют ученые степени в технических и экономических науках).

Компания Boeing активно использует модель «открытых» инноваций, привлекая зарубежных специалистов и используя лаборатории по всему миру для генерации инновационных технологий и идей. Один из таких центров - инжиниринговый центр MBDC (Moscow Boeing Design Center), включающий свыше 1200 человек, в том числе специалисты российских конструкторских бюро. Основные направления деятельности центра: технологические разработки, конструкторские разработки, прочностные расчеты. Организационная структура этого центра представлена на Рисунке 4.

Среди особенностей управления НИОКР в компании Boeing отметим, что компания активно использует модель открытых инноваций в своей деятельности и внедрила системы «одновременного инжиниринга», объединяющую команды производителей и потребителей. По сути, происходит параллельная проработка основных этапов инновационного цикла с одновременной подготовкой потребителей, что обеспечивает коммерциализацию НИОКР практически в полном объеме [124].

Boeing International

* —, —г.. Ц ;-.■„.» ♦ *

Boeing Australia

Boeing I Boeing Brazil Canada

Moscow Boeing Design Center

Commercial

Airplanes

rrrr

ME

DE

Programs

. 'Г

I ü offices waHdwzde

Bo es jig Russia

—Г"

I

Jcppcsm Russia

~t—Г

SE

PgrptgfS

• «Прогресстех>

• НИХ ЛТД-

• »Хрушгчев Авиатехника«

< Гражданские самолеты Cvxoro» Kb им С В Итк?шина"

I

Capacity, Capability & Organization Development

Maaagemeni

HR

rr

J I

I

' 3'ral Boens» Mantitxi-farin-'.

Commercial A nation SerViCci

Material Sen.-ices

Fleet Services

Flight Services

fctcrraation * Sei vice*

Рисунок 1.4 Организационная структура МЕЮС Источник: Дасаев Е. Разработка подхода к развитию СУЗ для применения на предприятиях в сфере НИОКР (на примере МЭВС) // ВКР ГУ ВШЭ. М.: 2015

Следует также отметить, что в состав Boeing входит Boeing Phantom Works - научно-исследовательская группа, занимающаяся исследованием наиболее передовых технологий в области авиастроения [126, 127].

Задача подразделения Boeing Phantom Works - искать и разрабатывать прорывные технологии, передавать их в бизнес-подразделения и доводить до создания инновационного продукта и процессов.

Подразделение Boeing Phantom Works интегрировано со всеми подразделениями компании Boeing и численность его персонала составляет 4,5 тыс. человек, осуществляющих порядка 500 проектов по разработке инновационных технологий с государственными структурами США, а также научными и исследовательскими организациями, университетами. Сотрудники данного подразделения объединены в небольшие команды, которые осуществляют коммуникации посредством электронной связи, в связи с чем данное подразделение также называют «виртуальной организацией». Такая виртуальная организация предоставляет возможность эффективному функционированию системы трансфера технологий между подразделениями компании Boeing.

В связи с этим рассмотренный опыт корпорации Boeing показывает, что наиболее рациональной и эффективной формой организации инновационной деятельности может являться формирование инновационного центра по разработке технологий с разветвленной сетью вертикально интегрированных структур.

Анализ европейского опыта управления проектами НИОКР (на примере Airbus)

В 2013 г. Европейский аэрокосмический и оборонный концерн (EADS) был переименован в Airbus, поэтому в ряде статистических данных можно встретить оба названия. Рассматривая цепочки создания стоимости в авиастроении, рассмотрим ключевой этап - НИОКР, который включает фундаментальные и прикладные исследования.

Фундаментальными исследованиями занимаются в основном научно-исследовательские центры, не входящие в структуру Airbus, а также университеты и прочие организации (государственные или зарубежные). Основным ключевым показателем эффективности этих исследований служит

число патентов (к примеру, на конец 2004 г. ЕАОБ являлся собственником 10,2 тыс. патентов).

Фундаментальные исследования включают изучение и разработку подходов к созданию инновационных технологий, которые могут в последующем использоваться в авиастроительной и в прочих отраслях экономики. Анализ опыта ЕА08 показывает, что фундаментальные исследования занимают порядка десяти лет, затем результаты этих исследований развиваются в опытно-конструкторских работах при создании инновационного продукта (Рисунок 1.5).

Рисунок 1.5.

Основные этапы проведения НИОКРна примере компании EADS

Источник: file:///C:/Users/l/Downloads/analiz-tsepochki-sozdaniya-stoimosti-aviastroitelnyh-kompaniy-mira-i-rossii%20( 1 ).pdf

В структуре затрат на НИОКР в РКП фундаментальные исследования составляют обычно до 20% в Великобритании, США и других развитых странах.

Отметим, что исследования и разработки технологий в компании Airbus построены на принципах прибыльности, создания стоимости,

рыночном позиционировании и создании конкурентоспособных, интегрированных решений для потребителей.

Основное подразделение Airbus, которое занимается исследованиями и разработкой технологий - это Центр корпоративных технологий Airbus (Airbus' Corporate Technology Office). Он отвечает за то, чтобы стратегии бизнеса и технологического развития были тесно взаимосвязаны. Этот центр отслеживает новые технологические тренды, которые оказывают влияние на развитие бизнес-процессов Airbus, определяет ключевые области исследований и разработок (R&T), отвечает за сеть инновационных центров Airbus и поиск за рубежом инновационных технологий, кибербезопасность, качество, венчурные инвестиции в НИОКР и интеллектуальную собственность Airbus.

Airbus использует проектный подход к управлению НИОКР, включающий взаимодействие с внешними научно-исследовательскими организациями (центрами, лабораториями и т.д.), а также с внешними техническими и научными экспертами, иными словами, Airbus реализует модель «открытых» инноваций.

Airbus использует методологию, разработанную Центром корпоративных технологий Airbus, включающую поэтапное проектное управление и управление созданием ценности, бюджетирование, управление человеческими ресурсами и механизмы коммерциализации технологий.

Центральным подразделением Airbus, которое занимается экспертизой прорывных технологий, является Airbus Group Innovations. Центр корпоративных технологий Airbus занимается также развитием стартап-проектов, которые могли бы принести бизнесу пользу.

Качество работы Airbus ежегодно растет, чему способствует также внедрение методологии перспективного планирования качества продукции (APQP). Программу обучения данной методологии сотрудники Airbus прошли в 2016 г.

В Airbus действует система пяти ключевых показателей эффективности (KPI). Одним из основных показателей в ней является «качество» инжиниринга, а также цепи поставок, производства, удовлетворенность клиентов.

В Airbus девять ключевых стратегических технологических дорожных карт, на которых строятся конкурентоспособность компании и ее возможности. В Airbus пять транснациональных инновационных центров, в которых сосредоточены ключевые компетенции компании. Это сотрудники из Франции, Германии, Великобритании, Испании, Сингапура, Индии, Китая, Японии, Южной Кореи, Таиланда, Малайзии, Канады и США. Международная составляющая дает возможность компании привлекать новые таланты, знания, прорывные технологии и диверсифицировать рынки сбыта. Airbus развивает сотрудничество с ведущими университетами и инженерными школами посредством реализации совместных исследовательских проектов, консультирования студенческих дипломных проектов, стажеров и докторантов.

Кроме того, Airbus развивает сотрудничество с другими высокотехнологичными компаниями, реализуя совместные НИОКР, например, в 2016 г. заключено соглашение с Siemens по созданию гибридной электрической силовой установки. Проект объединяет в равных долях порядка 200 человек.

Безопасность разработкам НИОКР Airbus обеспечивает соответствующее подразделение по кибербезопасности.

Политика Airbus нацелена на создание, поддержание и защиту своих прав на интеллектуальную собственность во всех коммерчески значимых странах. В рамках реализации модели «открытых» инноваций Airbus делает доступными ряд своих патентов посредством системы трансфера технологий и лицензионных соглашений. В этой ситуации Airbus разделяет риски со своими партнерами, реализуя совместные проекты НИОКР. Примером такого

взаимовыгодного сотрудничествГ является партнерство с автомобильной

компанией Maserati.

Анализ азиатского опыта управления НИОКР (на примере

Singapore Technologies Engineering)

Одной из наиболее передовых в области управления НИОКР азиатских транснациональных компаний является Singapore Technologies Engineering, на примере которой рассмотрим, как осуществляется управление в ней. Эта компания нацелена на развитие технологий будущего и раскрытие новых возможностей.

STDynamics - это передовой инженерный центр компании STEngineering, который сконцентрирован на решении ключевых технологических задач компании.

Реализуемый компанией STEngineering системный подход к управлению НИОКР дает возможность разрабатывать передовые инженерные системы, помогать клиентам решать сложные технические проблемы в области беспилотных систем, машинного зрения, сетей датчиков и программных алгоритмов.

Это также является инкубатором для новых технологий и новых бизнес-концепций для компании STEngineering. На протяжении многих лет компания STEngineering развивала возможности в области системной инженерии, алгоритмов обработки видео, изображений и датчиков и развертывания беспроводных сенсорных сетей. Эффективное управление НИОКР позволяет компании STEngineering продвигаться вперед в новых областях бизнеса. Алгоритмы обработки компании STEngineering позволяют применять промышленные приложения для машинного зрения, а также системы мониторинга безопасности.

Отраслевые и академические партнеры компании STEngineering имеют жизненно важное значение для достижения ее цели - предоставлять инновационные решения, которые преобразуют бизнес клиентов компании STEngineering.

В области передовых робототехнических и автономных систем компания STEngineering в партнерстве с Технологическим университетом Наньянг создали корпоративную лабораторию STEngineeгing-NTU в 2015 г. Сотрудничество привносит новые инновации в технологии аэропортов и технологии аэропортов, а также в усиление разведывательной поддержки усилий по оказанию помощи при бедствиях.

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Чурсин Ростислав Андреевич, 2021 год

Источник: [97].

Такие изменения в управлении НИОКР дали определенные ожидаемые результаты. На начальной стадии большинство зарубежных лабораторий были замкнуты на отечественные лаборатории, однако около 40% лабораторий стали заключать контракты с зарубежными лабораториями, иностранными отделениями, локальными исследовательскими институтами и т.д., что позволило им достичь устойчивого развития и экономического роста.

Исследование зарубежного опыта позволило выделить основные эффективные подходы, используемые крупными мировыми компаниями, в области управления и контроля проектов НИОКР. В их числе:

- использование модели «открытых» инноваций и реализация совместных проектов НИОКР, в результате чего происходит трансфер компетенций и диверсификация рисков среди участников проекта;

- введение и использование ключевых показателей эффективности для руководящего состава компании, характеризующих качество выполнения НИОКР;

- использование инструментов координирующих работу исследователей, инженеров и экономистов с целью оценки уровня новизны и коммерциализуемости результатов НИОКР в будущем при производстве конкурентоспособной продукции;

- эффективное функционирование системы охраны прав на результаты интеллектуальной деятельности.

Приведенные подходы в той или иной степени, на наш взгляд, могут быть использованы в практической деятельности российских предприятий при реализации проектов НИОКР.

Таким образом, в ходе проведенного исследования зарубежного опыта были определены основные типы управления исследованиями и разработками за рубежом, тенденции в области менеджмента НИОКР, а также преимущества зарубежных подходов в сфере управления Я&Э-проектами, что позволяет рекомендовать их использование в российской практике при условии адаптации к особенностям отечественных реалий экономики.

1.3. Анализ инструментов управления НИОКР на предприятиях ракетно-космической промышленности

Исследование данных по расходам на НИОКР в ведущих зарубежных и российских компаниях показывает, что разрыв даже в относительных показателях в авиационной и ракетно-космической промышленности значительный: зарубежные компании вкладывают в НИОКР 2-5% выручки, тогда как российские - 1-1,5%. Такой разрыв характерен и для государственного уровня: в РФ это 2,6% от ВВП, в США - 26,4% от ВВП (Таблица 6).

Таблица 6.

Расходы на НИОКР в отдельных странах мира и компаниях, %

Страна 2014 г. 2015 г. 2016 г.' Зарубежные компании % выручки Российские компании % выручки

США 26.9 26.4 26,4 Авиастроение и ракетно-космическая отрасль

Китай 19.1 19.8 20,3 Airbus 5.9 ОАК 1/'

Япония 9.1 8,7 8,6 Embraer 5,6 Вертолеты России 1.2

Германия 5,7 5,7 5,6 Boeing 3,5

Peen Корея 3.6 4,0 4,0 Agusta 2,1

Индия 3.4 3,5 3.7 Автомоби лестроение

Франция 3.2 3.1 3,1 GM 5,1 КАМАЗ 2,6

Россия 3,0 2,7 2.6 Ford 4,8 АвтоВАЗ 1,2

Великобритания 2.4 2,4 2,3 Renault 4,6

Бразилия 2,1 2.0 1.9 Неф те газовая промышленность

Канада 1.7 1.5 1.5 Statoil 0,6 Роснефть 0.7

CNOO 0,6 Татнефть 0,3

Азстралия 1.4 1.4 1.4

Chevron 0,5 Газпром 0,2

Италия 1.4 1,4 1,4

ExxonMobil 0.4

Тайвань 1,3 1.3 1.3

Испания 1,1 1,1 1.1

Источники: МЭР, Открытое правительство, РКВ, расчет ИКСИ по данным прогноза Industrial Research Institute.

Так, если выручка АО «РКС» в 2016 г. составила 13,5 млрд руб. [128], то затраты на НИОКР - 135 млн руб. В АО «Корпорация ВНИИЭМ» выручка составила в 2015 г. 9,5 млрд руб. [122], а затраты на НИОКР -95 млн руб. В АО «НПО Лавочкина» выручка составила в 2016 г. 13,5 млрд руб. [131], а затраты на НИОКР - 135 млн руб. (Затраты на НИОКР в указанных предприятиях приведены примерные, исходя из 1% от выручки в среднем по российским предприятиям, так как официальная статистика отсутствует).

Если даже сравнивать с российскими предприятиями РКП, такими как ОАО «РКК им. С.П. Королева», то эти показатели затрат на НИОКР весьма низкие, а, следовательно, в условиях ужесточенной конкуренции на рынках высокотехнологичной продукции эти предприятия не смогут выдержать конкуренции.

Анализ данных по расходам на НИОКР и доле продаж инновационной продукции в выручке в 2011-2015 гг. в ОАО «РКК им. С.П. Королева» показывает, что корреляции между этими показателями составляет 96,3%,

что говорит о сильной положительной взаимосвязи этих двух показателей и подтверждает выше выдвинутый тезис (Рисунок 1.7).

40 ООО 35 000 30 000

25 000

20 000 16700 17 781,2

15 000 10 000 5 000

35,з зе

34 207,2

40 Д

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

2011 2012 2013 2014 2015

Расходы на НИОКР млн руб.

Доля продаж инновационной продукции о иыручке %

Рисунок 1.7.

Расходы на НИОКР и доля продаж инновационной продукции в выручке в

Источник: Годовой отчет 2015 г. http://file.emitbase.rbc.ru/named/files/44/64/618dc984af3ad 2967abd294fe 13dbde7.pdf/de50f6552232de83ec8ad4005cd98cd40121711 Ь/%С>0%93%00%ВЕ % Э 0 % В 4 % О 0 % В Е % О 0 % В 2 % О 0 % В Е % О 0 % В 9 % 2 0 % О 0 % В Е % 01 %82%01 %87%01 %91 %В 1 %82%202015.pdf

При этом эффективность проведения НИОКР зависит как от объемов финансовых вложений, так и в большей степени от эффективности управления проектами по НИР и ОКР, что в дальнейшем может оцениваться посредством анализа доли производства и продаж инновационной продукции в выручке, что показано выше.

Для аэрокосмических предприятий с позаказной системой работ вопросы совершенствования инструментария управления, планирования и контроля НИОКР имеют особую актуальность.

В аэрокосмической промышленности за рубежом, так же, как и в ракетно-космической промышленности России, используются методы программно-целевого планирования, предусматривающие выделение бюджетных средств на реализацию государственных программ, целью

2011-2015 гг. в ОАО «РКК им. С.П. Королева»

которых является достижение конкретных результатов и установленных целевых показателей.

Так, например, в России на данный момент основными государственными программами в области космической деятельности являются следующие:

- Федеральная космическая программа России на 2016-2025 гг.;

- Государственная программа Российской Федерации «Космическая

деятельность России на 2013-2020 годы».

Выполнение предприятиями проекта в рамках указанных программ строго контролируется со стороны государства, которое посредством подобных документов участвует в процессе управления проектной деятельностью подведомственных организаций.

Что касается внутрифирменного управления на предприятиях РКП, оно характеризуется совокупностью процессов производственного, финансового, организационного и экономического планирования в условиях ограниченности ресурсов и временного лага.

Если говорить о российских предприятиях в целом и предприятиях РКП в частности, то система управления на них представляет собой набор инструментов для ведения различных направлений деятельности. Отметим, что именно набор, а не систему управления [20].

К такому набору инструментов относятся [57]:

- система бухгалтерского учета, которая представлена в основном программным продуктом 1С;

- система производственного планирования и контроля. Данные системы, как правило, базируются на собственных разработках предприятия и зависят от их специфики;

- системы планирования и бюджетирования, основанные, как правило, на использовании программного продукта Microsoft Excel;

- система контроля исполнения поручений, разработанная для каждого предприятия самостоятельно;

- система учета и подготовки кадров;

- система управления проектами, которая может быть основана как на имеющемся инструментарии Microsoft Project, так и на программных продуктах крупных предприятий, например, Siemens.

Данные системы функционируют в рамках предприятий самостоятельно.

Комплексные системы управления на предприятиях ракетно-космической промышленности отсутствуют по следующим причинам [89]:

- непонимание руководством предприятия необходимости комплексной автоматизации бизнес процессов и их координации;

- отсутствие понимания построения систем управления в цифровой экономике;

- работа на предприятиях осуществляется во многом «по накатанной» с незначительными изменениями (например, внедрением программы 1С Кадры).

Системы планирования работы исполнителей НИОКР не связаны с системами бюджетирования на уровне программы, что приводит к анализу данных за прошедший период и выстраиванию бюджета заявительным методом с поправкой на инфляцию.

При таком подходе каждое подразделение стремится подать заявку с учетом всех необходимых и желаемых позиций, подразумевая, что ПЭО вычеркнет часть из них, но, в целом, по ресурсам заявка будет удовлетворена. Такой подход лишает возможности эффективного и экономного расходования бюджетных средств.

В отношении НИОКР зачастую реальные обстоятельства выглядят аналогичным образом: изначально закладывается максимальное количество финансовых ресурсов, однако в дальнейшем реальность вносит коррективы -часть оборудования уже не производится, в связи с чем приходится производить замену, зачастую либо на более дорогостоящее в силу увеличения функциональности, либо более дешевое в силу недостаточности ресурсов.

Такая ситуация приводит к тому, что снижается уровень коммуникаций между бизнес-процессами, снижается необходимость детализации процессов, их стандартизации и корректной наполняемости выходных параметров предыдущего процесса.

Исполнители функционируют в рамках одного бизнес-процесса и не имеют возможности работать как командные игроки, выполняя, по сути, единую задачу - стратегического развития предприятия [з].

Вместе с тем выполнение проектов создает информационные потоки между различными подразделениями, бизнес-процессами, которыми необходимо владеть руководителям проектов, чтобы четко представлять возможности для своего проекта в получении и использовании каких-либо ресурсов. Если такие процессы остаются без должного внимания, то складываются ситуации, при которых каждый руководитель проекта будет стараться использовать максимальное количество ресурсов для выполнения своих задач, игнорируя интересы предприятия в целом.

Однако автоматизация бизнес-процессов имеет свои крайности. Так, процесс автоматизации на предприятии может быть проведен без предварительной структуризации и оптимизации бизнес-процессов, что может привести в итоге к их усложнению, перегрузке системы контроля, удлинению цепочек исполнителей [4]. Информация движется быстрее, но не всегда попадает тому, кому предназначена, что приводит к неадекватным результатам.

Кроме того, могут быть реализованы типовые решения, предлагаемые программой, без учета специфики проекта. Это связано с тем, что консультанты, внедряющие программный продукт, не знакомы со спецификой аэрокосмической отрасли, не имеют квалифицированных штатных исследователей бизнес-процессов, но заставляют ломать существующие бизнес-процессы под требования типовой внедряемой системы.

Опыт управления НИОКР в АО «Корпорация ВНИИЭМ»

Система управления проведением работ на предприятии (НИР, ОКР и СЧ) не имеет единого, юридически оформленного регламента осуществления подобного рода деятельности.

Однако процесс работы над НИР и ОКР (или их СЧ) представляет собой стандартизированную деятельность над проектом различной смысловой нагрузки. После заключения договорных отношений (договор, контракт или государственный контракт) с заказчиком (или государственным

Назначение команды проекта осуществляется путем выпуска соответствующего приказа генерального директора об организации работ по контракту (договору). Данным приказом определяется состав команды:

- Головной отдел организации, отвечающий за выполнение проекта;

- Главный конструктор, обеспечивающий техническое руководство работами по проекту;

- Главный технолог;

- Ведущий специалист по теме проекта;

- Ведущий инженер-испытатель (участие такого рода специалиста, необходимо учитывая специфику предприятия и реализуемых проектов);

- Перечень ответственных исполнителей (из числа сотрудников предприятия) с указанием ФИО и отдела представляются отдельным приложением к приказу.

Контроль такого рода приказов возлагается на первого заместителя генерального директора, и его итоги доводятся до сведения сотрудников предприятия, вне зависимости от их участия в проекте.

Технические характеристики создаваемого объекта (НИР, ОКР) изначально определяются и в техническом задании, на основании которого устанавливаются сроки выполнения проекта, осуществляется его разбивка по этапам, которые предполагают поэтапную реализацию проекта, а также их закрытие перед заказчиком (государственным заказчиком). Выполнение работ по этапам проекта предприятие осуществляет как собственными

силами соответствующих отделов, так и с помощью привлечения сторонних организаций, путем заключения с ними соответствующих договорных отношений.

Финансирование проекта определяется заказчиком проекта и прописывается соответствующими пунктами в договоре (контракте). Так, договором определяется:

- объем финансирования проекта в целом и по годам (если проект предусматривает выполнение в течение нескольких лет);

- аванс (если он предусмотрен, то указываются его процент и порядок оплаты);

- отчетные документы и порядок их предоставления.

Финансирование по этапам договора (контракта) указывается в

ведомости исполнения (приложение к договору / контракту).

При этом в процессе реализации проектов НИОКР в АО «Корпорация ВНИИЭМ» не применяются подходы к оценке и анализу их инвестиционной привлекательности, а при планировании и управлении сроками и затратами работ не учитывается влияние различных рисков, которые могут привести к срыву сроков и удорожанию работ.

Опыт управления НИОКР в АО «Российские космические системы»

Одной из наиболее передовых в области управления компаний в ракетно-космической промышленности является АО «Российские космические системы». В 2016 г. в АО «Российские космические системы» был утвержден пакет документов для внедрения проектного подхода к управлению проектами, в том числе научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими, включающий следующие:

- положение «О проектном управлении в АО «Российские космические системы»;

- модель формирования команды проекта;

- схему формирования пакета документов «Мастер заказа (договора) / проекта на стадии инициации»;

- шаблон документа «Паспорт заказа»;

- порядок заполнения Паспорта заказа в виде «Технологическая карта формирования паспорта заказа»;

- типовую блок-схему формирования технического задания на опытно-конструкторскую работу;

- документ «Аналитическая записка. Приложение к типовой блок-схеме формирования технического задания на опытно-конструкторскую работу»;

-изменения в форму приложения распоряжения от 19.02.2015 № 77 в части расширения перечня обязательно отражаемых видов работ НИОКР, трудоемкости и установленной для оценки результата деятельности в процессе создания аппаратуры продолжительности каждой работы в документ «План-график создания аппаратуры».

В соответствии с утвержденным генеральным директором АО «РКС» Положением «О проектном управлении в АО "Российские космические системы», построение и организация в Обществе проектного управления включает в себя следующие этапы:

- пилотное тестирование;

- издание стандарта по проектному управлению (далее — СТО);

- проведение изменений всех организационно-технических и административных процессов деятельности с целью реализации принципов и методов проектного управления;

- выявление, оценку рисков проекта;

- разработку мероприятий по снижению рисков и повышению эффективности реализуемых мероприятий.

Положение определяет цели, задачи, ключевые принципы и направления деятельности, взаимодействия членов команды проекта(ов), состоящей из сотрудников различных структурных подразделений в ходе инициации, планирования и реализации проекта, порядок внедрения

проектного управления и формализует типовые шаблоны нормативных методических документов для их внедрения в обществе.

В соответствии с указанным Положением и приказом генерального директора АО «РКС» в 2016 г. на основании перечня представленных заказов тематическими подразделениями в Программу деятельности был сформирован и утвержден реестр проектов, назначены руководители проектов, подготовлены предложения по формированию команды проекта, руководствуясь при формировании команды проекта подходами, представленными Положением и моделью формирования команды проекта.

Так, были организованы подготовка приказов по каждому проекту «Об утверждении команды проекта (наименование проекта по реестру)», а также рабочая группа для проведения пилотного внедрения проектного управления на примере выполнения контрактов на создание аппаратуры КА «Метеор-М» и реализовано указанное пилотное внедрение.

Кроме того, был разработан и утвержден стандарт проектного управления, подготовлены предложения по обучению сотрудников проектному управлению, организовано обучение проектному управлению сотрудников организации, внедрен алгоритм формирования технического задания в информационном пространстве АО «Российские космические системы», актуализированы существующие типовые формы и утверждены в новой редакции шаблоны технических заданий на соответствующий этап жизненного цикла изделия и по видам государственных заказчиков.

Были внедрены типовые формы технического задания в информационном пространстве АО «Российские космические системы», уточнен перечень наименований работ, представленных в плане-графике с учетом особенностей проектов по направлениям, организована оценка целесообразности изменений в план-график создания аппаратуры, внесены улучшения в форму документа, представлено техническое задание для поэтапной автоматизации. Все руководители проектов обеспечены временным локальным информационным ресурсом формирования планов-

графиков, все заинтересованные стороны обеспечены системообразующим информационным ресурсом формирования планов-графиков в области технико-экономического планирования проектов по основной деятельности.

Была сформирована аналитическая информация по бюджету проекта (составной части проекта - договора, пункта ведомости исполнения) и реестр рисков, соответствующие требованиям новых утвержденных форм «Финансово-экономические параметры (бюджетирование) проекта (договора)», «Реестр рисков АО "Российские космические системы*'».

Все заинтересованные стороны были обеспечены системообразующим информационным ресурсом «Финансово-экономические параметры (бюджетирование) проекта (договора)» согласно новым формам, а также руководители проектов и члены команд проектов начали ведение аналитических данных по бюджету проекта согласно новым формам.

С целью обеспечения непрерывного функционирования информационных потоков с учетом внедрения проектного управления и необходимости представления информации по аналитике «Проект», были подготовлены предложения по изменениям существующих многопользовательских планово-учетных систем в части требований, обеспечивающих информационные потоки проектного управления; проведены предложенные изменения в многопользовательские планово-учетные системы; проведен анализ действующих локальных актов по вопросам организации хозяйственной деятельности АО «Российские космические системы» в части технико-экономического, финансового, трудового планирования и учета с точки зрения их актуальности, целесообразности, непротиворечивости и сроков действия; подготовлены и представлены предложения по дальнейшему их действию либо прекращению действия.

Положение разработано на базе нормативно-правовых документов РФ (Приложение).

Основные подходы к проектному управлению, на которых построена система управления НИОКР в АО «РКС»:

- стратегическое долгосрочное планирование - как выработка решений о необходимости диверсификации или повышения качества и сроков выполнения проектов;

-адаптация лучших передовых практик и методик с учетом особенностей общества;

- наличие стандарта общества по проектному управлению;

- наличие знаний, навыков и культуры проектного управления в коллективе;

- наличие действенных инструментов применимо к планированию и учету информационных потоков по проектам в цепи от конструктора до бухгалтера на каждом этапе жизненного цикла. Внедрение гибких автоматизированных систем проектного управления на основе не менее двух базовых методологий проектного управления, таких как «Критический путь», «Критическая цепь», «Ворота качества», диаграмма Перта. Формирование типовых мини-цепей параллельности и последовательности выполнения работ с целью повышения скорости выполнения проекта и сокращения тематического, логистического и производственно-технологического цикла «как есть»;

- формирование связанного интегрированного ИТ-пространства на основе бесшовной интеграции между конструкторским, технологическим и производственным составом изделия и единство преобразования технической информации в финансово-экономические аналитические отчеты с массивом данных;

- последовательная унификация, типизация объектов управления проектами, формирование библиотеки типовых моделей схем делений, типовых наборов перечней работ, включаемых в план-график создания аппаратуры;

- последовательная актуализация нормативов трудоемкости разработки и изготовления с учетом применения исторически сложившейся базы знаний прошлых периодов, с одной стороны, и внедрения новых инструментов ИТ в деятельности, опосредованно влияющих на методы проектного управления, -

с другой стороны. Формирование укрупненных, усредненных и детализированных нормативов для применения с учетом особенностей и (или) сложностей, требования к точности расчета;

- последовательная персонификация и идентификация до конкретного исполнителя по видам выполняемой работы в конкретном заказе;

- определение критериев (приоритетов) формирования расписания планов для мультипроектной среды при ограниченности ресурсов. Формирование расписания заказов, управление очередями заказов, минимизация количества одновременно идущих заказов (с безусловным учетом технологических циклов проекта с одной стороны) с целью повышения скорости и качества исполнения заказа, путем концентрации управления в единицу времени на меньшее количество заказов;

- формирование и непрерывное совершенствование библиотек компетенций по разработке и изготовлению продукции РКТ с целью производства расчетов по ресурсно-целевым матрицам обеспеченности ресурсами;

- формирование типовых договоров, контрактов для сокращения срока преддоговорной работы;

- сокращение (минимизация) рисков - меры по снижению вероятности наступления рискового события и/или снижению возможного ущерба.

Несмотря на то, что в АО «Российские космические системы» в рамках организации проектного управления предпринята попытка реализации мероприятий по снижению вероятности наступления рискового события, в организации не выстроен эффективный процесс гибкого реагирования и принятия эффективных управленческих решений по корректировке сроков реализации отдельных этапов проекта с учетом возникающих негативных влияний во внутренней и внешней среде, а также отсутствует методика оценки влияния рисков на реализуемость проекта.

Проектное управление строится с учетом особенностей для предприятий, выполняющих ГОЗ, в части: контроля на федеральном уровне

производимых расчетов, обеспечению обязательств по имуществу заказчика, оставленному на хранении; постановки задачи по учету и использованию результатов интеллектуальной деятельности; мотивации за достижение конечного измеримого результата конкретным подразделением и его мотивирования, несмотря на достаточную длительность этапа исполнения в будущем периоде.

Методы и методология проектного управления при этом предусматривают, что функциональный руководитель не может отказать руководителю проекта в выделении персонифицированного ресурса на проект, при этом руководитель проекта и функциональный руководитель должны публично оценить трудоемкость и длительность выполняемых работ функциональным специалистом по тому или иному проекту.

Исходя из проведенного анализа подходов к управлению НИОКР на предприятиях российской ракетно-космической промышленности, составлена сравнительная таблица основных подходов к управлению (Таблица 7).

Таблица 7.

Сравнительная характеристика подходов к управлению НИОКР в компаниях российской ракетно-космической промышленности: преимущества и

недостатки

Компания Преимущества подхода к управлению НИОКР Недостатка подхода к управлению НИОКР

АО «Корпорация ВНИИЭМ» Стандартизированная работа над проектом различной смысловой нагрузки Система управления не имеет единого, юридически оформленного регламента осуществления подобного рода деятельности

АО «РКС» Проектный подход к управлению проектами НИОКР - разработаны модели формирования команд, формирования ТЗ на НИР и ОКР, систематизированы и автоматизированы процессы. Оперативность мониторинга проектов, высокая эффективность реализации проектов Сложность при переходе на новый подход к управлению, обусловленный необходимостью изучения большого числа документов, программного обеспечения

Проведенный сравнительный анализ подходов к управлению проектами НИОКР на российских предприятиях РКП позволил сформулировать следующие выводы:

- рекомендуется, исходя из положительного опыта управления проектами АО «РКС», совершенствовать нормативно-методическую базу управления НИОКР в РКП в целом, а также разработать отраслевую методику оценки рисков реализации проектов НИОКР на предприятиях РКП, взяв за основу подход АО «Российские космические системы» в части составления реестра рисков. При этом такую методику, а именно, методику оценки рисков реализации проектов НИОКР на предприятиях РКП необходимо разработать, так как подобная методика отсутствует на предприятиях, но риски сами по себе без оценки не могут быть учтены в ходе управления проектами;

- рекомендуется, опираясь на положительные стороны управления проектами передовых предприятий российской РКП, разработать комплексный подход к формированию системы управления НИОКР в РКП, учитывающий всесторонность данного процесса с учетом интеграции в этот процесс всех заинтересованных участников. Необходимо применять методы проектного управления, создавать временные проектные команды. Автоматизировать процессы управления НИОКР, как это происходит в АО «РКС»;

- рекомендуется в целях повышения эффективности расходования ограниченных финансовых средств российских предприятий разработать методику оценки эффективности и инвестиционной привлекательности проектов НИОКР в области ракетно-космической промышленности.

Рассмотрев подходы к управлению НИОКР, можно сделать также выводы о том, что необходимость расширения НИОКР на предприятиях российской РКП подтверждается тем, что продажи и производство продукции являются результатом научных исследований, которые

коммерциализируются и соответствуют потребностям общества, в связи с чем необходимо совершенствовать подходы к управлению НИОКР в российских организациях с учетом зарубежного опыта в части создания и повышения инвестиционной привлекательности проектов и эффективности их реализации.

Предложения по адаптации лучших мировых практик в управлении НИОКР на предприятиях российской РКП

Исследование лучших мировых практик управления НИОКР позволило сделать вывод о необходимости совершенствования инструментов и механизмов управления НИОКР на предприятиях ракетно-космической промышленности. Основные предложения по адаптации лучших мировых практик в этой области применительно к российским предприятиям сводятся к следующему:

1) предлагается, опираясь на опыт преимущественно европейский, использовать смешанную модель централизации управления. Одновременно предлагается внедрение элементов модели «открытых» инноваций, включая создание инновационных центров, центров компетенций, центров превосходства при предприятиях ракетно-космической промышленности во взаимодействии с вузами (как это делает, к примеру, компания 8ТЕг^теепп§), а также реализация совместных с другими предприятиями проектов НИОКР, что даст возможность диверсифицировать финансовые ресурсы и риски и в то же время создать взаимовыгодные технологии и сформировать новые компетенции для дальнейшего их применения в коммерческих целях;

2) предлагается к основным ключевым показателям эффективности, которые на сегодняшний день существуют у руководителей предприятий ракетно-космической промышленности России, добавить КПЗ, связанный с качеством проекта НИОКР, одним из количественных измерителей которого стало бы количество коммерциализированных внутри и (или) вне предприятия результатов НИОКР, что в конечном итоге значительно

повысит эффективность и результативность НИОКР, реализуемых в отрасли. В качестве показателей результативности НИОКР могут быть использованы:

- число патентов и иных нематериальных активов, зарегистрированных и являющихся собственностью организации в качестве результатов НИОКР и активно используемых для производства новых видов продукции и трансформации бизнес-процессов компании;

- число полученных и внедренных в производство технологий и новых продуктов по результатам выполненных НИОКР, оценки снижения себестоимости и трудоемкости изготовления продукции в результате применения новых технологий;

- продолжительность цикла инновационного процесса: от формирования идеи до выпуска опытной партии);

- количество созданных уникальных компетенций, объем их трансфера;

- количество созданных спин-офф и спин-аут компаний, занимающихся выпуском продукции с высокой добавленной затратами, накоплением инновационного потенциала и развитием компетенций на базе результатов, полученных в рамках НИОКР.

Для этого, в частности, может быть адаптирована методология перспективного планирования качества продукции Airbus;

3) предлагается создание и совершенствование системы трансфера технологий (к примеру, по опыту Airbus) с разработкой методического аппарата и автоматизированной системы оценки технологической готовности, которая используется в Boeing и представлена в виде формализованных показателей, оценивающих процессы и соответствующие отчеты о проделанной работе, целью которых является представлять информацию о зрелости критических аппаратных средств и программного обеспечения, в дальнейшем планируемых к применению в создаваемых системах. Соответственно, такие инструменты как контроль по затратам и срокам дополняются новым подходом в рамках управления проектами по созданию высокотехнологичной продукции. Одной из основных целей таких

исследований является разработка инструмента коммуникации между техническими и управленческими специалистами. Меры зрелости могут позволить устранить разрывы эффективной коммуникации между исследователями, инженерами и менеджерами и гарантируют, что программа является достаточно зрелой, чтобы рассчитывать на продолжение финансирования, передачу результатов в производство и продажу технологии;

4) возможно создание и совершенствование (при наличии в ряде компаний) системы охраны объектов интеллектуальной собственности, созданных на предприятиях РКП РФ. Данная проблема связана с организацией своевременного, корректного и эффективного патентования всех создаваемых разработок. Вместе с тем должна осуществляться кибербезопасность данных компании.

Выводы по главе 1

В рамках проведения исследований в настоящей главе были получены следующие основные результаты:

- исследована теория управления исследованиями и разработками и описано ее эволюционное развитие в зависимости от изменяющихся условий хозяйствования, что позволило выделить определенные ее недостатки в части отсутствия инструментария количественной оценки параметров процесса управления НИОКР, который бы обеспечивал методическое сопровождение данного процесса;

- изучен передовой зарубежный опыт управления исследованиями и разработками в мировых космических компаниях, на основании чего было выделено три подхода к организации управления исследованиями и разработками в иностранных компаниях и описаны их преимущества и недостатки, что позволило выделить лучшие передовые практики, которые могли бы быть использованы в России с учетом адаптации к условиям организации хозяйственной деятельности в стране;

- проведен анализ российской практики управления НИОКР на российских ракетно-космических предприятиях, который показал ее несовершенство в части нормативного регулирования и осуществляемого на его основе эффективного планирования и контроля стоимости и сроков выполнения проектов НИОКР, что позволило определить основные направления совершенствования существующих подходов и сформировать рекомендации по их реализации;

- разработаны предложения по адаптации передового зарубежного опыта к условиям деятельности российских предприятий в области управления проектами НИОКР с учетом их особенностей и специфики ракетно-космической промышленности;

-определена обоснованная необходимость разработки методического инструментария оценки инвестиционной привлекательность проектов НИОКР и рисков, возникающих в процессе их реализации, с целью принятия оперативных компенсационных мер в части корректировки сроков выполнения отдельных видов работ в рамках проекта;

- доказано, что на предприятиях ракетно-космической промышленности, осуществляющих исследования и разработки должен быть создан комплексный механизм управления затратами и сроками реализации НИОКР с учетом возникающих рисков, предусматривающий обеспечение высокой инвестиционной привлекательности и эффективности проектов. При этом необходимо отметить, что НИОКР в рамках данной работы попадает под определение проекта в соответствии с ГОСТ Р 54869-2011, а именно: «комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений».

ГЛАВА 2. ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИМИ И ОПЫТНО-КОНСТРУКТОРСКИМИ РАЗРАБОТКАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОЙ

ПРОМЫШЛЕННОСТИ РФ

2.1. Методы планирования и контроля сроков и стоимости выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

Создание изделий ракетно-космической техники (далее - РКТ) -достаточно трудоемкий процесс. Здесь потребуются серьезные исследования, объемная аналитическая работа, работы с математическим аппаратом, моделирование, выполнение графических работ, макетирование, программирование и экспериментальная отработка. Не стоит забывать о разработке различной документации: методической, проектной, эксплуатационной, схемной и прочей [34].

Поэтому аргументация затрат, идущих на построение РКТ, есть важный этап оценивания проектов и программ. Обоснование требуется на всех стадиях созидательного цикла РКТ. Основными задачами при определении затрат являются их оценка на первоначальных этапах работ, сопоставительный анализ проектных вариантов, установление начальной контрактной стоимости для конкурсной документации и оперативная оценка затрат на этапе изготовления РКТ. Методика экономического моделирования в большей степени определяется практическим опытом предприятия.

Подавляющее большинство методов укрупненной оценки данных согласовывают расходы на создание изделий РКТ с их заданными техническими характеристиками. К числу таких методов относятся балловый, агрегатный, регрессионный и метод удельных показателей.

Метод удельных показателей базируется на прямой взаимосвязи технических характеристик изделий с их затратами. При применении этого

метода удельные значения показателей аналога и нового изделия определяются путем соотношения всех известных технических характеристик, а также стоимости к массе изделия. После сопоставления удельных показателей друг с другом определяют относительные коэффициенты. После умножения последних выводится интегральный коэффициент, отображающий все отклонения используемых при расчетах технических характеристик нового изделия в сравнении с аналогичным продуктом. Цена нового изделия определяется путем умножения этого коэффициента на удельную стоимость.

Балловый метод - более точный, чем метод удельных показателей, поэтому при его использовании исключается вероятность грубых ошибок. Метод проводится экспертным путем и использует для оценки стоимости изделия РКТ так называемые условные баллы. Метод не имеет широкого распространения в силу субъективности расчетов.

Регрессионный анализ - самый распространенный метод. Его популярность связана с использованием объективных зависимостей между техническими свойствами изделий и затратами их производства, выраженных при помощи степенных или линейных форм связей. В укрупненных расчетах чаще всего используют парную регрессионную зависимость. Стоимость изделия (например, узла, агрегата или системы) связывают с одной из технических характеристик изделия через статистические коэффициенты. Но и данный метод не является идеальным, так как на стоимость разработки и производства единицы продукции одновременно оказывают влияние множество факторов. Поэтому просто необходимо использование множественной регрессионной модели, а это, понятно, значительно осложняет расчеты.

Наиболее непростой задачей является оценка стоимости совершенно новых изделий, так как не существует аналогов и соответственно отсутствует сравнительная база. Поэтому все вышеперечисленные методы не смогут дать достаточно точную оценку, как и метод структурной аналогии. В таком

случае предпочтение отдается процессно-ориентированному агрегатному методу. Его применение основывается на следующем факте: в принципиально новых изделиях многие узлы, агрегаты и системы созданы по принципу конструктивной преемственности. Это дает возможность предположить их схожесть и произвести расчеты по аналогии с подобными им изделиями.

Вот почему на этапе проектирования рекомендуется использовать агрегатный метод. Он позволяет путем расчета более точной оценки стоимостей уточнить укрупненные расчеты, которые проводились на первых стадиях проектно-конструкторских работ. Все расчеты при этом методе производятся в разрезе отдельных работ и процессов.

Еще одна проблема, с которой сталкиваются специалисты на этапе проведения комплексных опытно-конструкторских работ по созданию наукоемких изделий, - это календарная увязка большого количества взаимосвязанных работ (агрегатов), выполняемых различными лицами, точнее анализ и составление календарных планов. Для решения этой проблемы используются методы раздела теории графов - сетевого планирования работ, тот же агрегатный метод. Кратко опишем возможности этого метода при таком роде планирования. Метод помогает определить, какие работы или операции, составляющие проект, являются «критическими», т.е. как они влияют на общую календарную продолжительность проекта. И данный метод помогает выстроить оптимальный календарный план проведения всех работ по данному проекту, учитывая все заданные сроки при наименьших затратах с учетом различных факторов, например, технологических, организационно-экономических и прочих.

Остановимся на использовании методов сетевого планирования в процессе контроля сроков и стоимости выполнения проектов НИОКР. Для этого детально рассмотрим комплекс расчетных и графических методов

организационных мероприятий, которые обеспечивают моделирование, анализ и динамическое изменение плана выполнения сложных проектов и разработок НИОКР.

Исходя из определения критического пути в сетевом графике, минимальное время, требуемое для выполнения любого проекта, равно длине этого пути. Таким образом, ключевыми работами для анализа являются именно критические работы. Если любую из критических работ отложить на некоторое время, то и время окончания всего проекта соответственно увеличится на тот же временной промежуток. Если требуется сократить время реализации проекта, то требуется сократить время выполнения хотя бы одной критической работы.

Нахождение критического пути состоит в переборе всех путей и выборе того или тех из них, которые имеют наибольшую суммарную длительность выполнения работ. Следует отметить, что для больших проектов реализация такого метода связана с существенными вычислительными трудностями.

В сетевом планировании имеется подход, который позволяет получить критический путь простым способом, - детерминированный подход или метод критического пути (Critical Path Method, СРМ).

Чтобы определить время на реализацию проекта для случаев, когда длительность каждого вида работ известна с некоторой точностью, рекомендуется использовать детерминированные сетевые методы. В ситуациях, когда продолжительность работ неизвестна с некоторой точностью, рекомендуется применять вероятностные сетевые методы. Это позволит оценить вероятность прекращения (завершения) проекта в предполагаемый срок.

Метод критического пути (Critical Path Method, СРМ)

В 60-х годах XX в. сотрудник фирмы «Дюпон» М. Уолкер совместно с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы

«Ремингтон Рэнд» занимались исследованием возможностей эффективного использования вычислительной машины Univac. Их работа заключалась в анализе применения ЭВМ в процессе составления планов-графиков крупных проектов по модернизации заводов фирмы «Дюпон», содержащих большое количество работ.

Результатом исследования явился простой и рациональный метод описания проекта с использованием компьютерной техники. Исходный метод назывался методом Уолкера-Келли, позднее он получил название метода критического пути - МКП (или СРМ - Critical Path Method).

СРМ представляет собой административный процесс планирования, программирования, исполнения и контроля всех компонентов проекта, независимо от размера, длительности и степени важности. Главной задачей метода является выполнение проекта за критическое (минимально возможное) время и по хорошей «цене». Алгоритм включает шаги, необходимые для определения различных характеристик проекта (различные сроки начала и завершения отдельных работ и проекта в целом, критические пути и их компоненты, легкость и сложность отдельных компонент). Время раннего начала и раннего завершения вычисляются методом прямого прохода начиная от некоторой исходной даты. Время позднего старта и позднего финиша вычисляются обратным проходом.

Прежде, чем проводить расчеты сетевой модели СРМ, необходимо убедиться, что она удовлетворяет следующим требованиям:

а) для событий выполняется правильная пронумерованность, т.е. для каждой работы (i,j)i< j. Если это требование не соблюдено, то модель нуждается в перенумерации событий по следующему алгоритму:

1) исходному событию присваивается номер 1 (если исходных событий несколько, то применяют введение фиктивной работы);

2) из события с номера 1 вычеркиваются все исходящие из него работы (стрелки), а на оставшейся сети находят событие, в которое не входит ни одна работа - это событие получает номер 2; аналогичным образом

вычеркиваются работы, исходящие из события номер 2 и данная процедура происходит до тех пор, пока не дойдет до завершающего события;

3) если в результате очередного вычеркивания работ одновременно несколько событий не имеют входящих в них работ, то они нумеруются в произвольном порядке очередными номерами;

4) в сети нет тупиковых событий (кроме завершающего), т.е. таких, после которых не следует ни одной работы;

5) в сети отсутствуют события (кроме исходного), перед которыми нет хотя бы одной предшествующей работы;

6) в сети отсутствуют замкнутые пути, соединяющие событие само с собой, т.е. циклы.

Если указанные требования не выполняются, то использовать метод невозможно.

На первом шаге производится построение сетевого графика, в вершины которого вписывают временные параметры событий (Рисунок 2.1):

_ Тр(/') - ранний срок наступления события \, описывает минимальное

время, необходимое для реализации всех мероприятий проекта, предшествующих событию \;

- Тп(/) - скорректированный с учетом рисков срок наступления

события \, при превышении данного лимита времени произойдет задержка наступления завершающего события всей сети;

- /?(/) = г„ (0-7^ (/) - резерв времени события \, величина показывает,

насколько может быть отсрочено наступление события 1 без увеличения сроков завершения проекта.

А Тр,

т ТПг

Рисунок 2.1. Представление вершины сетевого графика Для расчета ранних сроков наступления событий г (/) выполняют

следующие действия (порядок вычислений - от базового события (8) к завершающему (Б)):

- для базового события: т= о ;

-для последующих событий г Тр{1) = тах[гр (&)+/(£,/)] (Рисунок 2.2).

Рисунок 2.2.

Расчет ранних сроков наступления событий Тр(\)

в вершине I

Расчет поздних сроков наступления событий Т„(1) проводится в обратном порядке, от завершающего события к базовому (Рисунок 2.3).

/

Тп,

и

щ,

12

Тп]2

Рисунок 2.3

Расчет поздних сроков наступления событий Тп(/) в вершине 1 Критическим является путь, для которого выполняются следующие условия:

- необходимое условие: равенство нулю резервов событий, которые лежат на критическом пути Я(1) = 0;

-достаточное условие: равенство нулю полных резервов работ, которые лежат на критическом пути. Кп(1,]) = 0. Величина ян(1,Л = т„и)-тр(/)-/(/, у) отображает резерв времени для реализации

мероприятия О,]). При этом срок завершения проекта в целом не нарушится.

Описанную концепцию можно применять к сетевым проектам, которые имеют случайные временные оценки работ. Однако при этом следует учесть некоторые моменты. Сетевые проекты со случайными временными оценками работ не имеют детерминированной величины, которая представляет длительность работы. Вместо фиксированного числа используются оптимистические и пессимистические оценки длительности работ. Для оценки привлекают некоторое ответственное лицо или группу лиц (метод групповой оценки). Времена выполнения работ рассматриваются как

случайные величины. Работа со случайными величинами предполагает, что исследователь хотя бы приблизительно знает вероятностное распределение этой случайной величины. Измерение распределения длительности работы всегда предполагает некоторую субъективность оценок и является сложным процессом, от которого во многом зависит инвестиционная привлекательность проекта для партнеров.

2.2. Подходы к оценке инвестиционной привлекательности проектов НИОКР в области космической деятельности

Инвестиционная привлекательность представляет собой некий обобщенный показатель, который определяется на основе различных экономических и финансовых критериев. Основные критерии рассмотрены автором в работах [26,83,88], где в качестве одного из наиболее весомых показателей выделен показатель эффективности инновационно-инвестиционного проекта, поскольку в ходе выбора и дальнейшей реализации инновационных проектов актуальным является решение проблемы оценки выгоды, полученной от инвестиций в инновации.

Коммерческая привлекательность проекта может определяться с точки зрения двух подходов, так может рассматриваться уровень прибыли, получаемый на вкладываемый капитал, соответственно рентабельность и доходность, по сути, экономическая эффективность проекта. Вторым вариантом определения коммерческой привлекательности проекта может выступать финансовая реализуемость, то есть возможности проекта производить оплату по возникающим обязательствам, то есть положительное сальдо на счете.

Основным подходом к оценке эффективности и инвестиционной привлекательности проектов может считаться бюджетный подход, так как предполагается, что прогноз денежных потоков позволяет рассчитать показатели экономической и финансовой эффективности проекта [31]. Отечественными и международными стандартами по оценки эффективности

инвестиций предусматриваются две группы показателей Первая группа состоит из индикаторов, определяемых на основании использования концепции дисконтирования: чистая текущая стоимость (NPV), дисконтированный период окупаемости (DPB), внутренняя норма доходности или прибыльность проекта (IRR), модифицированная внутренняя норма рентабельности (MIRR), индекс прибыльности (PI). Вторая группа состоит из статических показателей без учета фактора времени: простой период окупаемости (РВ), средняя (бухгалтерская, простая) норма рентабельности (Average (Account) rate of return, ARR), простой срок окупаемости инвестиций (РВ). Необходимо отметить, что вторую группу показателей можно использовать при анализе проектов, срок реализации которых не превышает двух лет при небольшом уровне инфляции. Данные показатели не могут быть использованы при анализе долгосрочных проектов и уровне инфляции, превышающем 10%.

Проблема инвестиций в наукоемкие предприятия носит фундаментальный характер, поскольку финансирование НИОКР имеет собственную специфику. Будем рассматривать импульсные инвестиции, под которыми понимается единовременное финансирование предприятия в заданные моменты времени в течение длительного промежутка времени на основе построения соответствующей экономико-математической модели. В реальности эта модель хорошо отражает ситуацию, когда финансирование происходит раз в месяц или раз в год, и т.д. Предполагается, что в результате финансирования увеличивается результативность деятельности предприятия. Под результативностью мы понимаем некоторый интегральный количественный показатель. Разумеется, при отсутствии дальнейшего финансирования результативность должна снижаться. Основная проблема состоит в оптимальном распределении импульсного финансирования таким образом, чтобы обеспечить заданную результативность предприятия. При этом следует учесть, что построенная оптимизационная задача является некорректной экстремальной задачей, поскольку решения этой задачи не

зависит непрерывно от исходных данных. Поэтому мы рассматриваем метод регуляризации этой некорректной задачи по Тихонову.

Далее опишем экономико-математическую модель распределения инвестиций в проекты НИОКР с оценкой их эффективности. Основой модели является вычисление оптимального распределения инвестиций в рассматриваемый проект НИОКР таким образом, чтобы поддерживать заданный уровень результативности (эффективности) инвестиций.

Мы будем рассматривать математическую модель с непрерывным временем, которое будем обозначать через t. Распределение инвестиций мы будем описывать функцией u(t), при этом будем считать, что эта функция представляет собой линейную комбинацию обобщенных функций, поскольку по своему экономическому смыслу финансирование является импульсной функцией. Показатель результативности финансирования мы обозначим через I(t). По экономическому смыслу функции u(t) и I(t) являются неотрицательными.

Связь между функциями u(t) и I(t) определяется передаточной функцией K(t), которая будет показывать результат вклада в функцию результативности I(t) при импульсном воздействии функции u(t) в момент времени t- 0. Используя передаточную функцию, связь между функцией финансирования и результативности можно записать в виде интегрального уравнения

I(t) = £ К(t - s) u(s)ds.

Передаточная функция K(t) имеет следующие свойства:

1)K(t)>0;

2) K(t) = 0, t < 0;

3) K(t) 0, t оо.

Согласно первому свойству влияние финансирования на результативность является неотрицательным. Конечно, в некоторых реальных ситуациях это свойство может нарушаться, но в нашей модели мы

рассматриваем крупные инвестиции, поэтому считаем, что это влияние не может быть отрицательным.

Второе свойство показывает, что прошлое не зависит от будущего. Это естественное условие, что финансирование влияет только на будущее, а не на прошлое.

Третье свойство отражает тот факт, что любые инвестиции имеют конечное время действия на результативность, и с течением времени их влияние нейтрализуется.

В экономических ситуациях уместно рассматривать не непрерывные функции финансирования, а импульсные инвестиции. Будем рассматривать финансирование в заданные моменты времени, которые соответствуют определенным, последовательно выполняемым этапам НИОКР.

0<и<г2<...

В каждый из моментов 1к уровень финансирования мы будем обозначать через ик. Используя формализм 5-функций, функцию импульсных инвестиций можно записать следующим образом:

Подставляя эту функцию в интегральное уравнение (2.1), мы получаем следующее уравнение:

Пусть мы имеем желаемый уровень результативности нашего предприятия, который выражается в виде функции J(t). Тогда задача сводится к нахождению таких значений инвестиций на каждом этапе НИОКР

u(t) = ZLl "*6(t - tk).

(2.1)

i(t)=zLi ка - tk)uk.

(2.2)

U*|, U*2, ..., U*N,

которые при подстановке в равенство (2.2) приведут к тождеству

m=z"=i K(t-tk)ui

Оптимизировать план инвестиций в НИОКР мы будем таким образом, чтобы минимизировать следующую величину, которая выражает разность между реальным и оптимальным значением результативности проекта НИОКР:

т -

D(t, иъ и2..., uN) = (fQ |I(t) - J(t, uu u2..., uN)|2dt> -> min.

Таким образом, мы имеем задачу минимизации функции N переменных.

Эта задача, строго говоря, является некорректной, поэтому для численных расчетов необходимо использовать регуляризацию по Тихонову. Для этого мы модифицируем исходную задачу, добавляя к функции D новую функцию с малым параметром

D(t, щ,и2..., uN) + аС1(щ, ..., uN) —» min.

Здесь а > 0 - малый параметр, а функция называется стабилизатором, которая вычисляется по следующей формуле:

Q(u1? ..., UN) = Ytk=l ик-

Использование стабилизатора позволяет регуляризовать исходную задачу.

Для численного нахождения оптимального плана инвестиций предполагается использовать метод роения частиц, который оказывается эффективным при многомерной оптимизации для негладких функций.

Продемонстрируем модель на примере импульсных инвестиций в проект НИОКР, состоящий из 10 последовательных этапов (N = 10). Будем рассматривать ситуацию, когда нам необходимо обеспечить результативность

J(t)= 10.

В модельном примере будем работать с безразмерными величинами.

В качестве переходной функции возьмем функцию £

1 + Г

Эта функция удовлетворяет трем необходимым условиям.

Оптимальный план импульсных инвестиций, полученный методом роения частиц, приведен на Рисунке 2.4. Для численного нахождения оптимального плана инвестиций предполагается использовать метод роения частиц, который оказывается эффективным при многомерной оптимизации для негладких функций, так как в данном случае использование эвристического метода позволяет эффективно решить задачу нахождения большого числа локальных минимумов функции, так как данный метод принадлежит к классу стохастических методов прямого поиска и не требует вычисления градиента целевой функции, что позволяет его использовать в тех случаях, когда вычисление невозможно или имеет высокую вычислительную сложность.

План инвестиций

25

20

10

О # % ф

о 2 4 6 8 10 Ш

Рисунок 2.4. Оптимальный план импульсных инвестиций

График результативности 1(4) приведен на Рисунке 2.5.

Результативность инвестиций

14 12

О 2 4 6 8 10 12

Рисунок 2.5.

Результативность оптимальных инвестиций Таким образом, предложен подход к интегральной оценке результативности выполнения проекта НИОКР на основе экономико-математического моделирования, позволяющего определить оптимальность выбранного плана инвестирования финансовых ресурсов в реализацию проекта. Путем решения сформулированной оптимизационной задачи может быть подобран такой способ инвестирования, которой позволит достичь заданного уровня результативности выполнения проекта НИОКР и поддерживать этот уровень на протяжении всей реализации проекта.

Поскольку реализация проектов НИОКР происходит в условиях ограниченности финансовых ресурсов, необходимо оценивать инвестиционную привлекательность НИОКР с позиций достижения необходимого уровня результативности на всех этапах выполнения проектов. В этой связи ключевым моментом определения наиболее инвестиционно привлекательных проектов является этап ранжирования с учетом финансирования, которое может быть выполнено на основе экономико-математического моделирования результативности выполнения проектов НИОКР. В то же время на финансовое состояние предприятий, и, следовательно, результативность проектов НИОКР, могут оказывать влияние различные факторы риска, что может приводить к изменению стоимости и

сроков реализации проектов. Поэтому необходимо располагать инструментами, позволяющим оценить риски реализации проектов НИОКР, а также механизмами контроллинга и компенсации таких рисков.

2.3 Методический подход к оценке рисков реализации проектов НИОКР

на предприятиях РКП

Как показывает практика, в процессе реализации НИОКР в ракетно-космической промышленности часто необходимо корректировать сроки и стоимость выполнения проектов. Необходимость такой корректировки связана с негативным проявлением факторов риска, возникающих в процессе реализации проектов.

Источники возникновения факторов риска для наукоемких предприятий ракетно-космической промышленности разнообразны. Например, общая экономическая ситуация в стране, нестабильная политическая ситуация в мире, действие экспортных санкций, деятельность конкурирующих предприятий за рубежом. По отношению к предприятию такие факторы риска являются внешними, а управление ими может быть затруднено в силу сложной прогнозируемости или непреодолимого характера. Также к внешним факторам можно отнести следующие риски, которые связаны непосредственно с производственной деятельностью: несвоевременное предоставление финансирование со стороны заказчика, появление у конкурентов более прогрессивных технологий, срыв сроков поставки материалов и комплектующих и т.д. Другие факторы риска, которые являются внутренними по отношению к предприятию, могут, наоборот, хорошо прогнозироваться, управление ими может быть сведено к своевременному купированию проблемных ситуаций, характерных для конкретного предприятия. Например, такими факторами могут являться нецелесообразное увеличение срока согласования документов внутри организации, недостаточность собственных оборотных средств организации, необходимых для оплаты тех или иных нужд, обеспечивающих корректное

выполнение работ, несоответствие закупленного оборудования ЭРИ, ПКИ, ЭКБ, заявленным техническим характеристикам.

Процесс анализа рисков предполагает учет большого числа внешних и внутренних факторов в том числе с использованием специальных экономико-математических методик, которые позволяют получить оценки уровня риска и рассчитать эффективность антирисковых мероприятий, на основании которых будет осуществляться управление рисками.

Для оценки воздействия факторов риска на сроки реализации этапа проекта НИОКР будем использовать следующее отношение:

Т -Т

^ _ факт план

' ~ Т~

(2.3)

где Тфакт - величина фактического времени реализации этапа проекта; Тплан - планируемое время реализации этапа проекта.

Аналогично будем рассматривать риск превышения стоимости

реализации проекта:

р - р

^ _ факт план р

Р р \ • /

план

где Рфакт - величина фактической стоимости реализации этапа проекта; Рплан - планируемая стоимость реализации этапа проекта.

В случае если этапы проекта (группа некоторых п этапов проекта) реализуется последовательно, то в качестве оценки риска, связанного со сроками реализации проекта, будем рассматривать следующую величину:

I — Т1 Л л. (Т1 — Т2 ) + ... + (Тп _ Т" \

^ _ V факт_план ' V факт план ' V факт план)

Т~ Г1 +Т2 +--- + Т"

план план план

В случае если этапы проекта (группа некоторых п этапов проекта) реализуются одновременно, параллельно и независимо от взаимных

результатов реализации, то в качестве оценки риска, связанного со сроками реализации проекта, будем рассматривать следующую величину:

т

""• — Т' ^ факт план

ЯТ - тах

т

(2.6)

Т'

п

план

где \= 1, п соответствует этапу проекта, реализуемому параллельно.

Для факторов риска, влияющих на стоимость реализации проекта, будем использовать следующую оценочную величину вне зависимости от последовательного или параллельного характера реализации этапов проекта:

Предлагаемый методический подход к оценке рисков может являться частью более общей системы управления рисками, которая может быть внедрена на предприятии или всей отрасли. Основная задача руководства предприятий при управлении рисками заключается в нахождении такого варианта действий, который обеспечивал бы оптимальное соотношение риска и достижения целей проекта (связанных с доходом, финансовых и др.). Сам же процесс управления представляет собой системную работу по анализу риска, выработке и принятии соответствующих мер для его минимизации. Процесс управления риском в общем случае соответствует схеме, представленной на Рисунке 2.6.

р2 ) + +(р» _ рп \

план / V факт план '

(2.7)

план

+ -- + Р"

план

п

ВйВШЯЯВШ1

Количественный анализ рисков

•Формализация неопределенности •Учет рисков •Оценка рисков

Контроллинг рисков

•Мониторинг рисков •Оценка эффективности методов управления рисками

Рисунок 2.6.

Общая схема управления рисками При создании методического подхода к оценке рисков проектов НИОКР на предприятиях РКП будем руководствоваться национальными стандартами управления рисками, принятыми в России: ГОСТ Р ИСО 31000-2010 «Менеджмент риска. Принципы и руководство», ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010-2011 «Менеджмент риска. Методы оценки риска». В этих стандартах обозначены основные общие методы, которые необходимо применять при оценке рисков.

Цель методического подхода

Целью методического подхода является количественное изменение риска, который может проявляться при реализации проектов НИОКР на предприятиях РКП с учетом разделения факторов риска на группы, влияющие на сроки реализации проекта, стоимость реализации проекта и связанные с особенностями технологических характеристик проектируемого объекта.

Задача методического подхода

Данный методический подход позволяет решать задачу определения наиболее опасных для успешной реализации проекта факторов риска, которые способны привести к негативным последствиям в виде финансовых или временных потерь.

Параметры и показатели, определяемые с помощью методического подхода

В рамках методического подхода предполагается определение большого объема количественных показателей, которые будут определять итоговое значение уровня риска. Для рисков, связанных с технологическими характеристиками проектируемого объекта, будет предложен математический инструментарий, с помощью которого можно будет оценить экономическую эффективность мероприятий по управлению рисками.

Исходные данные

Исходными данными для расчета в соответствии с методическим подходом к оценке рисков реализации проектов НИОКР будут являться конкретные факторы риска, которые наиболее часто проявляются в деятельности предприятий РКП.

Среди факторов, влияющих на сроки реализации проекта, выделяются следующие:

- нецелесообразное увеличение срока согласования документов как с заказчиком, так и внутри организации

-сроки проведения закупок увеличивают время реализации проекта, если происходит увеличение времени, необходимого для проведения конкурентных процедур закупки, увеличение времени в связи с необходимостью согласовать и обосновать необходимость закупки заказчику, внутренним службам организации, если поставщик не

осуществляет поставку продукции в срок по тем или иным причинам(

- соисполнитель внутри организации (другое тематическое подразделение) не осуществляет по тем или иным причинам сдачу своей

части работ в срок( Р\);

- контрагент, привлеченный к выполнению работ, не осуществляет по тем или иным причинам сдачу своей или части работ в срок( /4);

-отсутствие возможности провести часть работ в срок в связи с получением недостаточного авансирования от заказчика(/?);

- недостаточность собственных оборотных средств организации, необходимых для оплаты тех или иных нужд, обеспечивающих корректное

выполнение работ( ).

Среди факторов, влияющих на стоимость реализации проекта, выделяются следующие:

-увеличение стоимости необходимого к закупке оборудования или материалов, в том числе ЭРИ, ПКИ, ЭКБ, необходимых для выполнения

работ( г, );

- увеличение стоимости работ, выполняемых контрагентом( F1'); -увеличение стоимости затрат, оплачиваемых из оборотных средств

организации, которые влияют на возможность выполнения работ( );

-отсутствие получения аванса от заказчика в полном необходимом

2

объеме ();

- возникновение необходимости дополнительных затрат на выполнение работ в связи с вновь обнаруженными конструктивными и

технологическими особенностями проектируемого объекта( ).

Среди факторов, связанных с особенностями технологических характеристик проектируемого объекта, выделяются следующие:

-отсутствие возможности закупки необходимого оборудования, ЭРИ, ПКИ, ЭКБ в связи с экспортными санкциями, отсутствием доступной квоты к

3

продаже у поставщика( );

- в ходе работ выявлено, что соответствующее воплощение технологических характеристик проектируемого объекта потребует

финансовых затрат, превышающих ожидаемый полезный результат( /%3);

- отсутствие процесса макетирования в жизненном цикле изделия (чаще всего не включается заказчиком в ведомость исполнения договора), в связи с чем многие конструктивные и технические проблемы могут быть обнаружены только на стадии регулировки уже после производства первых