Процесс принятия стратегического решения в организации, действующей на российском рынке недвижимости тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Молчанов, Дмитрий Сергеевич

• Молчанов, Дмитрий Сергеевич
• кандидат экономических наук
• 2005

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Молчанов, Дмитрий Сергеевич

Введение

Глава 1. Экономическое содержание принятия стратегического решения в организации

1.1. Структурно-экономические характеристики рынка недвижимости

1.2. Понятие и основные типы стратегического решения на рынке недвижимости

1.3. Формирование стратегического решения для рынка недвижимости (предпосылки стратегического управления и сопоставительный анализ организации рынка)

Глава 2. Реализация процесса принятия стратегического решения в компании, работающей на рынке недвижимости

2.1. Процесс принятия стратегического решения

2.2. Выбор стратегической альтернативы

Глава 3. Внедрение системы сбалансированных показателей в российской компании, действующей на рынке недвижимости

3.1. Модель ССП

3.2. Этапы внедрения и прикладное значение использования ССП 98 Заключение (выводы и рекомендации) 113 Библиографический список

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Процесс принятия стратегического решения в организации, действующей на российском рынке недвижимости»

Бурное развитие российского рынка недвижимости после перехода к рыночной экономике привело к началу тысячелетия к возникновению большого количества различных коммерческих компаний - субъектов рынка, формированию основных характеристик, типичных для рыночной организации экономики, развитию методов и систем управления бизнесом в этой сфере.

По мере становления рынка и вновь создаваемые частные компании, и коммерциализируемые государственные организации, особенно строительные, превращались в современные фирмы, осваивающие сложные научные методы управления, а общая стабилизация экономики сделала возможным переход к долгосрочным программам развития и крупномасштабной организации бизнеса. Появилась острая потребность в технологиях стратегического менеджмента. Однако вся научная и методологическая база такого управления - не считая стратегического государственного планирования в СССР -создавалась за последние 30-40 лет в западных странах (к которым в этом смысле относят и страны Юго-Восточной Азии, в частности Японию), а отечественные разработки, посвященные стратегическому управлению на уровне фирмы, малочисленны и недостаточны. Это делает исследование проблем стратегического управления, решаемых российскими компаниями, действующими на современном рынке, весьма актуальным. Специфика российского рынка недвижимости усиливает их актуальность.

Цели и задачи исследования. Основной целью настоящего исследования является выработка подхода к созданию системы принятия стратегических решений (формирования стратегий) в российской компании, действующей на российском рынке недвижимости.

Цель исследования обусловила необходимость постановки и решения следующих задач:

• выявление особенностей рынка недвижимости, отличающих его от рынков других товаров и услуг, и особенностей основных структурноэкономических характеристик российского рынка недвижимости, отражающих его страновую специфику: выявление функционально-экономических характеристик основных субъектов рынка недвижимости и их состава; формирование общего представления о российском рынке недвижимости как сфере коммерческой деятельности; выработка инструментального представления о стратегическом решении, взаимосвязи отдельных решений и стратегий, принципах и критериях систематизации стратегий; выявление внутренних и внешних предпосылок стратегического управления для компании, действующей на российском рынке недвижимости; определение элементов организации рынка недвижимости и их оценка относительно аналогичных рынков развитых стран Запада; анализ правовой основы функционирования рынков недвижимости в развитых странах и в России, их сравнение; разработка принципиальной схемы организационного процесса принятия решения; выявление технологических различий между разными типами решений, от которых зависят выбор методов принятия решений, формулирование полномочий для управленцев разных уровней, круг компетенций специалистов, вовлекаемых в процесс выработки данного класса решений на постоянной или временной (разовой) основе, критерии разграничения разных типов решений. Выявление характерных отличий стратегических решений; анализ модели ССП (Системы Сбалансированных Показателей), возможностей и условий целесообразности ее использования в российских компаниях;

• исследование практического опыта применения такой модели в российских компаниях, работающих на рынке недвижимости, на примере компании «Домострой».

Объект и предмет исследования. Объектом исследования является система «компания - внешнее окружение, включая смежные рынки и учитывая глобальные тенденции - взаимодействие между ними», протяженная во времени «текущая позиция - цели в будущем». Ее центром служит российская компания, действующая на рынке недвижимости и находящаяся на стадии перехода к стратегическому управлению бизнесом на научной основе.

Предметом исследования является трансформация системы управления организацией при переходе на уровень стратегического управления в условиях российского рынка недвижимости.

Теоретическая основа и методологическая база исследования. Теоретической и методологической основой исследования послужили труды зарубежных, а также отечественных ученых в области стратегического управления компанией, предпринимательства, государственного регулирования рынка; результаты теоретических и прикладных исследований по вопросам формирования стратегий, разработки и внедрения систем стратегического менеджмента, экономической природы недвижимости и рынков недвижимости; отечественные и зарубежные разработки в области регулирования подобных рынков; нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность российских компаний в этой отрасли.

Научная разработка данной темы отличается, с одной стороны, наличием большого количества трудов в смежных областях - абстрактных исследований, посвященных теории стратегического управления, включая методы, инструменты, модели управления. Научная литература по стратегическому менеджменту обширна и включает не только зарубежные, но и отечественные разработки. Среди них особое место занимают фундаментальные работы

И. Ансоффа и Р. Акоффа, У. Кинга, Д. Клиланда, Г. Минцберга, Р. Уотермена, О. С. Виханского и других. За последние годы опубликовано также немало работ, исследующих российский рынок недвижимости, в частности исследования М.А. Воробейникова - E.JI. Именитова, С.Н. Максимова, Л.Э. Лимоно-ва, Р.Т. Нагаева, Б.Д. Новикова, И.А. Рахмана, П.И. Юнацкевича и других. В то же время практически отсутствуют работы, посвященные опыту стратегического управления в российских компаниях, в частности, по теме нашего исследования.

В качестве источников отраслевой информации были использованы данные отечественной и зарубежной статистики, оперативного и бухгалтерского учета органов государственного управления и коммерческих компаний, работающих на российском рынке недвижимости (гг. Москвы и Санкт-Петербурга), аудиторских компаний и фирм управленческого консультирования, проектные разработки научных учреждений и аналитических организаций, материалы периодической печати.

Научная новизна

Научная новизна работы заключается в следующем:

• сформулированы конкретные определения ряда ключевых понятий, касающихся рынка недвижимости, сущности посреднической деятельности, стратегии организации, действующей на рынке недвижимости, имеющие в ряде случаев определенное методологическое значение;

• на основе анализа основных структурно-экономических характеристик российского рынка недвижимости и функционально-экономических характеристик основных субъектов рынка определены базовые элементы организации рынка недвижимости и проведена их сравнительная оценка относительно аналогичных рынков развитых стран;

• выявлены факторы, ограничивающие возможность использования классических подходов к выработке стратегических решений в неадаптированном к условиям российского рынка недвижимости виде , а именно: отсутствие законодательной проработки понятия недвижимости как триединства материальных объектов, земельного участка и прав владения, распоряжения, пользования; типовых нормативных инструментов учета и анализа информации о недвижимости - кадастров, нормативных актов, обеспечивающих унификацию сделок с недвижимостью на этой основе; концентрированного налогообложения объектов недвижимости;

• на основе экспериментальной работы обоснована принципиальная возможность применения адаптированной модели Системы сбалансированных показателей (ССП) в российских компаниях и, в том числе, в компаниях, работающих на рынке недвижимости. Доказана возможность и предложена методика использования модели ССП в процессе принятия стратегического решения;

• в результате изучения и обобщения практического опыта внедрения адаптированной модели ССП в крупной российской компании определены необходимые условия для ее использования и разработан алгоритм внедрения ССП, с учетом наиболее вероятных сложностей, возникающих на практике, и выработаны практические рекомендации по совершенствованию методики внедрения. А также сформулированы принципы формирования системы критериев оценки и выбора стратегических альтернатив для компании, действующей на рынке недвижимости, и обоснована необходимость дублирования рабочих проектных групп при разработке и оценке стратегических альтернатив.

Структура диссертации включает введение, три главы, заключение (выводы и рекомендации), список использованных законодательных, иных нормативных актов и литературных источников.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Молчанов, Дмитрий Сергеевич

Результаты работы группы анализа альтернатив должны быть предметом также группового обсуждения. Если схема этой стадии процесса построена так, как показано на рис. 3, система дисфункциональна во всех отношениях: • оценка начальника всегда субъективна, т.е. не учитывает многих объективных выводов, сделанных в группах,

• группы не взаимодействуют, значит достоверность результатов обеих групп существенно ниже, поскольку уровень взаимопонимания остался низким,

• все три участника остались разобщены и субординированы, т.е. система общения была неадекватна принципам стратегического управления.

Таким образом, следующим шагом должно быть общее обсуждение результатов и принятие в ходе этого обсуждения взвешенного и для данной стадии окончательного решения. (Для данной стадии, потому что мы описываем процесс для неназванного среднего уровня принятия решений, и это значит, что окончательное утверждение происходит выше - и также может требовать коллективного обсуждения в расширенном или вообще ином составе участников. В частном случае, когда речь идет о высшем уровне, принимаемое решение должно быть окончательным на момент, поскольку процесс непрерывен и носит итерационный характер, и это означает, что окончательных решений в нем не бывает вообще.)

Выделенные нами особенности стратегического решения указывают на огромный пласт проблем, связанных с их принятием. Одна только характеристика инновативности переносит акцент обсуждения из экономически-управленческой плоскости в плоскость человеческих отношений и динамики отраслевого развития. Не имея возможности отходить так далеко от предмета нашего исследования, мы, тем не менее, обязаны проследить, как отражаются указанные характеристики на содержании процесса принятия решения.

Рассматривая схему процесса принятия решения, мы вынуждены были временно абстрагироваться от содержания предыдущих параграфов, а показать, как выводы, сделанные ранее, влияют на содержание процесса принятия решения, мы попытаемся показать в параграфе 2.3. Здесь же только отметим, что, поскольку отдельное решение является элементом стратегии, замена в предшествующем анализе слова решение на слово стратегия ничего не изменяет до тех пор, пока речь не пойдет о содержании решения и содержании деятельности участников процесса на той или иной стадии. Таким образом, и принятию отдельных стратегических решений, и принятию стратегий соответствуют групповые методы организации работы.

2.2. Выбор стратегической альтернативы

Полное описание процесса принятия стратегического решения, отображенного на рис. 2, из-за недостатка места не может быть выполнено в рамках настоящей работы, поэтому мы подробно остановимся только на двух его стадиях - начальной и заключительной.

Однако прежде чем рассмотреть собственно начало и окончание обычного стратегического процесса (в его логическом отображении, поскольку в реальности он бесконечен), необходимо остановиться на такой его предпосылке, которая в научной литературе в подобной постановке не встречается и которую, за неимением готового термина, можно было бы назвать метастратегиче-ской.

Любое коммерческое предприятие развивается по двум встречным линиям:

• создание и предложение собственной продукции, что по мере формирования относительно устойчивого спроса образует рынок данной продукции;

• выяснение конкретных потребностей клиентов и производство товаров (услуг) по конкретным заказам.

В разных отраслях и на разных рынках точка, в которой эти линии сходятся в разные периоды их развития, расположены по-разному. Чем меньшую стандартизацию допускает природа товара, тем большей становится роль потребительских заказов.

Рынок недвижимости индивидуален (и мы даже сравнили его с рынком ювелирных изделий). Поэтому вначале он развивался в России по тем же встречным линиям, но не в пределах одной компании, а в границах всего рынка. Теневой советский рынок квартирных маклеров работал исключительно по заказам и, став легальным, долгие годы оставался таким же рынком услуг по перемещению прав (главным образом, в сфере жилья), а советские производители жилых домов продолжали поточное строительство бетонных коробок.

В настоящее время естественная конвергенция этих линий ведения бизнеса проходит уже не только через рынок, но и через большую часть субъектов рынка. При этом развитие электронных средств коммуникации, на порядок повышая оперативность, объективно усиливает тенденцию работы на заказ, что влияет на саму постановку выбора стратегии развития бизнеса. Поскольку общий вектор информационного развития мира составляет глобальную тенденцию, возможно все стратегии наращивания предложения стандартных продуктов являются морально устаревшими.

Как мы отмечали выше, задача принятия стратегического решения, а точнее - выработки стратегии состоит их трех элементов:

• оценка внешнего окружения,

• оценка организации - субъекта деятельности и

• совмещение профилей.

Задача оценки и внешнего окружения, и организации начинается с составления профилей. И поскольку многомерный характер и того и другого позволяет (и делает необходимым) составление многих профилей (проекций) рынка и компании на рынке, отправной точкой для анализа служат матрицы угроз и возможностей и сильных/слабых сторон организации, т.е. интегральные профили окружения (под углом зрения данной компании) и самой компании.

Как нам представляется, векторы действий по составлению этих матриц противоположны: угрозы и возможности формулируются как выводы из частных исследований среды (тенденций движения инвестиционного капитала, позиций ключевых конкурентов, их стратегий, ситуаций на рынках труда и сырьевых материалов, тенденций в обновлении технологии производства и т.д.), а формулирование сильных и слабых сторон организации служит отправной точкой в их анализе.

Следовательно, важнейшей стартовой процедурой процесса принятия стратегических решений (разработки стратегий) является составление списков сильных/слабых сторон организации.

В рамках этой процедуры решается несколько задач:

• мобилизация всего менеджмента компании на решение ее стратегических проблем, командоформирование,

• выработка единства подходов ключевых лиц, принимающих решения (ЛПР),

• углубленное раскрытие контекста деятельности всей организации (многое тайное становится явным),

• перевод интуитивных представлений о проблемах организации в систематизированные операциональные выводы.

Следует отметить, что при реализации этой процедуры не только в практике, но и столь же часто в теоретических разработках упускается из виду тот факт, что сильные и слабые стороны организации, равно как угрозы и возможности внешнего окружения всегда представляют собой точки одного континуума. Каждой сильной стороне соответствует какая-то слабость, которая при забвении этой предпосылки может остаться не выявленной. Так, например, если сильной стороной компании является наличие выдающегося менеджера на посту генерального директора, это с большой вероятностью может приводить к авторитарному принятию решений, слабой или формальной включенности других менеджеров в процесс принятия решений, в конечном счете - к ослаблению командного духа и остановке развития. А на тех же весах «сильные/слабые стороны организации» наличие активной творческой команды может перевешивать такое преимущество, как наличие суперменеджера.

Точно так же, на той же линии, на которой находится некая угроза, может находиться и некоторая возможность и наоборот. Не случайно известный управленческий принцип гласит, что задача появляется всегда в момент, когда ее решение уже существует и его нужно только найти и сформулировать (это не всеобщий принцип, но в управлении он работает). Например, тенденция «разрыхления» и запутывания законодательства составляла явную угрозу для всех компаний в середине 90-х годов: усиливались неопределенность внешней среды и, соответственно, коммерческие риски, сокращался горизонт достоверного прогнозирования динамических показателей конъюнктуры и т.д. Однако в то же время на другом полюсе этой угрозы находились широкие возможности составления оригинальных и очень эффективных схем экономии издержек и налогов, частичной монополизации рынка по какому-либо фактору, участия в приватизации и т.д., и многими предпринимателями эти возможности были использованы весьма результативно.

С другой стороны, неиспользованные возможности могут стать угрозами, если их используют конкуренты (а они могут сделать это не только из соображений экономической выгоды, но и следуя осознанной стратегии подавления конкурентов).

Таким образом, процедура выявления сильных/слабых сторон организации и угроз/возможностей должна предусматривать, как минимум, два шага: выявление позиций вообще и выявление парных позиций - например слабостей, порождаемых (и уже существующих либо содержащихся в потенции, т.е. являющихся внутренними угрозами) имеющимися сильными сторонами.

Набросать список из 20 позиций в каждом «квадранте» матрицы СВОТ достаточно легко, однако сокращение списков до размеров операциональных требует достаточно серьезных коллективных усилий, которые могут быть четко организованы по одному из известных методов. Принципиальное требование к таким процедурам - свобода высказываний участников и исключение установок субординации из контекста обсуждения.

Следующим шагом является формирование рабочих групп разработки и анализа стратегических альтернатив.

Уделяя внимание начальной стадии принятия стратегического решения, мы делаем акцент на задаче, которая должна быть выполнена, а не на действиях, позволяющих выполнить задачу. Если спуститься на ступень ниже, на уровень исходных действий, то, разумеется, таким действием будет сбор релевантной информации и ее обработка.

Развернуто эта подзадача представлена в фундаментальной книге Кинга -Клиланда, которые высказывают идею ведения баз стратегических данных (БСД) на постоянной основе. Ими предлагаются следующие виды БСД:

• сильных и слабых сторон организации;

• отраслевых критериев (для компании, работающей в области производства вооружений - пример авторов - это наличие мощной исследовательской и конструкторской базы, приверженность системе управления по проектам, способность вести дела с немногочисленными и весьма компетентными покупателями, в том числе с правительством, и т.д.). Для рынка недвижимости это могут быть наличие каталога застраиваемых территорий, доступ к административному ресурсу, доступ к инвестиционному капиталу и т.д.;

• о конкуренции (ключевые конкуренты и их стратегии);

• о возможностях и риске, связанных с внешними условиями;

• о мнениях и установках руководителей (стилевые цели и ограничения).

Этот список является, конечно, открытым.

Другими обязательными элементами информационной основы стратегического планирования являются по Кингу - Клиланду допущения и прогнозы, и в этой связи необходимо отметить следующее.

Прогнозы являются продуктом работы, следующей за составлением БСД и обязательным временным продолжением матриц угроз и возможностей, сильных/слабых сторон организации. Поэтому их составление относится не к исходной деятельности по сбору информации, а к тому ж ряду, что и составление матриц.

Трудно себе представить ведение БСД в относительно небольшой компании, поскольку это весьма объемная работа, требующая затрат. В изложении Кинга - Клиланда она ассоциируется с такими гигантами, как Минэкономразвития или РАО ЕЭС, а не с риэлтерской фирмой. В то же время, если не понимать этих авторов буквально, эта работа сводится к регулярному обновлению некоторого пакета таблиц, следовательно, вполне доступна для любой компании, вышедшей на стратегический уровень управления.

Выбор альтернативы (принятие решения)

Выбор - это отсев. Следовательно, должны существовать критерии, методы и процедуры отсева. Поскольку альтернативы структурированы, отсев не означает буквального отбрасывания вариантов, возможно и целесообразно их частичное интегрирование. Возможно одновременное выполнение нескольких вариантов (см. в параграфе 1.3. о семействе стратегий).

Выбор критериев, методов и процедур логически предшествует выбору стратегии, но, как следует из нашего подхода и практики компаний, все стадии итерационны и объединены обратной связью.

Критерии выбора

Поскольку организации и внешнее окружение многомерны и точек принятия решений много, критерии, используемые в разных точках, должны составлять определенную, непротиворечивую систему. Так, если на стадии выбора миссии используются критерии, отражающие амбициозность компании («стать № 1 в отрасли»), а на стадии выбора конкурентной стратегии - исключительно динамика показателя рентабельности сделок, критерии выбора могут войти в противоречие друг с другом, что означает рассогласование целей и, соответственно, будущих результатов.

В целом всю совокупность критериев, используемых в принятии стратегических решений, можно представить по следующей структуре:

• экономические показатели роста, абсолютные и относительные (величина прибыли или рентабельности, снижение издержек на отдельной статье затрат и т.д.) сравнительные (по объему выпуска компания вышла в отраслевые лидеры);

• технологические (производственные; «удельный вес наиболее выгодных трехкомнатных квартир в продажах компании за 2-й квартал текущего года увеличился в полтора раза»);

• качественные (цель «сократить время оформления договорной документации вдвое и довести его до 5 рабочих дней» достигнута наполовину: в среднем за период оно составило 7,5 дня);

• ценностные (цель «повысить удовлетворенность персонала технической оснащенностью рабочих мест вдвое», как показали результаты последних опросов, достигнута полностью; или: «за отчетный период компания не получила ни одной рекламации по сделкам»).

Чтобы использование нескольких разнородных критериев для сравнительной оценки альтернатив стало возможным, их нужно в буквальном смысле привести к общему знаменателю. Эта задача решается путем взаимного ранжирования альтернатив и взвешивания выставленных приоритетов, что позволяет далее выразить их с помощью одного измерителя, например, в денежной оценке. Далее вступают в свои права машинные методы обсчета показателей.

Остановимся подробней на математических алгоритмах поиска оптимальных решений. Очевидно, основной критерий качества стратегии, это прибыль которую она может показать в будущем, но нельзя руководствоваться одним только этим показателем, потому что на исторических данных о деятельности компании он никак не отражает основную суть задачи. Таким образом, необходимо анализировать такой критерий, или несколько, который ведёт себя наиболее устойчиво к данным. Такими критериями могут быть PF(Profit Factor), DD(Drawdown), Percent Profitable, Ratio Avg. Win/Avg. Loss и т.д. Но при этом, получив решение, оптимально по одному из критериев, совсем не обязательно, что оно будет оптимально по какому-либо другому. А хотелось бы, например, решить задачу - минимизировать риск, максимизировать прибыль, причём одновременно. Постановка задачи в таком виде корректна, и более того имеет решение, быть может, оно будет не так тривиально выглядеть, потому что, как правило, представляет, из себя набор решений или целое множество. Решением такой задачи оптимизации, с несколькими критериями, является множество Парето.

Предположим, имеется п критериев, которые можно представить как пространство RAn. Элемент х соотносится с у как: лучше», если для всех i \in [1, п] и существует к \in [l,nj: xi >—yi, xk > yk не лучше», если существует к \in [1,п]: хк < ук хуже», если для всех i \in [1, п] и существует к \in [1,п]: xi <= yi, хк < ук не хуже», если существует к \in [1,п]: хк > ук.

Элемент х* \in Х- называется оптимальным по Парето, если не существует такого х \in X, который будет "лучше" х*.

Множество Парето - множество оптимальных по Парето элементов.

Другими словами, оптимум по Парето гласит, что благосостояние компании достигает максимума, а распределение ресурсов становится оптимальным, если любое изменение этого распределения ухудшает значение хотя бы одного критерия, значимого для данной компании. В ситуации, оптимальной по Парето, нельзя улучшить значение любого показателя экономического процесса, одновременно не снижая величины как минимум одного из остальных. Такое состояние системы называется Парето-оптимальным состоянием. Согласно критерию Парето (критерию роста общественного благосостояния), движение в сторону оптимума возможно лишь при таком распределении ресурсов, которое увеличивает значение, по крайней мере, одного критерия, ни нанося ущерба никакому другому.

Данный метод оптимизации по Парето может применяться для поиска стратегических решений, так как найденные таким образом решения могут не иметь максимальных значений ни по одному из критериев, но в целом давать наиболее оптимальные значения по их совокупности.

Методы выбора

Рассмотрим в качестве материала для анализа таблицу, составленную И. Ансоффом (табл. 9). В скобках в таблице содержится наш перевод терминов на язык нашего изложения.

Заключение (выводы и рекомендации)

Проведенное в диссертации исследование позволяет сделать ряд следующих выводов и рекомендаций по разработке и внедрению системы стратегического управления в коммерческой компании, действующей на российском рынке недвижимости.

1. Российский рынок недвижимости - это многослойный и многоукладный рынок повышенной сложности и динамичности с государственным коммерческим участием, элементами государственного монополизма и теневой экономики. От рынков других товаров и услуг его отличает следующее:

• уникальность каждого товара или услуги, индивидуальный характер сделок. Объектом сделки является индивидуальный пакет расщепленных прав владения, распоряжения, пользования, оформленных в рамках стандартных, законодательно или нормативно установленных юридических отношений;

• единство рынков первичных и вторичных продуктов;

• локальность всех рынков недвижимости;

• двойственность торгуемых товаров (объекты недвижимости и права на недвижимость;

• двойственность объектов по критерию потребительского назначения (жилые объекты и нежилые строения и помещения);

• неразвитость рынка, в связи с чем операционные технологии и стратегии поведения участников рынка нуждаются в постоянном корректировании.

• он является, в определенной мере, потенциально локомотивным, т.е. отраслью, способной служить локомотивом для развития всей экономики;

• в его функционировании повышенную роль играют государственное регулирование и внеэкономические факторы влияния на бизнес-процессы.

2. Переход к стратегическому управлению предполагает наличие ряда внутренних и внешних предпосылок. Внутренними предпосылками для компании являются многие известные факторы, такие как:

• система менеджмента в компании;

• организационные структура;

• организационная культура;

• наличие специалистов-разработчиков;

• сбор и разработка стратегической информации и многие другие, но, прежде всего - это наличие стратегически мыслящих менеджеров высшего звена и их желание и стремление к построению гибкой, адаптивной организации, использующей возможности внешней среды (рынка и потребителей);

Ключевыми для компании внешними предпосылками являются изменения во внешней среде и, в первую очередь, такие страновые или региональные характеристики внешнего окружения, как наличие стабильной правовой базы, которую для российского рынка нельзя признать удовлетворительной, отсутствие фактора монополии, защищенность бизнеса.

Российская правовая база отличается фундаментальными дефектами, препятствующими нормальному развитию рынка недвижимости, а именно:

• само понятие недвижимости как триединства материальных объектов, земельного участка и прав владения, распоряжения, пользования в законодательстве отсутствует;

• отсутствуют типовые нормативные инструменты учета и анализа информации о недвижимости - кадастры и нормативные акты, обеспечивающие унификацию сделок с недвижимостью на этой основе;

• соответственно, налогообложение недвижимости рассредоточено в разнообразных частных налогах и сборах, поэтому не только «правильное» ведение бизнеса, но и эффективное государственное регулирование в этой сфере, может быть, в настоящее время невозможны;

• общая нестабильность, высокий темп радикальных изменений, засоренность противоречивыми законодательными и нормативными актами.

Из диссертационного исследования следуют еще два вывода , которые необходимо учитывать при формировании стратегий в силу исключительной значимости указанных факторов по сравнению с другими:

• чем выше зависимость рынка от поведения государства (региональной власти), тем выше степень его неопределенности, соответственно, инвестиционные риски, тем менее надежны стратегические решения и, следовательно, тем выше требования к информационной проработке таких решений;

• для российских условий обязательными факторами, учитываемыми при выработке стратегических решений и стратегий, должны быть прогнозные характеристики государственных решений и мониторинг политических колебаний.

3. Стратегическое решение и стратегия - различные понятия, но различие между ними существует в единственном числе: это различие между разовым событием и последовательностью событий. Стратегия - это пакетированное стратегическое решение, т.е., развернутое стратегическое решение или пакет таких решений. Решение - это точка пересечения нескольких стратегий, а стратегия есть ряд решений. И тогда особенностью стратегического поведения фирмы, действующей на рынке недвижимости, является выработка решений, позволяющих максимизировать суммарный эффект от всех сделок за период стратегически неизменной рыночной ситуации.

Решения стратегических задач в рамках одного рынка (недвижимости) могут быть тактическими элементами для стратегии более высокого порядка.

Из этого следует, что стратегия не бывает единственной. Это всегда набор частных и более общих стратегий в рамках деятельности одной фирмы. Стратегические элементы присутствуют во всех сторонах деятельности фирмы, при этом они могут варьировать для разных сегментов рынка, если компания действует более, чем в одном сегменте (а сегменты в свою очередь могут быть временными, пространственными, продуктовыми и т.д.), образуя семейство стратегий.

Критериями систематизации стратегий должны служить стадии производственного процесса, функциональные сферы, организационно-структурные принципы и т.д. Предлагаемая в работе систематизация является открытой и в законченном виде может служить методологическим трафаретом для разработчиков и пользователей стратегических решений.

4. Широко используемые в стратегическом планировании матричные инструменты (такие, как матрицы угроз/возможностей, сильных/слабых сторон организации) допускают более широкое использование, нежели традиционно сложившиеся варианты применения, если менять основания матриц. В частности, в матрице угроз/возможностей такими основаниями могут быть экономические. При этом позиции матриц должны структурироваться по стадиям производственного процесса и функциональным проекциям деятельности организации.

Матрица угроз/возможностей используется, как правило, только для анализа внешнего окружения фирмы, что нерационально. В эпоху бурного развития организаций и менеджмента как науки внутренние угрозы, которым своевременно не было придано стратегического значения, приводят организацию к застою и даже разрушению гораздо чаще и вернее, чем развитие пропущенных внешних угроз. Поэтому в подобные матрицы следует включать и внутренние угрозы организации в структурированном виде.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что ни одна «однопрофильная» модель в стратегическом анализе не достаточна, чтобы обеспечить эффективность принимаемого решения. При этом именно качественные критерии играют в стратегическом управлении роль отправных.

Очевидно, что основной критерий качества стратегии - это прибыль, которую компания может получить в будущем, но нельзя руководствоваться только этим показателем при принятии стратегического решения. В этом случае из рассмотрения выпадает достижение других важных целей организации, таких как:

• увеличение доли рынка, занимаемой компанией;

• повышение лояльности потребителей;

• минимизация рисков деятельности

• повышение стоимости компании, а также многих других, список которых определяется спецификой деятельности организации и рынком, на котором она оперирует. Поэтому правильнее ставить задачу нахождения такого решения, при котором удастся оптимизировать прогнозируемые значения одновременно нескольких показателей. Постановка задачи в таком виде корректна, и решением такой задачи оптимизации с несколькими критериями является множество Парето. Это такое решение, при котором невозможно оптимизировать любой показатель без ухудшения значения хотя бы одного другого.

5. Общеизвестный принцип «Организация - это люди» - не просто яркий образ, а повседневная реальность деловой жизни стратегически управляемой компании. Этот факт требует непосредственного отражения в схемах и моделях процесса принятия стратегических решений (выбора стратегий). Теории менеджмента обычно рассматривают организацию как внутренне непротиворечивый объект, обращаясь к человеческому фактору только в специальных своих разделах, что для стратегического менеджмента неприемлемо.

Каждое стратегическое решение, согласно нашему подходу, означает некоторое нововведение и, следовательно, изменение, поэтому принятие стратегических решений становится вообще возможным только после того, как процесс перехода к стратегическому управлению, представляющий собой масштабную трансформацию компании, проходит некие критические точки в преодолении сопротивления этой трансформации со стороны персонала компании. И тогда любая схематизация процесса принятия решения должна включать группу элементов, отражающих необходимость преодолеть сопротивление персонала (начиная, а не заканчивая сопротивлением самих менеджеров), независимо от того, существует уже налаженная система стратегического управления в организации или нет.

6. Наиболее известной разработкой, позволяющей конкретизировать систему стратегического управления компанией, доводя ее до уровня привычных показателей финансового и бухгалтерского учета, является модель ССП.

Ее анализ показывает, что модель, безусловно, содержит фундаментальную, детально разработанную методологическую основу для выстраивания бизнес-процесса стратегически управляемой компании в целом. Она содержит и большое количество системных подсказок о том, как применить подобную модель практически.

Однако ее буквальное применение в российской компании, действующей на рынке недвижимости, невозможно и нецелесообразно как по характеристикам самой модели, так и по характеристикам российского рынка недвижимости. Сделан вывод о необходимых требованиях к процессу разработки и внедрения данной модели для принятия стратегического решения в специфических российских условиях, таких как :

• учет нетрадиционных внеэкономических факторов;

• разработка собственных наборов показателей для многих ключевых областей;

• творческий подход к формированию основных блоков, проекций и инициатив; специальная разработка процедур обмена информацией внутри компании, поскольку, как показано в диссертации, доступ к значительным массивам стратегической информации должен быть ограничен, а стратегическое управление, напротив, требует ее широкого распространения внутри компании.

Построение системы в предложенных авторами четырех плоскостях не является ни обязательным, ни оптимальным, она не содержит четкого разделения критериев и показателей.

Стратегическое управление компанией предполагает обязательное включение в качестве стратегических факторов государственной монополизации рынка, административного ресурса и других внеэкономических факторов, самостоятельной проекции развития организации. Наш вывод по этому вопросу состоит в том, что теоретически возможно построение сколь угодно мерной модели такого типа, а число проекций ограничивается исключительно мерой целесообразности производимых затрат.

Такими измерениями (проекциями организации с позиции стратегического управления) являются, по нашему мнению, поставки, сбыт, маркетинг, финансы, управление проектами (куда входят и научно-исследовательские разработки, если они ведутся), развитие организации.

Конкретные наборы показателей модели, особенно финансовых и бухгалтерских, коррелируют, но не совпадают с показателями, используемыми в большинстве российских компаний и органами государственного учета, поэтому применение модели предполагает обязательную доработку системы показателей внутри организации-реципиента.

Анализ практического опыта внедрения системы сбалансированных показателей позволяет сделать вывод о том, что наиболее вероятными ошибками процесса внедрения являются: во-первых, неодновременность прохождения разных этапов внедрения относительно самой структуры проекций ССП, во-вторых, несогласованность (отставание/опережение) самих этапов, при том, что многие из них должны проходить не просто параллельно, но и достаточно согласованно, в привязке продвижений по каждому из них.

Оба эти типа ошибок свидетельствуют о том, что одним из условий успешного внедрения ССП является общий уровень управленческой культуры в компании и что, возможно, работы по этому направлению должны быть первоочередными.

В работе сформулированы основные предпосылки, необходимые для успешного внедрения данной системы принятия стратегических решений на базе ССП в российских условиях. К их числу относятся:

• наличие автоматизированной системы учета финансовой иформа-ции, способной в дальнейшем учитывать и нефинансовые показатели;

• отлаженные механизмы бюджетирования и прогнозирования, внедренные во всей компании;

• стратегическое мышление команды топ-менеджеров;

• поддержка данной инициативы первым лицом компании.

В диссертации продемонстрированы результаты впервые проведенного масштабного исследования особенностей и специфики применения различных инструментов стратегического управления в проекции на российский рынок недвижимости и, в частности, на частные компании, работающие на этом рынке.

Сформулированные в работе теоретические и методологические положения, практические оценки и выводы позволяют сформулировать подходы к разработке стратегий для компании, действующей на российском рынке недвижимости, и системы стратегического управления такой компанией в целом.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Молчанов, Дмитрий Сергеевич, 2005 год

1. Гражданский кодекс РФ. Часть первая //СЗ РФ. 1994. №32 Ст. 3301.

2. Гражданский кодекс РФ. Часть вторая //СЗ РФ. 1996. №5. Ст.410.

3. Арбитражный процессуальный кодекс РФ от 5 мая 1995г //СЗ РФ.1995. №19. Ст. 1709.

4. Земельный кодекс РСФСР от 25 апреля 1991 г. (в действующей части).-М.: 1999.

5. Лесной кодекс РФ от 27 января 1997 г. №22-ФЗ //СЗ РФ 1997.№5.Ст.610.

6. Водный кодекс РФ от 16 ноября 1995 г. №167-ФЗ //СЗ Ф. 1995.№47.Ст.4471.

7. Жилищный кодекс РСФСР. 24.06.1983. М.: 2000.

8. Налоговый кодекс РФ. Часть первая //СЗ РФ. 1998.№31 .Ст.З 824.

9. Налоговый кодекс РФ. Часть вторая. 19.07.2000. М.: 2000.

10. Градостроительный кодекс РФ. 7.05.1998. М.: 2000.

11. Закон РФ от 12 августа 1995 г. «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»// СЗ

12. Закон РФ от 15 июня 1996 года№ 72-ФЗ «О товариществах собственников жилья» // СЗ РФ 1996. №25. Ст.2963.

13. Закон РФ от 21 апреля 1997 года № 68-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в Закон Российской Федерации «Об основах федеральной жилищной политики» // СЗ РФ 1997. №17. Ст. 1913.

14. Закон РФ от 20 июля 1997 года № 110-ФЗ «О проведении эксперимента по налогообложению недвижимости в городах Новгороде и Твери» // СЗ РФ 1997. №30. Ст.3582.

15. Закон РФ от 21 июля 1997 года№ 122-ФЗ "О государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним'7/СЗ РФ. 1997. №30. Ст.3594.

16. Закон РФ от 21 июля 1997 года «О приватизации государственного имущества и об основах приватизации муниципального имущества в Российской Федерации» // СЗ РФ. 1997. №30. Ст.3595.

17. Закон РФ от 16 июля 1998 года№ 102-ФЗ «Об ипотеке (залоге недвижимости)» //СЗ РФ. 1998. №29. Ст.3400.

18. Закон РСФСР "Об инвестиционной деятельности в РСФСР" от 26.06.91 г. №1488-1 (ред. от 19.06.95)

19. Закон РФ "О приватизации жилищного фонда в Российской Федерации" № 1541-1 от 04.07.1991.

20. Закон РФ "О государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним" № 122-ФЗ от 21.07.1997.

21. Закон РФ "Об ипотеке (залоге недвижимости)" № 102-ФЗ от 16.07. 1998.

22. Закон РФ "Об основах федеральной жилищной политики" № 4218-1от 24.12.1992.

23. Указ Президента РФ от 16 мая 1997 г. «О гарантиях собственникам объектов недвижимости в приобретении в собственность земельных участков под этими объектами» // СЗ РФ 1997. №20. Ст.2240.

24. Постановление Правительства РФ от 3 августа 1996 года № 937 «О предоставлении гражданам Российской Федерации, нуждающимся в улучшении жилищных условий, безвозмездной субсидии на строительство или приобретение жилья» // СЗ РФ 1996. №33 Ст.4006.

25. Постановление Правительства РФ от 18 февраля 1998 года № 219 «Об утверждении Правил ведения Единого государственного реестра прав на недвижимое имущество и сделок с ним» // СЗ РФ 1998 №8.Ст.963.

26. Постановление Правительства РФ от 5 января 1998 года №3 «О порядке закрепления и использования находящихся в федеральной собственности административных зданий и нежилых помещений» //СЗ РФ. 1998. №2. Ст.264.

27. Постановление Правительства РФ от 20 января 1998 года № 71 «О федеральной целевой программе «Государственные жилищные сертификаты»» // СЗ РФ 1998. №5. Ст.615.

28. Приказ Минстроя России от 4 апреля 1992 года № 87 «Об утверждении порядка оценки строений, помещений и сооружений, принадлежащих гражданам на праве собственности». Дополнен письмом Минстроя России от 18 сентября 1994 года№ 15-1/56.

29. Закон Санкт-Петербурга "Об инвестициях в недвижимость Санкт-Петербурга" № 191-35 от 30.07.98 .

30. Государственный стандарт Российской Федерации. Единая система оценки имущества. Основные положения. М.: ГОССТАНДАРТ РОССИИ, официальное издание, 1998.

31. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. С-Пб. «Питер», 1999,416 с.32Акофф, Р. Планирование будущего корпорации. Пер. с англ. М., «Прогресс», 1985,328 с.

32. Асаул А.Н., В.Н. Старинский. Рынок недвижимости новая социально-экономическая реальность. Под общей ред. д.э.н., проф. А.А. Горбунова. -СПб., 1998.

33. Балабанов И.Т. Операции с недвижимостью в России. М.: Финансы и статистика, 1996. -192 е.: ил.

34. Белых Л.П. Формирование портфеля недвижимости. М.: Финансы и статистика, 1999.- 264 е.: ил.

35. Беляев В.А. Капитальные вложения, рынок и эффективность инвестиций в сельское хозяйство. М.: Экономика, 1993. -132 с.

36. Беренс В., П. Хавранек. Руководство по оценке эффективности инвестиций: Пер. с англ. М.: АОЗТ Интерэксперт, 1995. - 328 с.

37. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований: Пер. с англ, перераб. и дополн. изд. М.: АОЗТ "Интерэксперт", 1995. - 343 е.: табл., граф.

38. Бернар И., Колли Ж.-К. Толковый экономический и финансовый словарь: Пер. с фр. Тт. 1-2. М.: Междунар. отношения, 1994.

39. Бизнес: Оксфордский толковый словарь: Англо-русский: более 4000 терминов. М.: Издательство "Прогресс-Академия", Издательство РГГУ, 1995.

40. Бланк, И.А. Инвестиционный менеджмент Киев, МП "ИТЕМ" ЛТД, "Юнайтед Лондон Трейд Лимитед", 1995 г. - 448 с.

41. Блех Ю., Гетце У., Инвестиционные расчеты. Перевод с нем./Под редакцией А. М. Чуйкина, Л.А. Галютина, Калининград: Янтарный сказ, 1997.-450 с.

42. Борисов, А.Б. Большой экономический словарь.// М: Книжный мир, 1999. 895 с.

43. Бочаров В.В. Инвестиционный менеджмент. СПб.: Издательство "Питер", 2000. - 160 е.: ил. - Серия "Краткий курс".

44. Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений: Пер. с англ. -М.: Инфра-М, 1996. -432 с.

45. Виханский. О.С. Стратегическое управление. М., Гардарики, 2000, 296 с.

46. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса: Учебное пособие. СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та, 1999. - 157 с.

47. Волочков Н.Г. 19. Справочник по недвижимости. М.: ИНФРА-М, 1996. -672 с.

48. Воробейников, М.А., ЕЛ. Именитов. Риэлтерская деятельность: российские условия и международная практика. М., Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2000 160с.

49. Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы: Учеб.: Пер. с датск. М.:Высшая школа, 1994;

50. Временное положение о регистрации и оформлении документов о правах на земельные участки и прочно связанную с ним недвижимость в Санкт-Петербурге /Приложение к приказу Председателя КЗР и ЗУ от 29.12.94 №87.

51. Гальперин В.М., П.И. Гребенников., А.И. Леусский и др. Макроэкономика. СПб.: Экономическая школа, 1994 г. - 400 с. 25.Гитман JL Дж., 26. Джонк М. Д., Основы инвестирования. Перевод с англ., М: Дело, 1998 -1008 с.

52. Горемыкин В.А. Рынок недвижимости. Теоретический курс. М.,1994.

53. Горемыкин В.А., Э.Р. Бугулов. Экономика недвижимости. Учебник. -М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 1999. 592 с.

54. Грибовский С.В. Методология оценки коммерческой недвижимости. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. -174 с.

55. Грибовский С.В. Методы капитализации доходов. Курс лекций. Санкт-Петербург, 1997. 172 с.

56. Дойль, П. Менеджмент. Стратегия и тактика. Пер. с англ. С-Пб, «Питер», 1999, 560 с.

57. Долан, Э. Дж., Д. Линдсей. Микроэкономика /Пер. с англ. В.Лукашевича и др./ Под общ. ред. Б. Лисовика и В. Лукашевича. С-Пб., 1994.

58. Жилищная экономика: пер. с англ./ Под ред. О.С. Пчелинцева. М.:Дело, 1996.-224 с.

59. Жилье / Под общ. ред. А.И. Коваленко. М.: ACT, Олимп, 1998. -735с.

60. Завлин П.Н. Оценка экономической эффективности инвестиционных проектов: Современные подходы. СПб.: Наука, 1995. -160 с.

61. Идрисов А.Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций. M.:PRO-invest Consulting, 1995.- 160 с.

62. Идрисов А.Б., С.В. Картышев, А.В. Постников. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Информационно-издательский дом "ФИЛИНЪ", 1996. - 272 с.

63. Ипотечно-инвестиционный анализ: Учебное пособие /Под ред. засл. деят. науки РФ, проф. В.Е. Есипова. СПб. - 207 с.

64. Каганова О. Развитие рынка нового жилья в семи российских городах в 1993 г. М.-1995.

65. Каплан, Роберт С., Дейвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. М., ЗАО «Олимп Бизнес», 2003, 304 е., ил.

66. Кинг, У., Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М., «Прогресс», 1982, 399 с.

67. Козлова О.И., М.С. Сморчкова, А.Д. Голубович. Оценка кредитоспособности предприятий, М.: АО "АРГО", 1993.

68. Котов В.В., В.И. Емелин. Жилищный рынок: проблемы, пути решения. СПб.,1996.

69. Красноглазое Б.М. Недвижимость: оценка, аренда, купля-продажа. М,: Акционерное торгово-промышленное общество "Русская инициатива", 1992.

70. Экономика недвижимости. Серия "Учебники для вузов. Специальная литература" СПб.: Издательство "Лань", 2000. 480 с.

71. Макконнелл Кэмпбелл Р., Стэнли JI. Брю. Экономикс: принципы, проблемы и политика. Т 2 /Пер. с англ. М.: Республика, 1992.

72. Максимов С.Н. Экономика недвижимости: Учебное пособие. СПб.: Изд-во С.-Петерб.ун-та, 1999.-138 с.

73. Максимов С.Н. Основы предпринимательской деятельности на рынке недвижимости. С-Пб, «Питер», 2000, 272 с.

74. Максимов С.Н., Ю.Б. Ильина. Проблемы инвестирования в жилищное строительство // Российско-британский проект по проблеме "Управление недвижимостью": Сборник трудов. Кн.5. Москва-Оксфорд, 1997.

75. Методологические рекомендации по оценке эффективности инвестиций и их отбору для финансирования. Официальное издание. М., 1994.

76. Минцберг, Г, Д.Б. Куинн, С. Гошал. Стратегический процесс. Пер. с англ. С-Пб, «Питер», 2001. 688 с.

77. Нагаев, Р.Т. Энциклопедический словарь «Недвижимость». Казань, изд-во ГУП «ПИК «Идеал-Пресс», 2000. 800 с.

78. Новиков, Б.Д. Рынок и оценка недвижимости в России.М., «Экзамен», 2000.- 512 с.

79. Оксфордский толковый словарь по бизнесу. М.: Прогресс-Академия,1995.

80. Организация и методы оценки предприятия (бизнеса). Учебник. Под ред . д.э.н. проф. В.И. Кошкина. М., «ИКФ «ЭКМОС», 2002, 944 с.

81. Организация оценки и налогообложения недвижимости. /Учебник в двух томах по общей редакцией Джозефа К. Эккерта/ Перевод с англ. А.В.

82. Воронкин,- М.: Российское общество оценщиков. Академия оценки. СТАР ИНТЕР, 1997. -т.1 -382 е., т.2.- 442 с.

83. Основы бизнеса на рынке недвижимости/Сост. С.Н. Максимов. - СПб: изд. ДЕАН+АДИА-М, 1997. - 248 с.

84. Оценка бизнеса: Учебник / Под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. -М.: Финансы и статистика, 1999. 512 е.: ил.

85. Оценка рекомендуемых для России валютных ставок дисконта по отраслям экономики. СПб.: совместное издание MKD partner и PKF worldwide,1997.-23 с.

86. Песоцкая Е.В., Маркетинг услуг. СПб., 1996.

87. Питере, Т., Р. Уотермен. В поисках эффективного управления. М., «Прогресс», 1986,424 с.

88. Пособие Эрнст энд Янг. Составление бизнес-плана./Пер.с англ. М.:Джон Уайли энд Санз, 1994.

89. Проблемы становления и регулирования рынков городской недвижимости / Под ред. JI.E. Лимонова. СПб.: Наука, 1997. - 216 с.

90. Прорвич В.А. Основы экономической оценки городских земель. Серия "Оценочная деятельность". Учебно-практическое пособие. М.: Дело,1998.-336 с.

91. Райан, Боб. Стратегический учет для руководителей. Пер. с англ. М., «Аудит», Изд. объединение «ЮНИТИ», 1998,616 с.

92. Рабинович Б.М. Экономическая оценка земельных ресурсов и эффективности инвестиций. М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 1997.-224 с.

93. Рахман, И.А. Развитие рынка недвижимости в России. Теория, проблемы, практика. М., «Экономика», 2000, 296 с.

94. Розенберг Д.М. Бизнес и менеджмент: Терминолог. словарь. М.:Инфра-М, 1997.

95. Романов А.Н., И.Я. Лукасевич. Оценка коммерческой деятельности предпринимательства. М.: Финансы и статистика. Банки и биржи, 1993.

96. Рохчин В.Е., Филиппов A.M. Социально-экономическое развитие муниципальных образований: методология и разработка концепций и механизма ее реализации. СПб., ИСЭП РАН, 1996. -118 с.

97. Рынки недвижимости и развитие городов: российская реформа и98. международная практика /Под ред. Л.Э. Лимонова. Спб.: Международный центр социально-экономических исследований «Леонтьевский центр», 1994.-317 с.

98. Савчук В.П., С.И. Прилипко, Е.Г. Величко. Анализ и разработка инвестиционных проектов. Учебное пособие. - Киев: Абсолют-В, Эльга, 1999. -304 с.

99. Сборник научных трудов по материалам Первой международной конференции "Инвестиции в недвижимость как фактор финансовой стабилизации" (Ульяновск, 14-15 мая 1999г.)/Под ред.к.э.н., доц.Гариповой З.Л. 4.1 Ульяновск, 1999.

100. Словарь современной экономической теории Макмиллана. М.: Инфра-М, 1997.

101. Смирнов В.В., З.П. Лукина. Ипотечное жилищное кредитование. М.: Издательский дом "Аудитор", 1999. - 112 с.

102. Солодовников А.С., В.А. Бабайцев, А.В. Браилов. Математика в экономике: Учебник: В 3-х ч. Ч. 1. М.: Финансы и статистика, 1998. - 224 е.: ил.

103. Тарасович Е.И. Анализ инвестиций в недвижимость / МКС, СПб., 2000.

104. Тарасович Е.И. Оценка недвижимости. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1997. -422 с.

105. Тарасович Е.И., Финансирование инвестиций в недвижимость. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1996.

106. Теория и методы оценки недвижимости: Учебное пособие/Под ред. засл. деят. Науки РФ, д.э.н., проф. В.Е. Есипова. СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 1998.- 159 с.

107. Теплова Т.В. Финансовые решения: стратегия и тактика. Учебное пособие. М.: ИЧП "Издательство магистр", 1998. - 264с.

108. Технология работы с недвижимостью. 1. Операции с объектами недвижимости. Под общей ред. О.М. Толкачева. М., Изд. дом «Городская собственность», 1998, 264 с.

109. Толстой Ю.К. Жилищное право: Учебное пособие. М.: Проспект, 1996. -128 с.

110. Томпсон, А.А., А. Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Пер. с англ. М., «Банки и биржи». Изд. объединение «ЮНИТИ», 1998,576 с.

111. Уилсон, Дин. Ставка дисконтирования: игра воображения или строгая наука? // Профессиональный научно-практический журнал "Вопросы оценки". М.: Учредитель - Российское общество оценщиков, октябрь -декабрь 1996., 60 с.

112. Управление государственной собственностью. Учебник. Под ред. д.э.н. проф. В.И. Кошкина. М., «ИКФ «ЭКМОС», 2002, 664 с.

113. Управление инвестициями. /Под общ. ред. В.В.Шеремета, В.М.Павлюченко, В.Д.Шапиро и др. М.:"Высшая школа", 1998.

114. Управление недвижимостью. Выпуск 2. /Сборник лекций/Составители и редакторы Ричард Гровер, Михаил Соловьев, Сергей Максимов,

115. Oxford: Oxford Brooks University Center of Real Estate Management, Высшая школа приватизации и предпринимательства, 1998. -107 с.

116. Управление портфелем недвижимости: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ., под ред. проф. С.Г.Беляева. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1998.-391 с.

117. Фридман Дж., Ник Ордуэй. Анализ и оценка приносящей доход недвижимости. Пер. с англ. М.: Дело, 1997. - 480 с.

118. Хасби, Д. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М., «Контур», 1998,200 с.

119. Экономика и финансы недвижимости /Д.Л.Волков, Ю.Б.Ильина, Н.В.Комаров, Ю.В.Пашкус; Под ред. Ю.В.Пашкуса. СПб.: Изд-во С.Петербург , 1999-186 с.

120. Экономика недвижимости. Учебник. / Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р. -М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 1999. 592с.

121. Экономика недвижимости: Учебное пособие./ под ред. Проф. В.И. Ресина-М: Дело, 1999.-328 с.

122. Экономическая Энциклопедия. Политическая экономия. М.: изд- во "Советская Энциклопедия", 1975. - 560 е.: с ил.

123. Юнацкевич, П.И. маркетинг недвижимости. Учебное пособие. С-Пб, Изд. дом «Сентябрь, 2002, 264 с.

124. Овчинников В. Опыт финансирования коммерческими банками жилищного строительства//Финансы. -1995.-№10.

125. Jaffe, Austin J. Fundamentals of Real Estate Investment. 2nd ed., 1999.

126. Kohn M. Financial institutions and markets. McGraw-Hill, Inc., 1994. - 868 P

127. Maisel S.J. Real estate finance. 2nd ed. - Fort Worth: Harcourt Brace Jo-vanovich, 1992.-588 p.

128. Ronald W.Melicher, Maurice A.Unger Real estate finance. Third edition. -South-Western Publishing CO., 1989. - 423 p.

129. Pratt, Shannon P. Valuing a Business: The Analysis and Appraisal of Closely Held Companies. Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1989.

130. The Dictonary of Real Estate Appraisal. 2d ed. Chicago: AIREA (American Institute of Real Estate Appraisers), 19 89.