Проектное управление развитием промышленных хозяйственных систем (на примере мясоперерабатывающих предприятий) тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат наук Бакаев Дмитрий Николаевич

• Бакаев Дмитрий Николаевич
• кандидат наук
• 2021

Оглавление диссертации кандидат наук Бакаев Дмитрий Николаевич

Введение

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЕМ ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Теоретические аспекты управления развитием промышленных хозяйственных систем

1.2 Сравнительный анализ структурных и содержательных особенностей проектов, направленных на обеспечение развития перерабатывающих предприятий

ГЛАВА 2. ИНСТРУМЕНТАРИЙ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОМЫШЛЕННЫХ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ СИСТЕМ

2.1 Анализ современного состояния и перспектив развития хозяйственных систем мясной промышленности

2.2 Методические приемы оценки ключевых факторов успеха проектного управления развитием предприятий мясной промышленности

2.3 Моделирование рисков реализации проектов развития предприятий мясоперерабатывающей промышленности

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В СФЕРЕ ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕГО ПРОИЗВОДСТВА В УСЛОВИЯХ ИНДУСТРИИ

3.1 Модель эффективной реализации проектного управления развитием промышленных хозяйственных систем в условиях Индустрии 4.0 (на примере мясной промышленности)

3.2 Процедура определения, оценки и выработки решений по сокращению рисков предприятий мясной промышленности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А - Теоретические подходы и трактовка инновационного развития

ПРИЛОЖЕНИЕ Б - Реестр инвестиционных проектов в отрасли мясопе-реработки

ПРИЛОЖЕНИЕ В - Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий мясоперерабатывающей промышленности Воронежской области

ПРИЛОЖЕНИЕ Г - Акты внедрения

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Проектное управление развитием промышленных хозяйственных систем (на примере мясоперерабатывающих предприятий)»

Введение

Актуальность темы диссертационного исследования. Управление развитием промышленных хозяйственных систем в век цифровых преобразований вызывает обоснованно острый исследовательский интерес, так как связанная с ним проблематика - это поле, раскрывающее перспективы эффективного функционирования в условиях цифровой экономики как институциональной оболочки общественно-политической и социально-экономической жизни. Особого внимания заслуживают вопросы, касающиеся проектного управления развитием промышленных хозяйственных систем, что связано с рядом обстоятельств:

- во-первых, требует уточнения теория проектного управления развитием промышленных перерабатывающих предприятий, раскрывающая особенности разработки и реализации проектов, выходящих за рамки обоснования возможности производства новой (инновационной) продукции, нацеленных на оптимизацию производственного процесса в масштабах всего промышленного предприятия в соответствии с требованиями Индустрии 4.0, уточняющая содержание управления базовыми параметрами производственно-хозяйственной деятельности промышленных объектов - стоимостью, персоналом, коммуникациями, качеством, затратами (контрактами);

- во-вторых, без должной методической проработки до настоящего времени остаются вопросы, раскрывающие содержательное наполнение этапов разработки и реализации проектов структурной перестройки и реорганизации хозяйствующих систем, относящихся к консервативным видам экономической деятельности. Уточнения и детализации требуют методические приемы оценки содержания таких проектов, их инвестиционной привлекательности и значимости для достижения целей цифровой трансформации;

- в-третьих, управление развитием перерабатывающих предприятий нуждается в адаптации к условиям цифровой экономики. Действенным меха-

низмом обеспечения такой адаптации может стать переход от процессно-ориентированного подхода к системе принципов реализации проекта, а базовым проектом для промышленных хозяйственных систем должно стать моделирование структурного совершенствования, способствующего эффективной реализации проектного управления;

- в-четвертых, проектное управление развитием промышленных хозяйственных систем должно быть гибким, что вызывает необходимость в согласовании инструментария проектной деятельности с возможностями его реализации на мясоперерабатывающих предприятиях, обусловленными восприимчивостью их управленческой системы.

Степень разработанности проблемы. Проблемы развития промышленных хозяйственных структур отражены в работах Р.С. Голова, А.Ю. Гончарова, С.В. Дорошенко, Ю.А. Ковальчук, С.А. Насриддинова, А.В. Полянина, В.Н. Родионовой, С.В. Свиридовой, И.М. Степнова, О.Г. Туровца, Ю.И. Трещевского, А.И. Шинкевича, С.В. Шманева. Однако в работах указанных и других авторов поднимаются проблемы инновационного, сбалансированного, устойчивого и иного развития. Постановка проблемы развития в контексте обеспечения соответствия требованиям цифровой экономики в работах указанных авторов широкого освещения к настоящему времени не получила.

Теоретические основы исследования управления развитием перерабатывающих промышленных предприятий, в том числе пищевой промышленности изложены в трудах Ю.П. Анисимова, В.М. Баутина, И.П. Богомоловой, Ю.В. Вертаковой, В.П. Воронина, А.Е. Карлика, С.С. Морковиной, А.В. Плотникова, Л.И. Проняевой, Н.А. Серебряковой, А.С. Трубы, М.В. Филатовой, А.И. Хорева, Л.В. Шульгиной. При этом в уточнении и дальнейшем развитии нуждаются вопросы, раскрывающие особенности и перспективы проектного управления промышленными хозяйственными системами, адаптирующимися к условиям цифровой экономики.

Современные тенденции развития промышленных хозяйственных систем, связанные со становлением нового технологического уклада и необходимостью обеспечения инновационного развития, рассмотрены в работах следующих авторов: И.В. Авдеев, С.Ю. Арчакова, А.В. Бабкин, Д. Белл, Р. Вайбер, Х.Р. Вэриан, С.А. Дятлов, В.А. Иноземцев, Т.С. Колмыкова, Н.В. Сироткина, О.Г. Стукало, Е.В. Устюжанина, Н.М. Филимонова, О.Г. Чарыкова, Е.В. Шкарупета. Однако в уточнении нуждаются вопросы, связанные с разработкой модели эффективной реализации проектного управления развитием промышленных хозяйственных систем, в том числе из числа предприятий мясной промышленности.

Обоснованию инструментов и методов управления промышленными хозяйственными системами посвящены труды таких авторов, как Н.В. Жахов, М.Н. Лычкина, Н.В. Никитина, В.Е. Панченко, А.В. Петриков, М.В. Титова, Е.В. Харченко. При этом в уточнении и детализации нуждаются разработки в области обоснования подходов к реализации проектов, учитывающих особенности перерабатывающих предприятий, их производственный потенциал и скорость трансформации к условиям цифровой экономики.

Актуальность названной проблемы, возрастающая необходимость ее решения на теоретико-методическом и практическом уровнях определили выбор темы, объекта и предмета исследования, обусловили постановку цели и задач диссертации.

Научной гипотезой исследования является предположение, что проектное управление, рассматриваемое как деятельность в масштабах всего промышленного предприятия, регулирующая его выход и присутствие на рынке, отличающемся высокой степенью концентрации производителей инновационной продукции, способна обеспечить развитие промышленной хозяйствующей системы в условиях цифровой экономики, предъявляющей новые требования к реализации инструментов и методов, ориентированных на минимизацию рисков, связанных с преодолением консерватизма на техноло-

гическом, производственном, коммуникационном и организационном уровнях.

Объектом исследования выступают промышленные хозяйственные системы, специализирующиеся на переработке сельскохозяйственного сырья и производстве мясной продукции.

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе проектного управления цифровым развитием промышленных хозяйственных систем, к которым, в том числе, относятся мясоперерабатывающие предприятия.

Цель и задачи исследования. Цель исследования заключается в разработке теоретических положений и практических рекомендаций, раскрывающих перспективы совершенствования проектного управления развитием промышленных хозяйственных систем.

Необходимость достижения цели потребовала решения следующих задач:

- предложить теоретический подход к проектному управлению развитием промышленных хозяйственных систем;

- разработать методические приемы оценки ключевых факторов успеха инновационно-инвестиционных проектов мясоперерабатывающей промышленности;

- разработать модель эффективной реализации проектного управления развитием предприятий мясной промышленности;

- предложить гибридный подход к реализации проектов в перерабатывающей (мясной) промышленности.

Теоретико-методологической основой исследования являются платформенная концепция, теория коммуникативной власти, концепция сети компетенций; исторический, абстрактно-логический и другие общенаучные методы познания; системный, ситуационный и сценарный подходы; сравнительный и факторный анализ; эмпирическое обобщение; индексный метод, методы экс-

пертных оценок; табличные и графические приемы визуализации статистических и расчетных данных.

Информационную базу исследования составили официальные данные Министерства экономического развития Российской Федерации, Федеральной службы государственной статистики, публикации в научных изданиях по проблеме проектного управления развитием хозяйствующих систем, текущая информация о состоянии и перспективах развития предприятий мясной промышленности, расположенных, преимущественно, в Воронежской области.

Научная новизна результатов исследования состоит в решении важной научной задачи, заключающейся в теоретико-методическом обеспечении проектного управления инновационным развитием перерабатывающих предприятий мясной промышленности.

К наиболее значительным новым научным результатам относятся следующие:

- предложен теоретический подход к проектному управлению развитием промышленных хозяйственных систем, базирующийся на выделенных автором сравнительных преимуществах проектного управления в контексте цифровой трансформации, сопровождающей становление Индустрии 4.0, заключающийся в представлении концептуальной модели проектного управления производственной деятельностью в пищевой промышленности, нацеленный на управление стоимостью, персоналом, коммуникациями, качеством, затратами (контрактами) (п. 1.1.13 Паспорта специальности 08.00.05);

- предложены методические приемы оценки инновационно-инвестиционных проектов предприятий мясоперерабатывающей промышленности, отличающиеся учетом существенного влияния инновативности как важнейшего механизма укрепления конкурентоспособности мясообрабаты-вающих предприятий, позволяющие оценить факторную нагрузку и изучить взаимосвязи между факторами на организационном и проектном уровнях с целью повышения вовлеченности ключевых сотрудников в обеспечение ин-

новационного развития и повышения эффективности мясоперерабатывающих предприятий (п. 2.23 Паспорта специальности 08.00.05);

- разработана модель эффективной реализации проектного управления развитием предприятий мясной промышленности, включающая области предназначения, организации, реализации и сопровождения проекта; призванная обеспечить гибкость, адаптивность и максимизацию ценности в рамках ограничений Индустрии 4.0; отличающаяся смещением акцента с детального управления проектами на поэтапную реализацию проектов, переходом от процессно-ориентированного подхода к системе принципов реализации проекта, главенствующей ролью команд в реализации проекта, трансформацией роли руководителя в лидера проекта, отвечающего за развитие компетенций команды; учитывающая этапы жизненных циклов проектов и их влияние на достижение стратегических целей перерабатывающего предприятия (п. 2.22 Паспорта специальности 08.00.05);

- предложен гибридный подход к реализации проектов в перерабатывающей (мясной) промышленности, опирающийся на традиционные подходы к управлению и на гибкие и бережливые подходы; отличающийся сочетанием инструментов и методов лучшей реализации проекта по четырем основным этапам (инициации; планирования и проектирования; повторного планирования, выполнения и контроля; закрытия), нацеленный на минимизацию рисков производственно-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта (п. 1.1.11 Паспорта специальности 08.00.05).

Теоретическая значимость исследования состоит в обосновании положений, расширяющих представления о проектном управлении развитием промышленных хозяйственных систем; разработке положений, актуализирующих перспективы развития предприятий мясной промышленности за счет эффективной реализации в практике управления ими методологии проектного управления.

Практическая значимость диссертации состоит в том, что содержащиеся в ней выводы и рекомендации, адресованные субъектам проектного

управления, могут быть использованы в целях обеспечения инновационного развития хозяйственных систем.

Апробация результатов исследования. Основные выводы диссертационного исследования докладывались на всероссийских и международных научно-практических конференциях и форумах: «Наука и инновации - современные концепции» (Республика Башкортостан, Уфа, 2021 г.), «Проблемы развития предприятий: теория и практика» (Самара, 2018 г.), «Продовольственная безопасность: научное, кадровое и информационное обеспечение» (Воронеж, 2014 г.), «Экономика. Инновации. Управление качеством» (Воронеж, 2013).

Результаты исследования приняты к использованию на мясоперерабатывающем предприятии ООО «Сагуны мясокомбинат» и внедрены в учебный процесс: ФГБОУ ВО «Воронежский государственный университет инженерных технологий» при совершенствовании научно-методического обеспечения дисциплин «Управление проектами», «Основы научно-исследовательской деятельности» и при подготовке методического обеспечения дисциплин «Бизнес-планирование», «Экономика и управление производством».

Соответствие диссертации паспорту научной специальности. Содержание диссертации соответствует п. 1.1 Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность (1.1.11. Оценка и страхование рисков хозяйствующих субъектов. 1.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов) и п. 2 Управление инновациями (2.22. Разработка методологии проектного управления инновационным развитием хозяйственных систем; 2.23. Теория, методология и методы оценки эффективности инновационно -инвестиционных проектов) паспорта научной специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством.

Публикации. Основные теоретические и прикладные результаты диссертационного исследования были опубликованы автором лично и в соавторстве в период с 2013 по 2021 гг. Всего было опубликовано 11 работ, общим

объемом 19,21 п.л., авторский объем - 2,36 п.л., в том числе 1 монография, 4 статьи в ведущих рецензируемых журналах и изданиях, рекомендованных ВАК Министерства науки и высшего образования РФ.

На защиту выносятся следующие положения:

-теоретический подход к проектному управлению развитием промышленных хозяйственных систем;

- методические приемы оценки ключевых факторов проектного управления развитием мясоперерабатывающей промышленности;

- модель эффективной реализации проектного управления развитием предприятий мясной промышленности;

- гибридный подход к реализации проектов в перерабатывающих (мясной) промышленности.

Структура и объем работы. Содержание и логика диссертационного исследования определили его структуру и последовательность изложения материала. Диссертация состоит из введения, трех глав, семи параграфов, заключения, списка использованной литературы, включающего 255 источников, 4 приложений, 16 таблиц, 19 рисунков. Общий объем работы составляет 191 страницу.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЕМ ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Теоретические аспекты управления развитием промышленных

хозяйственных систем

Изменения, происходящие в современном мире, отличаются невиданной ранее скоростью распространения инноваций. Инновации преодолевают путь от возникновения идеи до массового потребления уже за несколько дней. Так, период, за который 50 млн пользователей обрели инновационный продукт, составил:

- автомобили - 62 года;

- электричество - 46 лет;

- мобильные телефоны - 12 лет;

- интернет - 7 лет;

- pokemon GO - 19 дней;

- последняя версия ОС Android 11.0, выпущенная 8.09.2020 г. - 2 дня.

Высочайшая скорость распространения новых продуктов и услуг отмечается не только в производственной, но и в социальной сфере, а также в управлении. В управлении наблюдается изменение парадигмы в части привлечения новых технологий управления, заимствования традиционных для мезоэкономического уровня управления подходов, внедрения новых и модифицированных управленческих приемов. Кроме того, относительно новыми, трансформировавшимися являются представления об объекте управления, а именно о хозяйственных системах. Если раньше хозяйственные системы рассматривались исключительно с организационно-правовой точки зрения в привязке к их целевому и функциональному предназначению, то в исследо-

ваниях последних лет такой примитивный подход практически не используется.

Понимание хозяйственной системы в современных условиях актуализируется в части идентификации ее как экосистемы, а именно цифровой экосистемы, под которой исследователи предлагают понимать сообщество, которое «появляется из комбинации пользователей, повседневно использующих цифровой продукт». Участниками цифровой экосистемы, использующими специальные приложения, являются разработчики, мерчанты и агенты с навыками и компетенциями, приобретенными в процессе пользования цифровым продуктом1.

Выступающие, по сути, цифровыми экосистемами, современные хозяйственные системы являются «ячейкой» управленческого взаимодействия. Руководствуясь коммуникативной теорией власти М. Кастельса, под управлением в эпоху цифровой трансформации и сетевого сотрудничества следует понимать властные отношения, характеризующиеся «динамикой между властью и контр-властью, т.е. между воспроизводством власти, ускоренной в институтах, и вызовами, которые бросают этой власти акторы, поскольку не встречают должного внимания к их интересам и ценностям в деятельности этих институтов»2.

Наличие конфликта и внутренних противоречий всегда сопровождало управленческое взаимодействие. В каждый исторический период теоретики и практики вынуждены были уточнять и адаптировать набор применяемых управленческих технологий, способных получить отклик со стороны объекта управления и быть максимально доступными и эффективными «в руках» объекта управления. Сегодня и всегда менеджмент как особое направление

1 Цифровая экономика / Под ред. проф. Н.В. Сироткиной / А.И. Казарцева, Н.В. Сироткина, Е.В. Шкарупета и др. - М.: Научная книга, 2019. - С. 36.

2

принимаемых на практике мер, соответствует таким видам деятельности как планирование, организация, контроль, мотивация.

На заре формирования представлений о менеджменте как науке, его теоретики стремились гуманизировать управленческое воздействие, подчеркивая необходимость создания комфортных условий труда и отдыха для исполнителей работ различной степени тяжести. Этот период ассоциируется у нас, в первую очередь, с разработками Э. Мейо, А. Файоля, Ф. Герцберга.

По мере развития научных представлений акцент смещался от воздействия на коллективную занятость в сторону реализации потенциала отдельных работников. Толчком для появления такого рода работ стали труды Дж. П. Бейкера, а также всех сторонников концепции управления человеком.

В настоящее время теоретический фундамент управления хозяйственными системами - это симбиоз концепций, раскрывающих перспективы формирования и реализации потенциала наиболее конкурентоспособных субъектов рынка труда в условиях их сетевого взаимодействия друг с другом, с работодателями и с органами власти. Разработки, в которых детально прорабатываются вопросы сетизации и кластеризации, а также идея «тройной спирали» принадлежат, в первую очередь, М. Портеру, Г. Этцковицу (в неко-

-5

торых источниках Ицковицу), Л. Лейдесдорфу . Среди современных отечественных авторов, с честью представляющих Воронежскую школу, следует выделить А.Ю. Гончарова, Н.В. Сироткину, О.Г. Стукало, М.В. Филатову, Е.В. Шкарупета4. Видными российскими специалистами, исследовавшими

3 Лейдесдорф Л. Тройная спираль, четверная спираль и n-кратная спираль: объясняющая модель для анализа экономики, основанной на знаниях? Leydesdorff L. The triple helix, quadruple helix... and an n-tuple of helices: explanatory models for analyzing the knowledge-based economy? // Journal of the knowledge economy. - 2011. - Vol. 2, n 3. - p. 111.

4 Шкарупета Е.В. Использование форсайт-технологий в управлении индустриальными парками и кластерами в воронежской области / Е.В. Шкарупета, М.Б. Шмырева, О.В. Рыбкина, И.В. Щетинина, С.В. Свиридова, Е.Н. Сыщикова // Современные технологии обеспечения гражданской обороны и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций. 2016. - 1-2 (7). - С. 146-151; Есауленко И.Э. Обоснование эффективности организа-

вопросы взаимодействия участников промышленных комплексов с партнерами и контр-агентами в формате сетей и кластеров, явлются Ю.А. Коваль-чук и И.М. Степнов. Особенностью микро-, мезо- и макроэкономического взаимодействия на нынешнем уровне является то, что связи имеют абстрактный характер и по сути являются интеллектуальными. Установление интеллектуальных связей объясняет реализацию принципа самоорганизации и самонастройки и приводит экономическую систему к развитию. Этот феномен детально описан в работах М.В. Филатовой5.

Установление интеллектуальных связей, наблюдающееся в промышленных хозяйственных системах, объясняет и природу внутрихозяйственного взаимодействия. Важная особенность такого взаимодействия заключается в том, что современные работники не стремятся сохранить место своей работы. На смену японскому подходу, предполагающему стимулирование «пожизненного» закрепления работников за одним предприятием, причем из поколения в поколение, сегодня приходит американский подход, побуждающий искать все новые и новые возможности достижения собственных целей.

Получивший распространение в современной российской действительности подход к трудоустройству можно считать ситуационным, т.е. подбор места работы осуществляется в соответствии с текущими потребностями (финансовыми, имиджевыми или иными). Данное обстоятельство вызывает

ции кластерных форм фармацевтического бизнеса / И.Э. Есауленко, Т.Н. Петрова, О.В. Судаков, О.Н. Крюкова, А.Ю. Гончаров // Системный анализ и управление в биомедицинских системах. - 2020. - Т. 19. - № 1. - С. 146-151; Сироткина Н.В. Стратегическое планирование регионального развития. Стратегия-2020 - опыт Воронежской области / Н.В. Сироткина // Цифровая и отраслевая экономика. - 2021. - № 2 (23). - С. 6-11; Стукало О.Г. Формирование кластеров как фактор повышения конкурентоспособности региона / О.Г. Стукало, И.Е. Устюгова // Актуальные проблемы развития хозяйствующих субъектов, территорий и систем регионального и муниципального управления: сб. матер. XI между-нар. научн.-практ. конф.; под ред. Ю.В. Вертаковой. - 2017. - С. 368-372.

5 Филатова М.В. Методология формирования и развития сетевой структуры промышленного комплекса / Филатова М.В. // Регион: системы, экономика, управление. -2020. - № 1 (48). - С. 23-26; Филатова М.В. Формирование и развитие сетевой структуры промышленного комплекса в условиях цифровой экономики / Дисс. ... д-ра экон. наук. -Воронеж, 2020. - С. 124.

необходимость применения проектного управления как теоретико-методологического базиса эффективного воздействия на хозяйственную систему, функционирующую в эпоху цифровой траснформации.

Особенно актуальным и востребованным проектное управление оказывается в сфере производственной деятельности, связанной с разработкой и серийным производством новых продуктов, т.е. в сфере функционирования промышленных хозяйственных систем. Да, ранее мы говорили о высочайшей скорости распространения инновационных разработок, однако, если инновация в короткие сроки находит своих потребителей, это означает, что на ее разработку ушло много времени и сил успешной проектной команды. Прототипами проектных офисов, занимающихся разработками, предшествующими выпуску промышленных потребительских товаров в промышленном масштабе, в нашей стране могут по праву считаться конструкторские бюро, научно-исследовательские учреждения промышленных предприятий. Другим примером, получившим широкое распространение, являются проектные команды в структуре исполнительных органов государственной власти, созданные в результате перехода к реализации проектного подхода как основной методологии государственного управления.

Успешность функционирования проектных структур, которые многие авторы рассматривают в качестве элементов инновационной системы, убеждает в необходимости совершенствования практики проведения изысканий в формате разработки и реализации проекта, а также непосредственно проектного управления в условиях нового технологического уклада, отличающегося тотальным применением информационных цифровых технологий, получившего название Индустрии 4.0. Предприятия пищевой и перерабатывающей промышленности, развитию которых посвящено данное исследование, к сожалению, никогда не имели опыта создания проектных команд, нацеленных на структурное и, к тому же, системное совершенствование. В этой связи считаем крайне актуальными все дальнейшие рассуждения, посвященные формулировке положений, характеризующих значительный вклад проектно-

го управления во все сферы жизнедеятельности. Излагаемые постулаты также подтверждают наличие исследовательской лакуны в сфере проектного управления, возможности поиска более эффективных и результативных механизмов и инструментов реализации проектов в сфере промышленной переработки сельскохозяйственного сырья.

Суть авторских взглядов, убеждающих в преимуществах проектного управления развитием промышленных хозяйственных систем и обосновывающих его целесообразность, заключается в следующем:

1. Проектный подход в настоящее время является одним из самых востребованных во всех сферах жизнедеятельности человечества6. Именно проектный подход позволяет проводить эффективную государственную полити-ку7; на основе проектного подхода проходят трансформацию и развитие многие страны и общества; все инновационные идеи воплощаются в реальность путем реализации проектов8. Если когда-либо будет искорена бедность, то это случится тоже на основе проектного подхода.

2. Проектный подход реализуется на всех уровнях: глобальном - во взаимодействии нескольких стран и континентов, транснациональных организаций и объединений; на государственном уровне9; мезо-10 и микроэконо-

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Бакаев Дмитрий Николаевич, 2021 год

ников

Проект послужил 0,919

стимулом для ключевых сотрудников

83

83 Надежность РОУ Рейкова, также называемая надежностью РОУ или составной надежностью, проверяет возможность допущения, что в основе набора переменных лежит один общий фактор. Альфа Кронбаха может пере- или недооценивать надежность шкалы. Наиболее распространенным случаем является недооценка. По этой причине роу сегодня предпочитается и может приводить к более высоким оценкам истинной надежности

ФАКТОР Значение фактора Дисперсия Надеж- 84 ность Среднеквад-ратическое отклонение

Проект способствовал росту творчества и приверженности организации 0,911

Проект способствовал развитию у ключевых сотрудников общих знаний фирмы 0,961

Источник: рассчитано автором

Для измерения внутренних показателей проекта или его результатов использовалась оригинальная шкала, оценивающая степень, в которой инновационно-инвестиционный проект компаний мясопереработки повышает удовлетворенность ключевых лиц, действует в качестве мотивирующего стимула для этих сотрудников, способствует их творчеству и развитию стои-

85

мости компании85. Рыночные показатели проектов относятся к доле рынка, рентабельности продаж, поскольку такие относительные показатели облегчают сравнение различных инновационных проектов. В качестве контрольных переменных были выбраны выручка и объем платежей в связи с приобретением, созданием, модернизацией, реконструкцией и подготовкой к использованию внеоборотных активов. Предполагается, что контрольные пе-

84

Надежность РОУ Рейкова, также называемая надежностью РОУ или составной надежностью, проверяет возможность допущения, что в основе набора переменных лежит один общий фактор. Альфа Кронбаха может пере- или недооценивать надежность шкалы. Наиболее распространенным случаем является недооценка. По этой причине роу сегодня предпочитается и может приводить к более высоким оценкам истинной надежности

85

ременные варьируются и оказывают потенциальное прямое влияние на эндогенные латентные переменные, включенные в модель на рисунке 2.5.

И дисперсия, и надежность выше пороговых значений, что указывает на удовлетворительность латентных переменных. Значения дисперсии варьируются от 67,51% до 85,74%, а значения надежности - от 0,7372 до 0,9538. Была проведена проверка того, что для каждой пары латентных переменных стандартное отклонение превышает корреляцию между этими переменными. Корреляционная матрица приведена в таблице 2. 6.

Таблица 2.6 - Корреляционная матрица ключевых факторов успеха проектного управления развитием предприятий мясной промышленности

Ф1 Ф2 Ф3 Ф4 Ф5 Ф6 Ф7 Ф8

Ф1 Инновацион-ность 1,000

Ф2 Синергия 0,015 1,000

Ф3 Коммуникация 0,984 0,163 1,000

Ф4 Поддержка 1,000 1,000 1,000 1,000

Ф5 Конкуренция 0,839 0,556 0,730 1,000 1,000

Ф6 Вовлеченность 0,993 0,135 0,956 1,000 0,899 1,000

Ф7 Эффективность 0,946 0,337 0,874 1,000 0,970 0,843 1,000

Ф8 Результативность 0,642 0,758 0,767 1,000 0,121 0,690 0,201 1,00 0

Источник: рассчитано автором

Что касается предположенных взаимосвязей ключевых факторов успеха инновационно-инвестиционных проектов мясоперерабатывающих производств, результаты анализа показали, что инновационность в анализируемых предприятиях, как и ожидалось, положительно связана с поддержкой проекта со стороны высшего руководства (коэффициент корреляции = 1,0). Поддержка проекта со стороны высшего руководства положительно связана с вовлеченностью, обучением и энергией ключевых сотрудников (коэффициент корреляции = 1,0). Подробнее выявленные взаимосвязи ключевых факторов успеха проектов предприятий в сфере мясопереработки в соответствии с концептуальной моделью (рисунок 2.5) и школой Чеддока представлены в таблице 2. 7.

Таблица 2.7 - Выявленные взаимосвязи ключевых факторов успеха проектного управления развитием предприятий мясной промышленности

КФУ1 Ф1 Ф4 Ф1 Ф4

1 2 3 4 5 6 7

0,815 0,789 Ф1 1

0,952 0,853 Ф4 1 1

0,912 Прямая весьма высокая связь

КФУ2 Ф1 Ф3 Ф1 Ф3

0,815 0,914 Ф1 1

0,952 0,874 Ф3 -0,9841867 1

0,912 0,892 Обратная весьма высокая связь

КФУ3 Ф1 Ф2 Ф1 Ф2

0,815 0,852 Ф1 1

0,952 0,815 Ф2 0,01456058 1

0,912 0,976 Прямая слабая связь

КФУ4 Ф4 Ф3 Ф4 Ф3

0,789 0,914 Ф4 1

0,853 0,874 Ф3 -1 1

0,892 Обратная весьма высокая связь

КФУ5 Ф4 Ф6 Ф4 Ф6

0,789 0,81 Ф4 1

0,853 0,872 Ф6 1 1

0,861 Прямая весьма высокая связь

0,892

Продолжение табл. 2.7

1 2 3 4 5 6 7

КФУ6 Ф3 Ф2 Ф3 Ф2

0,914 0,852 Ф3 1

0,874 0,815 Ф2 0,16278513 1

0,892 0,976 Прямая слабая связь

КФУ7 Ф3 Ф5 Ф3 Ф5

0,914 0,816 Ф3 1

0,874 0,872 Ф5 -0,7297268 1

0,892 0,895 Обратная высокая связь

КФУ8 Ф3 Ф6 Ф3 Ф6

0,914 0,81 Ф3 1

0,874 0,872 Ф6 -0,9556633 1

0,892 0,861 Обратная весьма высокая связь

0,892

КФУ9 Ф2 Ф5 Ф2 Ф5

0,852 0,816 Ф2 1

0,815 0,872 Ф5 0,55583015 1

0,976 0,895 Прямая заметная связь

КФУ10 Ф5 Ф8 Ф5 Ф8

0,816 0,912 Ф5 1

0,872 0,919 Ф8 0,12139146 1

0,895 0,911 Прямая слабая связь

0,961

Окончание табл. 2.7

1 2 3 4 5 6 7

КФУ11 Ф5 Ф7 Ф5 Ф7

0,816 0,912 Ф5 1

0,872 0,871 Ф7 -0,9699599 1

0,895 0,869 Обратная весьма высокая связь

0,878

КФУ12 Ф6 Ф8 Ф6 Ф8

0,81 0,912 Ф6 1

0,872 0,919 Ф8 0,69025388 1

0,861 0,911 Прямая заметная связь

0,892 0,961

КФУ13 Ф6 Ф7 Ф6 Ф7

0,81 0,912 Ф6 1

0,872 0,871 Ф7 -0,84275 1

0,861 0,869 Обратная высокая связь

0,892 0,878

Источник: рассчитано автором

Организационный уровень

Ф1 Инноватив-ность (инноваци-онность)

Проектный уровень

КФ У1 Г=1 Ф4 Поддержка высшего руководства КФУ5 г=1

КФУ4^ г=-1 Ф6 Вовлеченность ключе-

вых сотрудников

КФУ2 КФУ8

^

г=- 0,98 Ф3 Кросс-функциональная коммуникация -6 II г0,

КФУ7 ^ г=- 0,73

КФУ6 г=0,16 Ф5 Конкурентное преимущество

КФУ3 г=0,01 Ф2 Синергия КФУ9 —> г=0,56

КФУ12

—>

г=0,69 КФУ13 г=-0,84

КФУ10 1=0,12

КФУ11

г=-0,97

Результаты

Ф8 Внутренние выгоды для стейкхол-

деров Ф7 Внешняя рыночная стоимость

Рисунок 2.6 - Трансформированная концептуальная модель оценки ключевых факторов успеха проектного управления развитием предприятий

мясной промышленности Условные обозначения: КФУ - ключевой фактор успеха; ^ - весьма высокая, высокая прямая связь; ^ - весьма высокая, высокая обратная связь; — -

заметная прямая связь

Рисунок 2.6 разработан по актуальным материалам86 и позволяет сделать следующие выводы. Вопреки ожиданиям, инновационность не оказывает существенного прямого влияния на синергию проекта (коэффициент корреляции = 0,015). Исследование подтверждает, что инновационность играет преобладающую роль в конфигурации проектов в мясной промышленности. Результаты показывают, что инновационность определяет поведение высшего руководства во время разработки проекта. Инновационность, также, проявляет себя как ключевой фактор для достижения сотрудничества в процессе разработки проекта и содействия внедрению эффективных межфункциональных коммуникационных потоков. Однако инновационность не оказывает значительного прямого влияния на синергию проекта, что говорит о том, что инновационная культура мясоперерабатывающих предприятий сама по себе не гарантирует использование имеющихся организационных навыков и ресурсов. Необходимо понимать, что инновационность закладывает основу для плодотворных межфункциональных коммуникаций, однако влияние иннова-ционности на межфункциональную коммуникацию слабее, чем ее влияние на поддержку проекта со стороны высшего руководства. Это говорит о том, что инновационная культура оказывает большее влияние на стиль управления, чем на поведенческие практики команд, отвечающих за инновации. Более того, инновационность косвенно влияет на успех проекта на рынке и на внутренние результаты проекта среди ключевых сотрудников87. Таким образом, для менеджмента мясоперерабатывающих предприятий инновационность должна рассматриваться как ключевой механизм, способствующий эффективному управлению их развитием и росту конкурентоспособности.

86 Santos-Vijande M. L. et al. Service innovation management in a modern economy: Insights on the interplay between firms' innovative culture and project-level success factors //Technological Forecasting and Social Change. - 2021. - T. 165. - C. 120562.

87

2.3 Моделирование рисков реализации проектов развития предприятий мясоперерабатывающей промышленности

Весь комплекс мероприятий по проектному управлению развитием промышленных предприятий, в том числе предприятий мясоперерабатывающей промышленности, в условиях нового технологического уклада следует рассматривать как запуск инновационного продукта, визуализирован-

88

ный кривой цикла зрелости технологий , предложенной группой компаний Гартнер89. Цикл зрелости включает в себя пять стадий90:

- инновационный триггер (ранее назывался технологическим);

- пик завышенных ожиданий;

- впадина разочарования;

- склонность к просветлению;

- плато продуктивности.

В соответствии с методологией, предлагаемой Гартнер, при разработке кривой цикла зрелости технологий, чтобы принять правильное решение о том, когда внедрять тот или иной проект, компании должны сбалансировать

91

три переменные :

- насколько потенциально ценной является инновация для организации;

88

Linden A., Fenn J. Understanding Gartner's hype cycles // Strategic Analysis Report N° R-20-1971. Gartner, Inc. - 2003. - Т. 88. - С. 1423.

89

Панченко В.Е. Сетизация инновационной среды в условиях цифровой трансформации: Дисс. ... канд. экон. наук. - Воронеж, 2020. - С. 105-108.

90 Зинченко А. Г., Незнахина Е. Л. Gartner Hype Cycle как инструмент повышения производительности // Управление производительностью: опыт и проблемы нижегородских предприятий. - 2020. - С. 80-83.

- на каком этапе инновационного цикла находится инновация;

- насколько хорошо организация переносит риски и управляет ими.

Отметим важное обстоятельство, заключающееся в том, что мы разделяем позицию тех авторов, которые считают, что время процессности в отечественной экономике прошло. Мы не можем осуществлять управление или производство ради процесса управления или производства самих по себе. Нам необходим результат. Отсюда и возникла постановка вопроса проектного управления развитием, а не просто управления развитием. Мы хотим подчеркнуть нацеленность мер, по обеспечению развития, на достижение конкретного результата ответственными исполнителями в установленное время. Цифровая экономика, темп цифровых преобразований, скорость распространения новых продуктов и идей - все это выступает факторами, обусловливающими дефицит времени. В этой связи, очень важным является обращение к управлению развитием как к проекту, способному вывести промышленное предприятие на новую траекторию, придать необходимый импульс управленческому воздействию, согласовать сроки, ресурсы и исполнителей во времени и пространстве. Последнее уточнение делает обоснованным обращение к кривой, предложенной компанией Гартнер. Проектное управление развитием перерабатывающих предприятий - это системная разработка, подобная внедрению инновационного продукта, требующая поэтапной реализации и включения в этот процесс всех ответственных за эффективное управление исполнителей.

В соответствии с таким подходом становится очевидным и необходимым учет и оценка рисков реализации всех действий по управлению развитием предприятий мясоперерабатывающей промышленности.

На наш взгляд, базисом для моделирования рисков реализации проектного управления развитием предприятий мясоперерабатывающей промышленности является матрица оценки рисков (таблица 2. 8), разработанная в соответствии со структурными представлениями о проектном управлении развитием отраслевых организаций как о системе, включающей в себя несколь-

ко подсистем. Каждая подсистема представляет совокупность проектов, направленных на достижение тех или иных задач в области обеспечения развития, соответствующего требованиям цифровой экономики.

Таблица 2.8 - Матрица оценки рисков реализации подсистем проектов (ПР), входящих в систему проектного управления развитием предприятий мясоперерабатывающей промышленности

Риск

Эффективность Высокий Средний Низкий

Высокая ПРц ПР12 ПР 13

Средняя ПР 21 ПР 22 ПР 23

Низкая ПР 31 ПР 32 ПР 33

Источник: составлено автором по материалам

Подсистема проектов развития типа ПР 11 включает в себя проекты, отличающиеся самой высокой доходностью и являющихся, при этом, наиболее рискованными. В современных условиях это проекты, ориентированные на использование высоких технологий - наиболее прогрессивных и наукоемких (технологии робототехники, нанотехнологии, генная инженерия, телекоммуникации, электроника и т.д.). Высокие технологии принципиально изменяют производство промышленных товаров, а эффективность их реализации является наивысшей. Причины возникновения рисков при реализации таких проектов связаны с особенностями или ошибками в избранной технологии решения. К сожалению, прокрастинируя, руководство предприятий пищевой промышленности, как правило, даже не рассматривает такие проекты. Это относится не только к пищевой промышленности. В результате, низкий

92

Павленко А. В., Ковалева Е. Г., Радоуцкий В. Ю. Анализ подходов к оценке риска //Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова. - 2015. - №. 3. - С. 106-109; Еделев Д. А., Кантере В. М., Матисон В. А. Оценка рисков - важнейший элемент риск-менеджмента пищевой продукции //Пищевая промышленность. - 2011. - №. 9. - С. 14-16.

удельный вес проектов, направленных на цифровую трансформацию отечественной промышленности, обусловливает низкий уровень и качество жизни населения нашей страны.

Подсистема проектов типа ПР 21 представлена ресурсоемкими проектами, которые отличаются средним уровнем доходов. Промышленные предприятия, ориентированные на преимущественную реализацию в целях своего развития подобных проектов, отличаются тем, что в структуре их затрат преобладают энергоресурсы. Примером подобного производства можно выделить сахарные заводы, основной технической проблемой которых является хранение готового продукта. В целом, на большинстве предприятий мясной промышленности, риск реализации проектов данного типа возникает, если проект является госзаказом, а также при изменениях в правовой базе и политической ситуации.

Примером подсистемы проектов типа ПР 31 служат инвестиции в агропромышленные проекты с высоким уровнем сельскохозяйственной продукции, т.к. эта отрасль исторически является убыточной (производство сливочного масла в молочной промышленности).

В целом, формирование подсистемы, включающей проекты, нацеленные на развитие промышленных предприятий и имеющих высокий риск реализации, - это ответ промышленной хозяйственной системы на изменение институциональных условий, а именно на переход к цифровой экономике. Проектное управление в части реализации проектов с высоким уровнем рисков способно обеспечить развитие промышленной хозяйствующей системы в условиях цифровой экономики, так как его сравнительные преимущества позволяют ответить на следующие вызовы современной институциональной оболочки: формирование единой информационной среды, позволяющей диджитализировать внутрихозяйственные операции; формирование виртуальной сети компетенций с участием потенциальных потребителей, партнеров и прочих агентов, функционирующей на основе интеллектуальных свя-

зей; оптимизация коммуникационного обмена в процессе производственной деятельности в соответствии с принципом «запрос-реакция».

Подсистема проектов, направленных на развитие предприятий мясной промышленности, имеющих средний уровень риска, включает в себя все меры, имеющие временные ограничения, направленные на организацию внутрихозяйственного взаимодействия, например, на основе платформенной концепции. Вероятность риска при переходе к цифровым платформам ниже, чем к системам самонастройки, основывающимся на интеллектуальных связях. В практике управления промышленными предприятиями уже давно нашли свое отражение ЕКР-системы, сложно-структурированные программные продукты и другие разработки, в том числе использующие методологию цифрового двойника. Осведомленность и опытность управляющих и персонала перерабатывающих предприятий явлются гарантом минимизации рисков при реализации таких проектов.

Третья подсистема включает в себя проекты с низким уровнем риска. По определению такие проекты имеют низкую эффективность и слабо влияют на обеспечение развития промышленных хозяйственных систем. В качестве примера можно привести попытки перерабатывающих предприятий использовать слабо адаптированные управленческие и производственные технологии или нарушать технологические, организационные и иные требования, выстраивая обреченные на провал конструкции.

Матрицу рисков, представленную в таблице 2.8, можно использовать совместно с кривой Гартнера. Тогда все предприятия мясоперерабатывающей промышленности можно разделить на три группы по степени рискованности их инновационных проектов:

- агрессивные, имеющие и реализующие стратегию развития, начиная с момента своего фактического основания;

- классические, приступающие к реализации стратегии развития в середине жизненного цикла;

- консервативные, не имеющие четкой стратегии развития, придерживающиеся тактики выживания.

Организации должны осознавать свои зоны комфорта в отношении рисков, но быть готовыми выйти за их пределы. Даже агрессивным предприятиям мясоперерабатывающей промышленности следует избирательно подходить к разработкам, которые они внедряют на ранних стадиях, поскольку не все идеи стоят риска.

Для оценки и моделирования рисков предприятий мясоперерабатывающей промышленности рекомендуется использовать программный продукт @RISK компании Palisade, предлагающей решения для анализа рисков и принятия решений с 1984 года. «Инновационные программные решения компании Palisade позволяют извлекать полезную информацию из неопределенных ситуаций. Являясь ведущим поставщиком программного обеспечения для анализа рисков и принятия решений на протяжении трех десятилетий, Palisade позволяет компаниям и организациям оценивать риски на любом уровне и решать, какой шаг следует предпринять дальше»93.

Программный продукт @RISK сконцентрирован на количественной оценке рисков и может с успехом применяться при планировании и реализации инновационных проектов в сфере мясоперерабатывающих производств. С помощью @RISK можно проводить как детерминированный анализ риска, так и стохастический анализ риска на основе моделирования Монте-Карло.

Детерминированный анализ рисков основан на присвоении значений рисков для трех сценариев реализации проектов (наихудшего, наилучшего и наиболее вероятного сценариев). Замети, однако, что с детерминированным подходом к анализу рисков может возникнуть ряд проблем. Во-первых, он рассматривает ограниченное и небольшое количество дискретных исходов реализации проекта, в то время как сотни или тысячи других исходов остаются проигнорированными. Во-вторых, он придает одинаковые веса для ка-

ждого результата реализации проекта. Все это упрощает модель, снижает ее точность и предсказательные способности94.

Недостатки детерминированного подхода к оценке рисков реализации проектов развития предприятий мясоперерабатывающей промышленности можно сократить, используя стохастический анализ риска на основе моделирования Монте-Карло. Преимуществом стохастического анализа перед детерминированным является использование диапазонов возможных значений рисков, то есть распределения вероятностей, когда переменные могут иметь различные вероятности наступления различных исходов событий. @RISK использует нормальное распределение вероятностей или «колоколообразную кривую», логнормальное, равномерное, треугольное, PERT, дискретное распределения. Преимуществами метода Монте-Карло перед детерминированным анализом являются вероятностные и графические результаты, анализ чувствительности, сценарный анализ, корреляция исходных данных. @RISK позволяет проводить моделирование Монте-Карло с помощью Excel. @RISK добавляет в Excel новые функции для определения распределений вероятностей и анализа результатов95.

Построим модель реализации нескольких проектов компании мясоперерабатывающей промышленности на горизонте 12 месяцев с помощью @RISK. Каждый проект планируется начать в определенном месяце, и с этого месяца он имеет ожидаемые затраты, часть которых известна (или 0), а часть распределена по PERT96. Возможны случайные задержки (для несколь-

94 Анализ рисков. https://www.palisade.com/risk/risk_analysis.asp.

95 Анализ рисков. https://www.palisade.com/risk/risk_analysis.asp.

96 Распределение PERT - это «непрерывное распределение, ограниченное с обеих сторон. Оно может использоваться вместо треугольного распределения, имеет те же три исходных параметра: минимальное, наиболее возможное и максимальное значения, но его кривая более гладкая, с меньшим акцентом на экстремумы. Распределение PERT часто применяется при анализе рисков, например, при моделировании с помощью методов Монте-Карло для оценки стоимостных рисков и длительности проектов». Цит. по: Руководство Anylogic.

ких проектов - более ранние месяцы начала работ), которые сдвигают график затрат вправо (или влево). Каждый проект имеет 5% вероятность неудачи в любом месяце после фактического месяца начала работ. Если он терпит неудачу в данном месяце, затраты этого месяца плюс затраты всех остальных

97

месяцев не производятся97. Наиболее интересным результатом является сводный график ежемесячных затрат (рисунок 2.8).

Источник: получено в @RISK Рисунок 2.8 - Сводный график затрат на проект с учетом задержек и неудач

При разработке бюджета проекта интерес представляют два ключевых

98

вопроса :

- какова вероятность того, что проект будет реализован в рамках данного бюджета;

https://help.anylogic.ru/index.isp?topic=%2Fcom.anylogic.help%2Fhtml%2Ffunctions%2Fpert. html.

97

Project Costs with Delays and Failures.

https://www.palisade.com/models/?language=english&dimension=topics&subfilter=project-management.

- сколько непредвиденных расходов (дополнительного бюджета) следует предусмотреть, чтобы этот уровень бюджета был достигнут с заданной степенью уверенности.

Предполагается, что фактическая стоимость каждой позиции будет находиться в диапазоне min/max, и что для описания возможных затрат по каждой позиции применимо распределение PERT. Распределение имеет перекос, а параметры выбраны таким образом, что затраты скорее превышают, чем не превышают базовый вариант. На гистограмме (рисунок 2.9) выводятся общие затраты.

Источник: получено в @RISK при следующих данных: минимум общих затрат на проект - 17642,82 тыс. руб.; максимум общих затрат на проект -21111,49 тыс. руб.; наиболее вероятное значение затрат по проекту -18962,51 тыс. руб.; стандартное отклонение - 484,94 Рисунок 2.9 - Общие затраты по проекту

График на рисунке 2.9 получен в результате одного конкретного запуска моделирования. Если запустить симуляцию снова, получатся другие результаты.

Возможные обобщения представленных моделей включают99:

- включение зависимостей или корреляционных связей между некоторыми переменными;

- использование других распределений вместо PERT, например, лог-нормального распределения для моделирования неограниченного диапазона для максимума или биномиального распределения для представления риска того, что определенные конкретные неблагоприятные события могут произойти или не произойти;

- использование «альтернативного параметра» в форме распределений для моделирования, например того, что максимальные значения не являются абсолютными, но могут быть превышены, скажем, в 5% случаев.

Построим вероятностную диаграмму Ганта и критический индекс в после моделирования расписания (рисунок 2.10).

А В С D I К IMNOPQRSTUVWXY

Критический

А. «»»»а инициации проекта 24.10.2021 И/Д — * • i

4 Э Утверждение целей руководств»! 26.10.2021 26.10.2021 100»

5 6 < Установить бюджет и планустанмки *• (А

7 8 6 Установить неформальную поддержку Начальное мероприятие/демонстрация 28.10.2021 26.10.2021 2S.10.2021 5К 26.10.2021 ОХ

10 11 12 10 11 Фаы плана обучения Определите цели обуч енил Определил» ч/а и с/з для обучения. 26.10.2021 07.11.2021 17.11.1021 Н/Д 07.11.2021 97% 10.11.2021 97» ■а -м т^шя -Ч

13 12 10.11.2021 17.11.2021 97» —

14 15 13 Утмрждвниа руководством бюджета и плана « 17.11.2021 97» 08.12.2021 н/д я * 1 т~

17 18 19 16 17 Модернизация ч/а для обучения по меренеобхс Настройка ф и тестирование см craw дд» обучай Определение места для обучения 25.11.2021 05.12.2021 40» 08.12.2021 «» к Ц ♦у ^ * —z *

21 22 20 21 Определение инструкторов 17.11.2021 17.11.2021 0S.12.2021 н/д 25.11.2021 22» п к ) —

Описание Данные Ресурсы Вероятностная диаграмма Га f

Готово ИПП И И - .... + 100 %

Источник: получено в @RISK Рисунок 2.10 - Вероятностная диаграмма Ганта и критический индекс

Вероятностная диаграмма Ганта отображает диаграмму Ганта, на которой есть столбики, показывающие вероятностные даты начала и завершения задач. По умолчанию отображается самая ранняя, 10-я процентиль (P10) и ожидаемая дата начала, и ожидаемая, 90-я процентиль (P90), и самая поздняя дата окончания для задач проекта. Вероятностная диаграмма Ганта также показывает критический индекс для каждой задачи, то есть процент итераций из моделирования, когда задача находится на критическом пути проекта. Критический индекс позволяет оценить важность задач относительно риска для расписания. Чтобы создать вероятностную диаграмму Ганта, необходимо запустить симуляцию проекта, который был импортирован в Excel и настро-

ен с помощью распределений вероятностей и выходов. Это необхо-

димо потому, что данные для вероятностной диаграммы Ганта собираются во время моделирования100.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В СФЕРЕ ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕГО ПРОИЗВОДСТВА В УСЛОВИЯХ

ИНДУСТРИИ 4.0

3.1 Модель эффективной реализации проектного управления развитием

промышленных хозяйственных систем в условиях Индустрии 4.0 (на примере мясной промышленности)

Сформулированные ранее постулаты проектного подхода к управлению развитием промышленных хозяйственных систем позволяют заключить, что необходимы формальный механизм и инструментарий, позволяющие добиться эффективности и успеха в новом проектно-ориентированном мире и производстве. Данный механизм позволит систематизировать базовые принципы проектов, усовершенствовать руководство проектами, повысить успешность их реализации.

Масштабируемая модель успешной и эффективной реализации проектов должна включать четыре предметные области101:

- область «Зачем»: обоснование целесообразности проекта и ожидаемые выгоды, а также замысел и страсть, необходимые для запуска и успешной реализации проекта;

- область «Кто»: участники, ответственные за подотчетность и управление, которые должны обеспечить проект ресурсами и гарантировать достижение результатов;

- область «Что, как и когда»: «жесткие» и «мягкие» аспекты проекта (к первым относятся содержание, сроки, стоимость, контроль качества, управ-

ление рисками, поставки, ко вторым - мотивация, навыки, взаимодействие с заинтересованными сторонами, управление изменениями, коммуникация);

- область «Где»: организация, культура, приоритеты и контекст (внутренний и внешний), в котором осуществляется проект.

На рисунке 3.1 представлена масштабируемая модель эффективной реализации проекта.

1 Область

предназначения проекта

•Целесообразность и экономическое обоснование •Замысел и движущая идея

2 Область организации проекта

•Распределение ответственности • Структура управления

3 Область реализации проекта

• Жесткие аспекты: содержание работ, сроки, стоимость, качество, управление рисками, внешними участниками

• Мягкие аспекты: персонал, стейкхолдеры, управление изменениями

4 Область сопровождения проекта

•Культура, структура,

Источник: разработано автором Рисунок 3.1 - Масштабируемая модель успешной реализации проекта

Предлагаемая модель реализации проекта имеет ряд уникальных отличительных характеристик: во-первых, основной акцент в рекомендуемой модели фокусируется на ценности и выгодах, а не на процессах и средствах контроля; на реализации, а не на детальном управлении и планировании. В результате масштабирования рекомендуемой модели каждый проект будет иметь четкую цель в соответствии со стратегическими целями организации, в каждый проект будут внесены коррективы по мене необходимости, что окажет положительное влияние на гибкости проекта и увеличит вероятность успеха.

Как было указано выше, разработка и внедрение рекомендуемой модели реализации проекта должны базироваться на систематизации основных принципов проектного подхода. Обращение именно к принципам проектного подхода в исследовании неслучайно. Известно, что в январе 2020 года Институт проектного управления PMI, выпускающий руководства по реализации проектов PMBOK с 1996 года, в опубликованном проекте седьмого издания изменил привычный и устоявшийся процессно-ориентированный подход к реализации проектов на концептуальную систематизацию принципов реализации проектов. Принципы не имеют предписывающего характера для использования, только рекомендательный; описывают максимальный спектр всего, что может происходить в реализации проектов. Главное, чем отличается подход к реализации проектов, основанный на принципах PMBOK 7, от процессно-ориентированного подхода к управлению проектами PMBOK 6, это ответ на взаимосвязанные вопросы что? и почему? вместо единственного вопроса что? Принципы определяют поведение и мышление всех, кто вовлечен в проект.

Остановимся на принципах реализации проектов подробнее.

1. Прежде чем запустить любой проект, необходимо подготовить его экономическое обоснование, подтверждающее целесообразность реализации проекта, определяющее цель и связь проекта с общей стратегией развития организации.

2. Основополагающую роль в успешной реализации проекта играет его куратор, активно, постоянно и полно вовлеченный в процесс.

3. Реализация проекта почти наверняка столкнется с сопротивлением в организации, так как благодаря проектам меняется существующая картина дел. Необходимо на ранних этапах предусмотреть возможное сопротивление и запланировать меры по его сокращению.

4. Эффективная реализация проекта требует от менеджеров лидерских качеств и навыков. Эффективные менеджеры проекта должны отлично по-

нимать содержание проекта, контролировать все этапы его реализации с целью эффективного и успешного завершения проекта.

5. Приоритет людей над процессами: только мотивированные сотрудники смогут реализовать проект, руководить им и добиваться успеха.

6. Неудачные проекты также должны быть использованы во благо. Из них необходимо извлекать пользу, учиться на ошибках, выявлять более актуальные инициативы.

7. Управление рисками - неотъемлемая часть проекта. Любому проекту присуща неопределенность.

8. Гибкость - очень важная составляющая процесса реализации проекта. На основе гибкого управления возможно внесение необходимых изменений в первоочередные планы и требования проекта.

9. Компании, построенные на принципах традиционной иерархии, проигрывают в конкурентной борьбе проектно-ориентированным компаниям, так как последние сокращают разобщенность своих подразделений на основе большей гибкости и скорости реагирования на вызовы внешней среды.

10. В успешной реализации проектов ключевую роль играет расстановка приоритетов.

11. Вложения в проект (расходы, ресурсы времени, материальные ресурсы) не влияют на конечные показатели эффективности и успешности проекта. Влияние на КПЭ проекта оказывают только результаты (выгоды, ценности, возможности, риски).

12. Любой проект должен быть завершен, даже если не все работы и задачи выполнены в полной мере. Проект не должен продолжаться вечно.

Рассмотрим каждую из четырех областей, представленных на рисунке 3.1, подробнее. В таблице 3.1 систематизированы области, их ключевые элементы и инструменты, на основе которых достигается эффективное и успешное выполнение проекта.

Таблица 3.1 - Рекомендуемый инструментарий масштабирования модели эффективной реализации проекта

Область Ключевой элемент Ключевые вопросы Инструментарий

1 Область предназначения проекта 1.1 Обоснование целесообразности и экономическое обоснование ■ Есть ли убедительное экономическое обоснование проекта и четкое представление о его целесообразности? ■ Имеет ли проект четкий замысел и хотя бы одну цель, поддающуюся количественной оценке? Метод постановки целей SMART

1.2 Замысел и страсть ■ Какой эмоциональный отклик вызывает проект? ■ Что может подтолкнуть людей к добровольному участию в проекте? - Определение замысла проекта - Сторителлинг

2 Область организации проекта 2.1 Куратор проекта ■ Назначен ли куратор проекта? ■ Готов ли он уделять проекту достаточно времени (для стратегического проекта оно составляет от 20 до 40% рабочего времени куратора в зависимости от фазы проекта), чтобы успешно завершить его? - Критерии выбора куратора проекта - Контрольный список обязанностей куратора проекта

Область Ключевой элемент Ключевые вопросы Инструментарий

2.2 Структура управления ■ Был ли создан управляющий комитет проекта, задана ли периодичность его встреч? ■ Была ли сформирована основная команда проекта и задана ли периодичность ее встреч? ■ Готовы ли назначенные сотрудники принимать активное участие в проекте и способствовать его успеху? - Контрольный список вопросов для создания и работы управляющего комитета - Матрица распределения ответственности (ЯЛО)

3 Область реализации проекта 3.1 Содержание проекта ■ Четко ли определено содержание проекта? Как должен выглядеть результат проекта? На сколько процентов (от 0 до 100%) есть уверенность в том, что содержание не изменится? ■ Есть ли четкий процесс управления изменениями в содержании проекта? Модель БОБСЛЯБ

Область Ключевой элемент Ключевые вопросы Инструментарий

3.2 Время ■ Имеет ли проект четкие временные рамки, хорошо известные всем, включая внешние заинтересованные стороны? ■ Является ли срок реалистичным и с какой вероятностью он будет соблюден? Планирование «сверху вниз» и «снизу вверх»

3.3 Стоимость ■ Выделен ли на проект бюджет, составлена ли смета? ■ Может ли бюджет проекта покрыть перерасход средств? Расчет бюджета «сверху вниз» и «снизу вверх»

3.4 Качество ■ Определены ли ожидаемое качество и критерии приемки проекта? ■ Запланированы ли в проекте периодические проверки качества, включая получение отзывов конечных потребителей и заинтересованных сторон? Обеспечение и контроль качества

3.5 Управление рисками ■ Насколько высоки риски проекта и сможет ли организация справиться с риском? ■ Были ли выявлены и снижены основные риски, которые могут серьезно повлиять на проект? - Матрица рисков - Имитационное моделирование методом Монте-Карло

Область Ключевой элемент Ключевые вопросы Инструментарий

3.6 Поставки ■ Сколько субподрядчиков в проекте? ■ Включает ли организационная структура проекта ключевых поставщиков, утверждены ли их роли и обязанности? ■ Предусмотрены ли поощрения и наказания для поставщиков? Процесс управления поставками

3.7 Персонал ■ Способен ли назначенный руководитель проекта стать его лидером? ■ Обладает ли организация персоналом с необходимыми навыками для успешного выполнения проекта? Вопросник для руководителя проекта о количестве посвященного проекту времени и заинтересованности в успехе

Область Ключевой элемент Ключевые вопросы Инструментарий

3.8 Заинтересованные стороны ■ Сколько заинтересованных сторон в проекте? ■ Может ли возникнуть какое-либо серьезное сопротивление, способное нанести ущерб проекту? Матрица анализа заинтересованных сторон

3.9 Управление изменениями ■ Предусмотрен ли в проекте план коммуникации и управления изменениями, в котором обозначены ожидаемые заинтересованными сторонами выгоды? ■ В достаточном ли объеме запланированы мероприятия для налаживания коммуникации и управления изменениями, призванные поддержать организацию или страну в новых условиях? План управления из-мениями

Область Ключевой элемент Ключевые вопросы Инструментарий

4 Область сопровождения проекта 4.1 Проектно- ориентированная организация ■ Есть ли в организации офис реализации проектов (ОУП), который осуществляет отбор, приоритизацию и выполнение проектов с учетом стратегии? ■ Является ли проект приоритетным для компании? ■ Есть ли в организации программа карьерного роста для лидеров проектов и программа профессиональной подготовки, направленная на развитие у них навыков, необходимых для выполнения проектов? Создание ОУП

1-1--1 АЛ

Источник: разработано автором на основе материалов

102

Ньето-Родригес А. Цель как проект: Как успешно решать любые задачи с помощью проектного подхода. - Альпина Паблишер, 2020. - 276 с.; Жигульский К. В., Кравец О. Я., Соляник А. И. Проектный подход к построению структурной модели распределенного предприятия //Управление большими системами: сборник трудов. - 2008. - №. 22. - С. 207-222; Юрьева Т. В. Проектный подход как инструмент реализации стратегических целей //Экономические науки. - 2014. - №. 120. - С. 7-10; Матюшок С. В., Фомина А. В., Хрусталев Е. Ю. Проектный подход как метод повышения экономической эффективности наукоемких промышленных предприятий //Экономический анализ: теория и практика. - 2014. - №. 34 (385). - С. 2-16.

Проект с неопределенными целями, без четкого обоснования целесообразности и замысла, скорее всего, потерпит неудачу. Ясность в отношении целей и выгод важна не только для принятия решения об инвестировании, она также служит ключевым фактором для мотивации и вовлечения членов команды и организации в целом в проект.

В настоящее время рядом ученых проведены масштабные исследова-

-103

ния влияния позитивного мышления и веры в успех на людей , показывающие, что успех - это самоисполняющееся пророчество. Очень важно, чтобы лидер проекта (руководитель или скрам-мастер) создавал позитивную среду, в которой приветствуют успехи и не заостряют внимание на трудностях, -так воспитывается командная вера в свои силы.

Необходимо разработать эффективную структуру управления - она способствует ответственному отношению сотрудников организации к проектам. Установить четкие роли и обязанности. Убедиться, что все стороны и основная команда знают свои роли и то, сколько времени и ресурсов от них потребуется104.

Критериями успешности реализации проекта в данном случае являются следующие:

- в команде проекта есть лидер, который является визионером и имеет долгосрочное видение целей;

- команда проекта состоит из талантливых профессионалов в ключевых сферах, необходимых для реализации проекта;

103

Снайдер М. Когда вера создает реальность: самоподтверждающееся влияние первых впечатлений на социальное взаимодействие // Социальная психология и социальная технология психологии 4-е международное издание. - 2001. - С. 61-67; Грень Л. Н. Значение убеждений и усилий студентов в формировании мотивации достижения успеха //Pedagogics, psychology, medical-biological problems of physical training and sports. - 2008. -№. 7. - С. 38-42.

- команде проекта присуща культура организации деятельности, основанная на инициативности сотрудников, прозрачности, атмосфере доверия.

Рекомендуемая масштабируемая организационная структура проекта представлена на рисунке 3.2. В целях эффективной и успешной реализации проекта необходимо назначить одного наиболее подходящего куратора, несущего ответственность за результаты проекта. Реализация проекта должна стать одной из приоритетных для него задач.

Источник: Регламент реализации проекта НТИ Рисунок 3.2 - Рекомендуемая структура проекта, отражающая уровни взаимодействия и принятия решений

В самом начале проекта необходимо собрать вместе основные заинтересованные стороны и ключевых участников, чтобы как можно четче определить содержание проекта и прийти к согласию по этому вопросу. Потратить несколько дней на изучение факторов неопределенности. Задержка в одну неделю на данном этапе может сэкономить значительное время позже. Если из-за неопределенности в проект потребуется внести изменения уже в

ходе его реализации, это, вероятно, вызовет куда большее опоздание или даже приведет к срыву всего проекта105.

Критериями успешности реализации проекта в данном случае являются следующие:

- соответствие сроков реализации мероприятий в составе проекта срокам реализации направлений дорожных карт;

- система и механизмы реализации проекта проработаны и эффективны;

- критерии оценки успешности реализации проекта, принятия решений о корректировке проекта и завершени проекта проработаны;

- план проекта проработан;

- ключевые контрольные точки проекта определены;

- временные затраты для реализации проекта необходимы и достаточны, в том числе с точки зрения достижения целевых показателей и результатов проекта;

- заказчик, куратор и лидер проекта определены и соответствуют масштабу и сложности проекта;

- пользователи результатов проекта определены, соответствуют целям и результатам проекта и готовы использовать результаты проекта;

- другие заинтересованные стороны определены и соответствуют целям, задачам, масштабу и сложности проекта;

- состав проектной команды, роли и функции членов проектной команды определены и соответствуют целям, задачам, масштабу и сложности проекта;

- команда проекта обладает достаточными человеческими ресурсами и компетенциями для реализации проекта;

- команда проекта обладает успешным опытом реализации аналогичных проектов106.

Бюджет зависит от содержания проекта и срочности его выполнения (таблица 3.2). Чем точнее определено содержание проекта и чем меньше оно подвержено изменениям, тем правильнее будет оценен бюджет. Чтобы снизить риск перерасхода, нельзя выделять всю сумму бюджетных средств сра-

107

зу, необходимо разбить ее на части .

106 Ньето-Родригес А. Цель как проект: Как успешно решать любые задачи с помощью проектного подхода / А. Ньето-Родригес. Альпина Паблишер - 2020. - 276 с.

107

Таблица 3.2 - Рекомендуемая форма сметы по проекту (шаблон сметы НТИ)

Этап/ ме- Полу- Ис- Целе- Обосно- Еди- 2021 год (может иметься столбец с 2022 год Итого по годам

роприятие/ ча- пол- вое вание ницы иными бюджетными средствами)

вид за- тель ни- назна- цены (с изме- К Це- Су Бюд- Внебюд К Це- Су Бюд- Внебюд Су Бюд- Внебюд

трат/наиме под- тель чение прило- рения ол на/Сред мм жет- жетные ол на/Сред мм жет- жетные мм жет- жетные

нование держ- меро расхода жением - нии а ные средст- - ний а ные средст- а ные средст-

затрат ки приятия обосновывающих материалов) во 108 размер ФОТ об ща я средства ва во 109 размер ФОТ об ща я средства ва об ща я средства ва

Этап 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Мероприя- 0 0 0 0 0 0 0 0 0

тие 1

Вид расхо- 0 0 0 0 0 0 0 0 0

дов 1

Конкрет- Напри- Напри- На- 0 0

ная закупка (группа мер: Закупка мер: 15000000 пример,

специали- 6 сер- руб. за шту-

стов) 110 веров для создания кластера 1 сервер на основании ... ка

108

В случае заработной платы и иных случаях допускается дополнить год еще одним столбцом, обеспечивающим расчет (например, в случае заработной платы)

109 В случае заработной платы и иных случаях допускается дополнить год еще одним столбцом, обеспечивающим расчет (например, в случае заработной платы)

110 Например: высокопроизводительный кластер; заработная плата младшего консультационного персонала

Этап/ мероприятие/ вид ПолУ- Ис- пол Целевое Обоснование цены (с Единицы 2021 год (может иметься столбец с иными бюджетными средствами) 2022 год Итого по годам

за- трат/наимено вание затрат ча-тел ь под дер жки ни- тел ь мер°- при яти я назначение расхода приложением обосновываю-щих материалов) изме-рения Кол- во111 Цена/Сред ний размер ФОТ Сумма общая Бюджетные средства Вне-бюджет-ные средства Кол- „112 во Цена/ Сре дни й раз мер ФО Т Сум ма общая Бю дже тны е сре дст ва Вне-бюджет-ные средства Су мм а об ща я Бю дже тны е сре дст ва Внебюд жетные средства

Вид расходов 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Конкретная закупка (группа специалистов), например: Высокопроизводительный кластер; заработная плата младшего кон-сультацион-ного персонала Например: Анализ меж-дуна-родного опыта Например: штатное расписание (прилагается) Например, чел/м ес 0 0

111 В случае заработной платы и иных случаях допускается дополнить год еще одним столбцом, обеспечивающим расчет (например, в

случае заработной платы) 112

В случае зарабо' случае заработной платы)

112

В случае заработной платы и иных случаях допускается дополнить год еще одним столбцом, обеспечивающим расчет (например, в

Этап/ мероприятие/ вид Полу- Ис- пол Целевое Обоснование цены (с Единицы 2021 год (может иметься столбец с иными бюджетными средствами) 2022 год Итого по годам

за- трат/наимено вание затрат ча-тел ь под дер жки ни-тел ь мер°- при яти я назначение расхода приложением обосновываю-щих материалов) изме-рения Кол- „113 во Цена/Сред ний размер ФОТ Сумма общая Бюджетные средства Вне-бюджет-ные средства Кол- „114 во114 Цена/ Сре дни й раз мер ФО Т Сум ма общая Бю дже тны е сре дст ва Вне-бюджет-ные средства Су мм а об ща я Бю дже тны е сре дст ва Внебюд жетные средства

Мероприятие 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Вид расходов 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Конкретная закупка (группа специалистов), например: Высокопроизводительный кластер; заработная плата младшего кон-сультацион-ного персонала 0 0

113

В случае заработной платы и иных случаях допускается дополнить год еще одним столбцом, обеспечивающим расчет (например, в случае заработной платы)

114 В случае заработной платы и иных случаях допускается дополнить год еще одним столбцом, обеспечивающим расчет (например, в случае заработной платы)

Ежеквартально оценивать состояние бюджета и расходование средств. Если исходное экономическое обоснование проекта остается в силе, выделить следующую часть бюджетных средств. При возникновении серьезных проблем подумать об отмене, даже несмотря на уже понесенные невозвратные расходы.

Критериями успешности реализации проекта в данном случае являются следующие:

- объемы, источники и формы бюджетного финансирования обоснованы;

- объемы, источники и механизмы внебюджетного финансирования определены и обеспечены;

- затраты на проект и их распределение проработаны, в том числе с точки зрения необходимости и достаточности для реализации проекта;

- расходы, финансируемые за счет гранта, обоснованы и являются расходами на НИОКР;

- финансово-экономическое обоснование проекта проработано;

- план финансового обеспечения проекта проработан, в том числе с точки зрения необходимости и достаточности для реализации проекта, ресурсы распределены по жизненному циклу проекта эффективно и реалистично;

- имеющиеся у участников проекта материально-технические ресурсы достаточны для начала реализации проекта, в том числе с точки зрения достижения целевых показателей и результатов проекта;

- планируемые к закупке материально-технические ресурсы необходимы и достаточны для реализации проекта, в том числе с точки зрения достижимости значений целевых показателей и результатов проекта;

- имеющиеся у участников проекта интеллектуальные ресурсы достаточны для начала реализации проекта, в том числе с точки зрения достижения целевых показателей и результатов проекта;

- планируемые к закупке интеллектуальные ресурсы необходимы и достаточны для реализации проекта, в том числе с точки зрения достижения целевых показателей и результатов проекта.

Вопросам качества необходимо уделять внимание на протяжении всего жизненного цикла проекта. Привлекать экспертов по качеству внутренних и/или внешних - и убедиться, что они тратят достаточно времени на проект. Проверки качества, разработка прототипов, тестирование, испытания должны быть включены в план проекта и представлены в отчетах. Чем раньше будут обнаружены потенциальные отклонения и ошибки в конечном продукте, тем меньшее влияние они окажут на ход проекта, его бюджет и сроки.

Необходимо вовлекать экспертов, заинтересованные стороны и членов команд уже завершенных проектов в предварительные обсуждения для определения ключевых рисков. Кроме того, нужно оценить риски для организации в случае невыполнения проекта, а также дополнительный риск, который компания несет, инвестируя в него. Некоторые проекты могут иметь тысячи рисков, и при управлении ими следует избегать бюрократизации. Определив риски, сфокусироваться на наиболее вероятных и серьезных.

Критериями успешности реализации проекта в данном случае являются следующие:

- риски проекта определены;

- мероприятия по управлению рисками проекта (в т.ч. по минимизации рисков) определены и эффективны;

- общий уровень рисков проекта с учетом мероприятий по управлению рисками позволяет приступить к реализации проекта.

Неспособность координировать внешние ресурсы может привести к неудаче проекта, особенно в государственном секторе, который в значительной степени зависит от поставщиков, консультантов и подрядчиков.

Чем больше внешних ресурсов привлекается и чем выше зависимость проекта от них, тем больше внимания лидер проекта должен уделять поставкам. Эта область не требует от него блестящего мастерства, но необходимо надлежащим образом провести первоначальную оценку потребностей, тщательно отбирать поставщиков и осуществлять мониторинг в течение всего жизненного цикла проекта. Количество субподрядчиков должно определяться конкретными компетенциями, необходимыми для реализации проекта. Иногда их число может доходить до нескольких сотен, но даже в этом случае нужно убедиться, что все они ощущают себя частью проекта и находятся под наблюдением его команды. Важно четко распределить роли и обязанности, при этом функции руководства проектом не должны передаваться кому-то вне организации. Кроме того, необходимо найти способы мотивации внешних сторон - они должны быть заинтересованы в проекте и вовлечены в него, чтобы получить результаты в соответствии с техническими требованиями проекта и в рамках его бюджета.

В начале проекта высшее руководство должно подтвердить наличие и доступность персонала для проекта. Необходимо также определить, где могут возникнуть проблемы, и для их решения высвободить сотрудников организации или привлечь персонал из внешних источников. Наладить стандартный процесс назначения наиболее подготовленного лидера проекта. Он должен владеть техническими знаниями об выполнении проектов и иметь необходимые лидерские качества. Организации нужно признать, что управлением проектами должны заниматься профессиональные лидеры проектов как руководители или скрам-мастера. Разработать модель компетенций в сфере проектного менеджмента и программу карьерного роста, чтобы помочь им развиваться в этой роли.

В современных условиях проектный менеджмент олицетворяет комплексную и динамичную окружающую среду в большинстве своем из-за четвертой промышленной революции, получившей название Индустрия

4.0. Цифровизация и трансформация всех процессов в условиях Индустрии 4.0 может привести к разрушительным последствиям для традиционного проектного управления и роли лидера проекта. Это новая парадигма требует от лидера проекта более активной роли, сопровождаемой новыми техническими, контекстуальными и поведенческими компетенциями115.

Проекты Индустрии 4.0 требуют полного понимания киберфизиче-ских систем от лидера проекта, а также других глубоких технических и технологических знаний. Наиболее важным жестким навыком для лидера проектов является опыт работы с инновационными технологиями и проектами, анализ больших данных и алгоритмы прогнозирования, которые помогут правильно управлять проектами и сосредоточиться на достигаемых целях. Авторитетность лидеров проектов будет основываться на их способности видеть весь поток процессов, регулировать проекты будущего во всей полноте их компонентов116.

Переход от «жестких» навыков управления к «мягким» и усложнение самих проектов сделали работу с заинтересованными сторонами зоной особого внимания. Определение их потребностей, выявление взаимных выгод и привлечение к активной поддержке проекта очень важны для его успеха, но могут оказаться непростыми задачами. Куратор способен сыграть в этом важную роль и помочь лидеру проекта.

Все проекты требуют надежного плана коммуникаций и управления изменениями, но типы работ и способы распространения информации в разных проектах могут различаться. В плане должно быть задокументировано, какие типы информации будут использоваться, какие потребности в изменениях есть у заинтересованных сторон, как и когда информация должна распространяться, а эти потребности - удовлетворяться, и какие меры будут приниматься в отношении заинтересованных сторон. Необхо-

115 Ribeiro A., Amaral A., Barros T. Project Manager Competencies in the context of the Industry 4.0 //Procedia Computer Science. - 2021. - Т. 181. - С. 803-810.

116 rp

Там же.

димо расставить приоритеты в вопросах изменений и коммуникации и распространять информацию в нужном объеме. Если ее слишком много, действительно важные сведения могут потеряться. Если информации мало, у членов команды не будет четкого представления о проекте для завершения работы. Лидеры проектов, которые понимают, как определить необходимый объем информации, правильное время ее передачи и людей, которым ее нужно предоставить, смогут обеспечить бесперебойную работу над проектом, что приведет к его успешному завершению.

Важно, чтобы структура промышленного предприятия была адаптирована к поддержке и реализации проектного управления его развитием. По мере движения организации от иерархической к проектно-ориентированной модели соответствующим образом должно меняться распределение полномочий и ресурсов. Внедрение ОУП необходимо проводить на общекорпоративном уровне, наделение полномочиями должен осуществлять генеральный директор. Изменение структуры также означает создание возможностей для карьерного роста и разработку программы профессионального развития для лидеров проектов.

Процессы преобразования в компании требуют значительных усилий, когда как использование рекомендуемой масштабируемой модели эффективной реализации проекта не настолько сложно. Однако, даже этот момент требует определенных усилий в части радикальных изменений в процессах. В целях поддержки масштабирования предложенной модели рекомендуется в организациях выполнять следующую программу внедрения (рисунок 3.3).

Программа поддержки масштабирования модели эффективной реализации проекта

• Разработать стандартный набор терминов и определений, касающихся проектной деятельности

• Разработать общее руководство для проектов на основе шаблона проекта

• Разработать тренинг для кураторов проектов

• Разработать тренинг для лидеров проектов

• Выбрать наиболее квалифицированных и увлеченных людей, которые станут представителями проектов

• Поручить им наиболее актуальные и/или стратегические проекты

•Прилагать постоянные усилия, для того чтобы организация стала проектно-ориентированной