Оценка допустимой степени интеграции и независимости участников холдинга тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Заграновская, Анна Васильевна

• Заграновская, Анна Васильевна
• кандидат экономических наук
• 2009

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Заграновская, Анна Васильевна

Введение.

Глава 1. Теоретические основы интеграции.

1.1. Сущность и типы интеграционных процессов.

1.2. Юридические аспекты интеграции.

1.3. Синергетический эффект в интегрированной корпоративной структуре.

1.4. Централизация и управляемость в интегрированной корпоративной структуре.

Глава 2 Разработка методов оценки допустимой степени интеграции и независимости участников холдинга.

2.1. Конкурентоспособность предприятия и методы ее оценки.

2.2. Оценка допустимой степени интеграции.

2.3. Оценка допустимой степени независимости участников холдинга.

Глава 3. Оценка допустимости интеграции ОАО «МКХП» и ОАО «Хлебопек» и степени их независимости в холдинге.

3.1. Выработка стратегии развития ОАО «МКХП».

3.2. Оценка объема инвестиций, необходимого для повышения конкурентоспособности ОАО «МКХП».

3.3. Обоснование целесообразности объединения ОАО «МКХП» и ОАО «Хлебопек» и степени их независимости в холдинге.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Оценка допустимой степени интеграции и независимости участников холдинга»

1. Актуальность темы исследования. Постоянно меняющиеся внешние экономические условия обуславливают необходимость и целесообразность реорганизации предприятия с целью повышения эффективности его деятельности. Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности. Для повышения конкурентоспособности предприятий во многих отраслях промышленности активизировались интеграционные процессы. Важной стала проблема определения допустимых границ интеграции. В связи с этим актуальным становится разработка методов оценки целесообразности объединения предприятий и определения степени независимости его участников.

Присуждение нобелевской премии по экономике в 2009 году Оливеру Уильямсону и Элинор Остром за исследования в области экономического управления подтверждает важность выбранной темы диссертации.

2. Степень разработанности проблемы. В литературе встречается несколько подходов к определению размера интегрированной корпоративной структуры (ИКС). Их можно свести к двум направлениям:

1. В соответствии с первым направлением, размер ИКС определяется достижением минимума общих издержек. Основные сторонники данного подхода: Р. Коуз, О. Уильямсон, Д. Норт, Дж. Уоллис, Е.М. Карлик, В.Тамбовцев и др.

2. Сторонники второго подхода связывают размер ИКС с максимизацией ее рыночной стоимости. Представители данного направления: В. Баумоль, В.Д. Морозова, Е.А. Ткаченко, Е.М. Рогова и др.

Предлагается определять размер интегрированной корпоративной структуры через изменение конкурентоспособности входящих в нее предприятий. Считаем, что объединение предприятий целесообразно, если оно приводит к повышению конкурентоспособности его участников. Данный подход не противоречит первым двум, т.к. основными конкурентными преимуществами предприятия являются лидерство в издержках и / или способность выпускать дифференцированную продукцию. Преимущество предлагаемого подхода к определению размера ИКС, на наш взгляд, состоит в том, что он концентрирует внимание на важнейшей для российской экономики проблеме — низкой конкурентоспособности предприятий. Кроме того, позволяет связать размер ИКС с источниками ее успеха на рынке, в качестве которых выступают: имеющиеся ресурсы, компетенции, маркетинг, менеджмент.

Что касается определения допустимой степени независимости участников холдинга, то в литературе данная проблема освещена слабо. Определенные высказывания по ней можно встретить у М. Портера, П. Друкера, Г. Хамела и К. Прахалада, Г. Минцберга, A.C. Плещинского, С.Б. Авдашевой, В.В. Голиковой, Т.Г. Долгопятовой, A.A. Яковлева, В.Н. Волковой, А.И. Пригожина, И.А. Храбровой и др.

Предоставление достаточной степени свободы, налаживание взаимодействия между участниками объединения может способствовать повышению их управляемости, а значит, конкурентоспособности. Кроме того, связи между предприятиями интегрированной корпоративной структуры усиливают их конкурентные преимущества, т.к. именно связи лежат в основе возникновения синергетического эффекта.

3. Цель и задачи исследования.

Целью диссертационного исследования является развитие теоретических и методических основ определения целесообразности интеграции и допустимой степени независимости участников холдинга.

Для достижения поставленной цели в диссертации необходимо было решить следующие задачи:

• Развить теоретические основы интеграции и конкурентоспособности предприятия;

• Проанализировать существующие подходы к определению целесообразности объединения;

• Представить существующие теоретические и практические подходы к установлению уровня централизации в холдинге и к механизмам взаимодействия между его участниками;

• Разработать метод определения целесообразности объединения предприятий;

• Разработать метод определения целесообразной, степени независимости участников вертикально-интегрированного холдинга;

• Разработать методики оценки целесообразности образования ИКС и оценки степени независимости ее участников и апробировать их на практике.

4. Объектом исследования является интегрированная корпоративная структура.

5. Предметом исследования являются теоретические, методические и практические вопросы, связанные с оценкой целесообразности объединения предприятий и определением допустимой степени независимости участников вертикально-интегрированного холдинга.

6. Теоретической и методической основой диссертационной работы послужили исследования российских и зарубежных ученых.

В процессе исследования для решения поставленных задач в качестве инструментария применялись такие научные методы, как: анализ, синтез, группировка данных, экономико-статистические методы, методы экспертной оценки, графические изображения.

7. В качестве информационной основы исследования были использованы официальные статистические материалы Федеральной службы государственной статистики, нормативно-правовые акты, материалы периодической печати, а также материалы, собранные автором непосредственно на предприятиях.

8. Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:

1. Уточнено, что хозяйствующие субъекты существуют в следующих трех формах: самостоятельные организации; сговор организаций; объединения, построенные по принципу холдинга или взаимного участия в капитале. Уточнено, что три типа взаимосвязей между элементами системы (материальные, нематериальные и конкурентные взаимосвязи) приводят к получению синергетического эффекта и укреплению конкурентных преимуществ. Поэтому межфирменные взаимодействия в ИКС играют огромную роль в повышении конкурентоспособности ее участников.

2. Выявлена взаимосвязь между централизацией управления, управляемостью и конкурентоспособностью организации. Определены факторы, которые влияют на успех той или иной формы управления холдингом.

3. Выявлена взаимосвязь между инновациями и конкуренцией. Интегрированная корпоративная структура рассмотрена в виде организационной инновации, которая влияет на конкурентоспособность входящих в ее состав организаций.

4. Уточнено понятие конкурентоспособности предприятия, разработан метод оценки конкурентоспособности предприятия и предложена матрица определения конкурентной позиции фирмы.

5. Предложен метод определения целесообразности интеграции через изменение конкурентоспособности объединяемых предприятий.

6. Предложен метод определения целесообразной степени независимости участников вертикально-интегрированного холдинга от материнской компании в сфере закупок продукции внутреннего оборота.

9. Теоретическая значимость диссертации определяется тем, что в ней предложены методы оценки конкурентоспособности предприятия, а также методы управления процессами интеграции. Они дают возможность принять правильное решение о необходимости объединения, а также наладить взаимодействие между участниками вертикально-интегрированного холдинга таким образом, чтобы их конкурентоспособность не снижалась. Считаем, что интеграция целесообразна, только если она приводит к росту конкурентоспособности участвующих в ней предприятий.

10. Практическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в том, что выводы и предложения автора могут быть использованы действующими предприятиями для принятия стратегических решений о необходимости интеграции через оценку ее влияния на конкурентоспособность потенциальных участников объединения. Кроме того, предложен метод определения такой степени централизации управления в вертикально-интегрированном холдинге, которая будет способствовать повышению конкурентоспособности участников ИКС.

Предложенные нами методы адаптированы и апробированы на предприятиях зерноперерабатывающей и хлебопекарной отраслей, а именно: ОАО «МКХП» и ОАО «Хлебопек», - из которых в 2008 году был образован вертикально-интегрированный холдинг. Автором был составлен бизнес-план для привлечения инвестиций на реконструкцию комбикормового цеха ОАО «МКХП». При его составлении учитывались предположения об ожидаемом эффекте от объединения предприятий.

В диссертации нашли отражение результаты исследования, выполненного при финансовой поддержке РГНФ, грант № 08-02-00212а «Инновации, предпринимательство и конкуренция: системное исследование взаимосвязи».

11. Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Заграновская, Анна Васильевна

Основные результаты и выводы диссертационного исследования заключаются в следующем:

1. Сущность и типы интеграционных процессов. Интеграцию можно рассматривать как одну из стратегий развития предприятия. Все многообразие корпоративных стратегий мы сводим к двум видам: стратегии развития и отступления. В условиях динамичной внешней среды организация может сохранить прежнее состояние или перейти на более высокий уровень только при непрерывном развитии. Можно выделить внутреннее развитие, под которым понимается увеличение потенциала фирмы своими силами, и внешнее, происходящее за счет процессов реорганизации (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) и поглощения других организаций. При слиянии или присоединении вместо двух формируется одна организация, при поглощении устанавливается контроль одной организации над другой.

Все существующие типы интеграции (вертикальная, горизонтальная, родовая, конгломератная) связаны как с преимуществами, так и с недостатками. Наибольшие выгоды можно получить при осуществлении диверсификации вокруг ключевых компетенций, т.к. это снижает риск и инвестиции и увеличивает возможности для передачи знаний и лучшего опыта по всем подразделениям фирмы.

На наш взгляд, как ухудшение, так и значительное улучшение условий ведения бизнеса способствуют его укрупнению.

Из трех существующих механизмов интеграции и регулирования деятельности внутри группы организаций (имущественный, неимущественный, смешанный) смешанный тип регулирования деятельности наиболее эффективен в достижении управляемости группы.

Считаем, что хозяйствующие субъекты существуют в следующих трех формах: сговор организаций; объединения, построенные по принципу холдинга или взаимного участия в капитале; самостоятельные организации.

По-нашему мнению, термин «объединение» шире понятия «интеграция». Различие между ними состоит в том, что интегрированные корпоративные структуры (ИКС) представлены хозяйственными формами объединения организаций, в то время как существуют еще нехозяйственные формы объединений, такие как: союзы, ассоциации и т.д.

2. Юридические аспекты интеграции. Российская модель корпоративного управления еще формируется. Она сочетает в себе черты трех основных моделей корпоративного управления: англо-американской, немецкой, японской модели.

Порядок создания и деятельности холдингов регулируется «Временным положением о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества». Его требования обязательны для всех холдинговых компаний, доля капитала которых, находящаяся в государственной собственности, в момент создания компании превышает 25 %. Для прочих объединений «Временное положение.» не имеет силы закона, однако, может служить определенным ориентиром.

Обзор нормативно-правовых актов, посвященных процессам интеграции, позволяет сделать вывод о том, что законодательство в данной сфере продолжает формироваться, появляются новые термины. Причем, на наш взгляд, наиболее удачным является понятие «группа компаний» (в ФЗ «О защите конкуренции» - группа лиц), которое вбирает в себя объединения, построенные по принципу холдинга (в том числе собственно холдинги, финансово-промышленные группы) и объединения, построенные по принципу перекрестного владения акциями, т.е. все виды ИКС.

Отметим, что применительно к участникам объединений применяются все элементы хозяйственного права.

Интегрированные корпоративные структуры, в основном, образованы юридическими лицами таких организационно-правовых форм, как: закрытое и открытое акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью.

В результате проведенного исследования приходим к выводу, что предприятие в понимании экономиста не тождественно представлению юриста о данном феномене. Предприятие в экономике не просто имущественный комплекс для предпринимательской деятельности, но обладающая правами юридического лица и представленная в определенной организационно-правовой форме хозяйственная система. Считаем, что, с точки зрения экономиста, нормативно-правовые акты затрагивают различные аспекты предприятия.

3. Синергетический эффект в ИКС. Основным мотивом для объединения предприятий выступает желание получить и усилить синергетический эффект (это взаимодополняющее действие активов двух или нескольких хозяйствующих субъектов, совокупный результат которого превышает сумму результатов отдельных действий этих компаний). В основе образования синергетического эффекта и укрепления конкурентных преимуществ лежат три типа взаимосвязей между элементами системы: материальные, нематериальные и конкурентные взаимосвязи. Поэтому межфирменные взаимодействия в ИКС играют огромную роль в повышении конкурентоспособности ее участников.

Различают положительный, отрицательный и нулевой синергетический эффект. И. Ансофф говорит о наличии потенциального и реального синергетического эффекта.

По И. Ансоффу, хотя и можно выделить основные факторы, влияющие на синергизм, количественно оценить и объединить их эффекты невозможно [3]. Он считает, что положительный синергетический эффект проявляется в увеличении величины доходов и / или снижении оперативных расходов и / или снижении потребности в инвестициях. Все эти изменения неразрывно связаны со временем. Поэтому четвертым проявлением положительного синергетического эффекта можно считать ускорение изменений этих переменных.

4. Централизация и управляемость в ИКС. Централизованное стратегическое управление при децентрализованном оперативном управлении, на наш взгляд, должно способствовать повышению управляемости, а значит, конкурентоспособности интегрированной корпоративной структуры. Однако на практике полномочия распределяются, как правило, по другому принципу: материнская компания либо берет на себя решение всех вопросов, либо отвечает за финансы, а дочерние компании — за производство [83].

Отметим важную роль выстраивания отношений между участниками холдинга, достаточную степень их независимости от материнской компании. Потенциально выгодный союз может быть разрушен из-за несбалансированности потоков доходов и расходов внутри ИКС, в результате чего конкурентоспособность одних участников повышается, а других — понижается. Такая несбалансированность может возникнуть из-за высокого уровня централизации управления в холдинге, когда большинство вопросов решается материнской компанией, причем в ущерб некоторых участников, т.е. имеются бизнес приоритеты.

Часто усилия руководства по повышению управляемости фирмы сводятся к укреплению исполнительской дисциплины: усиление контроля, взыскания, рост отчетности, в то время как управляемость есть, прежде всего, согласованность интересов и действий. Надежность и осуществимость управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс выработки те, кому их предстоит выполнять.

Обеспечить управляемость в холдинге можно путем построения наилучшей в данных условиях структуры управления. Структура управления в холдинге имеет вид эшелона [11]. Она способствует децентрализации управления. Некоторые эшелоны наделяются свободой принятия решений и даже могут выбирать свои цели. Это способствует повышению эффективности функционирования холдинга. Разрешение конфликтов в данном случае достигается путем вмешательства вышестоящего эшелона.

По-нашему мнению, если для лучшей осуществимости решений нужно предоставить большую автономию дочерним организациям и опираться на их инициативы, то предоставление большей свободы в принятии решений будет способствовать повышению управляемости. Однако если централизация управления приводит к лучшим результатам работы объединения по критерию осуществимости решений, то более управляемым будет объединение с меньшей степенью независимости его участников.

Считаем, что основными факторами, которые определяют успех той или иной формы управления холдингом, являются: динамичность окружающей среды, отраслевая принадлежность организаций, территориальное размещение дочерних компаний, размер объединения, стадия жизненного цикла организации. Так, чем более динамична среда, тем большую независимость необходимо предоставлять дочерним организациям для своевременного реагирования на вызовы окружения. В отраслях с творческим характером труда более успешны в значительной степени автономные производственные единицы. Чем более территориально разобщены организации холдинга, тем более автономными они должны быть. Чем больше участников в холдинге, тем больше свободы им предоставляется. Организациям на стадии развития необходимо предоставлять большую независимость.

5. Конкурентоспособность предприятия и методы ее оценки. Считаем, что конкурентоспособность предприятия — это способность, в силу наличия необходимых конкурентных преимуществ и осознания их ценности потребителем, достигать поставленной цели.

В общем понимании конкурентоспособность — это способность выдерживать конкуренцию. По мнению Г. Хамела и К. Прахалада, помимо конкуренции на рынке товаров и услуг (третий этап конкуренции), существует внерыночная конкуренция, которая включает в себя конкуренцию за отраслевое предвидение и интеллектуальное лидерство (первый этап конкуренции), а также конкуренцию за начертание «миграционных дорожек» (второй этап конкуренции) [86]. Предприятие будет конкурентоспособным на третьем этапе, если оно добьется успехов на первых двух этапах конкуренции.

Г. Хамел и К. Прахалад причину успеха компаний видят в их ресурсах, компетенциях и маркетинге. Именно они лежат в основе формирования и поддержания конкурентных преимуществ фирм. Исходную причину конкурентоспособности компании, по их мнению, необходимо искать в ее менеджменте: в том, как менеджеры воспринимают свою отрасль, фирму, свою роль в ней и каковы мотивы их поведения в конкретных обстоятельствах.

Существует взаимосвязь между инновациями и конкуренцией, которая реализуется через предпринимателя, использующего определенную стратегию для достижения конкурентных преимуществ. С одной стороны, только в условиях конкуренции возникает потребность в инновациях как способе получения прибыли, выше среднеотраслевого уровня. С другой стороны, инновации позволяют получить предприятию конкурентные преимущества, а значит, меняют условия конкуренции. Кроме того, некоторые инновации воздействуют на интенсивность конкуренции путем изменения структуры отрасли (рис. 7).

Рис.7. Взаимосвязь между предпринимательством, инновациями и конкуренцией

Интеграция, как организационная инновация, часто является реакцией на усиление конкуренции. Она влияет на структуру отрасли и конкурентные преимущества предприятий, а значит, на их потенциальную конкурентоспособность. Следовательно, целесообразность объединения предприятий можно определить через изменение их конкурентоспособности.

Единой общепризнанной методики оценки конкурентоспособности предприятия пока нет. Существуют различные подходы, которые акцентируют внимание на отдельных аспектах деятельности предприятия. Предлагаем оценить конкурентоспособность предприятия с помощью коэффициента Кпп, состоящего из двух слагаемых: конкурентоспособности продукции и конкурентоспособности условий производства и сбыта (4).

Кпп = С>кач / (^ст + Сонетов = Ктов + Кнетов, где (4)

С)кач - групповой показатель параметров качества продукции;

С)ст - групповой показатель параметров стоимости продукции;

Сонетов - групповой показатель нетоварных признаков конкурентоспособности предприятия;

Ктов - конкурентоспособность продукции предприятия;

Кнетов — конкурентоспособность условий производства и реализации.

Для определения конкурентной позиции фирмы на рынке предлагаем построить матрицу с осями: привлекательность отрасли (среднеотраслевой уровень рентабельности затрат) и конкурентоспособность предприятия (Кпп). В матрице изобразить рассматриваемое предприятие и его основных конкурентов в виде окружности с диаметром, соответствующим доле рынка предприятия

Рис.9. Конкурентная позиция фирмы

Считаем, что конкурентные преимущества предприятия показывают потенциал его конкурентоспособности, а достижение предприятием поставленной цели — фактическую конкурентоспособность. Фактическая конкурентоспособность определяется при столкновении на определенном рыночном сегменте конкурентных преимуществ его участников, т.е. она зависит от конкурентных сил на рынке. Матрица конкурентной позиции позволяет, с одной стороны, увидеть интенсивность конкуренции через рис. 9).

Среднеотр аслевой уровень рентабель ности затрат, % среднеотраслевую рентабельность затрат, с другой стороны, — потенциальную конкурентоспособность через значение коэффициента конкурентоспособности предприятия (Кпп), а также - фактическую долю рынка, по которой для предприятий одной отрасли можно косвенно судить об уровне прибыли, а значит, о степени достижения предприятием своей цели, т.е. о фактической конкурентоспособности. Кроме того, матрица позволяет спрогнозировать возможное направление динамики доли рынка, исходя из значения Кпп.

6. Предлагаем допустимую степень интеграции и независимости участников холдинга определять через изменение конкурентоспособности предприятия. Объединение предприятий, по-нашему мнению, допустимо до тех пор, пока оно ведет к неуменьшению конкурентоспособности его участников. Это необходимо для сохранения фирмой в долгосрочном периоде стабильно высоких финансовых результатов. Данный подход отвечает современным требованиям российской экономики, а именно необходимости производства конкурентоспособной продукции, что возможно только на конкурентоспособных предприятиях. Интеграция позволяет объединить усилия ее участников для успешного функционирования в условиях конкуренции. Процесс диверсификации Г. Хамел и К. Прахалад предлагают осуществлять так, чтобы ключевые компетенции усиливались и расширялось их применение [86]. Следовательно, негласно авторы связывают целесообразность процесса диверсификации с требованием неуменьшения конкурентоспособности подразделений фирмы. М. Портер также считает, что целое не может быть здоровым, если больны его части [41]. Закон наименьших, сформулированный A.A. Богдановым [7], тоже свидетельствует в пользу нашей точки зрения.

Рассмотрим предлагаемую нами методику обоснования целесообразности объединения предприятий через оценку изменения их конкурентоспособности. Она включает в себя следующие четыре этапа:

Первый этап: определение для каждого участника предполагаемого эффекта от объединения предприятий.

Второй этап: определение фактического (до объединения) и прогнозного (после объединения) значения показателей, участвующих в формировании коэффициента конкурентоспособности предприятия (Кпп).

Третий этап: Расчет фактического и прогнозного значения Кпп для каждого участника холдинга.

Четвертый этап: Определение целесообразности объединения предприятий. Если конкурентоспособность участников объединения за прогнозный период не понизится, то образование интегрированной корпоративной структуры целесообразно. В противном случае, следует либо пересмотреть состав участников ИКС, либо отказаться от его создания.

В рамках классической экономической теории считается, что формирование интегрированных структур представляет собой угрозу рыночной конкуренции в связи с монополизацией рынка. Современная экономическая теория считает, что между рыночной концентрацией и конкуренцией прямой причинно-следственной связи нет. В ряде случаев бизнес-группы можно рассматривать не как препятствие, а как результат конкуренции на рынках. Нельзя отрицать, что вертикальные объединения способны ограничивать конкуренцию на смежных этапах технологической цепочки. Однако угроза для конкуренции создается не размером участника рынка как таковым, а высокими барьерами входа и несовершенством финансового рынка. Поэтому совершенствование условий конкуренции предполагает не столько противодействие укрупнению участников рынка, сколько развитие финансового рынка и модернизацию государственного регулирования и административного аппарата.

В российских условиях, на наш взгляд, часто предприятия объединяются не только для устранения неопределенности и повышения своей финансовой устойчивости (например, через обеспечение гарантированного рынка сбыта продукции), но и с целью привлечения необходимого для развития капитала. Кроме того, предприятие может принять решение о слиянии / поглощении другой организации, если находит, что самостоятельное производство может быть выгодней, чем покупка продукции на стороне.

Считаем, предельная граница свободы дочерних компаний от материнской компании определяется потерей управляемости в холдинге, что негативно скажется на конкурентоспособности целого и его составных частей. Если принять, что уровень управляемости можно оценить по числу реализованных принятых решений, то граница допустимой степени независимости участников холдинга определяется следующим равенством: Управляемость = 0.

Повышению управляемости могут способствовать как рост, так и снижение централизации управления. Это зависит от индивидуальных особенностей рассматриваемой системы. По мнению Г. Хамела и К. Прахалада, как абсолютная централизация, так и абсолютная децентрализация в холдинге ведут к хаосу, в нашей терминологии, — к потере управляемости. Бюрократия способна задушить инициативу и прогресс, но это может сделать и большое число наделенных полномочиями, но действующих порознь людей, добивающихся достижения противоречащих друг другу целей. Понятие разделяемого всеми направления, которое Г. Хамел и К. Прахалад называют стратегическим намерением, примиряет потребность в индивидуальной свободе с согласованными и скоординированными усилиями. Сотрудники хотят чувствовать направление точно так же, как стремятся получить полномочия [86].

В ИКС важными являются как задача определения оптимальной степени централизации / децентрализации управления (уровень принятия решения), так и организация горизонтального потока информации: взаимодействия между подразделениями предприятия, предприятиями фирмы. Взаимодействия очень важны в холдинге, т.к. только благодаря им может возникнуть синергетический эффект — то, ради чего осуществлялась интеграция. Структура управления должна способствовать реализации взаимосвязей. По мнению Г. Хамела и К. Прахалада, наладить взаимосвязи между обособленными структурными подразделениями можно путем выработки «просвещенной коллективной стратегии». Разработка коллективной стратегии требует от менеджеров, находящихся в равном статусе, меньше соперничества и больше сотрудничества [86].

Итак, приходим к выводу, что участники холдинга должны быть настолько независимы, чтобы это способствовало получению наилучших результатов всего объединения, при этом должно существовать единое стратегическое управление, которое базируется на едином маркетинге, централизованном финансовом контроле. Другими словами, должно существовать централизованное стратегическое управление при децентрализованном оперативном управлении. Коллективная выработка стратегии позволит наладить необходимое взаимодействие между подразделениями фирмы.

Материнская компания может взять на себя функцию определения трансфертной цены. Кроме того, она может контролировать объемы оборота внутренней продукции. Считаем, что повышению конкурентоспособности участников мукомольной и хлебопекарной отраслей, входящих в вертикально интегрированную корпоративную структуру, будет способствовать следующий предлагаемый нами подход к определению внутренних (трансфертных) цен и объема закупок в холдинге. Предлагаем минимально необходимый объем внутреннего оборота продукции определять с помощью точки безубыточности, рассчитанной для участника первичного звена в технологической цепочке (участника А). Увеличить объем сбыта своей продукции внутри холдинга участник А сможет, только проведя мероприятия по снижению себестоимости и, соответственно, цены на продукцию (предлагаем трансфертные цены оставить равными рыночным ценам участника ИКС). Это должно способствовать повышению конкурентоспособности всех участников ИКС. Если издержки производства будут оптимизированы для данного состояния технологии и техники и снизить их будет возможно только путем проведения реконструкции предприятия, то участник А должен будет разработать соответствующий бизнес-план для привлечения инвестиций, при этом залоговой базой может выступить все имущество холдинга. В данном случае проявится еще одно преимущество интеграции, а именно увеличение заемного потенциала для каждого участника ИКС. Считаем, что конкуренция способствует повышению эффективности работы предприятия, поэтому административный ресурс внутри холдинга должен применяться в минимальной степени: только для обеспечения выживания ее участников и помощи в их развитии.

Если трансфертная цена выше среднерыночной, то безубыточность участника А будет стоить потери прибыли для потребителя продукции внутреннего оборота (участника Б) в сумме, равной произведению точки безубыточности в натуральном выражении на разницу между трансфертной и рыночной ценой. Это приведет к тому, что материнская компания должна будет стимулировать проведение мероприятий по снижению издержек производства участника А.

7. Оценка допустимости интеграции ОАО «МКХП» и ОАО «Хлебопек» и степени их независимости в холдинге. Главная стратегическая цель ОАО «МКХП» - увеличить к 2010 году объем продаж комбикормов до 50 ООО тонн в год (в 4 раза, по сравнению с 2007 годом), а сортовой муки до 20 000 тонн в год (на 20 %, по сравнению с 2007 годом). В условиях повышения интенсивности конкуренции и снижения доли рынка для удержания своих конкурентных позиций ОАО «МКХП» следует применять одну из оборонительных стратегий. 8А¥ОТ-анализ ОАО «МКХП» и ОАО «Хлебопек» (потенциального претендента для вертикальной интеграции) выявил необходимость проведения мероприятий по модернизации оборудования и снижению издержек в обеих организациях, но особенно в ОАО «МКХП». Это требует инвестиций. Государственная поддержка комбикормового производства в течение 2008 — 2010 гг. позволит решить проблему выживания ОАО «МКХП» лишь на некоторое время. Один из возможных путей мобилизации необходимого капитала - процесс интеграции.

В соответствии с проведенными экономическими расчетами, проект технического перевооружения комбикормового цеха ОАО «МКХП» эффективен (внутренняя норма доходности проекта составляет 28 %) и должен окупиться, по наиболее вероятному сценарию развития событий, за 2,5 года. Эффективность капиталовложений в обновление некоторого оборудования мельницы ОАО «МКХП» составит 30 %. Срок окупаемости капиталовложений за счет экономии на себестоимости, которую дают эти капиталовложения, составит 3 года и 4 месяца. В результате объединения предприятий планируется провести модернизацию двух хлебозаводов ОАО «Хлебопек».

Расчеты показали, что конкурентоспособность как ОАО «МКХП», так и ОАО «Хлебопек» повысится в холдинге, поэтому их объединение целесообразно. Прогноз высокой эффективности деятельности организаций на основе динамического норматива также свидетельствует в пользу объединения.

Минимально необходимый для ОАО «Хлебопек» объем закупок муки у ОАО «МКХП», определенный с помощью точки безубыточности, составляет в 2010 году 16 135 тонн сортовой муки в год и 1 979 тонн ржаной муки в год. На объем ставшейся потребности в муке (3 865 тонн сортовой муки и 2 021 тонн ржаной муки) ОАО «Хлебопек» имеет право отказаться от закупок у ОАО «МКХП», если докажет, что среднерыночная цена аналогичной продукции ниже, а качество продукции конкурента существенно выше, чем у комбината. Это, на наш взгляд, с одной стороны, будет стимулировать ОАО «МКХП» поддерживать свою конкурентоспособность, с другой стороны, будет гарантировать не уменьшение конкурентоспособности ОАО «Хлебопек».

Выработка главной стратегической цели, общей стратегии, маркетинг, согласование инвестиционных проектов, а также финансовый контроль должны осуществляться материнской компанией. В материнской компании должны приниматься и другие, ключевые для всего объединения решения, например, в рассматриваемом холдинге, состоящем из ОАО «МКХП» и ОАО «Хлебопек», — это назначение высших должностных лиц, закупки зерна.

Заключение

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Заграновская, Анна Васильевна, 2009 год

1. Абашкин В. Чтобы и завтра на столе был свежий хлеб // Хлебопродукты, 2008, №3, с. 7-9.

2. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер Ком, 1999.

4. Архипов В.М., Верховская О.Р., Соловьев М.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.

5. Архипов В.М.Стратегический менеджмент. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.

6. Блохина JI. Опасный хлеб // Хлебопродукты, 2007, №6, с. 20 22.

7. Богданов A.A. Тектология в 2-х кн. — М.: Экономика, 1989.

8. Бойко И.П. Лекции по курсу «Экономика предприятия и предпринимательства». Издательский центр экономического факультета СПбГУ, 2005.

9. Вехи экономической мысли. Т.2. Теория фирмы. Под ред. В.М. Гальперина. — СПб.: Экономическая школа, 1999.

10. Ю.Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ. — М.: Издательство «Финпресс», 2000.

11. П.Волкова В.Н., Денисов A.A. Основы теории систем и системного анализа. -СПб.: СПбГТУ, 1997.

12. Волова Л. «Мелкоштучка» по-крупному и не только // Хлебопродукты, 2007, №10, с. 6-7.

13. Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Моргунов В.И. Микроэкономика: В 2-х т. / Общая редакция В.М. Гальперина. СПб.: Экономическая школа, 2000, Т.1.

14. Горбашко Е.А. Управление качеством и конкурентоспособностью: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001.

15. Государственное регулирование деятельности предприятий / Под редакцией д-ра экон.наук, проф. А.Е. Карлика: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.

16. Грицюк Т.В. Государственное регулирование экономики: теория и практика. -М.: Издательство РДЛ, 2006.

17. Гуревич А.И. На контроле у государства // Хлебопродукты, 2008, № 3, с. 4-5.

18. Гуревич А.И. Что год грядущий нам готовит // Хлебопродукты, 2007, №10, с. 4-5.

19. Дженстер, Пер, Хасси, Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2003.

20. Друкер, Питер. Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильяме», 2006.

21. Дулаев В., Кандроков Р. Фракционирование зерна твердой пшеницы с «черным зародышем» // Хлебопродукты, 2008, №3, с. 2 3.

22. Животноводы в гостях у комбикормщиков // Комбикорма, 2006, №3, с. 9 11.23.3авгородняя A.B. Аналитический маркетинг. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.

23. ЗАО «Восход». Универсальная разборная ротационная печь «Муссон-ротор» // Хлебопродукты, 2008, №3, с. 6.

24. Зелинский Г.С. Разработка технического регламента // Хлебопродукты, 2008, №3, с. 10-12.26.3елинский С.Г. Качество муки и крупы для потребителя // Хлебопродукты, 2007, №5, с. 2 — 5.

25. Инновационный менеджмент. 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Ю. Шевченко: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005.

26. Институт конъюнктуры аграрного рынка. Российский рынок муки: состояние и перспективы развития // Хлебопродукты, 2007, №7, с. 6 — 8.

27. Институт экономики переходного периода. Радыгин А. Д., Энтов Р. М., Межераупс И.В. Особенности формирования национальной модели корпоративного управления М., 2003.

28. Как создать современный рынок животноводческой продукции // Комбикорма, 2007, №5, с. 2 — 6.

29. Калинина А.П., Курносова В.П. Анализ затрат, прибыли и рентабельности коммерческих организаций: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.

30. Карлик Е.М., Градов А.П. Экономическая эффективность концентрации и специализации производства в машиностроении: Основы теории и методики. 2-е изд. перераб. и доп. — Д.: Машиностроение. Ленингр. отд-ние, 1983.

31. Карлофф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ./Науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. М.: Экономика, 1991.

32. Карпова О. Овес. .весь в белом // Хлебопродукты, 2007, №10, с. 45—48.

33. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. — М.: Финансы и статистика, 2000.

34. Ковал ев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. 2-е изд., перераб. и доп. - M.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.

35. Коваленко М. Давайте торговать дружно! // Хлебопродукты, 2008, №3, с. 13-15.

36. Кожарова Д., Парфенов В. Современная технология требует профессиональной переподготовки // Комбикорма, 2006, №3, с. 12 — 16.

37. Кожин А.Е. Эффективность и границы интеграционных процессов в лесопромышленном секторе. СПб.: Наука, 2005.

38. Конкуренция и антимонопольное регулирование: Учебное пособие для вузов / С.Б. Авдашева, В.А. Аронин, И.К. Ахполов и др.; Под ред. А.Г. Цыганова.-М.: Логос, 1999.

39. Корячкина С., Кузнецова Е., Черепнина JI. Использование зерна тритикале в технологии зернового хлеба // Хлебопродукты, 2007, №5, с. 38-40.

40. Крупные новые компании («бизнес-группы») в российской переходной экономике: состояние проблемы в экономической литературе: препринт WPl/2005/09/С.Б.Авдашева, В.В.Голикова, Т.Г.Долгопятова, А.АЛковлев — М.: ГУВШЭ, 2005.

41. Кузнецова Н. Русские блины как инновационный продукт // Хлебопродукты, 2007, №6, с. 30 32.

42. Куркина Н. Анализ рынка и структуры ассортимента хлебобулочных изделий // Хлебопродукты, 2007, №6, с. 10 14.

43. Курочкина A.A., Панков A.B., Петров А.Н. Стратегия социально-экономического развития национальной экономики в условиях экономического роста. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006.

44. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Под ред. JI. Фаэйя, Р. Рэнделла; Пер.с англ. 4-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

45. Макаров Е.И. Ловить ветер в паруса // Хлебопродукты, 2007, №10, с.2 — 3.

46. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2004.

47. Маркова М. Новая жизнь на «Просторе» // Хлебопродукты, 2007, №10, с. 23-25.

48. Мачихина Л. Современные технологии новых натуральных продуктов из пшеницы и амаранта // Хлебопродукты, 2007, №6, с. 40 — 41.

49. Маюрникова JI., Давыденко Н., Наумова Н. Потребительские предпочтения (на примере г. Челябинск) // Хлебопродукты, 2007, №10, с. 70 72.

50. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

51. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1997.

52. Мильнер Б. 3. Теория организации: учебник / Б. 3. Мильнер. 2-е изд. перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2002.

53. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2002.5 8.Морозова В. Д. Организационно-экономическое проектирование промышленно-финансовых систем. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001.

54. Мотышина М.С. Исследование систем управления и системный анализ: Методические и прикладные аспекты: Учебное пособие — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.

55. Наумов С. Планы запуска биржевых торгов фьючерсами на зерно на ЗАО «Национальная товарная биржа» // Хлебопродукты, 2008, №3, с. 20-23.

56. Новожилов В.В. Проблемы измерения затрат и результатов при оптимальном планировании. Изд-во Наука, М. 1972 г.

57. Орехов С. А. Статистические аспекты исследования диверсификации корпораций. (Монография). М.: ИНИОН РАН, 2001.63 .Пантелеева Ю. Кондитерские линии из Италии — качество, производительность, успех // Хлебопродукты, 2007, №10, с. 50 52.

58. Петриченко В. Внешняя торговля мукомольной продукцией России // Хлебопродукты, 2008, №3, с. 25 27.

59. Плещинский A.C. Оптимизация межфирменных взаимодействий и внутрифирменных управленческих решений / A.C. Плещинский. М.: Наука, 2004.

60. Подтверждение соответствия безопасности и качества // Комбикорма, 2007, №5, с. 48 50.

61. Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003.

62. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А. Управление реальными инвестициями: Учебное пособие. СПб.: Издательство Вернера Регена, 2007.

63. Розов Ю., Давлетчин В., Святошнюк В., Михов В., Селезнев Г., Бритиков Д., Корж В. Повышение безопасности машин и оборудования // Хлебопродукты, 2007, №10, с. 8 19.

64. Рой JT.B. Стратегия диверсификации компании (теоретические подходы) // Вестник Московского университета, серия 6 Экономика, 2009, №2, с.87.

65. Российская промышленность: институциональное развитие. Вып.1 / Под ред. Т.Г. Долгопятовой. -М.: ГУ-ВШЭ, 2002.

66. Российский зерновой союз. Ситуация на зерновом рынке России. Что происходит с ценами на зерно? // Хлебопродукты, 2007, №10, с. 27 29.

67. Российский союз мукомольных и крупяных предприятий. Информационное сообщение // Хлебопродукты, 2007, №6, с. 4 — 8.

68. Светуньков С.Г., Киндеева В.Н., Салихова Я.Ю. Сегментный подход и переориентация теории конкуренции / Под ред. проф. С.Г. Светунькова. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006.

69. Светуньков С.Г., Литвинов A.A. Конкуренция и предпринимательские решения. — Ульяновск: Издательство «Корпорация технологий продвижения», 2000.

70. Старовойтова А. Быть лучшим предприятием в своей отрасли // Комбикорма, 2007, №3, с. 2 — 6.

71. Суворов И., Воробьева В., Юдина А., Шатнюк Л. Новые хлебобулочные изделия для здорового питания // Хлебопродукты, 2007, №6, с. 44 — 46.

72. Сыроежин И.М. Планомерность. Планирование. План: (Теоретические очерки) / Науч. ред. Е.З. Майминас. — М.: Экономика, 1986.

73. Тарасевич Л.С., Гальперин В.М., Гребенников П.И., Леусский А.И. Макроэкономика: Учебник / Общая редакция J1.C. Тарасевича. Изд. 3-е, перераб. и доп. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.

74. Тимошишин M.JI. Почти полвека служения отрасли // Комбикорма, 2007, №5, с. 19-24.

75. Томпсон A.A., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

76. Топорова Л., Пикалина О. БВМК на основе полножировой сои в кормлении цыплят-бройлеров // Комбикорма, 2007, №3, с. 61 — 62.

77. Фактор трансакционных издержек в теории и практике Российских реформ: по материалам одноименного Круглого стола / Под ред. В.Л.Тамбовцева. -М.: Экономический факультет, ТЕИС, 1998.

78. Фатхутдинов P.A. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002.

79. Фисинин В. Птицеводство: итоги и стратегия // Комбикорма, 2006, №3, с. 4-8.

80. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.

81. Холодильное оборудование MTWE для пекарен. Надежные концепции холодильного оборудования для решения любых задач // Хлебопродукты, 2007, №10, с. 20-22.

82. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика: М.: Издательский дом «АЛЬПИНА», 2000.

83. Цифры и факты // Комбикорма, 2006, №3, с. 18 20.

84. Чевокин А., Изосимов В., Мельников Е. Технология получения гречневых хлопьев // Хлебопродукты, 2007, №6, с. 48 50.

85. Чуб Б.А. Диверсифицированные корпорации в современной экономике России. Под ред. д. э. н. Бандурина В.В. М.: БУКВИЦА, 2000 г.

86. Шевченко С.Ю. Инновационное развитие и конкурентоспособность: методология обоснования стратегических решений. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1996.

87. Шорин Ю. Вкусный хлеб от «Хлебопека» // Хлебопродукты, 2007, №10, с. 30-32.

88. Шорин Ю. Новые горизонты «Сафоновохлеб» // Хлебопродукты, 2007, №7, с. 10-12.

89. Шорин Ю. Стратегия лидерства // Хлебопродукты, 2008, №3, с. 30 — 32.

90. Эконометрика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. М.: Финансы и статистика, 2002.

91. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. М.: ИНФРА - М, 2002.

92. Экономический анализ: Основы теории. Комплексный анализ хозяйственной деятельности организации: учебник / под ред. проф. Н.В. Войтоловского, проф. А.П. Калининой, проф. И.И. Мазуровой. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высшее образование, 2007.

93. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. — 2-е изд., испр.и доп. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 1998.

94. Ожегов С.И. и Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: 80000 слов и фразеологических выражений / Российская АН.; Российский фонд культуры; 2-е изд., испр. и доп. — М.: АЗЪ, 1995.

95. Coase R.H. The firm, the market, and the law. Chicago and London: The University of Chicago Press, 1988.

96. Drucker P.F. Managing in turbulent times. New York: Harper & Row, Publishers, 1980.

97. Доклад об итогах социально-экономического развития Мурманской области в 2007 году (http ://economy. gov-murman.ru) — посещен 15 мая 2008г.

98. Доклад об итогах социально-экономического развития Мурманской области за январь март 2008 года (http://economy.gov-murman.ru) — посещен 15 мая 2008г.

99. Основные положения Стратегии экономического развития Мурманской области на период до 2015 года (http://economy.gov-murman.ru) — посещен 15 мая 2008г.