Особенности эффективного применения аутсорсинга на железнодорожном транспорте тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Казанцева, Людмила Сергеевна

• Казанцева, Людмила Сергеевна
• кандидат экономических наук
• 2011

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Казанцева, Людмила Сергеевна

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА

1.1. Мировая практика организации аутсорсинга

1.2. Содержание, формы и сферы применения аутсорсинга

1.3. Предпосылки применения аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта

2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА

НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ

2.1. Выявление преимуществ и недостатков аутсорсинга

2.2. Особенности организации аутсорсинга

на железнодорожном транспорте

2.3. Анализ существующих методов оценки эффективности аутсорсинга

3. ИНСТРУМЕНТАРИЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ АУТСОРСИНГА

НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ

3.1. Основные аспекты концепций определения

эффективности деятельности предприятия

3.2. Сбалансированная система показателей

как инструмент оценки аутсорсинга

3.3. Формирование сбалансированной системы показателей аутсорсинга

на железнодорожном транспорте

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Факторы выбора форм взаимодействия ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Принципы аутсорсинга финансовых услуг

для рыночных посредников ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Перечень работ, которые могут быть переданы филиалами

ОАО «РЖД» на аутсорсинг ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Методика расчета экономической эффективности

от использования аутсорсинга ПРИЛОЖЕНИЕ 5. Аутсорсинг, его сильные и слабые стороны,

возможности и угрозы ПРИЛОЖЕНИЕ 6. Анкета для опроса и методика её заполнения ПРИЛОЖЕНИЕ 7. Взвешенная бальная оценка экспертов

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Особенности эффективного применения аутсорсинга на железнодорожном транспорте»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность диссертационного исследования. В целях повышения эффективности работы любого предприятия, в частности ОАО «РЖД», успешного развития конкурентного бизнеса и его адаптации к меняющимся рыночным условиям необходима перестройка не только методов и форм хозяйствования, но и принятие новых концептуальных решений, принципов ведения бизнеса и его структурной организации. Комплексным решением этих проблем, по мнению зарубежных и отечественных специалистов в области менеджмента, служит аутсорсинг как стратегическое решение, направленное на реструктуризацию компании с передачей отдельных функций или целых бизнес-процессов внешним исполнителям. Однако сложность заключается в том, что с передачей функции или бизнес-процессов на аутсорсинг, управление переданной функцией или бизнес-процессом, как правило, на этом заканчивается. Между тем аутсорсинг результативен только тогда, когда осуществляется постоянный контроль за эффективностью его применения.

Заметим, что на отечественных предприятиях обширных программ по оценке эффективности аутсорсинга после внедрения не так уж много, но даже и те, что разработаны компаниями для собственной системы оценки, основаны только на стоимостной оценке.

На предприятиях ОАО «РЖД» для определения эффективности применения аутсорсинга применяется метод оценки «по аналогу», в основе которого лежит принцип: «затраты аутсорсера должны быть меньше затрат собственного подразделения». Используя методику сравнения, предприятия железнодорожного транспорта могут ориентироваться и сопоставлять затраты аутсорсера только с показателями, полученными путем приблизительных расчетов, так как после передачи функций или бизнес-процессов на аутсорсинг фирма-заказчик уже не располагает реальными показателями, поэтому она не может оценить его эффективность.

Измерение можно получить с помощью различных исследований: финансового, управленческого, социально-экономического, экономико-статистического, маркетингового, экономико-экологического, функционально-стоимостного, логистического и других видов анализа. Однако указанные виды анализа дают характеристику

и представление о прошедших событиях, но не о том, как улучшить работу в будущем. Все эти методы основаны на фактах, которые уже произошли.

Управление программой аутсорсинга является сложным процессом, в связи с этим для получения максимальной выгоды необходимо иметь набор показателей в различных плоскостях и с различных позиций, с помощью которых можно было бы не только отслеживать результаты, но и контролировать факторы, влияющие на эти показатели. Дискуссии, возникающие в связи с обозначенными проблемами, и их практическая значимость обусловили выбор темы диссертационного исследования и актуальность её содержания.

Краткий обзор литературы. Вопросам применения аутсорсинга посвящено значительное число работ зарубежных и отечественных авторов (Е. Аксенов, Э. Андерсон, Б.А. Аникин, Жан-Луи Бравар, Л.А. Василенко, Петер Готтшальк, Дэвид П. Дойл, М. Доннеллан, Эдвард Иордон, С.М. Казанцева, С.О. Календжян, С. Клеменс, Дин Лейн, Маргарет Мей, Д.М. Михайлов, Т.В. Никонова, Ю.Г. Одегов, А.П. Панкрухин, У. Росс, А. Роб, В.В. Синяев, Ханс Соли-Сетер, Элизабет Спарроу, Уэйл Питер Уэйл, Дж. Брайан Хейвуд, Як Фитц-енц и др.), в которых рассматриваются не только планирование и тенденции развития аутсорсинга на предприятиях различных сфер деятельности, но и практика передачи на аутсорсинг функций, бизнес-процессов или производственных циклов. В работах ученых и специалистов в области управления, экономики и финансов железнодорожного транспорта, таких как: A.B. Андреев, А.Н. Бессонова, Н.П. Веретенников, С.Н. Гончар, И.А. Епишкин, Е.А. Колобова, В.М. Кузнецов, Б.М. Лапидус, Р.Г. Леонтьев, Ю.А. Полянский, Е.Т. Родионов, А.Н. Россова, В.П. Шабалин и др., освещены вопросы, связанные с внедрением и дальнейшим применением аутсорсинга на железнодорожном транспорте.

Однако при всех достоинствах этих работ в них мало внимания уделено методам и инструментам, позволяющим определить степень успеха аутсорсинга на стадии его применения. В связи с этим обозначенные вопросы актуальны и требуют проведения соответствующего исследования.

Объект исследования - предприятия железнодорожного транспорта, функционирующие в условиях аутсорсинга.

Предмет исследования - совокупность организационно-экономических отношений, складывающихся на предприятиях железнодорожного транспорта, применяющих аутсорсинг.

Цель диссертационного исследования заключается в обосновании и разработке теоретических и методических положений эффективного применения аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта.

Указанная цель исследования определила постановку следующих задач диссертационного исследования:

- изучить мировую практику организации аутсорсинга;

-систематизировать подходы отечественных и зарубежных авторов к понятию «аутсорсинг»;

- проанализировать формы и сферы применения аутсорсинга;

-определить предпосылки развития аутсорсинга на железнодорожном транспорте;

- исследовать преимущества и недостатки аутсорсинга;

- выявить особенности, связанные с организацией аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта;

- провести анализ существующих методов оценки аутсорсинга, применяемого на железнодорожном транспорте;

-обосновать возможность применения сбалансированной системы показателей для аутсорсинга;

-разработать инструментарий оценки эффективности применения аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта.

Методы исследования. В процессе диссертационных исследований использовались прикладные статистические методы, методы системного и сравнительного анализа, синтез и обобщение, ЗДУОТ-анализ, метод ранговой корреляции и др.

Методологической основой диссертационного исследования послужили теоретические и методические работы в области фундаментальных и прикладных наук в области экономической теории, теории организации, теории менеджмента,

стратегического управления, проектного менеджмента, экономики транспорта, управления производством и государственного регулирования экономики.

В качестве источников информации были использованы труды фундаментального и прикладного направления известных отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в вышеперечисленных отраслях. Кроме того, в диссертационном исследовании использовались: отчетные и статистические данные Федеральной службы государственной статистики РФ; материалы периодической печати и справочная литература, а также законодательные и нормативно-методические документы Российской Федерации, регламентирующие деятельность ОАО «Российские железные дороги»; результаты экспертных опросов и заключений, полученных автором настоящей диссертационной работы в ходе проведенных исследований.

Основными результатами исследования являются:

-уточнение понятия «аутсорсинг» с учетом специфики железнодорожного транспорта;

- разработка классификации аутсорсинга, основанной на комплексном подходе, для проведения оценки эффективности его применения в сфере железнодорожного транспорта;

-определение объективной потребности в снижении затрат и улучшении качества предоставляемых услуг в сфере железнодорожного транспорта;

- выявление общих и специфических особенностей аутсорсинга, применяемого на железнодорожном транспорте, с целью его дальнейшей реализации;

-определение условий и факторов, необходимых для принятия решения о внедрении и последующем применении аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта;

-выявление возможности использования сбалансированной системы показателей для оценки эффективности применения аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта;

-разработка алгоритма оценки эффективности аутсорсинга и обоснование целесообразности применения концепции «шесть сигм».

Достоверность полученных результатов основывается на соответствующих теоретических и методических положениях российских и зарубежных авторов, посвященных развитию аутсорсинга, на изучении реальных процессов, связанных с применением аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта на примере ДвостЖД - филиале ОАО «РЖД», и апробации полученных результатов, которые были доложены на международных и Всероссийских конференциях, и на внедрении результатов исследования в практику железнодорожных предприятий.

Научная новизна полученных результатов состоит в следующем: - выделены новые признаки, положенные в основу классификации, отражающие особенности бизнес-процессов, выходные данные аутсорсинга на железнодорожном транспорте и виды ожидаемых эффектов;

-установлена совокупность условий и факторов, определяющих целесообразность применения аутсорсинга на железнодорожном транспорте;

-разработан принципиальный подход к оценке эффективности аутсорсинга на железнодорожном транспорте, включающий в себя применение модифицированной сбалансированной системы показателей;

-доказана возможность использования концепции «шесть сигм» к обоснованию состава и структуры целевых значений показателей, входящих в сбалансированную систему показателей аутсосорсинга, применяемого на железнодорожном транспорте.

Теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в разработке теоретических подходов и методических рекомендаций к оценке эффективности применения аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта. Положения и рекомендации, изложенные в работе, могут быть использованы в качестве теоретической основы реализации и применения аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта.

Практическая ценность полученных результатов. Основные положения и выводы сформулированы в виде практических рекомендаций по применению аутсорсинга на железнодорожном транспорте и оценки его эффективности. Предло-

женные рекомендации использованы в практической деятельности предприятий железнодорожного транспорта, работающих в условиях аусторсинга.

Результаты диссертационного исследования внедрены на предприятиях Дальневосточной железной дороги - филиала ОАО «РЖД», применяющих аутсорсинг (справка внедрения № 38/нн от 05 мая 2011 г.).

Основные положения и выводы диссертационного исследования могут быть использованы в процессе преподавания курсов «Экономика предприятия на транспорте» и «Менеджмент».

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные результаты исследований излагались в докладах и сообщениях: на Всероссийской научной конференции «Актуальные проблемы экономики, транспорта, строительства» (Хабаровск, 2007); Международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы экономической политики в современных условиях» (Хабаровск, 2007); 45-й Международной научно-практической конференции ученых транспортных вузов, инженерных работников и представителей академической науки «Инновационные технологии - транспорту и промышленности» (Хабаровск, 2007); V Международной научно-практической конференции «Управление в социальных и экономических системах» (Хабаровск, 2007); VI Международной научно-практической конференции «Стабилизация экономического развития Российской Федерации» (Пенза, 2007); Международной научно-практической конференции «Человек в системе социальных и культурных взаимодействий» (Биробиджан, 2008); VII Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные вопросы экономических наук» (Новосибирск, 2009); Всероссийской научно-практической конференции «Комплексное развитие юга Дальнего Востока России» (Хабаровск, 2009); II Международной научно-практической конференции «Современные проблемы науки, образования и производства» (Нижний Новгород, 2010); Международной научно-практической конференции «Проблемы инновационного и экономического роста в условиях кризиса» (Хабаровск, 2010); VI Международной научно-практической конференции «Наука и современность-2010» (Новосибирск, 2010).

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 14 печатных работ общим объемом 3,7 п.л. (3,1 авт. л.), в том числе три статьи в журналах перечня ВАК.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка литературы, включающего 139 наименований. Основной текст диссертации содержит 186 страниц, включает 13 таблиц, 20 схем и рисунков.

Во введении обосновывается актуальность темы диссертационного исследования, определены его предмет и объекты, сформулированы цель и задачи, приводится методологическая и методическая база исследований. Изложены основные результаты работы, степень их научной новизны, теоретической и практической значимости.

В первой главе рассмотрена мировая практика организации аутсорсинга; исследованы определения понятия «аутсорсинг», формы и сферы его применения; определены предпосылки развития аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта.

Во второй главе представлен следующий анализ: преимуществ и недостатков аутсорсинга, типичных для всех сфер деятельности, а также характерных исключительно для аутсорсинга, применяемого на железнодорожном транспорте; практики передачи на аутсорсинг функций, видов деятельности или производственных циклов в сфере железнодорожного транспорта; существующих методов оценки аутсорсинга.

В третьей главе представлен проделанный нами анализ концепции оценки стоимости и эффективности деятельности предприятия; дано обоснование необходимости применения сбалансированной системы показателей для оценки эффективности аутсорсинга; описан разработанный инструментарий оценки эффективности аутсорсинга на предцриятиях железнодорожного транспорта

В заключении сформулированы основные выводы и результаты, суть которых раскрыта при рассмотрении содержания отдельных глав диссертационной работы.

Диссертационная работа завершается заключением, библиографическим списком и приложениями.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Казанцева, Людмила Сергеевна

Результаты работы Роберта Каплана и Дэйвида Нортона были изложены в статье «Сбалансированная система показателей, измеряющих эффективность» («The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance» 1992, January/February), опубликованной в журнале «Harvard Business Review». После опубликования статьи руководители нескольких организаций обратились к создателям ССП для содействия ее внедрения. В ходе совместной работы по внедрению ССП была установлена важность взаимосвязи конкретных показателей и стратегии организации.

Анализируя опыт компаний, внедряющих ССП, Роберт Каплан и Дэвид Нортон выяснили, что ССП «дает руководителям универсальный инструмент перевода стратегических целей на язык целостной системы показателей эффективности. Это не просто новый подход к оценке эффективности, а система управления, способная стимулировать радикальные улучшения, касающиеся таких важнейших аспектов деятельности компании, как продукция, процесс, клиенты и развитие рынка» [43, с. 146]. Об этом Роберт Каплан и Дэвид Нортон написали в статье «Как заставить работать сбалансированную систему показателей» («Putting the Balanced Scorecard to Work» 1993, September/October), напечатанной в журнале «Harvard Business Review».

Продолжая развитие концепции сбалансированной системы показателей, Роберт Каплан и Дэвид Нортон в журнале «Harvard Business Review» опубликовали статью «Использование сбалансированной системы показателей как системы стратегического управления» («Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System» 1996, January/February).

Быстрое развитие ССП и возросший интерес к ее формированию и внедрению послужили основанием написания книги «Сбалансированная система показателей. От стратегии и действию» («The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action», 1996).

Во второй книге, опубликованной в 2000 г., «Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей» («The Strategy-Focused Organisation. How Balanced Scorecard Companies Thrive the New Business Environment») позиция авторов такова: внедрив ССП, можно не только сформулировать новую стратегию, но и перестроить всю систему управления предприятия. В третьей книге «Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты» («Strategy Maps. Converting intangible assets into tangible outcomes») Роберт Каплан и Дэвид Нортон представили структуру и методы конструирования стратегических карт, необходимых при внедрении ССП. Книга предназначена для руководителей государственных и некоммерческих организаций, а также предприятий частного капитала.

В ходе создания Сбалансированной системы показателей был разработан комплекс инструментов и методик, основной задачей которых является решение проблемы организации в реализации новой стратегии и движение вперед. ССП включает парадигму организации, ориентированной:

• на ее стратегию и пять основных принципов;

• 27 лучших практик, используемых организациями для реализации стратегии;

• инструмент «стратегические карты», позволяющий формализовать и представить стратегию в виде сбалансированной системы стратегических целей, удобной для управления и мониторинга;

• инструмент — «система показателей», обеспечивающий проведение отслеживания реализации стратегий;

• методики для выравнивания деятельности организации в соответствии со стратегией;

• методики для коммуникации, связи с другими системами управления, такими, как бюджетирование, мотивация и т.д.;

• методики для работы подразделения, занимающегося поддержанием процесса реализации стратегии (офис стратегического менеджмента)14.

Сбалансированную систему показателей Роберт Каплан и Дэвид Нортон в своей статье «Сбалансированная система показателей, измеряющих эффективность» сравнивают с кабиной самолета: «. чтобы справиться с непростой задачей управления, пилоты нуждаются в подробной информации о различных аспектах полета. Им нужны данные о топливе, скорости ветра, высоте, атмосферном давлении, курсе и т.д. Если пилоты будут полагаться только на один прибор, это приведет к катастрофе. Точно так же сложность управления компаниями на современном этапе требует, чтобы руководители оценивали ее работу сразу с нескольких точек зрения» [Цитируется по: 43, с. 125].

Сбалансированная система показателей дает возможность компаниям контролировать не только финансовые показатели, но и увязать краткосрочную деятельность компании с долгосрочной стратегией. Сбалансированная система показателей - стратегическая система управления, разрабатываемая на основе стратегии (не формулирующая стратегию), включающая ключевые цели, которые имеют решающее значение с точки зрения конкурентоспособности компании [19].

Основной задачей сбалансированной системы показателей является преобразование стратегии компании в действия, то есть перенесение стратегии предприятия в повседневную деятельность его клиентов, сотрудников и партнеров. С помощью ССП решаются задачи процесса управления компанией. Так, например, не изменяя финансовые показатели, используемые в настоящем, с помощью ССП можно вводить дополнительные критерии оценки, которые помогут охарактеризовать финансовую деятельность в будущем.

Значимой ССП становится тогда, когда происходит ее преобразование из системы оценок в систему управления. При внедрении ССП руководители компаний первоначально должны разработать систему с ограниченным набором задач: формулировка стратегии и выработка единого мнения о способах ее реализации, с

14 Гершун, А. Показатели измерения эффективного управления // Финансовая газета. 2007. № 15. последующим доведением стратегии до сведения всех работников компании. Сегодня компании используют ССП для создания целостной системы стратегического управления (рис. 3.1) [49].

Сбалансированная система показателей

Доведение стратегии до каждого работника фирмы

Формирование взаимосвязи между целями подразделения, целями каждого работника и стратегическими целями фирмы

Определение, уточнение и усовершенствование стратегии фирмы

Согласование стратегических целей с долгосрочными задачами и годовыми бюджетами фирмы

Определение, уточнение и формирование взаимосвязи между стратегическими программами

Проведение систематических обзоров и проверок достигнутых результатов

Оценка эффективности стратегии и уточнение ее в случае необходимости

Рис. 3.1. Использование ССП после трансформации из системы оценок в систему управления

В ходе проведения эмпирического исследования Каплан и Нортон разработали ССП, представив ее как иерархическую систему и доказав, что для успешной деятельности компании необходимо в системе оценки целей учитывать не менее четырех перспектив: «Финансы», «Клиенты», «Процесс», «Обучение и рост».

Перспектива «Финансы» является верхним иерархическим уровнем ССП. Основной вопрос перспективы определяет, какие цели компания ставит перед собой, учитывая финансовые ожидания своих учредителей.

С помощью перспективы «Финансы» можно определить, достигается ли конечная цель ведения бизнеса - возможность получения прибыли в долгосрочной перспективе. Финансовая перспектива не всегда является верхним иерархическим уровнем ССП, особенно это касается организаций, осуществляющих деятельность в сфере государственного управления, и некоммерческих организаций, так как в этих организациях конечной целью является не максимизация прибыли, а получение определенного результата в рамках выделенных средств.

Далее следует перспектива «Клиенты», основной вопрос которой определяет, какие цели относительно структур и требований наших клиентов мы должны поставить, чтобы удовлетворить их ожидания. В рамках данной перспективы определяются позиции компании на рынке, а также восприятие клиентами товаров, работ, услуг компании.

Перспектива «Процесс» формирует цели относительно процессов, которые необходимо поставить, чтобы обеспечить достижение целей в перспективах «Финансы» и «Клиенты». Фокусирование должно осуществляться не на всех процессах компании, а на наиболее важных, которые влияют на успешную реализацию заявленной стратегии.

Нижний уровень представляет четвертая перспектива. Название четвертой перспективы может различаться. Каплан и Нортон называют эту перспективу «Обучение и рост», в других источниках она обозначена как «будущее», «знания», «сотрудники», «инновации», «образование и развитие», «потенциал». Использование различных терминов объясняется двумя причинами: 1) термин «рост и обучение» не дает полного понимания актуальной стратегии; 2) другие формулировки либо достаточно размыты («будущее», «знания»), либо фокусируют внимание на конкретных объектах («сотрудники», «инновации», «образование и развитие»).

Немецкая консалтинговая компания «Horvath & Partners» использует термин «потенциал», мы разделяем их точку зрения, так как понятие «потенциал» в экономической литературе означает источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области [28]. Применяемое понятие «потенциал» отражает актуальность четвертой перспективы, то есть какие цели необходимо поставить организации, чтобы соответствовать сегодняшним и будущим требованиям.

Каждая составляющая системы содержит ключевой вопрос: за счет чего реализовано развитие прошлого и будет реализовано будущее? Ответ на него можно получить с помощью установки вербальных целей, определения индикатора (показателя с плановыми и фактическими значениями) и выполнения мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей [36]. Система названа сбалансированной по следующим причинам:

- четыре перспективы взаимосвязаны между собой, и изменение в одной из них отразится на других;

- в основу положен комплексный подход к контролю как материальных, так и интеллектуальных активов;

-соблюдено равновесие между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия, прошлыми, существующими и будущими результатами, стратегическими и оперативными уровнями управления.

На основе опроса, проведенного немецкой консалтинговой фирмой «Horvath & Partners» [28], было установлено, что две трети компаний используют классический вариант сбалансированной системы показателей, остальные - другие типы концепции. В ходе проведенных исследований определено несколько типов разнообразных модификаций концепции: 1-й тип - полная модель ССП; 2-й тип - модель ССП без вербальных целей (стратегических целей); 3-й тип - модель ССП без мероприятий; 4-й тип - модель ССП без вербальных целей и мероприятий.

Результаты проведенного исследования показали целесообразность использования полной модели сбалансированной системы показателей. Индекс результативности компаний, внедривших полную модель ССП, намного выше, чем у компаний, применяющих неполные модели ССП. Чаще всего фирмы не разрабатывают «стратегические карты» при построении модели ССП (37 % опрошенных предприятии), следовательно, и не используют преимущество одной из важнейших составляющих ССП.

При разработке собственной сбалансированной системы показателей на предприятии необходимо понимать, что набор четырех стандартных перспектив не случаен и отражает принципиальную логику ведения бизнеса в целом, а также отдельной структурной единицы организации.

Заметим, что Каплан и Нортон, разработав ССП, не считали, что данная система является шаблоном, который можно применять ко всем подразделениям компании или даже ко всем компаниям отрасли. Разное положение на рынке, неодинаковые стратегии в отношении ассортимента выпускаемой продукции, а также разные условия конкуренции требуют и отличающихся сбалансированных систем показателей. Каждое подразделение компаний создает свою сбалансированную систему показателей, соответствующую его собственной миссии, стратегии, технологии и культуре. Главный признак удачной сбалансированной системы показателей - ее прозрачность: руководитель может получить полное представление о стратегии конкурентной борьбы подразделения, проанализировав всего 15-20 показателей [28].

Сбалансированная система показателей формирует новый подход к оценке эффективности, который реализуется во многих компаниях: организуется взаимодействие между службами, налаживаются партнерские взаимоотношения между поставщиками, достигается возможность выхода на мировые рынки, происходит постоянное развитие не только каждого сотрудника, но и в целом всего коллектива, формируется командный дух организации.

Сбалансированная система показателей является основой для установления различных элементов управления, и это ее одна из сильных сторон.

С 90-х гг. прошлого столетия ССП применяется во многих организациях и предприятиях различных сфер деятельности, но до сих пор она подвергается изменениям и дополнениям, так как ее развитие не закончено ни в плане теории, ни в практическом отношении.

В последнее время ССП стала достаточно популярной, появились публикации, в которых обобщен опыт компаний, применяющих ССП.

По данным, приведенным в [28], 70 % опрошенных предприятий подтверждают, что ССП позволяет успешно реализовать стратегию и только 11 % отрицают эту возможность. В ходе внедрения ССП 75 % опрошенных предприятий достигли единого понимания стратегии, 70 % - улучшили процесс реализации стратегии, 65 % - достигли понимания связей между целями, 58 % - трансформировали нечеткие стратегические цели в мероприятия. Кроме того, необходимо заметить, что ССП положительно влияет на достижение целевых значений основных показателей, характеризующих деятельность предприятия.

Как указывается в [28, 81, 100], создание ССП - не тривиальный процесс, он связан с рядом сложностей, возникающих при его внедрении. Основными проблемами, с которыми сталкиваются предприятия при внедрении ССП, являются: недостаточность показателей, с помощью которых можно измерить полученный результат, отсутствие у персонала понимания полезности ССП; слабая интеграция с другими управленческими системами, применяемыми на предприятии.

У руководителей предприятий возникает множество вопросов, свидетельствующих о их прямой заинтересованности узнать как можно больше об этой системе, а именно:

• Каковы возможности взаимодействия ССП и ИТ-системы?

• Есть ли возможность комбинированного использования ССП, менеджмента качества и стоимостно-ориентированного управления?

• Возможно ли использование ССП при управлении крупными проектами?

• Как увязать мотивацию персонала с задачами ССП?

Исследования по теме «Сбалансированная система показателей» показывают, что ССП может быть не единственной системой управления, самый актуальный вопрос при комбинированном использовании различных концепций и систем управления - как достичь синергетического эффекта [98, 100, 126].

По мнению сотрудников известной немецкой консалтинговой фирмы «Horvath & Partners» [28], дальнейшее развитие и усовершенствование ССП приведет к комбинированному использованию трех концепций: концепции ССП, концепции шести сигм и концепции управления качеством.

Концепция «шесть сигм» - это бизнес-процесс, позволяющий компаниям резко улучшить показатели в итоговой строке счета прибылей и убытков в годовом отчете посредством проектирования и отслеживания повседневных видов деятельности, которые должны выполняться в бизнесе таким образом, чтобы минимизация объемов отходов и количества ресурсов одновременно способствовала степени удовлетворения потребителей. Преимущество концепции «шесть сигм» в том, что она способна дать компании нужное направление для всех сфер, в которых распространена деятельность компании, начиная от заполнения заказов на закупку до производства авиационных двигателей, а это окажет существенную помощь в устранении (как можно раньше) узких мест в вопросах качества и своевременного избавления от ошибок [132].

Концепция «шесть сигм» была разработана в компании «Motorola» в 1986 г. старшим инженером подразделения средств связи Биллом Смитом. Билл, изучив жалобы и претензии по гарантийным обязательствам, сформировал новый подход к типизации методов учета дефектов, который представил руководству компании «Motorola». Компания организовала работу по документированию основных процессов, определила критически важные требования пользователей и выработала систему измерения, создала аналитические системы, позволявшие систематически вносить улучшения в процессы. Созданное производство, с учетом концепции «шесть сигм», в идеале предполагает выпуск продукции, не имеющий дефектов. В результате внедрения концепции «шесть сигм» компания «Motorola» в 1988 г. стала лауреатом премии за качество продукции «Malcolm Baldridge National Quality Award» и за четыре года получила экономию в размере двух млрд. долларов. Со временем у концепции «шесть сигм» появились сторонники, например компании «General Electric» и «AlliedSignal» (теперь «Honeywell International»). Внедрив концепцию «шесть сигм» в производство, экономия компания «General Electric» за два года составила 330 млн. долларов.

Цель применения концепции - повышение рентабельности всех видов деятельности компании, а это значит, что снижается уровень дефектности предположительно не более 3,4 дефекта на миллион изделий (возможностей).

Суть концепции - систематизированная совокупность мероприятий, направленных:

• на выявление потенциальных дефектов, которые могут возникнуть при применении продукции или оказании услуг;

• определение причин их появления;

• выработку действий по их устранению.

Основные задачи концепции «шесть сигм»:

• повышение удовлетворенности клиентов;

• сокращение времени цикла (время, требуемое для выполнения одного операционного цикла);

• уменьшение числа дефектов [132].

Специфической особенностью концепции «шесть сигм» является ее тесная связь с финансовыми результатами работы компании. В рамках данной концепции определена следующая классификация организаций по критерию воспроизводимости (табл. 3.3) [5].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наиболее важные результаты, выводы и предложения, вытекающие из проведенного исследования, можно сформировать следующим образом.

1. Для успешного развития в современных условиях каждому предприятию необходимо разрабатывать и внедрять новые методы ведения бизнеса.

Для того чтобы сделать предприятие полноценным хозяйствующим субъектом, необходима перестройка не только методов и форм хозяйствования, но и принятия новых концептуальных решений, принципов ведения бизнеса и структурной организации.

Одним из методов повышения эффективности работы компании и успешного развития конкурентного бизнеса, а также его адаптации к меняющимся рыночным условиям, по мнению зарубежных и отечественных специалистов, в сфере менеджмента является аутсорсинг как комплексное решение, направленное на реструктуризацию компании с передачей отдельных функций или целых бизнес-процессов внешним исполнителям.

2. Выявлено, что развитие практического аутсорсинга в мировой практике осуществлялось в несколько этапов, однако, только с 80-90-х гг. XX в. аутсорсинг стал объектом научных исследований. В эти же время стали появляться публикации на эту тему, как за рубежом, так и в России, свидетельствующие об актуальности его практического использования наряду с теоретическим обоснованием соответствующих управленческих решений. Запрос в поисковой системе «Rambler» по ключевому слову «аутсорсинг» подтверждает это: имеется 157 тыс. сайтов и 8 млн. документов. Интерес к исследуемой теме означает, что аутсорсинг является новым методом управления, если предприятие стремится достичь лидирующего положения на рынке и исходит с позиции конкурентоспособности.

3. Определено, что аутсорсинг - это способ оптимизации деятельности предприятий железнодорожного транспорта благодаря передаче частей бизнес-процессов или бизнес-процессов на договорных условиях внешним специализированным организациям, обладающим большим опытом в выполнении переданных им работ (услуг), а также необходимым производственным потенциалом и техническими средствами для получения определенного эффекта.

4. Выявлено, что представленная на сегодняшний день в зарубежной и отечественной литературе классификация форм и видов аутсорсинга не является полной и окончательной, поскольку у разных авторов и неодинаковый подход, а значит, и расстановка акцентов, так как это обусловлено бурным развитием предпринимательства и эволюцией партнерских взаимоотношений в условиях рынка.

На основании анализа классификаций видов и форм аутсорсинга установлено, пока у представителей экономических наук нет единства в понимании сущности и содержания аутсорсинга как объекта исследования, несмотря на то, что этап классификации весьма актуален и необходим для отчетливого понимания проблематики объекта. В исследовании представлена классификация аутсорсинга, которая отражает существенное теоретическое и практическое значение для целей его изучения.

5. В ходе диссертационного исследования были изучены предпосылки применения аутсорсинга на железнодорожном транспорте. Происходящие преобразования, осуществляемые в России с начала 1990-х гг., поставили перед руководством страны задачу поиска новых, неординарных путей повышения эффективности работы железнодорожного транспорта.

Для решения поставленных задач была создана стратегическая программа реформирования компании, в которой аутсорсинг рассматривается как высокоэффективный инструмент повышения производительности железнодорожного транспорта. При переходе на аутсорсинг ОАО «РЖД» предполагает достичь следующих целей: повышение экономической эффективности и снижение издержек хозяйственной деятельности филиалов; снижение потребности филиалов в инвестициях на развитие непрофильных видов деятельности; создание условий для удовлетворения сезонной потребности филиалов в дополнительном персонале; повышение качества выполнения работ, услуг, передаваемых на аутсорсинг.

До настоящего времени ОАО «РЖД» выводит на аутсорсинг в основном отдельные технологические процессы и функции, а аутсорсинг производственной деятельности бизнес-процессов, по мнению руководителей отрасли, - дальнейшая перспектива, связанная с продолжением реформы.

6. Установлены причины, по которым компании обращаются к услугам аут-сорсеров, к ним относятся: необходимость сокращения расходов компании; направление всех сил и средств на основной бизнес; контроль за затратами; обращение к передовым технологиям; ускоренный выход на рынок; повышение уровня услуг.

Выявлено, что есть еще одна весомая причина перехода на аутсорсинг: крупные контракты на аутсорсинг заключают компании, имеющие серьезные финансовые затруднения. Чаще всего крупные компании используют аутсорсинго-вую модель для того, чтобы получить показатели, которые характеризовали бы компанию как финансово привлекательную для деловых партнеров, или просто уложиться в рамки выделенного бюджета, не увеличивая численность.

Кроме того установлено, что чаще описывается опыт компаний, успешно осуществивших проекты по аутсорсингу, и наоборот, мало освещаются неудачные попытки. Это связано с тем, что многие компании не хотят распространять информацию о неудачных попытках реализации (вывода) каких-либо функций на аутсорсинг, чтобы не подорвать свою деловую репутацию.

Установлено: 1) 10 % соглашений по аутсорсингу терпят неудачу в первые два года, 50 % - в течение пяти лет. Основными причинами расторжения соглашений раньше срока являются ухудшение качества поставляемой продукции, изменение в стратегическом курсе фирмы-заказчика или увеличение затрат; 2) к последним годам контракта превышение его стоимости над стоимостью внутреннего процесса может составлять от 30 до 45 %, следовательно, финансовый фактор не должен быть стратегической причиной применения аутсорсинга.

7. Определено, что аутсорсинг обладает как достоинствами, так и недостатками, но для определения того, что отдавать сторонним поставщикам, а что - оставить «внутри» компании, необходимо точно описать процесс и используемые ресурсы, а также оценить его эффективность. В некоторых случаях инсорсинг определенного бизнес-процесса, даже не относящегося к основному, может оказаться наилучшим для компании, при условии, что внутренние подразделения могут осуществлять его более результативно, чем внешние поставщики.

8. Выявлено, что практика передачи на аутсорсинг функций, видов деятельности или производственных циклов, связанных с выполнением законченных работ и услуг, широкого распространения на железных дорогах не получила; как правило, на внешнее выполнение передаются отдельные виды технологических процессов или операций, а также аутсорсинг используется для покрытия сезонных потребностей в дополнительном персонале. Исключение составляет обслуживание пассажиров в поездах на ряде железных дорог и передача прачечных комплексов.

9. По результатам исследования внедрения аутсорсинга на предприятиях ОАО «РЖД» установлено, что предприятия стремятся сократить количество аут-сорсеров, с которыми будут заключаться контракты. На всех дорогах планируется осуществлять работу по принципу «один аутсорсер на каждом отделении дороги или в дорожной дирекции». Дополнительными условиями при выборе организации, которая будет оказывать работы (услуги) на условиях аутсорсинга, являются низкая цена, высокое качество работ (услуг) и наличие опыта работы с предприятиями железнодорожного транспорта.

Полагаем, что если следовать принципу «один аутсорсер на каждом отделении дороги или в дорожной дирекции», то может произойти процесс монополизации, в результате которого в сфере железнодорожного транспорта останется ограниченное число аутсорсеров, и это может поставить ОАО «РЖД» в зависимость от поставщика услуг, что приведет к снижению качества выполняемых работ, оказываемых услуг, в том числе поставляемых конечному потребителю, и срыву поставок, - все это повлияет на имидж компании и ее финансовое состояние. В условиях монопольного рынка цены на товары (работы, услуги) устанавливаются, как правило, выше, чем на конкурентном рынке, однако при этом снижаются объемы выпуска.

Еще одним недостатком при заключении контракта в условиях монопольного рынка является риск, который существует всегда - неожиданный отказ от услуг аутсорсера или его банкротство. В этом случае у фирмы-заказчика возникает необходимость срочно искать новых партнеров или начинать самостоятельно выполнять функции. Но так как работы (услуги) в сфере железнодорожного транспорта являются достаточно специализированными, то, разумеется, быстро найти аутсорсинговую компанию, которая заменила бы предшествующую, невозможно, поскольку сама компания уже не владеет достаточными знаниями и опытом, не обладает квалифицированным персоналом, поскольку длительное время выполнение работ (услуг) осуществлялось сторонней организацией.

Заключение контракта по принципу «закупка по наиболее выгодной цене» приводит к низкозатратной сделке, поэтому не стоит ожидать, что бизнес будет более гибким и конкурентоспособным в течение долгого времени. Применение подхода «ориентация на цену» может привести к возникновению несоответствий между переданной функцией или бизнес-процессом на аутсорсинг и функционированием всей компании-заказчика. Для того чтобы заключить взаимовыгодную сделку, фактор цены должен быть второстепенным. В ходе формирования аутсор-синговых взаимоотношений необходимо найти равновесие между ценой и качеством, поскольку ожидать высокого качества работ (услуг) по низкой цене нецелесообразно.

Важно заметить, что фирмам, применяющим аутсорсинг, необходимо создавать условия для конкуренции между потенциальными аутсорсерами, и только после тщательного отбора заключать с ними краткосрочные соглашения. Затем, убедившись в правильном выборе аутсорсера, можно заключать среднесрочные или долгосрочные соглашения. При взаимодействии с аутсорсинговыми фирмами, независимо на какой основе (краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной), необходимо не только разработать систему оценки и контроля за качественным выполнением работ (услуг), но и систему оценки эффективности применения аутсорсинга, основанную на изучении различных аспектов стратегического развития.

10. В ходе анализа подходов и методов определения оценки эффективности аутсорсинга после его внедрения установлено, что практически все они основаны на стоимостной оценке. Существует несколько общепринятых методов расчета стоимостных оценок: метод оценки «сверху вниз»; метод оценки «снизу вверх»; метод оценки «по аналогу»; методы параметрических оценок.

На предприятиях ОАО «РЖД» для оценки аутсорсинга применяется метод оценки «по аналогу», в основе которого лежит принцип: «затраты аутсорсера должны быть меньше затрат собственного подразделения». Предприятия, применяя этот принцип, разрабатывают методику сравнения. Однако, используя методику сравнения, предприятие-заказчик может ориентироваться и сопоставлять затраты аутсорсера только с показателями, полученными путем приблизительных расчетов, так как после передачи функций или бизнес-процессов на аутсорсинг реальными показателями фирма-заказчик уже не располагает. Поэтому данная методика оценки работы аутсорсера недостаточна корректна.

11. Установлено, что механизм аутсорсинга на ДвостЖД - филиал ОАО «РЖД» - применяется с декабря 2005 г. На условиях аутсорсинга ДвостЖД - филиал ОАО «РЖД» - сотрудничает с такими организациями-аутсорсерами, как ООО ХК «Мареке», ООО «Экспресс-Амур», ООО «Ротекс», которые успели зарекомендовать себя как надежные партнеры.

Объем оказываемых услуг ООО ХК «Мареке» в 2008 г. составлял 44,4 %, ООО «Экспресс Амур» - 27,8 %, ООО «Ротекс» - 16,7 %. В 2009 г. в связи с перезаключением договоров основным поставщиком услуг стал ООО «Экспресс Амур».

За период 2005-2009 гг. сокращено более трех тысяч пятисот рабочих мест в связи с передачей отдельных видов работ (услуг) специализированным организациям, предоставляющим аутсорсинговые услуги.

За период 2005-2009 гг. на условиях аутсорсинга было задействовано около двух тысяч восьмисот человек, заключено 53 аутсорсинговых договора на оказание работ, услуг.

Экономический эффект от применения аутсорсинга на ДвостЖД - филиале ОАО «РЖД» - составил: в 2005 г. - 4,5 %, в 2006 г. - 6,6 %, в 2007 г. - 10 %, в 2008 г. - 12 %., в 2009 г. - 12,6 %, в 2010 г. - 11,3% от стоимости работ, выполняемых собственными силами.

12. Оценивая состояние аутсорсинга, применяемого на ДвостЖД - филиале ОАО «РЖД» - за период 2005-2009 гг., была изучена его внутренняя среда, включающая несколько срезов, которые в совокупности могут помочь определить потенциал и возможности дальнейшего развития аутсорсинговых схем взаимоотношений. Аутсорсинг, применяемый на ДвостЖД - филиале ОАО «РЖД», рассматривался по таким срезам, как кадровый, организационный, производственный, финансовый. По каждому срезу был выделен набор ключевых внутренних факторов.

Анализ факторов по каждому срезу позволил составить комплексное представление о внутренней среде аутсорсинга, слабых и сильных сторонах, об изменяющихся возможностях и скрытых угрозах. Выявленные недостатки свидетельствуют о недостаточно развитой системе оценки эффективности применения аутсорсинга. Заметим, что выявление сильных и слабых сторон, а также определение возможностей и угроз недостаточно для получения полного представления об аутсорсинге, применяемом на ДвостЖД - филиале ОАО «РЖД».

13. Следуя логике нашего исследования, нами был проведен 8,\\ЮТ-анализ, в результате которого установлены связи между факторами. Наиболее важное значение для развития аутсорсинга, по мнению экспертов, является следующее:

1) наличие опыта аутсорсинговой работы, который позволяет развивать эффективный бизнес аутсорсинговых услуг ДвостЖД - филиале ОАО «РЖД»;

2) четкое формулирование «Заказчиком» своих требований дает возможность выстраивать долгосрочные отношения.

Негативной стороной развития аутсорсинга на ДвостЖД - филиале ОАО «РЖД» - является высокая доля заработной платы персонала аутсорсинговой компании (около 90 %) в стоимости контракта, краткосрочный период действия договора и отсутствие системы оценки эффективности применения аутсорсинга. Эти факторы сдерживают развитие эффективных взаимоотношений на долгосрочной основе.

Кроме того, установлено, что мнения экспертов не совпадают в отношении скрытых угроз, поэтому оценить их с точки зрения важности и степени влияния на развитие аутсорсинга довольно сложно.

Полагаем, что несогласованность мнений экспертов обусловлена тем, что эксперты ДвостЖД - филиала ОАО «РЖД» - рассматривают влияние угроз на аутсорсинг с точки зрения заказчика услуг, а эксперты аутсорсинговых предприятий - с точки зрения исполнителя.

Основными угрозами, влияющими на эффективное развитие аутсорсинга, эксперты ДвостЖД - филиала ОАО «РЖД» - считают снижение привлекательности труда в аутсорсинговых компаниях вследствие невысокой заработной платы и минимальных социальных льгот работников аутсорсинговых предприятий. Второй по значимости угрозой является потеря контроля над компанией «Исполнителя», такая угроза достаточно реальна, так как на ДвостЖД - филиале ОАО «РЖД» - отсутствует четко проработанная система оценки эффективности применения аутсорсинга.

Эксперты аутсорсинговых компаний основными угрозами, влияющими на аутсорсинг, считают правовые риски вследствие отсутствия в законодательстве четких норм, регулирующих аутсорсинговую деятельность. Второй угрозой, тормозящей развитие аутсорсинга, является снижение привлекательности труда в компаниях. В аутсорсинговых предприятиях заработная плата и социальные льготы значительно ниже, чем на ДвостЖД - филиале ОАО «РЖД» - по аналогичным специальностям. Аутсорсинговым предприятиям приходится уменьшать расходы (снижать заработную плату и социальные льготы) вследствие низкой стоимости контракта. Прибыль, заложенная в стоимость аутсорсинговых контрактов, не превышает 5-7 %. ДвостЖД - филиал ОАО «РЖД» - не может увеличивать стоимость контрактов, потому что работает в рамках сформированного бюджета.

Установлено, что основными стратегическими целями аутсорсинга эксперты считают создание эффективных взаимовыгодных отношений и получение от его дальнейшего развития экономического эффекта, в частности на ДвостЖД филиале ОАО «РЖД» - в виде снижения затрат, а аутсорсинговые фирмы - в виде получения прибыли.

14. Определено, что для развития аутсорсинга ОАО «РЖД» планирует разработать и внедрить стандарты качества аутсорсинговых услуг. Система менеджмента качества является не единственной системой управления качеством. Новыми подходами к обеспечению качества являются: Национальная премия качества имени Малколма Болдриджа, Европейская модель совершенства EFQM и концепция «шесть сигм».

Вышеперечисленные концепции не противоречат и не исключают друг друга, а наоборот, дополняют. Причем концепция стандартов ISO способна ответить на вопрос: что делать предприятию для обеспечения качества? Более того, Национальная премия качества имени Малколма Болдриджа, как и Европейская модель совершенства EFQM и концепция «шесть сигм», способствуют ответу на вопрос: как лучше это сделать?

Созданное производство, с учетом концепции «шесть сигм», в идеале предполагает выпуск продукции, не имеющий дефектов.

Цель применения концепции - повышение рентабельности всех видов деятельности компании, что в результате снижает уровень дефектности не более 3,4 дефекта на миллион изделий (работ, услуг).

Суть концепции - систематизированная совокупность мероприятий, направленных:

• на выявление потенциальных дефектов, которые могут возникнуть при применении продукции или оказании услуг;

• определение причин их появления;

• выработку действий по их устранению.

Однако при этом необходимо помнить, что для управления аутсорсингом недостаточно оценивать его только с позиции обеспечения качества, необходимо иметь набор показателей в различных плоскостях и с неодинаковых позиций, с помощью которых можно было бы описать стратегию развития аутсорсинга.

15. Проведенный анализ теории и практики применения новых и используемых управленческих методов, концепций и техник, представленный нами в диссертационном исследовании, позволил выявить отсутствие взаимосвязанных нормативов и критериев оценки эффективности. Более того, установлено, что при оценке бизнеса руководители исходят лишь из финансовых показателей, которые базируются на стандартах финансовой отчетности, то есть выстраиваются по данным бухгалтерского баланса, отчета о прибыли и убытках, а также по данным управленческого учета, тогда как все эти финансовые показатели характеризуют работу компании уже в прошлом и не дают конкретной оценки настоящего положения дел и, что не менее важно, - возможности спрогнозировать экономическую эффективность.

Для этих целей и служит перспективная система нового поколения, которая носит название сбалансированной системы показателей (далее - ССП), в основе которой заложена гипотеза о том, что для успешного управления «современным предприятием» и оценки его деятельности недостаточно одних финансовых данных, а требуется новый «сбалансированный» подход.

Концепция ССП отличается от других концепций тем, что стратегия компании охватывает набор и финансовых, и нефинансовых показателей, при этом каждый из показателей является звеном в цепи причинно-следственных связей между индикаторами уже сделанного и показателями того, что будет сделано.

Чтобы оценить эффективность применения аутсорсинга на ДвостЖД - филиале ОАО «РЖД» - предлагается создать инструмент, основанный на комбинированном использовании двух концепций: концепции ССП и концепции «шесть сигм».

16. Технология внедрения CCII аутсорсинга на предприятиях, участвующих в аутсорсинге, имеет свои специфические особенности, которые обусловлены тем, что аутсорсинговые предприятия являются юридически независимыми предприятиями, однако, если заказчик передал какой-либо процесс на внешнее исполнение аутсорсеру, то заказчик должен гарантировать выполнение переданных функций или бизнес-процессов и обеспечить управление такими процессами в соответствии с предъявляемыми требованиями. В связи с этим возникает необходимость в достижении синергизма между аутсорсинговыми предприятиями и предприятиями, работающими в условиях аутсорсинга, входящими в структуру ОАО «РЖД». При этом синергизм может быть достигнут только при условии эффективного взаимодействия, где основным фактором успеха служит высокая удовлетворенность клиентов.

17. Предлагается процесс создания ССП аутсорсинга для участников аут-сорсинговых взаимоотношений проводить в четыре этапа. Полагаем, что эти этапы должны являться обязательными для создания сбалансированной системы показателей аутсорсинга. Каждый этап включает необходимые мероприятия, время внедрения которых зависит от степени готовности каждого участника аутсорсинга. Предлагаемый нами подход к внедрению системы сбалансированных показателей аутсорсинга позволит не только оценивать эффективность аутсорсинга, применяемого на ДвостЖД - филиале ОАО «РЖД», но и строить взаимовыгодные партнерские отношения между всеми участниками аутсорсинга на долгосрочной основе.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Казанцева, Людмила Сергеевна, 2011 год

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Адамов, В.Е. Статистическая оценка экономической эффективности /

B.Е. Адамов // Статистическое изучение экономической эффективности общественного производства. - М. : Наука, 1977.

2. Адлер, Ю. П. «Шесть сигм»: еще одни ворота, ведущие к храму / Ю.П. Адлер, В.Л. Шпер // Методы менеджмента качества. - 2000. - № 10. -

C. 15-23.

3. Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент : учеб. пособие / Р.И. Акмаева. - М. : Финансы и статистика, 2006. - 208 с.

4. Аксенов, Е. Аутсорсинг: 10 заповедей и 21 инструмент / Е. Аксенов, И. Альтшулер. - СПб. : Питер, 2009. - 464 с.

5. Актуальные проблемы управления - 2004 : материалы междунар. науч. -практ. конф. / ГУУ. - М., 2004. - Вып. 6 - 311 с.

6. Альфред П. Слоун (1875-1966) [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www. besonus. ru/Sione.htm/, свободный. - Загл. с экрана.

7. Андерсон, Э. Аутсорсинг в продажах : пер. с англ / Эрин Андерсон, Боб Тринл. - М. : Добрая Книга, 2006. - 416 с.

8. Аникин, Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг : высокие технологии менеджмента : учеб. пособие / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. - М. : ИНФРА-М, 2007. - 288 с.

9. Анисимов, С.Н. Управление проектами : российский опыт / С.Н. Аниси-мов, Е.В. Анисимова. - СПб. : Вектор, 2006. - 240 с.

10. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления : учеб. пособие для студентов вузов / Ю.Н. Арсеньев. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 287 с.

11. Аутсорсинг / С. Ефимова [и др.] // Управление персоналом. - 2006. - 160 с.

12. Аутсорсинг : создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций / под ред. Б.А. Аникина. - М. : Высш. образ., 2003. - 76 с.

13.Аутсорсинг организаций, внедряющих системы менеджмента качества на соответствие МС ISO 9001:2000 [Электронный ресурс] / Общероссийская об-

щественная организация «Деловые женщины России» - Режим доступа : http://www.dgr.ru/uar.htm, свободный. - Загл. с экрана.

14. Аутсорсинг. Аренда персонала : правовые основы, бухгалтерский учет и налогообложение : практ. рук. / под общ. ред. Ю.Л. Фадеева. - М. : Эксмо, 2007. -80 с.

15.Ворошилова, И. Аутсорсингу - быть / И. Ворошилова // Дальневосточная магистраль. - 2007. - 16-22 марта. - С. 6.

16.Багриновский, К.А. Некоторые подходы к совершенствованию механизма управления технологическим развитием / К.А. Багриновский, М.А. Бендиков // Менеджмент в России и зарубежом. - 2001. - № 1. - С. 63-69.

17. Баканов, М.И. Теория экономического анализа : учебник / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - 4-е изд., доп. и перераб. - М. : Финансы и статистика, 2001. -416 с.

18.Балабанов, И.Т. Риск-менеджмент / И.Т. Балабанов. - М. : Финансы и статистика, 1996. - 245 с.

19.Баранчеев, В.П. Маркетинг инновации (радикальные и «подрывные» инновации - хайтек-маркетинг) : учебник / В.П. Баранчеев. - М. : Фирма «Благо-вест-В», 2007. - 232 с.

20.Беликова, Т.Н. Все ПБУ (положения о бухгалтерском учете) с комментариями / Т.Н. Беликова, Л.Н. Минаева. - СПб. : Питер, 2010. - 288 с.

21.Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Т.Б. Бердникова. - М. : ИНФРА-М, 2001. - 215 с.

22.Бирюков, В.В. Методические основы использования сбалансированной системы показателей в мультипроектном управлении : автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук : 08.00.05 / В.В. Бирюков ; Гос. ун-т управления. - М., 2008.-16 с.

23.Большой экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. - М. : Институт новой экономики, 1999.

24.Бравар, Жан-Луи. Эффективный аутсорсинг : понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений : пер. с англ. / Жан-Луи Бра-вар, Роберт Морган. - Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2007. - 288 с.

25.Бюллетень транспортной информации. - 2001. - № 5. - С. 24-27.

26.Василенко, Л.А. Аутсорсинг - инновационная кадровая технология государственной службы / Л.А. Василенко. - М. : Наука, 2007. - 213 с.

27.Вахрушева, М.А. Бухгалтерский управленческий учет : учеб. для вузов / М.А. Вахрушева. - 2-е изд., доп. и перераб. - М. : ИКФ Омега-Л ; Высш. шк., 2002. - 528 с.

28.Внедрение сбалансированной системы показателей : пер. с нем. / Horvath & Partners. - 3-е изд. - M. : Альпина Бизнес Букс, 2008. - 478 с.

29.Ворыхалов, А. Мультисорсинг увеличит шансы ИТ-поставщиков из СМБ [Электронный ресурс] / А. Ворыхалов // CNews Издание о высоких технологиях. -2006. - Режим доступа : http://www.cnews.ru/reviews/free/itservice2006/articles/ it_control.shtml, свободный. - Загл. с экрана.

30.Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление / А.Л. Гапоненко, А.П. Пан-крухин. - М. : ОМЕГА-Л, 2006. - 464 с.

31.Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / Г.Я Гольд-шгейн. - 2-е изд., доп. - Таганрог : Изд-во ТРТУ, 2003. - 94 с.

32.Гончар, С.Н. Повышение эффективности использования имущества, непрофильной сферы железнодорожного транспорта : дис. на соиск. учен. степ, канд. экон. наук : 08.00.05 / Светлана Николаевна Гончар ; ДВГУПС. - Хабаровск, 2006. - 133 с.

33.Готтшальк, Петер. ИТ-аутсорсинг : построение взаимовыгодного сотрудничества : пер. с англ. / Петер Готтшальк, Ханс Соли-Сетер. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. - 390 с.

34. Градобоев, Е.В. Особенности оценки эффективности деятельности промышленных предприятий : дис. соиск. учен. степ. канд. экон. наук : 08.00.05 / Евгений Валерьевич Градобоев ; БГУЭП. - Иркутск, 2009. - 145 с.

35.Грачев, В. Подготовка предприятия к выделению ряда бизнес-процессов на аутсорсинг / В. Грачев, В. Самоделов // IT News. - 2007. - № 9. - С. 43-46.

36.Гурков, Б.И. Стратегический менеджмент организации : учеб. пособие / И.Б. Гурков. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : ТЕИС, 2004. - 239 с.

37.Дойл, Дэвид П. Управление затратами: стратегическое руководство / Дэвид П. Дойл. - М. : Волтерм Клувер, 2006. - 264 с.

38. Донцов, С. ЗабЖД строго спросит с фирмы-аутсорсера [Электронный ресурс] / С. Донцов // Гудок. - 2001. - 30 января. - М. : ОАО «Газета «Гудок», 2004. -Режим доступа : http://www.gudok.ru/transport/zd/?pub__id=386741, свободный. -Загл. с экран.

39. Дорогой аутсорсинг [Электронный ресурс] // Открытые системы. - 2007. - М. : Открытые системы, 1993. - Режим доступа : http://www.osp.ru/news/2007/0511/4178170/, свободный. - Загл. с экрана.

40.Ефимов, В.В. Улучшение качества процессов и проектов : учеб. пособие / В.В. Ефимов. - Ульяновск : УлГТУ, 2004. - 185 с.

41.Ефремов, B.C. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование / B.C. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 2. - С. 3-26.

42.Жерновникова, А. Как не потерять пассажира? / А. Жерновникова // Дальневосточная магистраль. - 2008. - № 18. - 16-22 мая - С. 11.

43.Измерение результативности компании : пер. с англ. - 2-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. - 220 с.

44.Йордон, Эдвард. Аутсорсинг : конкуренция в глобальной гонке за производительностью / Эдвард Йордон. - М.: Лори, 2006. - 367 с.

45.Казанцева, С.М. Проектирование организационных систем на основе аутсорсинга бизнес-процессов : монография / С.М. Казанцева. - Тюмень : Вектор Бук, 2003.-208 с.

46.Календжян, С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компании / С.О. Календжян. - М. : Дело, 2003. - 273 с.

47. КАМАЗ выпросил 4,5 млрд. госгарантий [Электронный ресурс] / Росбалт «Информационное агентство», 2003. - Режим доступа : http://www.rosbalt.ru/2009/02/05/615694.html. - Загл. с экрана.

48.Кантур, А.О. Совершенствование стратегического управления на тред-приятиях автомобильной промышленности : автореф. дис. соиск. учен. степ. канд. экон. наук : 08.00.05 / А.О. Кантур ; СГСЭУ. - Саратов, 2008. - 20 с.

49.Каплан, Р. Сбалансированная система показателей : От стратегии к действию : пер. с англ. / Роберт Каплан, Дэвид Нортон. - М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. - 320 с.

50.Молоткова, Н.В. Качество услуг ИТ-аутсорсинга : организационно-технологические решения : учеб. пособие / Н.В. Молоткова, И.С. Сахаров. - Тамбов : Изд-во ТГТУ, 2008. - 92 с.

51.Клементе, С. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора : пер. с англ. Н. И. Кобзаревой / С. Клеменс, М. Доннеллан, при участии С. Рида; под общ. ред. В.В. Голда. - М.: Вершина, 2006. - 416 с.

5 2. Ковал ев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : учебник / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. - М. : ООО «ТК Велби», 2002. - 424 с.

53.Когда в вагонах будет чисто? [Электронный ресурс] / pro-rzd. - Режим доступа : http: // www.pro-rzd. Com / content/ru/analytics-2008-07-23-01.html. - Загл. с экрана.

54.Кондратьева, В.В. Реструктуризация управления компанией. 17-модуль-ная программа для менеджеров. Модуль 6 / В.В. Кондратьева, В.В. Краснова -М.: ИНФРА-М, 1999. - 272 с.

55.Концепция структурной реформы федерального железнодорожного транспорта // Гудок. - 1998. - 22 мая.

56.Коптелов, А. Аутсорсинг в зеркале современного бизнеса [Электронный ресурс] / А. Коптелов, Т. Крылов. - CITCITY.RU, 2006. - Режим доступа : http://www.citcity.ru/13938/, свободный. - Загл. с экрана.

57.Копылов, Ю.М. Государственная политика начала XXI века: реформирование железнодорожного транспорта России : монография / Ю.М. Копылов, Р.Г. Леонтьев. - ВИНИТИ РАН, 2003. - 556 с.

58.Крутик, А.Б. Основы предпринимательской деятельности / А.Б. Крутик, М.В. Решетова. - М. : Академия, 2008. - 320 с.

59.Кузнецов. А.И. Методика проведения обследования бизнес-процессов компании [Электронный ресурс] / А.И. Кузнецов // Thalion Group. - Режим доступа : http: // www. thalion. kiev. ua/ idx. Php /98 /336 /article/. - Загл. с экрана.

60.Кузнецов, В.M. Реструктуризация предприятия и аутсорсинг / В.М. Кузнецов, Е.А. Колобова, А.Д. Андреев. - Новосибирск : ИНН «Арт-Авеню», 2005. -112 с.

61.Лапидус, Б.М. Аутсорсинг как одно из приоритетных направлений в реформировании и повышении эффективности российских железных дорог. Деятельность тендерной комиссии ОАО «РЖД» / Б.М. Лапидус // Аутсорсинг как перспективный инструмент повышения экономической эффективности железнодорожного транспорта : сб. матер, к круглому столу - ТрансБазисАспект, 2005. -С. 9-11.

62. Лапидус, Б.М. Политика ОАО «РЖД» в области использования аутсорсинга как инструмента повышения эффективности работы / Б.М. Лапидус // Экономика железных дорог. - 2007 - № 1. - С. 10-15.

63.Лейн, Д. Просвещенный ИТ-директор : Лучшие примеры из практики Кремниевой долины : пер. с англ. / Дин Лейн. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. -500 с.

64. Леонова, Е. Цивилизация стихийного аутсорсинга / Е. Леонтьева // Гудок. - 2005. - 14 декабря.

65. Леонтьев, Р.Г. Избранное : монографические циклы (1984—2005). В 3 т. Т. 3 : Корпоративная реструктуризация / Р.Г. Леонтьев. - Хабаровск : Изд-во ДВГУПС, 2006. - 328 с.

66. Леонтьев, Р.Г. Интеграция железнодорожной отрасли с малым бизнесом : монография / Р.Г. Леонтьев, А.Н. Бессонова. - Хабаровск : Изд-во ДВГУПС, 2005. -286 с.

67. Логистика : учебник / под ред. Б.А. Аникина. - М. : ИНФРА-М, 2000. -

352 с.

68.Людковская, А. Разрыв полного цикла [Электронный ресурс] / А. Люд-ковская, О. Промтова // Ведомости. - 2001. - 21 января. - М. : Бизнес Ньюс Медиа, 2006. - Режим доступа : http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/2002/01/21/39978, свободный. - Загл. с экрана.

69.Люти, А. Определение показателей для оценки качества хозяйственных процессов / А. Люти, А. Кран, П. Кюнг // Проблемы теории и практики управления. - 1998. -№ 5 - С. 101-106.

70.Ляско, В.И. Стратегическое планирование развития предприятия : учеб. пособие для вузов / В.И. Ляско. - М. : Экзамен, 2005. - 288 с.

71.Марков, В.Д. Стратегический менеджмент : курс лекций / В.Д. Марков, С.А. Кузнецова. - М. : ИНФРА-М, 2001. - 288 с.

72.Марцынковский, Д.А. Процессы аутсорсинга в СМК: степень управления, анализ рисков / Д.А. Марцынковский // Менеджмент. 2009. - № 4. - С. 40-47.

73.Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хе-доури - М. : Дело, 1992. - 640 с.

74.Мировая экономика и международный бизнес : учебник / под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. В.В. Полякова и д-ра экон. наук, проф. Р.К. Щенина. - М. : КРОКУС, 2006. - 656 с.

75.Миротин, Л.Б. Современный инструментарий логического управления / Л.Б. Миротин, В.В. Боков. - М. : Экзамен, 2005. - 496 с.

76.Михайлов, Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса : учеб. пособие / Д.М. Михайлов. - М. : КНОРУС, 2006. - 256 с.

77. Морозов, Ю.П. Инновационный менеджмент : учеб. пособие для вузов / Ю.П. Морозов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 446 с.

78. Мультисорсинг опасен для стратегии развития компании [Электронный ресурс] / DOU украинское сообщество программистов. - 2009. Creative Commons, 2004. -Режим доступа : http://www.developers.org.ua/lenta/news/pitfalls-of-multisourcing/. - Загл. с экрана.

79.Мэй, М. Трансформирование функций финансов : пер. с англ. / Маргарет Мей. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 232 с.

80.Нестерова, О. Нужна объективность / О. Нестерова // Гудок. - 2008. -10 декабря.

81.Нивен, Пол Р. Диагностика сбалансированной системы показателей / Пол Р. Нивен. - Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2006. - 256 с.

82.Ньюэлл, М. Стоимостные оценки проекта [Электронный ресурс] / М. Ньюэлл // Директор информационной службы. - 2002. - № 2. - М. : Открытые системы, 1993. - Режим доступа : http://www.osp.ru/cio/2002/02/172066/, свободный. - Загл. с экрана.

83.0 дальнейшем развитии железнодорожного транспорта Российской Федерации : [указ Президента РФ] : [принят 15 мая 1996 г. № 732].

84.0 дальнейшем развитии железнодорожного транспорта Российской Федерации : [указ Президента РФ] : [принят 15 мая 1996 г. № 732].

85.0 железнодорожном транспорте в Российской Федерации : [федер. закон] : [принят 10 янв. 2003 г. № 17-ФЗ].

86.06 использовании сетевого аутсорсинга в ОАО «РЖД» : [распоряжение Президента ОАО «РЖД» ] : [утв. 31 окт. № 2164р].

87. Оверел, С. На кого работаем? [Электронный ресурс] / О. Стивен // Ведомости. - 2005. - 23 июня (№ 113). - М. : Бизнес Ньюс Медиа, 2005. - Режим доступа : http://old.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml72005/06/23/93775, свободный. -Загл. с экрана.

88.0дегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала : учебник / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - М. : Альфа-Пресс, 2006. - 560 с.

89. Ожегов, С.И. Толковый словарь русского языка / С.И. Ожегов Н.Ю. Шведова. - Российская АН науч. Ин-т рус. яз. им. В.В. Виноградова. - 4-е изд., доп. -Российский фонд культуры. -М. : Азбуковник, 1999. - 944 с.

90.От головной боли поможет аутсорсинг? [Электронный ресурс] / R-Style Corporative Services. 2008. - М. : Компания R-Style. - Режим доступа : http://www.r-style.com/presscenter/publications/?year=2008. - Звгл.с экрана

91.Панде, С. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством : пер. с англ. / П. Панде, JI. Холп. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. -158 с.

92. Питер, Уэйл. Управление ИТ. Опыт компаний лидеров / Уэйл Питер Уэйл, Джини У. Росс. - М.: Альпина бизнес букс, 2005. - 346 с.

93.Плотинский, Ю.М. Теоретические и эмпирические модели социальных процессов : учеб. пособие для вузов / Ю.М. Плотинский. - М. : Корпорация «Логос», 1998.-280 с.

94. Подолина, О.Г. Аутсорсинг : границы применимости [Электронный ресурс] / О.Г. Подолина. // Outsourcing. - Режим доступа : http://www.outsourcing.ru/content/rus/291/2913-article.asp. - Загл. с экрана.

95.Положение о применении аутсорсинга на железных дорогах : матер, сетевого экономического совещания. - М.: ОАО «РЖД», 2005. - 12 с.

96.Положение об использовании аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД» : [утв. Президентом ОАО «РЖД»] : [27 апр. 2006 г. № 530].

97.Полянский. Ю.А. Критерии оценки эффективности отдельных видов функций передаваемых на аутсорсинг. Перспективы развития рынка аутсорсинга на железнодорожном транспорте / Ю.А. Полянский // Аутсорсинг как перспективный инструмент повышения экономической эффективности железнодорожного транспорта : сб. матер, к круглому столу. - ТрансБазисАспект, 2005. - С. 9-11.

98.Прайснер, А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте / А. Прайснер. - М. : Издат. дом «Гребенников», 2009. - 308 с.

99.Пригородные перевозки могут приносить прибыль // Дальневосточная магистраль. - 2008. - 11-17 июля.

100. Рамперсад, X. Универсальная система показателей: Как достигнуть результатов, сохраняя целостность : пер. с англ. / X. Рамперсад. - 3-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. - 352 с.

101. Редченко К. ЕУАлюция сбалансированной системы показателей [Электронный ресурс] / К. Редченко // ГГЕАМ «Технологии корпоративного управления», 2010. — Режим доступа : http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_298/. - Загл. с экрана.

102. Роб, А. ИТ-аутсорсинг : практ. рук. : пер. с англ. / А. Роб. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. - 300 с.

103. Родионов, Е.Т. Ассоциация как необходимый инструмент, координирующий взаимодействие между ОАО «РЖД», филиалами и аутсорсерами / Е.Т. Родионов // Аутсорсинг как перспективный инструмент повышения экономической эффективности железнодорожного транспорта : сб. матер, к круглому столу. - ТрансБазисАспект, 2005. - С. 10-12.

104. Родионов, Е.Т. Аутсорсинг и сертификация: «за» и «против» / Е.Т. Родионов // Кадры предприятия. - 2005. - № 11. - С. 15-17.

105. Родионов, Е.Т. Методические рекомендации по применению аутсорсинга в структурных подразделения ОАО «РЖД» / Е.Т. Родионов // Железнодорожный транспорт. - 2007. - № 6. - С. 24-26.

106. Российская банковская энциклопедия / под ред. О.И. Лаврушина. - М. : ЭТА, 1995.-552 с.

107. Рубан, В.П. Совершенствование аутсорсинга как инструмента снижения издержек железной дороги - филиала ОАО «РЖД» - на основе применения принципов системы менеджмента качества / В.П. Рубан // ДВЖД - филиал ОАО «РЖД» : матер, сетевого совещания. - 2008.

108. Самочкин, В.Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование / В.Н. Самочкин. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : Дело, 2000. - 376 с.

109. Сафарова, Е.Ю. Аутсорсинг учетных процессов / Е.Ю. Сафарова. - М. : Книжный мир, 2009. - 192 с.

110. Синяев, B.B. Стратегии аутсорсинга в строительстве (аспекты маркетинга, логистики, PR) : монография / В.В. Синяев. - М. : Издат. дом «Дашков и К», 2005.-172 с.

111. С линьков, В.Н. Сбалансированная система показателей в менеджменте организации: теория и практика / В.Н. Слиньков. - К. : КНТ, 2007. - 292 с.

112. Слиньков, В.Н. Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей. Стратегический контроль : практ. рек. / В.Н. Слиньков. - К. : КНТ, 2008. - 384 с.

113. Словари и энциклопедии на Академике [Электронный ресурс]. -Академик. - Режим доступа : http://www.dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/53238/, свободный. - Загл. с экрана.

114. Спарроу, Э. Успешный IT-аутсорсинг : пер. с англ. / Э. Спарроу. - М. : КУДИЦ-ОБРАЗ, 2004. - 288 с.

115. Стаут, Л.У. Управление персоналом : настольная книга менеджера : пер. с англ. / У.Л. Стаут. - М. : ООО «Изд-во "Добрая книга"», 2007. - 536 с.

116. Таран, С. ИТ-аутсорсинг: зрелость, незрелость, стратегический vs, муль-тисорсинг и некоторые другие аспекты... [Электронный ресурс] / С. Таран // Корпоративный блог компании «ОНЛАНТА». - 2010. - М. : ОНЛАНТА, 2008. -Режим доступа : http://www.onlanta.ru/blogs/taran/l 180/, свободный. - Загл. с экрана.

117. Тарасевич, В.М. Экономико-математические методы и модели в ценообразовании : учебник / В.М. Тарасевич. - Л.: Изд-во ЛФЭИ, 1991. - 180 с.

118. Топмсон, A.A. Стратегический менеджмент : концепции и ситуации для анализа / A.A. Топмсон, А.Д. Стрикленд. - М. : Издат. дом «Вильяме», 2003. -928 с.

119. Троицкий, М. Управление проектами : пер. с польск. / М. Троицкий, Б. Груча, К. Огонек. - М. : Финансы и статистика, 2006. - 304 с.

120. Трунова, Е.В. Формирование сбалансированной системы показателей как инструмент управления предприятием : дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук : 08.00.05 / Евгения Викторовна Трунова ; БГТУ им. В.Г. Шухова. - Белгород, 2004.- 185 с.

121. Учетная политика организации на 2008 год / под ред. A.B. Касьянова. -М. : ГроссМедиа : РОСБУХ, 2008. - 288 с.

122. Фатхутдинов, P.A. Разработка управленческого решения : учебник для вуза / P.A. Фатхутдинов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"» 1999. - 240 с.

123. Фатхутдинов, P.A. Стратегический менеджмент : учебник / P.A. Фатхутдинов. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : Дело, 2004. - 448 с.

124. Федеральная Служба Государственной Статистики. Метаданные и нормативно-справочная информация. Общероссийские классификаторы [Электронный ресурс]. - М. : Федеральная Служба Государственной Статистики. - Режим доступа : http://www.gks.ru/metod/classifiers.html, свободный. - Загл. с экрана.

125. Федюкин, В.К. Управление качеством процессов / К.В. Федюкин. -СПб.: Питер, 2004. - 208 с.

126. Фелбс, Б. Умные бизнес-показатели: система измерения эффективности как важный эламент менеджмента : пер. с англ. / Б. Фелбс. - Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2004. - 312 с.

127. Фитц-енц, Як. Рентабельность инвистиций в персонал : измерение экономической ценности персонала : пер. с англ. / Як Фитц-енц ; под общ. ред. В.И. Ярных. - М. : Вершина, 2006. - 320 с.

128. Фридаг, Хервиг Р. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению / Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмид. - М. : Омега-JI, 2009. -267 с.

129. Харатишвили, Д. Рынок ИТ-аутсорсинга: что считаем? [Электронный ресурс] / Д. Харатишвили // Компьютер Пресс. - 2008. - № 1. - М. : Компьютер Пресс, 2008. - Режим доступа : http://www.compress.ru/article.aspx?id=18524&iid=858, свободный. - Загл. с экрана.

130. Хейвуд, Дж. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ : пер. с англ. / Дж. Брайан Хейвуд. - М. : Издат. дом «Вильяме», 2002. - 176 с.

131. Хорин, Г.М. Моя первая книга об управлении проектами : пер. с англ. Ю.Н. Скороход / Грегори М. Хорин. - М. : Эксмо, 2006. - 304 с.

132. Хэрри, М. 6 SIGVA / М. Хэрри, Р. Шредер. - М. : Эксмо, 2003. - 464 с.

133. Шабалин, Н.Г. Организация аутстаффинговой деятельности в путевом комплексе / Н.Г. Шабалин, Е.Т. Родионов // Экономика железных дорог. - 2009. -№3.

134. Шелухин, И. Развитие промышленного аутсорсинга в России, где крупный бизнес может заработать не мало [Электронный ресурс] / И. Шелухин // Портал информационной поддержке малого и среднего бизнеса. - Режим доступа : http: // www. subcontract. Ru /Docum /DocumShow _DocumID _10. html. -Загл. с экрана.

135. Шестерикова, Н.В. Формирование стратегии устойчивого развития предприятия на основе системы сбалансированных показателей : автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук : 08.00.05 / Н.В. Шестерикова ; НГУ им. Н.И. Лобачевского. - Нижний Новгород, 2009. - 24 с.

136. Шигаев, А.И. Контроллинг стратегии развития предприятия : учеб. пособие для студентов вузов / А.И. Шигаев. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 351 с.

137. Шинкаренко, О.Н. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000 : 2000 / О.Н. Шинкаренко. - М. : Дело и Сервис, 2007. -368 с.

138. Юфа, В. Страсти по аутсорсингу [Электронный ресурс] / В. Юфа // Журнал сетевых решений / LAN. - 2007. - № 6. - Режим доступа : http://www.osp.ru/lan/2007/06/4240771/, свободный. - Загл. с экрана.

139. Merchant, К.A. Modern management control systems : text and cases / K.A. Merchant. - Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 1998. - 851 p.