Организация офиса управления проектами в целях повышения эффективности инновационно-инвестиционных проектов тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Трухановский, Олег Михайлович

• Трухановский, Олег Михайлович
• кандидат экономических наук
• 2012

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Трухановский, Олег Михайлович

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Содержание деятельности офиса управления проектами в

современных инновационных компаниях

1.1. Офис управления проектами, как объект исследования

1.2. Использование офисов управления проектами в современных инновационных компаниях

1.3. Разнообразие функций и задач, выполняемых офисами управления проектами инновационных компаний

Глава 2. Типы и цели офисов управления проектами

2.1. Исследование разнообразия типов офисов управления проектами в инновационных компаниях

2.2. Цели и результаты использования офисов управления проектами

2.3. Исследование взаимосвязи между типами и функциями офисов управления проектами и эффективностью системы управления проектами

Глава 3. Инструменты и подходы к организации офисов

управления проектами

3.1. Общая схема и алгоритм организации работы офиса управления проектами в инновационной компании

3.2. Определение целей создания офиса управления проектами в компании

3.3. Определение задач и функций офиса управления проектами в компании

3.4. Определение типа и штатной численности офиса управления проектами в компании

3.5. Анализ результатов внедрения и функционирования офиса управления проектами в компании

Заключение

Список использованной литературы

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Организация офиса управления проектами в целях повышения эффективности инновационно-инвестиционных проектов»

ВВЕДЕНИЕ

Современные как российские, так и зарубежные компании, работающие в самых различных отраслях экономики, постоянно стремятся повысить эффективность своей деятельности за счет реализации различных инновационных и инновационно-инвестиционных проектов. При этом в качестве основной методологии управления инновациями все чаще и чаще выступает методология проектного управления. Данная тенденция стимулирует появление и развитие новых методов и средств проектного управления, новых организационных структурных решений, направленных на повышение эффективности управления инновационными проектами. Одним из таких новых комплексных решений является офис управления проектами.

Согласно исследованиям компании «ПМ Солюшнс» (РМ Solutions) [97] офисы управления проектами в изученных организациях позволили сократить количество неудачных проектов в среднем на 31%, завершить 30% всех проектов в рамках бюджета, на 21% повысить производительность работ по проектами, закончить 19% проектов раньше срока и добиться экономии бюджета в среднем на 567 тыс. долларов США на проект. Компании, создавшие и использующие офисы управления проектами, имеют как правило более зрелую систему управления проектами. В частности 30% компаний без офисов управления проектами имеют самый нижний уровень зрелости. В то время как из числа компаний с офисами управления проектами на самом нижнем уровне зрелости находится только 6%. В исследованиях также отмечает стремительный рост компаний, использующих в своей практике офисы управления проектами. В 2000 году было обнаружено 48% компаний с офисами управления проектами из числа опрошенных. В 2006 году число таких компаний выросло до 77%, а в 2010 году уже до 84%. При этом в 2010 году половина компаний, не имеющих в своей структуре такого подразделения как офис управления проектами, собирались в ближайшее время его создать.

з

Центр изучения деловой практики (The Center for Business Practices) также часто проводит исследования практики использования офисов управления проектами. Так в исследовании от 2007 [106] года центром отмечалось, что эффективные компании чаще используют офисы управления проектами, нежели неэффективные. Из числа компаний с хорошими показателями 65,8% имеют офисы управления проектами, в то время как компании с низкими показателями только в 48,6% случаев имеют офисы. У успешных компаний офисы управления проектами характеризуются более высокой зрелостью, более длинной историей функционирования, большим

штатом сотрудников.

Одновременно с этим следует отметить, что проблематика организации и развития офисов управления проектами не подвергалась глубокому научному осмыслению. Существующие научные исследования офисов управления проектами не многочисленны и затрагивают самые общие проблемы, такие, например, как многообразие типов офисов, реализуемые ими функции, место офисов в системах управления проектами. До решения практических задач обычно эти немногочисленные исследования так и не доходят, а сосредотачиваются на описаниях и объяснениях сложившейся практики использования офисов. Конечно, данного рода исследования важны и необходимы, особенно если учесть, что практика использования офисов управления проектами характеризуются высокой степенью разнообразия. Тем не менее, от науки проектного управления ожидаются не только теоретические изыскания, но и прикладные решения, позволяющие повысить эффективность управления инновационными проектами. В российской управленческой и экономической науке проблематика офисов управления проектами до сих пор пока еще не исследовалась.

Обобщая все вышесказанное, актуальность настоящего диссертационного исследования можно обосновать следующими тезисами:

- практика использования офисов управления проектами за последние 10-15 лет получила широкое распространение и показала способность этих

структурных подразделений повышать эффективность управления инновационными и другими проектами;

- но при этом феномен офисов управления проектами наукой пока еще не полностью изучен, что проявляется в отсутствии общепринятых классификаций офисов, их функций и задач, научно-обоснованных подходов к созданию и развитию офисов;

- очевидно недостаточное количество научных исследований практики использования офисов управления проектами приводит к тому, что практикующие руководители, при всем стремлении к использованию этого эффективного механизма управления, затрудняются определить, каким должен быть офис управления проектами в их компаниях;

- Российская теория и практика использования офисов управления проектами существенно отстает от уровня, сложившегося в зарубежных компаниях и исследованиях, что делает актуальным осмысление лучшего зарубежного опыта в целях критического переноса его на российскую почву;

- существующие научные исследования офисов управления проектами, как правило, не доходят до выработки практических рекомендаций по созданию, эффективному использованию и развитию этих структурных подразделений.

Цель диссертации напрямую связана с факторами, обусловливающими актуальность исследования, и является, по сути, неким ответом на них. Основная цель настоящего диссертационного исследования состоит в выработке научно-обоснованных инструментов и предложений по их использованию, позволяющих повысить эффективность использования офисов управления проектами в российских компаниях, занимающихся реализацией инновационных проектов и программ.

Задачи научного исследования, ведущие к поставленной цели, следующие:

- исследование и уточнение понятия офиса управления проектами в контексте использования сходных понятий в практике управления инновационными проектами;

- изучение практики использования офиса управления проектами различными компаниями во временной и отраслевой перспективе;

- исследование функций и задач, выполняемых офисами управления проектами, систематизация представлений о функциях и задачах офисов управления проектами в различных компаниях;

- анализ существующих классификаций и различных типов офисов управления проектами, используемых компаниями на практике и предложенных в теоретических работах;

- изучение целей, ради которых создаются офисы управления

проектами;

- исследование связей между типами офисов, их целями и функциями;

- разработка на основе проведенных исследований практических инструментов и предложений, позволяющих повысить эффективность функционирования офисов управления проектами и облегчить задачи их

создания и развития;

- анализ практического опыта использования предложенных

инструментов и подходов.

Объектом настоящего исследования являются офисы управления проектами, как особые организационные механизмы, позволяющие повысить эффективность управления инновационными проектами и программами.

Предметом исследования являются типы, функции и задачи, цели создания офисов управления проектами, а также совокупность методов и

подходов к организации их деятельности.

Научная новизна диссертации заключается в уточнении понятия «офис управления проектами», систематизации представлений о функциях и задачах, реализуемых офисов, в выработке обобщающей модели различных типов офисов, в выявлении связей между целями, типами и функциями офисов, в разработке конкретных практических инструментов и предложений по организации офисов управления проектами в инновационных компаниях.

Достоверность результатов исследования обусловлена строгим соблюдением положений системного анализа, использованием методологии проектного управления, методов проведения опросов и интервью, методов статистического анализа результатов опросов, глубоким анализом вторичных источников, методов графического моделирования, а также основывается на репрезентативности массива использованной первичной и вторичной информации.

Научная значимость настоящего диссертационного исследования состоит в обобщении и систематизации научных представлений о явлении офиса управления проектами при управлении инновационными проектами и программами, в выявлении важных связей между типов, целями и

функциями офиса.

Практическая значимость диссертации заключается в выработке моделей и предложений, позволяющих повысить эффективность использования офисов управления проектами в практике компаний, занимающихся большим количеством инновационных проектов и программ.

Апробация научных результатов диссертации нашла отражение в докладах на научно-практических конференциях, проведенных в Государственном университете управления, где получили положительную оценку и одобрение, а также в 4 публикациях.

Основные результаты диссертации были использованы при организации офиса управления проектами в российской инновационной компании. Практические результаты изучены в диссертации. Результаты практического применения подтвердили обоснованность теоретических подходов и выводов и эффективность предлагаемых методов и показателей.

Диссертация состоит из введения, 3-х глав, заключения и списка использованной литературы общим объемом 159 страниц. В диссертации содержится 15 таблиц и 18 рисунков. При проведении научных диссертационных исследований было использовано 111 источников, 50 из которых зарубежные.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Трухановский, Олег Михайлович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Офисы управления проектами стали заметным явлением в развитии теории и практики проектного управления в последние 5-10 лет. Одновременно с этим научных исследований, посвященных этому феномену, не очень много и все они направляют свои усилия на описание, выявление ключевых характеристик и типов данного явления. Практически отсутствуют исследования, которые бы на основе теоретических и эмпирических изысканий формулировали бы практические инструменты, повышающие эффективность использования офисов управления проектами. Настоящее диссертационное исследование преследует цели выработки обоснованного научно-теоретического фундамента для разработки именно практических методов и рекомендаций, направленных на повышение эффективности деятельности по созданию и развитию офисов управления проектами. В качестве основных выводов и результатов, полученных в диссертации, можно указать следующие:

1. Как объект исследования, офис управления проектами характеризуется некоторой неясностью в используемых терминах и понятиях. В диссертации доказывается, что офис управления проектами хоть и имеет ряд сходных характеристик с такими явлениями как проектный офис, проектный комитет, офис управления программой или портфелем, но должен рассматриваться как самостоятельный феномен. Офис управления проектами представляет собой постоянно действующее структурное подразделение компании, осуществляющее централизованное и скоординированное построение и развитие всей системы управления проектами в компании, включая ее оперативные и стратегические уровни.

2. Исследование исторической ретроспективы и отраслевой специфики использования офисов управления проектами позволяет сказать, что новые формы офисов управления проектами, новые методы и модели их работы сегодня сосредотачиваются уже не в строительстве и военно-промышленном комплексе (некогда традиционные сферы применения методов проектного управления), а в компьютерных, телекоммуникационных и финансовых компаниях. Но самое важное, проведенный анализ дает все основания утверждать, что офисы управления проектами используются прежде всего для управления инновационными проектами и инновационной деятельностью в целом. Это в свою очередь позволяет полагать, что офисы управления проектами, как теоретический концепт и его практическая реализация, позволяют повысить эффективность управления инновационной деятельностью. Офисы управления проектами на сегодняшний день становятся важными организационными формами управления инновационной деятельностью.

3. Офисы управления проектами в компаниях могу решать самые разные задачи. Анализ различных исследований функций и задач, осуществляемых офисами управления проектами, позволил выявить более 50 типовых задач, упорядоченных в шесть основные функциональные группы «Развитие компетенций и организационных способностей компании в области проектного управления», «Административная поддержка процессов управления проектами», «Мониторинг и контроль выполнения проектов», «Обучение и консультирование» и «Оценка, анализ и отбор проектов». Исследование практики работы офисов управления проектами позволило сделать вывод, что в большинстве случаев офисы тяготеют к решению оперативных задач управления проектами и в меньшей степени заняты решением стратегических задач управления компанией.

4. Наличие неравномерности в частоте решения различных задач офисами управления проектами косвенно свидетельствует о наличии определенных типов офисов, которые решают определенный круг задач. Многие авторы пытались выявить и описать существующие в реальности типы офисов управления проектами. При этом они столкнулись с тем, что офисы управления проектами имеют большое разнообразие форм и типов. Различные классификации типов офисов управления проектами подчеркивают наличие проблемы так называемого организационного полиморфизма офисов. В диссертации производится анализ классификаций типов офисов управления проектов, предложенных консультантами и практиками. Данные классификации отличают следующие черты:

- описательный характер типологий, т.е. каждый из предлагаемых типов сопровождается авторским описанием задач, функций, положением в системе управления компанией, а не какими-либо количественными показателями;

- неясное происхождение, т.е. в большинстве случаев авторы не говорят о том, откуда, из какого опыта или исследования возникли знания, касающиеся того или иного типа и всей классификации в целом;

- не исчерпывающий характер, т.е. ни один из авторов не предлагает полной классификации типов офисов управления проектами (даже хотя бы по одному единственному признаку), при этом явно или неявно подразумевая, что могут встречаться и другие типы офисов;

- ненаучный характер, т.е. выделенные типы не базируются на каком-либо исследовании, проведенном на основе доступных научных методов и принципов;

- неэмпирический характер, т.е. авторы при выделении типов в явном виде не опираются на изучение конкретной .практики тех или иных компаний, не дают сведений об исследованных компаниях и т.п.

Данные характеристики носят отрицательный характер. Но, тем не менее, они не полностью дискредитируют типы офисов управления проектами, описанные в профессиональной литературе, но только заставляют к этим типам относиться достаточно осторожно и по возможности сопоставить их с результатами научных исследований.

5. В диссертации производится сопоставление практико-ориентированных классификаций офисов управления проектами с результатами эмпирических исследований. Данные исследования также показывают наличие неких устойчивых типов офисов, которые не совсем совпадают с выделяемыми в практико-ориентированных классификациях типами, но отчасти коррелируют с ними.

6. Обобщая анализ типологий, сформулированных в профессиональной литературе, и результатов научных исследований типологий, можно сделать ряд важных выводов. Во-первых, результаты научных исследований в большей или меньшей (связь типов офисов с жизненным циклом их развития) степени согласуются с типологиями, предложенными в профессиональной литературе. Во-вторых, важными описательными характеристиками, по которым офисы управления проектами отличаются, являются количество и масштабы контролируемых проектов, положение в организационной структуре, объем и тип решаемых задач (от отдельного перечня оперативных и вспомогательных задач до полного перечня задач, включая задачи стратегического характера), статус и полномочия офиса по отношению к проектам и компании в целом. В-третьих, эти описательные характеристики могут быть сведены к трем квалифицируемым и проверяемым на практике эмпирическим признакам -доля проектов, доля руководителей проектов и уровень полномочий. В-четвертых, между характеристиками офиса управления проектами присутствует определенная взаимосвязь, которая была обобщена в схеме, описывающей устойчивые типы офисов управления проектами.

7. Выявление типов офисов и взаимосвязи между их характеристиками имеет важное практическое значение. Руководство компаний, желающих организовать у себя офис управления проектами, могут брать в качестве ориентира именно устойчивые типы, а не пытаться изобретать какие-то новые сочетания характеристик.

8. Наличие различных типов офисов управления проектами говорит о том, что они создавались для различных целей, или в различных условиях, или характеризуются различным уровнем эффективности, или иное. В диссертации производится исследование типовых целей, для которых создаются офисы управления проектами и выявляется следующая структура целей:

- Оперативные цели:

- Соблюдение календарных сроков проектов,

Соблюдение бюджетов проектов,

Выполнение требований спецификации и технического задания,

Повышение уровня зрелости системы управления проектами,

Повышение эффективности использования ресурсов.

- Стратегические цели:

Согласование проектов со стратегией компании,

Увеличение прибыли и повышение рентабельности,

Увеличение количества новой продукции и услуг,

Повышение инновационного потенциала компании,

Расширение клиентской базы и увеличение доли рынка.

9. В целях изучения связи между типами и функциями офисов управления проектами и эффективностью этих подразделений было произведено самостоятельное исследование, которое пришло к следующим выводам. Во-первых, все функции офисов управления проектами положительно связаны со способностями офисов приводить к достижению как оперативных, так и стратегических целей. Во-вторых, полнота выполнения функций положительно сказываются как на эффективности управления проектами, так и на эффективности деятельности компании в целом. В-третьих, степень достижения оперативных целей связана с выполнением таких функций как «Развитие компетенций.», «Административная поддержка.», «Мониторинг и контроль.» и в некоторой степени «Обучение и консультирование». Влияния типа офиса управления проектами на степень достижения оперативных целей не прослеживается. В-четвертых, степень достижения стратегических целей оказывается связана с функцией «Оценка, анализ и отбор проектов», но также в меньшей, но заметной степени с другими функциями кроме «Административной поддержки.», которая характеризуются очень небольшой значимостью для таких целей. Таким образом, офисы, решающие стратегические задачи, тяготеют к покрытию большого набора функций с акцентом на функциях, непосредственно воздействующих на стратегические аспекты деятельности компании. В-пятых, степень достижения стратегических целей оказывается связана с типом офиса. Чем выше статус офиса, уровень решаемых задач, доля находящихся под контролем проектов, тем большим представляется вклад офиса в достижение стратегических целей. Наконец, в-шестых, для российских компаний характерна очень высокая частота целей, связанных с повышением инновационного потенциала компании в целом, в функционировании офисов управления проектами. Это можно объяснить тем, что офис управления проектами сегодня можно рассматривать как центр организационных инноваций в компании и как результат организационных инноваций одновременно.

10.Выявленные закономерности в проявлениях характеристик офисов управления проектами и их связи с типами и целям их создания позволили выработать практический алгоритм, направленный на оптимизацию решения задач создания и развития офисов управления проектами. Основная последовательность данного алгоритма следующая:

- Первые два этапа направлены на анализ внешнего по отношению к компании окружению, а также непосредственно примыкающей к компании сети хозяйственных отношений. На этих этапах можно использовать хорошо известные инструменты стратегического анализа, такие как SWOT-анализ, STEP-анализ, модель пяти сил конкуренции Портера М., модель цепочки создания ценности Портера М., модель сети создания ценности Бранденбургера А. и Нейлбаффа Б., и многих других инструментов анализа, сведения по которым можно найти в литературе по стратегическому менеджменту. Для выполнения этапа анализ или формулировка стратегии можно использовать эти же инструменты стратегического анализа, но при этом дополнять их средства стратегического позиционирования, такими как матрица Портера М., матрица Ансоффа П., и другие хорошо известные модели стратегического позиционирования. Далее необходимо провести анализ организационной культуры компании, для чего можно воспользоваться инструментарием, предложенным Камероном К. и Куинном

Р. Анализ системы управления проектами удобно проводить с помощью широко распространенных сегодня различных моделей зрелости. Обычно модели зрелости управления проектами включают в себя инструменты анализа процессов управления проектами на основе опросных технологий или наблюдений аналитиков. К числу моделей зрелости, в который методы анализа систем управления проектами развиты на высоком уровне можно отнести модель ОРМЗ (Organisational Project Management Maturity Model) американского Института управления проектами и модель РМММ (Project Management Maturity Model) Керцнера Г. Анализ внешнего окружения, сети хозяйственных отношений, стратегии компании, ее организационной культуры и системы управления проектами образуют предварительный аналитической блок, после которого и по результатам которого осуществляются задачи, связанные уже непосредственно с проектированием и организацией офиса управления проектами. В рамках этого блока задач необходимо решить вопросы, связанные с определением целей создания офиса управления проектами, состава и объема выполняемых функций, типа офиса, его более детальных характеристик, таких как численность, место в организационной структуре управления, уровень полномочий и т.п.

- На этапе определения целей создания или развития офиса управления проектами в компании можно использовать как простые структурные модели, такие как дерево целей, дерево целей и задач, или же более сложные, такие как сбалансированная система целевых показателей или же иерархический аналитический процесс, разработанный Саати Т. Именно последний метод представляется наиболее приемлемым, так как он в себе сочетает и академическую строгость и простоту в практическому использовании, а также возможность использовать субъективные оценки и обрабатывать их на основе четкого количественного алгоритма. Для определения состава и объемов выполняемых офисом управления проектами функций и задач целесообразно использовать методику функционально-стоимостного анализа, позволяющую найти такую структуру функций и задач, которая будет сбалансирована с точки зрения затрат на их выполнение

151 и пользы, приносимой для достижения целей. Для определения типа офиса управления проектами можно воспользоваться моделью, сформулированной на рис. 8 настоящей диссертации. Она также будет полезна и для определения частных структурных характеристик офиса. Но, учитывая высокий уровень организационного полиморфизма офиса управления проектами, следует понимать, что любая обобщающая модель или схема страдает неполнотой. Поэтому данную неполноту имеет смысл восполнять изучение конкретного опыта формирования офисов управления проектами в других компаниях.

- Наконец, последний этап заключается в том, чтобы все сформулированные положения по будущему офису управления проектами воплотить в жизнь. На данном этапе цредставляется полезным воспользоваться методами и инструментами управления проектами организационных преобразований.

11. Для решения актуальных задач построения эффективных офисов управления проектами в российских компаниях безусловным интересом обладает блок задач, связанных с проектированием офиса управления проектами. Данный блок задач также оказывается наиболее актуальным и для решения задач настоящего диссертационного исследования. Поэтому решение данных задач применительно к одной российской компании продемонстрировано в последних параграфах диссертации. Полученные в ходе практического использования результаты свидетельствуют об успешности внедрения офиса управления проектами в рассматриваемой компании, что в свою очередь косвенно свидетельствует о правильности сделанных в настоящей диссертации выводов и сформулированных в ней предложений.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Трухановский, Олег Михайлович, 2012 год

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Литература на русском языке

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2009

2. Арчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. - М.: ДМК-Пресс, Компания АйТи, 2006

3. Бабаскин С .Я. Инновационный проект: методы отбора и инструменты анализа рисков. - М.: «Дело», 2009

4. Балдуев Р.Ю. Создание и развитие управляющей компании в системе заказчика инвестиционно-строительных проектов. Дисс. ... к.э.н. - М.: ГУУ, 2009

5. Баранчеев В.П. Управление инновационными проектами. - М.: Благовест-В, 2007

6. Барышников A.A., Кузьмин А.М. Повышение эффективности системы качества предприятия на основе применения функционально-стоимостного анализа и теории решения изобретательских задач //

TQM-XXI, выпуск 4, 2000

7. Берталанфи Л. фон. Общая теория систем - критический обзор // Исследования по общей теории систем. - М. - 1969

8. Бирюков А.П. Проектное управление развитием и эксплуатацией городского жилищного фонда. Дисс. ... д.э.н., - М.: ГУУ, 2008

9. Богданович-Голич Н. Создание центрального проектного офиса // Управление проектами и программами, 2009, 2 (18): 126-133

Ю.Бурков В.Н., Квон О.Ф., Цитович Л. А. Модели и методы мультипроектного управления. М.: ИПУ РАН, 1998

11 .Велленройтер X. Функционально-стоимостной анализ в рационализации производства. -М.: Экономика, 1984

12.Влчек Р. ФСА в управлении. -М.: Экономика, 1986

И.Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Алане, 1995

М.Голибардов Е.И., Кудрявцев A.B., Синенко, М.И. Техника ФСА. -

Киев: Тэхника, 1989

15 .Гордашникова О.Ю. Функционально-стоимостной анализ качества продукции и управления маркетингом на предприятии. - М.: Алфапресс, 2006

16.Грамп Е.А., Сорокина Л.М. Опыт использования ФСА в промышленности США. -М.: Информэлектро, 1978

17.Грант Р. Современный стратегический анализ. СПб.: Питер, 2011

18.Жихарев К. Л. Проектное управление развитием региональной инновационной системы. Дисс. ... д.э.н. -М.: ГУУ, 2011

19.3убаков В.Д., Гладков Г.С. Программно-целевое планирование. - М.: Сов.радио, 1980

20.Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление инновационными проектами. - М.: Феникс, 2009

21.Ивлев В.А., Попова T.B. АВС/АВМ/АВВ. Методы и системы. М.: 1С-

Паблишинг, 2007

22.Ильин В. Проектный офис - центр управления проектами. Системный подход к управлению компанией. - М. : Вершина, 2007

23.Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001

24. Кап л ан Р., Нортон, Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. -М.: Олимп-Бизнес, 2010

25.Каплан P.C., Купер Р. Функционально-стоимостной анализ. Практическое применение. - М.: Вильяме, 2008

26.Карпунин М.Г., Майданчик Б.И. Функционально-стоимостной анализ в отраслевом управлении эффективностью. - М.: Экономика, 1983

27.Кендалл Дж., Роллинз С. Современный методы Управления портфелями проектов и Офис управления проектами: Максимизация

ROI. - M.: ПМСОФТ, 2004

28.Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости / Пер. с англ. М.: ДМК пресс,

Компания АйТи, 2003

29.Кинг В., Клиланд Д. Системный анализ и целевое управление / Пер. с

англ. М.: Советское радио, 1974 3 О.Клименко О.А. Офис управления проектами: «ловушки» при внедрении в компании // Советы бизнес-консультанта, выпуск 51, доступно на http://juco.ru/library/articles/klimenko_pmoffice_issues/ 31 .Кокинс Г., Страттон А., Хелблинг Д. Учебник по методологии функционального учета ABC. M.: ВИП Анатек, 1997

32.Корольков Е.Н. Методы организации управления инновационными межгосударственными проектами и программами. Дисс. ... к.э.н. - М.: ГУУ, 2010

33.Кузьмин А.М. Создание конкурентоспособных продуктов на основе метода ФСА и интеллектуальных компьютерных технологий. Первая международная конференция "О перспективах применения асинхронных тяговых приводов для подвижного состава городского электрического транспорта в Российской Федерации (тезисы докладов, г. Москва, 14-15 июня 2000 г.). М.: Интерэлектро, 2000

34. Ленин В. И. Поли. собр. соч., 5 изд., т. 49, с. 329

35.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Титов С.А. и др. Управление проектами. М.:

Высшая школа, 2001

36.Маркс К. и Энгельс, Ф., Соч., 2 изд., т. 13, с. 497

37.Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа. -М.: Высшая школа, 1988

38.Мур Дж., Уэдерфорд Л.Р. и др. Экономическое моделирование в Microsoft Excel, 6-е изд. Пер с англ. - М.: Издательский дом

«Вильяме», 2004

39.Ньюэлл М. Проектный офис // Директор ИС, 2002, №1

40.Первушин В.А. Практика управления инновационными проектами. -

М. : Дело АНХ, 2010

41.Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. - М.:. Альпина Паблишер, 2011

42.Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишер, 2008

43.Поспелов Г.С., Ириков В.А. Программно-целевое планирование и управление. М.: Советское радио, 1976

44.Разу M.JI., Титов С.А. и др. Управление проектом: Основы проектного управления. Под ред. Разу M.JI. - М.: 2006

45.Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. - М.: Радио и связь, 1993

46.Сакс Н.В. Офис управления проектами в системе инновационного менеджмента высшего учебного заведения. Дисс. ... к.э.н. СПб.: Рос. гос. пед. ун-т им. А.И. Герцена, 2009

47.Сериков С. Проектный офис // Экономика и бизнес, 2001, №5, с.67-72

48.Ситников А.П. Проектно-ориентированные институциональные формы управления развитием инновационной среды. Дисс. ... д.э.н. - М.: ГУУ, 2011

49.Слонимский J1.A. Построение и развитие комплексной системы стратегического контроля показателей успеха проектов в инновационной компании. Дисс. ... к.э.н. - М.: ГУУ, 2011, стр. 15

50.Соболев Ю.М. Конструктор выбирает решение. - Пермь: Пермское

книжное издательство, 1979

51.Спиркин А.Г. Логическое и историческое. Статья в Большой Советской Энциклопедии. - М.: "Советская энциклопедия", 1969-1978

52.Титов С.А. Методы управления проектом организационных преобразований строительных предприятий. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М.: ГУУ, 2000

53.Титов С.А. Современные тенденции в развитии форм проектного управления экономическими системами. Вестник ГУУ, 2004, №2 (28)

54.Титов С.А. Терминальные и развивающиеся проекты. Современные проблемы управления. Сборник трудов аспирантов. М.: ГУУ, 2004

55.Товб А. С., Ципес Г. JL. Управление проектами в современной

компании. М.: Олимп-Бизнес, 2009

56.Товб А. С., Ципес Г. Л.. Управление проектами: стандарты, методы,

опыт. М.: Олимп-Бизнес, 2005

57.Томпсон A.A. Мл., Стрикленд III. А.Дж. Стратегический менеджмент.

М.: Инфра-М, 2000 5 8. Учите ль Ю.Г., Учитель М.Ю. SWOT-анализ и синтез - основа

формирования стратегии организации. - М.: Либроком, 2010 59.Хомутинникова К.С. Ключевые преимущества внешнего проектного офиса в развитии организационного управления проектами //

Управление проектами, 4 (17) бО.Чернов А. Портфельное управление проектами. Часть третья // Управление проектами, 2008, 2 (11)

61.Шапиро В.Д., Мазур И.И., Титов С.А. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. М.: Высшая школа, 2000

Литература на иностранном языке

62.Artto, К., Kulvik, I., Poskela, J., Turkulainen, V. (2011) 'The integrative role of the project management office in the front end of innovation', International Journal of Project Management, 29: 547-55

63.Aubry, M., Hobbs, В., Thuillier, D. (2007) 'A new framework for understanding organisational project management through PMO', International Journal of Project Management, 25(4):328-36

64.Aubry, M., Hobbs, В., Thuillier, D. (2008) 'Organisational project management: An historical approach to the study of PMOs', International Journal of Project Management, 26:38-43

65.Aubry, M., Müller, R., Hobbs, В., Blomquist, T. (2010) 'Project management offices in transition', International Journal of Project

Management, 28: 766-778

66.Billows, D. (2011) 'The project management office', 4PM.com, available at http://www.4pm.com/articles/control.pdf

67.Block, T.R. & Frame, J.D. (2001) The Project Office: A Key to Managing

Projects Effectively, Financial World

68.Brandenburger, A.M., Nalebuff, A.M. (1997) Co-Opetition: A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation : The Game Theory Strategy That's Changing the Game of Business. Currency

69.Callahan, K.R., Stetz, G.S., Brooks, L.M. (2007) Project Management Accounting: Budgeting, Tracking, and Reporting Costs and Profitability.

Wiley

70.Cooper, R. (1997). Activity-based costing: Theory and practice, In Brmker, B.J. (ed.), Handbook of Cost Management, Warren, Corham and Lamon

71.Crawford, J.K. (2011) 'Project management leadership grows up', BaseLine, on-line magazine, available at http://www.baselinemag.com/c/a/IT-Management/Proj ect-Management-Leadership-Grows-Up-718089/

72.Crawford, J.K. (2011) The Strategic Project Office. Taylor & Francis Group, CRC Press

73.Dai, X.C. & Wells, W.G. (2004) 'An exploration of project management office features and their relationship to project performance', International Journal of Project Management, 22: 523-532

74.Desouza, K.C. & Evaristo, J.R. (2006) 'Project management offices: A case of knowledge-based archetypes', International Journal of Information

Management, 26: 414-423

75.Dinsmore, P.C. & Cabanis-Brewin, J. (2011) The AMA Handbook of

Project Management. Amacom books

76.Drury, C. (2005). Management Accounting for Business, 3rd ed. Thomson,

London

77.Englund, R.L., Graham, R.J., Dinsmore, P.C. (2003) Creating the project office: a manager's guide to leading organizational change. John Wiley & Sons

78.Hill, G. (2008) The Complete Project Management Office Handbook, 2nd ed. Auerbach Publications, Boca Raton, FL

79.HÍ11, G.M. (2004) 'Evolving the project management office: a competency continuum', Information systems management, Fall, 45-51

80.Hill, G.M. (2007) The Complete Project Management Office Handbook, Auerbach Publications

81.Hobbs, B. & Aubry, M. (2007) 'A multiphase research program investigating project management offices (PMOs): The results of phase 1', Project Management Journal, 38(1), 74-86

82.Hobbs, B. & Aubry, M. (2008) 'An empirically grounded search for a typology of project management offices', Project Management Journal, 39, Supplement, 69-82

83.Hobbs, B., Aubry, M., Thuillier, D. (2008) 'The project management office as an organisational innovation', International Journal of Project Management, 26(l):547-55

84.Hurt, M. & Thomas, J.L. 'Building value through sustainable project management offices', Project Management Journal, 40 (1): 55-72

85.1nnes, J. and Mitchell, F. (1995). Activity-based costing, in Issues in Management Accounting (eds D.Ashton, T.Hopper and R.W. Scapens), Prentice-Hall, pp. 115-136

86.1nterthink Consulting. (2002) State of the PMO 2002. Edmonton, AB, Canada

87.Kendall, G.I. & Rollins, S.C. (2003) Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, J.Ross Publishing

88.Kerzner, H. (2003) 'Strategic planning for a project office', Project Management Journal, 34 (2): 13-25

89.Kerzner, H. (2006) Project Management Best Practices: Achieving Global Excellence, Wiley

90.Letavec, C.J. (2006) The Program Management Office: Establishing, Managing and Growing the Value of a PMO. J. Ross Publishing, Fort Lauderdale, FL

91.Marsh, D. (2001) The Project and Programme Support Office Handbook. Project Manager Today Publications, UK

92.Miles, L.D. (1989) Techniques of Value Analysis and Engineering. 3rd edition. Lawrence D. Miles Value Foundation // available at http://wendt.library.wisc.edu/miles/milesbook.html

93.Milosevic, D. Z. (2003) Project Management Toolbox and Techniques for the Practicing Project Manager, John Wiley and Sons, Inc., Hoboken

94.OECD, 2003. Science, Technology and Industry Scoreboard. OECD, Paris

95.Pellegrinelli, S. & Garagna, L. (2009) 'Towards a conceptualization of PMOs as agents and subjects of change and renewal', International Journal

of Project Management 27, 649-656

96.Perry, M.P. (2009) Business Driven PMO Setup: Practical Insights, Techniques and Case Examples for Ensuring Success, J.Ross Publishing

97.PM Solutions Research (2010) The State of the PMO 2010. A PM Solutions Research Report. Project Management Solutions, Inc. // available at

http://www.pmsolutions.com/collateral/research/State%20of%20the%20PM

0%202010%20Research%20Report.pdf

98.Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, Macmillan, Inc.

99.Porter, M.E. (2008) 'The Five Competitive Forces that Shape Strategy', Harvard Business Review, January, p.86-104

100. Project Management Institute. (2003) Organizational Project Management Maturity Model (OPM3): Knowledge Foundation. Project Management Institute, Inc. Newtown Square, Pennsylvania, USA

101. Project Management Institute. (2004) A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® guide)- third edition. Newtown

Square, PA, CTp. 369

102. Project Management Institute. (2008) The Standard for Program Management, 2nd Edition, PMI Standard Committee; Project Management Institute (2008) The Standard for Portfolio Management, 2n Edition, PMI

Standard Committee

103. Rad, P.F. & Levin, G. (2002) The Advanced Project Management

Office: A Comprehensive Look at Function and Implementation. St. Lucie

Press, Boca Raton, FL

104. Saaty, T.L. & Vargas, L.G. (2000) Models, methods, concepts and applications of the analytic hierarchy process. Kluwer Academic Publishers,

Norwell

105. Saaty, T.L. (1980) The Analytic Hierarchy Process. McGraw-Hill

Company, New York

106. The Center for Business Practices (2007) CBP Research Report: The State of the PMO 2007-2008. Havertown, USA, CBP // available at

http://www.pmsolutions.com/uploads/pdfs/CBP%20Research%20News%20

-%20State%20of%20the%20PMO.pdf

107. The Value of the Project Management Office. A survey conducted by Pole to Pole Communications on behalf of CA // available at

http://www.ca.com/files/industryresearch/ca_valueofprojectmanagementoffi

ce_201174.pdf

108. Thomas, J., & Mullaly, M. (2007) 'Understanding the value of project management: First steps on an international investigation in search of value',

Project Management Journal, 38(3): 74-89

109. Tjahjana, L„ Dwyer, P., Habib, M. (2009) The Program Management Office Advantage: A Powerful and Centralized Way for Organizations to Manage Projects, AMACOM

110. Ward, L.J. (2000) Project Management Terms: A Working Glossary, ESI International, 2nd Edition

Источники в среде Интернет

111. http://www.businessballs.com/pestanalysisfreetemplate.htm