Организационно-методические аспекты реструктуризации предприятий газоперерабатывающей промышленности тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Каштанова, Ольга Евгеньевна

• Каштанова, Ольга Евгеньевна
• кандидат экономических наук
• 2004

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Каштанова, Ольга Евгеньевна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. Роль реструктуризации в решении управленческих проблем предприятий.9

1.1. Анализ объективных предпосылок реструктуризации и ее место в процессах реформирования предприятий.

1.2. Существующий опыт процессов реструктуризации и трудности его использования в российской практике.

1.3. Направления исследования процессов реструктуризации.

ГЛАВА 2. Исследование процессов формирования комплексной программы реструктуризации предприятий газоперерабатывающей промышленности.41

2.1. Технология разработки проекта реструктуризации.

2.2. Совершенствование функций системы управления и оптимизация хозяйственных процессов.

2.3. Трансформация информационной системы управления как результат реализации программы реструктуризации.

2.4 Кадровая составляющая процессов реструктуризации.

ГЛАВА 3. Разработка организационных мероприятий по реализации программы реструктуризации предприятий.99

3.1. Процесс построения организационной структуры по данным анализа функций системы управления промышленного предприятия.

3.2. Кадровое обеспечение реализации программы реструктуризации.

3.3. Особенности оценки эффективности внедрения информационной системы при реализации программы реструктуризации.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Организационно-методические аспекты реструктуризации предприятий газоперерабатывающей промышленности»

Современный период развития экономики России характеризуется структурными дисбалансами и противоречиями в сформировавшейся модели функционирования предприятий. Снижение прибыльности их деятельности практически исключило возможность активизации инвестиционных процессов и обновления производства, привело к явно неудовлетворительному инвестиционному климату. Жесткое регулирование работы естественных монополий, восстановление фондового рынка, проведение структурных преобразований как функционирующих, так и находящихся в кризисе предприятий должны стать основными составляющими государственной экономической политики.

Оптимизация процессов взаимодействия предприятия и внешней среды - проблема макроэкономического масштаба, решаемая в первую очередь на уровне государства и включает в себя меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства. Возродить промышленный потенциал России в современной экономике мирового сообщества возможно лишь при наличии двух необходимых компонент: грамотно разработанной промышленной политики со стороны государства и ^ инициатив по активизации любых инноваций со стороны руководителей предприятий. В условиях нестабильности ресурсной базы, отсутствия необходимой оперативной информации и несовершенной инфраструктуры рынка, организационные решения, принимаемые участниками экономических отношений, могут быть неэффективными, если предприятие не примет решение о своей структурной перестройке с акцентом на рост эффективности системы управления.

В российской практике хозяйствования параллельно существуют три # вида процессов преобразований на предприятиях в виде реформирования, реорганизации и реструктуризации, смысловое значение и экономическая сущность которых существенно различаются. Каждый из них приводит к определенным преобразованиям и представляет собой определенные нововведения в содержание функций и способов их реализации. Однако в литературных источниках нередко встречается подмена или даже идентификация вышеуказанных понятий. В данной работе предпринята попытка разграничить эти понятия между собой не только с концептуальной точки зрения, но и изложить суть современных проблем, предложить направления осуществления реструктуризации как наиболее действенного и эффективного способа организационных преобразований.

Основной целью реструктуризации является существенное улучшение итоговых показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, которые воплотили в себе целый комплекс предпринятых управленческих мероприятий. Для обособления обобщающего влияния на результативные показатели при разработке и оценке программы реструктуризации нами предлагается использовать дескриптивный анализ, основанный на расчленении обобщающего показателя на его составляющие - дескрипторы. С помощью данного вида анализа описание смыслового содержания системы, изучение ее свойств облегчается путем исследования каждой выделенной единицы и их взаимосвязей.

Целью реформирования можно считать коренное изменение структурной компоненты преобразуемого предприятия. Российская практика реструктуризации, а также нормативные документы этих процессов показали, что комплекс мероприятий направлен, прежде всего, в отношении предприятия-банкрота. Пока не получили своей методической разработки процессы реструктуризации успешно действующих предприятий, которые также имеют организационно-управленческие проблемы, требующие своего решения. Актуальность данных процессов и определила тему диссертационной работы

Проблемы теории и практики управления структурными преобразованиями на предприятиях, роль и место реструктуризации в повышении эффективности деятельности промышленных предприятий достаточно широко исследованы как отечественными, так и зарубежными учеными и практиками. Среди них следует отметить И.И. Мазура, В.Д. Шапиро, А.Г. Аганбегяна, О.С. Виханского, Д.А. Гвишиани, Д.С. Львова, Б.З. Мильнера, Э.М. Короткова, В.А. Ирикова, В.Н. Третнева, Г.А. Александрова, М.Д. Аистову, П. Дракера, Т. Питерса, Р. Уотермена и других.

В работах перечисленных авторов рассматривается обширный спектр проблем проведения реструктуризации, ее классификационные признаки и направления проведения. Однако, проблемы структурных преобразований, как правило рассматриваются на макроуровне и не раскрывают методики проведения организационных изменений непосредственно на предприятиях. Кроме того, объектом внимания стали в основном предприятия, находящиеся в стадии банкротства. Что же касается стабильно функционирующих предприятий, то они как бы выпали из поля зрения исследователей. Между тем число таких предприятий в российской практике хотя и медленными темпами, но растет. Внешняя среда и их внутренние противоречия заставляют собственников обратить усиленное внимание на процессы управления, ориентируя деятельность хозяйствующего субъекта на максимизацию финансового результата, завоевания рынка и упрочения своих позиций. В условиях нестабильности окружающей среды изменить ситуацию можно лишь путем комплексного внедрения новых методов управления, одновременно реструктуризируя систему управления, информационное пространство и кадровый состав предприятия. Принцип комплексного подхода при разработке программы реструктуризации успешно действующего предприятия имеет определяющее значение, что еще раз подтверждает необходимость и актуальность данного исследования.

В диссертационной работе дается научное обоснование необходимости и преимуществ процессов реструктуризации российских предприятий как наиболее эффективного инструмента повышения их конкурентоспособности, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, в сравнении с процессами реорганизации, а также разработать механизм проведения структурных преобразований.

Цель работы состоит в том, чтобы на базе исследования деятельности предприятий определить сущность реструктуризации, раскрыть ее методические основы, разработать этапы ее проведения, установить возникающие при этом проблемы и наметить пути их решения.

При реализации поставленной цели предполагается решить следующие задачи:

- изучить структурную взаимосвязь между процессами реформирования, реорганизации и реструктуризации,

- исследовать объективные предпосылки процессов реструктуризации и основные проблемы ее проведения;

- дать анализ существующих методов исследования процессов реструктуризации и сформировать основные оценочные показатели результатов реструктуризации;

- определить основные технологические этапы разработки программы реструктуризации предприятия;

- проанализировать изменение информационных потоков на предприятии в результате структурных преобразований и провести их перераспределение между блоками организационной структуры управления;

- разработать схему формирования кадрового обеспечения процессов реструктуризации.

Объектом исследования являются промышленные предприятия газоперерабатывающей отрасли, в числе которых ООО «Волготрансгаз», ООО «Лентрансгаз», ООО «Томсктрансгаз», и другие.

Предметом исследования являются организационно-методические проблемы связанные реализацией программы реструктуризации предприятий.

Теоретической и методологической базой исследований послужили труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов, занимающихся проблемами структурных преобразований промышленных предприятий, нормативные и директивные документы, материалы органов статистики, отчетные и внутренние документы предприятий, материалы, полученные в процессе исследований.

Научная новизна результатов исследования состоит в следующем:

- уточнены некоторые теоретические положения, связанные с установлением взаимосвязей между реформированием, реструктуризацией и реорганизацией предприятий и дана авторская трактовка этих понятий;

- установлены основные внешние и внутренние факторы, определяющие формирование предпосылок для реструктуризации предприятий и дана оценка их влияния на этот процесс;

- определено место реструктуризации в процессах реформирования предприятий, дана ее классификация по признакам и предложено определение реструктуризации как способа комплексного изменения методов функционирования и управления предприятием;

- разработано методическое обеспечение управления изменениями на предприятии по результатам реструктуризации;

- разработана программа реструктуризации предприятия, с выделением основных этапов ее разработки и составляющих блоков.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что она позволяет разработать программу и подготовить мероприятия по оптимизации деятельности промышленных предприятий путем реструктуризации системы управления и хозяйственных процессов на них без привлечения внешних консультантов и дополнительных ресурсов, что позволит укрепить положение предприятия в конкурентной среде, поднять качество управления, снизить управленческие расходы и повысить итоговые результаты финансово-хозяйственной деятельности. Сформулированные в диссертации определения, принципы и направления деятельности структурных инноваций могут быть использованы на других предприятиях независимо от их отраслевой принадлежности, масштабов и организационно-правовых форм.

Результаты исследований, в частности методика проведения реструктуризации могут быть использованы в учебном процессе в вузах при подготовке специалистов управленческо-экономического профиля, а также на курсах повышения квалификации специалистов. Ряд результатов диссертационного исследования нашли применение на промышленных предприятиях, что подтверждено прилагаемыми к работе документами.

Основные результаты исследований прошли апробацию на международных и российских научно-практических конференциях в городах: Н. Новгород (2001-2003 гг), Пенза (2000-2003 гг) и др.

Материалы исследований опубликованы в 10 работах общим объемом 1,4 п.л., в т.ч. авторских 1,0 п.л.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, содержит 151 стр. машинописного текста, включает 10 рисунков, 7 таблиц, 26 приложений. В общем списке использованной литературы 119 наименований.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Каштанова, Ольга Евгеньевна

Выводы и заключения по результатам пятого этапа представляются в виде рабочих таблиц, блок-схем, прогнозных расчетов по выносимым предположениям.

Таки образом, исследуя подходы и методы формирования концепции реструктуризации, формирования ее программы, можно утверждать, что универсального набора средств и методов выбора стратегии реструктурирования предприятий не существует и быть не может. Каждый набор методов имеет свои преимущества и недостатки в зависимости от сложившейся ситуации, внешних и внутренних условий функционирования предприятия. Для обеспечения целостности преобразований нами рекомендуется использовать системный подход в проведении реструктуризации, отличительной особенностью которого является возможность многоаспектного рассмотрения изменений организационной структуры. При ее совершенствовании возрастает роль экспертных методов и методов имитационного моделирования. Сама технология разработки проекта реструктуризации состоит из пяти этапов. Реализация каждого этапа проекта реструктуризации возможна с помощью отдельно проводимых последовательных итераций, так называемых практических шагов реструктуризации, предложенных И.И. Мазуром и В.Д. Шапиро в [49, с. 118, с. 130-133].

1. Проведение комплексного анализа состояния предприятия.

2. Проведение инвентаризации имущественного комплекса предприятия.

3. Выявление внутренних резервов и возможностей экономии ресурсов предприятия.

4. Детальная проработка возможностей сокращения просроченной кредиторской задолженности.

5. Проработка целесообразности и возможности реструктуризации имущественного комплекса предприятия.

6. Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия.

7. Разработка предложений по оптимизации системы управления предприятием (финансовых и информационных потоков, системы учета).

8. Проработка целесообразности и возможности привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия.

9. Оформление основных предложений по результатам выполненных этапов работы в виде «бизнес-плана реструктуризации».

Проведение каждой итерации этапа рассмотрим в следующих параграфах главы.

2.2. Совершенствование функций системы управления и оптимизация хозяйственных процессов

Основной целью процессов реструктуризации является максимизация финансового результата деятельности предприятия путем совершенствования функций в системе управления и оптимизации хозяйственных процессов. Следовательно, основной задачей реализации программы реструктуризации можно выделить периодическое проведение мониторинга совокупности хозяйственных процессов и их оценка с позиции оптимальности результата. В процессе проведения реструктуризации реализуются следующие организационные мероприятия: постановка задач, уточнение цели предприятия, исходя из его стратегии, потребностей клиентов, уровня бизнеса, текущего его положения; создание модели существующего предприятия путем разработки и документирования его основных бизнес-процессов с оценкой их эффективности; перепроектирование бизнес-процессов: внедрение более эффективных рабочих процедур, определение способов использования информационных процедур и технологий, необходимых изменений в работе персонала; разработка систем организационного взаимодействия персонала, для чего дается экспертная характеристика разным видам работ, разрабатывается система мотивации, организуются команды по выполнению наиболее перспективных работ, создаются программы подготовки специалистов; подготовка поддерживающих информационных систем с одновременным выявлением имеющихся ресурсов (оборудование, программное обеспечение) и разработкой специальной системы; внедрение обновленных процессов и их интеграция с существующими операциями, обучение сотрудников под процессы.

Рассмотрим технологию создания проекта реструктуризации на примере предприятия ООО «Волготрансгаз» (далее «ВТГ»).

ООО «ВТГ» - предприятие нестандартное. Специфичность ООО «ВТГ» объясняется особенностями в отраслевом, организационном и финансовом аспекте. При видимости внешней стабильности внутри предприятия существуют определенные трудности и проблемы, решить которые, нам видится, можно при помощи реструктуризации. ООО «ВТГ» в силу своего положения в системе РАО «Газпром» (далее «Газпром») стратегически абсолютно устойчиво до тех пор, пока будет сохранять устойчивость «Газпром».

Как было отмечено выше, разработку программы реструктуризации следует начинать с общего анализа внешней и внутренней среды предприятия. Учитывая особенности ООО «ВТГ», структура его баланса, расчетные коэффициенты по данным отчетности предприятия удовлетворительные и не вызывают, казалось бы, никаких опасений (Приложения 1-4). Однако, мониторинг системы управления, управленческих процессов, протекающих в существующей системе выявил целый ряд отклонений.

Анализ среды предприятия проводится с целью определения его стратегического развития и разработки концепции реструктуризации, обеспечивающей достижение результата с минимальным потреблением ресурсов. Поэтому, на первом этапе программы реструктуризации мы обозначим проблемные зоны в системе управления реструктурируемого предприятия, так как именно они лежат в основе концепции программы реструктуризации.

Проводя управленческий анализ, а именно так он классифицируется по объектам исследования, следует помнить, что структура неразрывно связана с процессами. Ее функционирование определяется скоростью и качеством протекания как производственных, так и управленческих процессов в организации. Поэтому перед разработкой программы реструктуризации мы предлагаем на первом этапе кроме анализа среды предприятия провести инвентаризацию его хозяйственных процессов. Рассмотрим механизм проведения хозяйственных процессов на примере экономического блока системы управления, так как зона стратегического планирования и оперативного контроля - наиболее проблемные в системе управления «ВТТ».

Нами проведены исследования по функционированию системы управления «ВТГ», в результате чего были сделаны следующие заключения. Очевидная устойчивость ООО «ВТГ» по причине его зависимости от сырьевой базы государства привело предприятие к обстоятельству недостаточного присутствия процессов планирования в его деятельности. В силу многолетних традиций стратегическое планирование на предприятии ведется не на должном уровне. Цели, как будущее состояние предприятия, прописаны неконкретно. Перспективы, как основного производства, так и филиалов определены неточно, планирование инвестиций ведется нерегулярно и субъективно. Критерии оценки и отбора инвестиционных проектов и решений не определены. Решения по капиталовложениям и источникам их финансирования определяются без обоснования экономической целесообразности.

В организации практически отсутствует единая структура оперативного планирования основной деятельности и деятельности непрофильных производств. Функции планирования капитального строительства и ремонта, материально-технического снабжения и финансовое планирование разделены между соответствующими отделами, в результате чего указанные направления планирования оказались не увязанными между собой.

Управление и планирование экономики и финансов в компании сосредоточены преимущественно на основном производстве. Задачи управления корпоративной структурой и филиалами решаются по мере возникновения проблем без акцента на стратегическую направленность. Важным считается только определение планов производства продукции для «ВТГ» в натуральных измерителях и расчет цен. Следовательно, нет и возможности эффективно влиять на результаты деятельности этих предприятий.

Самым сильным звеном в системе «ВТГ» является звено планирования основной деятельности и расходов из прибыли. Однако и здесь очевидны явные недостатки, к которым относятся:

1. Неотработанность процедур пересмотра норм расхода материалов и других ресурсов, норм времени, выработки и обслуживания. Система норм и тарифов устарела, поскольку появились новое оборудование и технологии, изменилась квалификация персонала.

2. Отсутствие планирования затрат в компании по центрам ответственности. Чтобы эффективно управлять затратами, их необходимо планировать по местам их возникновения.

3. Отсутствие системы контроля и анализа выполнения планов на предприятии. Нет точной информации о том, какое из подразделений работает эффективнее, нет анализа причин отклонения фактических значений от плановых как по части цен, так и по части физического объема выпуска продукции. Не проводится факторный анализ этих отклонений.

4. Отсутствие практики и процедур прогнозирования цен на ресурсы в планируемом периоде. Для определения цен на импортные ресурсы не используетсмя система прогнозирования цен и курсов иностранных валют.

5. Отсутствие ориентиров на потребности рынка при планировании деятельности дочерних предприятий. В условиях ограниченного финансирования их деятельности необходимо дать этим фирмам возможность зарабатывать деньги самостоятельно, а значит, планирование должно быть организовано с учетом их рыночных возможностей.

6. Отсутствие процедур корректировки планов в системе планирования, что в значительной мере, лишает смысла всю плановую работу. Известно, что в условиях высокой нестабильности чем лучше план увязан с прогнозируемыми изменениями, и чем чаще в связи с последними в разумных пределах он корректируется, тем он реальнее. Для целей корректировки необходима постоянно действующая система текущего контроля за исполнением планов, а не только система отчетов об их фактическом выполнении.

Систематического финансового планирования и контроля, как оперативного (платежного календаря), так и среднесрочного (баланс платежного оборота по видам платежных средств) не существует. Финансовые решения принимаются по принципу минимизации негативных последствий. В систематизации деятельности по оперативному и среднесрочному планированию, учету и контролю деятельности корпорации, головной компании и филиалов финансовый отдел участвует в недостаточной степени. В компании должным образом не организована контрольно-ревизионная работа по организации движения и учету материальных ценностей и финансовых потоков. Результаты инвентаризации имущества, капитала и обязательств «ВТГ» показали, что на предприятии серьезным образом нарушен порядок прохождения документов по приходу, расходу и перемещению материальных ценностей. Недостаточный профессиональный уровень материально ответственных лиц, отвечающих за организацию материального обеспечения производства, привел к нарушениям фактической сохранности товарно-материальных ценностей. Однако несовершенство нормативного законодательства, регулирующего данную сферу хозяйственной деятельности «ВТГ», не позволяет применить административные и дисциплинарные меры ответственности к нарушителям. С учетом выявленных фактов мы внесли предложение о включении инвентаризации, обычным образом ассоциируемой с учетной деятельностью предприятия, в первый этап технологии подготовки программы реструктуризации.

По результатам мониторинга структуры управления нами сделаны следующие выводы. Структура управления компании (Приложение 5) неадекватна объекту управления и имеет целый ряд слабых звеньев. В частности, к таким звеньям можно отнести общее администрирование, управление инвестициями, управление экономикой и финансами в целом, управление корпоративным развитием и дочерними структурами, систему учета и контроля. Административная функция распределена между помощником генерального директора и несколькими заместителями, в результате чего снижается эффективность управления. В компании нет стандартных процедур подготовки информации для значимых решений, отсутствует регламент принятия решений. Генеральный директор, заместители и советники индивидуально определяют потребность в информации и дают поручение по ее подготовке лишь по мере необходимости. При этом, очень часто необходимой полноты представления рассматриваемого вопроса нет. Контроль за исполнением решений в компании систематически не организован. Нет формальных процедур отчета по факту исполнения приказов и распоряжений, а также лица или группы лиц, персонально отвечающих за функционирование системы контроля исполнения, вследствие чего часть принятых решений не исполняется или исполняется не должным образом. На данным момент не отработаны стандартные процедуры доведения принятых решений до исполнителей и неисполненные решения или решения, не исполненные надлежащим образом, не анализируются на предмет причин их невыполнения.

Недостаточна в компании эффективность стратегического управления. Даже значительная зависимость «ВТГ» от «Газпрома» и отсутствие процедур формирования стратегии не освобождает руководство компании от необходимости принятия стратегических решений, но недостаточность соответствующей информации и методов формулирования альтернатив делают эти решения не всегда эффективными. Вследствие этого компания не имеет сформулированных стратегических целей, приоритетов в развитии.

Инвестиции являются основой ведения бизнеса, его исходным моментом. Поэтому отсутствие эффективного управления этим процессом, равно как и отсутствие стратегического планирования ведут к значительным потерям в эффективности деятельности в целом. Однако в компании отсутствует ответственное лицо, отвечающее за инвестиционные процессы. Решения по капиталовложениям и источникам их финансирования определяются на основе интуиции, так как до сих пор критерии оценки и отбора инвестиционных проектов и решений не определены.

Нами установлено, что в компании отсутствует целостная система планирования и контроля, планируется только основное производство. Но даже здесь планирование затрат носит фрагментарный характер. Одновременно с этим не планируются расходы подразделений центрального аппарата компании и деятельность филиалов.

Управление корпоративным развитием и филиалами интуитивно и случайно. Ни один из созданных филиалов - линейно-производственное управлений (ЛПУ) не имеют развернутого технико-экономического обоснования создания, определенных стратегических и текущих задач. Контроль деятельности дочерних предприятий по существу отсутствует, так как эффективность использования капитала этими предприятиями и инвестиций, доходность продаж, величина чистой прибыли руководство не просчитывает.

Отрицательным моментом в системе управления предприятием является отсутствие четкого формального и неформального разграничения сфер деятельности, обязанностей и ответственности каждого заместителя и советника генерального директора. Их действия независимы друг от друга, принимаемые решения не увязаны с деятельностью всей организации. Мы определили положение в компании как «несколько организаций внутри организации». Четкого механизма согласования действий между управленческими блоками в системе управления нами не выявлено.

Система документооборота нуждается в существенной рационализации, как по составу документов, форм и методов их подготовки, передачи и хранения, так и по структуре документооборота, и организации формальных информационных каналов. Документы создаются, передаются и хранятся в основном в бумажном виде, что создает огромные трудности в их обработке, хранении и поиске необходимых данных для анализа. Существует явный избыток форм отчетности, как для внешних, так и для внутренних пользователей. Отчеты экономических служб содержат управленческую информацию в неудобном для восприятия виде, информация непрозрачна и не читаема, что естественно, сильно отражается на качестве принимаемых решений в компании и на сложности контроля за деятельностью структурных подразделений.

В компании существует информационная корпоративная сеть. Однако управленческие задачи автоматизированы частями и не увязаны друг с другом. Единой информационной базы нет. Следствие этого - избыточность информации, неупорядоченность информационных потоков между отделами администрации «ВТГ», длительность прохождения информации, риск ее искажения и потери. Диагностика системы управления выявила первоочередную задачу по созданию единой информационной системы «ВТГ» с использованием современных информационных технологий.

Сохранение как технической (безаварийный и бесперебойный транспорт газа), так и экономической (поддержание платежеспособности и среднесрочной финансовой устойчивости) устойчивости компании зависит исключительно от усилий ее высшего менеджмента. При этом нужно иметь в виду, что техническая устойчивость компании определяется ее финансово-экономической устойчивостью. Поэтому экономическому блоку в новой системе управления необходимо уделить особое внимание

В настоящее время финансово-экономическую устойчивость компании нельзя признать достаточно прочной. В экономическом плане компания имеет ряд проблем, решение которых производится за счет высоких тарифов на транспорт газа, что позволяет ООО «ВТГ» получать достаточную прибыль. Но в принципиальном аспекте уже сегодня остро стоят проблемы платежеспособности и финансовой устойчивости основных потребителей услуг «ВТГ» - это во-первых, и, во-вторых, в Россию постепенно возвращается понимание экономической нецелесообразности существующих высоких тарифов на транспортировку газа в сравнении с фактическими затратами предприятия.

В связи с вышеизложенным, концепция программы реструктуризации «ВТГ» должна включить в себя ряд мер, направленных на повышение эффективности управления компанией.

Второй этап программы, объединяющий в себя в общем виде меры по реструктуризации компании, должен предусматривать рационализацию общего управления и введение в деятельность компании экономической целесообразности, то есть экономической обоснованности всех решений и действий. Первое является определяющим, поскольку без изменения характера общего управления, оптимизировать управление экономикой и придать рациональность и экономический смысл отношениям в компании будет невозможно.

Любые изменения проводят люди, убежденные в их необходимости, потому для проведения изменений в компании требуются ответственные и компетентные исполнители, наделенные необходимыми полномочиями, которые должны быть предусмотрены при изменении общего уровня управления компанией.

Мониторинг внутренней среды «ВТГ» выявил наиболее проблемные участки в системе управления, представленные на рис. 2.5. Диаграмма отразила снижение значимости плановой работы в перспективной и текущей деятельности «ВТГ», несмотря на то, что в экономическом блоке системы управления формируется около 70 % экономической информации по предприятию. Поэтому реализацию комплексной программы реструктуризации с учетом сложившихся отраслевых, территориальных и внутренних особенностей предприятия его реструктуризацию предлагается начать именно с экономического блока в системе управления. Новая организационная структура, предлагаемая нами к реализации, представленная в Приложении 6, в части новизны в первую очередь связана с ростом самостоятельности планово-экономических служб и повышением их значимости в разработке и принятии управленческих решений. Новая организационная структура влечет за собой изменение механизма протекания производственного и управленческого процесса.

Если предлагаемая структура в некоторой степени отвечает целям организации, то проектирование оптимальных хозяйственных процессов, приводящих такую структуру в действие и определяющих ее форму, вызывает определенные трудности по причине обязательного наличия элементов творчества. Творческое мышление означает способность видеть вещи в новом свете, генерировать идеи, которых раньше не существовало. В большинстве организаций мало сотрудников способных на это. К тому же

151

35%

60 «4

50%

Рис. 2.5. Решаемость ключевых задач управления ООО «Волготрансгаз» до внедрения программы реструктуризации этому никто и нигде пока не учит. Поэтому именно здесь, с нашей точки зрения, должны сыграть свою роль вузы в части подготовки специалистов данного предприятия.

Реализацию этапов программы реструктуризации, представленную нами на рис. 2.6, предлагаем возложить на временный творческий коллектив, занимающийся только этой проблемой.

Так как любое предприятие, вне зависимости от размеров и масштабов деятельности и отраслевой специфики, представляет собой замкнутую самоорганизующуюся систему с входом потребляемых ресурсов и выходом результата деятельности, то решение возникающих проблем в процессе функционирования такой системы должно проходить комплексно. Бесспорно, влияние каждого фактора, будь то внутренний или внешний, неизбежно ведет к изменению состояния внутренней среды системы. Адекватная и своевременная реакция на влияние фактора - основная цель менеджмента организации. Оптимизация механизмов хозяйственных процессов, как уже выше указывалось, требует активного использования элементов творчества.

Определяя творчество в ходе реструктуризации, как совокупность четырех различных компонентов, вновь созданная команда должна использовать все их преимущества. К четырем составляющим творческого процесса психологи относят [14,108]:

-первый компонент — сходство (подобие): обычно это способность увидеть между вещами связи, которых раньше никто не замечал;

-второй компонент — альтернативные функции: способность обнаружить альтернативные возможности использования одной и той же вещи;

-третий компонент — множество примеров (ответов), он включает в себя умение видеть множество различных ответов на один и тот же вопрос. В решении производственных проблем этот компонент можно заметить, когда

Рис.2.6. Схема управления программы реструктуризации найдено множество самых разных, подчас далеко не очевидных причин проблемы. Часто проблема решается при обращении к той причине, которую раньше никто не видел;

- четвертый компонент — обозначение, т.е. умение интерпретировать одну и ту же вещь или явление множеством различных способов. В производственных ситуациях обозначение требует способности увидеть что-либо под другим углом и найти в этом новые возможности.

Временный творческий коллектив представляет собой самоуправляемую рабочую группу, каждый член которой отвечает за всю работу в целом. При таком подходе исполнитель видит конечный продукт своего труда, являющийся для него важным мотивационньш стимулом. Коллектив берет на себя значительную часть планирования и принятия решений, т.е. традиционные задачи менеджера. Группа может отвечать за распределение работы между своими членами, определение и выполнение производственных целей, сбор статистической информации о производстве при освоении первого и второго этапа программы реструктуризации.

В задачу команды входят описания процессов, которые раньше состояли из множества технологических операций, выполняемых разными людьми, часто находящимися в разных подразделениях и даже на разных территориях, превратив эти процессы в единый набор целенаправленных действий. Путем создания временного творческого коллектива нам удалось добиться нескольких преимуществ. Во-первых, значительно уменьшилось время на выполнение аналитической работы, поскольку количество передач информации из рук в руки свелось к минимуму. Во-вторых, уменьшилось время на проверку уровня готовности работы по запросу руководителей, поскольку все этапы выполняются одним и тем же коллективом. В-третьих, расширилось поле деятельности каждого конкретного члена коллектива, что позволило осознать смысл всего задания в целом и иметь возможность участвовать в принятии решений.

Новая организационная структура предъявляет новые требования к осуществлению хозяйственных процессов между блоками структуры. Поэтому на втором этапе программы нами предлагается провести «инвентаризацию» уже существующих информационных связей между блоками системы управления и разработать схемы новых хозяйственных процессов, модернизированных под новую структуру.

2.3. Трансформация информационной системы управления как результат реализации программы реструктуризации

Изменение структуры хозяйствующей системы влечет за собой параллельное изменение процессов информационного обеспечения управленческой деятельности. Информатизация управления должна поводиться путем интеграции в систему составляющих модулей информационного комплекса предприятия. Однако, как и любые другие инновации, внедрение модульной интегрированной информационной системы управления связано с рядом принципиальных организационных проблем. Рассмотрим их более подробно.

Современные внешние условия хозяйствования предприятий, обозначенные некоторыми авторами «эпохой построения информационного общества», предъявляют особые требования к проектированию предприятий и к формированию новой структуры управления. Как отметил П. Дракер в [119], в современных условиях изменяются принципиальные основы деятельности компании - наблюдается переход от компании, базирующейся на рациональной организации, к компании, базирующейся на знаниях и информации. Следовательно, новая модель управления будет базироваться на активизации интеграционных процессов на предприятиях и на обеспечении управления своевременной и качественной информацией, для чего необходимы соответствующие инвестиционные средства.

Современное предприятие представляет собой сложную производственную систему, состоящую из большого количества взаимосвязанных элементов, отображающих состав и состояние производственных ресурсов, взаимосвязи между элементами в результате протекающих в системе процессов. Многообразие форм и способов функционирования систем, координирование связей между элементами и процессами в соответствии с целями предприятия исследовались многими известными учеными [15,53], но все они сходятся в одном. Управление, воздействуя на определенную совокупность элементов - объектов управления, выступающих как управляемые части системы, охватывает взаимосвязанные производственные комплексы, и эти комплексы должны рассматриваться в организационном, техническом, экономическом и социальном плане. Механизм управления объектом реализуется с помощью управляющей части системы, по которой движется информация. Причем обмен информацией между всеми структурными подразделениями (от рабочего места до дирекции) преобразуемого предприятия должен иметь непрерывный характер. Информация отражает материальные процессы, протекающие во всей системе управления предприятием, и осмысливается в результате восприятия и представления человека. Перемещение информации происходит потоком по каналам связи, представляющие собой совокупность технических средств. О.Ф.Алехина, исследуя потоки информации, характеризовала их такими показателями как направление, структура, периодичность, вид носителя, способ индикации, степень взаимосвязи, объем, плотность, информационная емкость отдельных сообщений, метод образования, способ и степень использования [5, с.49].

Получение, преобразование, анализ, использование информации сопровождают процессы управления на всем их протяжении от начальной до конечной фазы входа и выхода. Сама сущность управления во многом проявляется в информации, ее формировании и движении. Так, по мнению Б.А. Райзберга и J1.C. Пекарского, информацию можно смело назвать хлебом управления". Управление и потребляет, и производит информацию одновременно [67, с.57]. В силу значимости информации в управлении, по мнению П. Страссмана [65], в странах с развитой экономикой средств на информатизацию управления тратиться больше величины их собственного капитала, о чем свидетельствуют приводимые им данные, представленные в табл.2.3.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного диссертационного исследования нами сделаны следующие выводы.

1. В условиях нестабильности внешней и внутренней среды и отхода от принципов централизованного управления для повышения качества управленческих решений необходима перестройка организационной системы управления на промышленных предприятиях.

2. Организационные изменения предприятия могут проходить по трем направлениям: путем реформирования, реорганизации и реструктуризации предприятия. Каждый из них приводит к определенным преобразованиям и представляет собой нововведения в содержание функций управления.

3. В практике хозяйствования процедуры реформирования принято применять в отношении несостоятельных предприятий. Однако, аналогичные преобразования применимы и для успешно действующих организаций. Преобразования на таких предприятиях следует рассматривать как реструктуризацию, осуществляемую в виде комплексного изменения методов функционирования и управления.

4. В основе формирования схемы реструктуризации промышленного предприятия лежит систематизация ее предпосылок. Установлено шесть этапов возникновения предпосылок реструктуризации, а наиболее значимые предпосылки возникают в сфере производства, в сфере управления и в сфере имущественного состояния.

5. Для успешного решения задач реструктуризации важное значение имеет процедура установления целей деятельности предприятия. В условиях усиления децентрализации для функциональной выживаемости предприятия необходимо сохранение контроля над деятельностью подразделения, обеспечение развития и работоспособности подразделений стратегически-инновационной направленности и своевременный отказ от явно неперспективных направлений деятельности предприятия. Основными инструментами проведения реструктуризации являются стратегический анализ, целеполагание деятельности и разработка программы реструктуризации предприятия.

6. Реструктуризация затрагивает не только организационную структуру управления, но и требует структуризации информационных потоков в управляемой и управляющей системах, в результате чего становится необходимой разработка не только новой организационной структуры, но и модульной интегрированной информационной системы предприятия.

7. При разработке процедур реструктуризации, сформированных в виде комплексной программы, следует использовать данные дескриптивного анализа, который носит описательный характер, выделяя в целом единицу для анализа. Тем самым изучение свойств системы происходит путем описания выделенной единицы, ее индивидуального положения относительно позиций других элементов и ее взаимосвязи в целостной системе.

8. С учетом системного подхода к управлению комплексная управленческая технология по созданию и внедрению проекта реструктуризации должна состоять из пяти этапов: анализа среды предприятия; определения целей и стратегической концепции реструктуризации; выбора варианта структурных преобразований предприятия; координации структурных параметров в системе управления и разработки проекта структурных преобразований на предприятии.

9. Основными проблемными зонами исследуемых предприятий является слабая система стратегического планирования, отсутствие контролирующего и исполнительного отдела за структурными преобразованиями, отсутствие систематического финансового планирования и контроля. В оргструктуре управления нет подразделения, отвечающего за систему перспективного развития предприятия, отсутствует комплексная информационная система управления предприятием. Направления информатизации разрозненны и не интегрированы между собой. Реализацию данных функций предложено возложить на Отдел корпоративного управления, положение о котором разработано и представлено в диссертационном исследовании.

10. Реализацию программы реструктуризации предложено осуществлять параллельно в трех направлениях: совершенствование функций системы управления через оптимизацию хозяйственных процессов; трансформацию информационной системы через внедрение модульной информационной корпоративной системы (МИКС); кадрового обеспечения структурных преобразований через проведение аттестации и планирования профессионального роста работника.

11. Новая организационная структура реструктуризируемого предприятия предъявляет особые требования к кадровому составу и организации труда, поэтому важную роль играет кадровое обеспечение процесса реструктуризации. Программа кадрового обеспечения результатов реструктуризации состоит из пяти блоков: мониторинг кадрового состава, планирование профессионального роста работника, проведение кадровых изменений, формирование кадрового резерва, мобилизация кадрового потенциала. Эффективность работы программы кадрового обеспечения зависит от реализации принципа обеспечения полноценной исполнительской дисциплины, напрямую зависящей от эффективной системы контроля и мотивационной поддержки исполнителя со стороны руководства.

12. Внедрение информационного программного продукта сопряжено с рядом трудностей. Во-первых, продукт внедряется в существующую систему учета и накопления информации, что может приводить к сбоям и несовместимости накапливаемой информации. Во-вторых, готовый информационный продукт часто требует корректировки. Поэтому для сокращения периода адаптации и устранения явленных трудностей всю информационную программу необходимо разделить на модули и вводить их поэтапно.

13. Для определения эффективности инвестиций на внедрение МИКС нельзя использовать традиционные финансовые расчеты, так как инвестиции не носят капитального характера, а затраты на информационное обеспечение структурных преобразований не имеют прямого отношения к росту дохода организации. Поэтому эффективность функционирования МИКС следует оценивать через рост эффективности функционирования информационной структуры управления в качественном аспекте.

14. Резюмируя вышеизложенное, можно сделать вывод, что диссертационное исследование позволило:

- обобщить систему научных взглядов на процессы реструктуризации промышленных предприятий;

- определить роль и место реструктуризации в решении управленческих и производственных проблем предприятий;

- определить методические основы и предложить методику разработки и реализации проекта реструктуризации промышленного предприятия.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Каштанова, Ольга Евгеньевна, 2004 год

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Уч. пособ. М.: ФиС, 2003.- 544 с.

2. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпина Паблишер, 2002.- 287 с.

3. Акопов B.C., Анашин Ю.А., Павлов И.А., Малинин В.Л. О реструктуризации управления на российских предприятиях в современных условиях//Менеджмент в России и за рубежом. 1998.-№1. С.25-29.

4. Александров Г., Бокичева А. Положение предприятия на кривой жизненного цикла и стратегия антикризисного управления// Финансовый бизнес. 2000.-№7.- С.16-21.

5. Алехина О.Ф. Кадровые и организационно-поведенческие факторы роста эффективности управления на промышленных предприятиях: Монография. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2001.- 142 с.

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.:, 1999.

7. Антикризисное управление предприятиями и банками: Уч.-практ. пособие. М.: Дело, 2001.- 840 с.

8. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура/Под ред. Г.А. Александрова. М.: Изд-во БЕК, 2002.-544 с.

9. Антикризисное управление: Уч. Пособие для технических вузов/ Под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина.-М.: ПРИОР, 1998.-432 с.

10. Антонов В.Г. Управление интеграционными преобразованиями: Уч. пособие.- М.: Издво ГГУ, 2001.- 32 с.

11. П.Антонова О.В. Управление кризисным состоянием организации: Уч. пособие/Под ред. проф. В.А. Швандра. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.- 141 с.

12. Баранов В.В., Лысак Г.И., Иванов И.В., Кирсанов О.В. Высокотехнологичные предприятия в эпоху глобализации.- М.: Альпина Паблишер, 2003.- 416 с.

13. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Уч. пособие .- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-399с.

14. Беляцкий Н.П. Интеллектуальная техника менеджмента: Уч. пособие.-Мн.: Новое знание, 2001.- 320 с.

15. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. -СПб, 1999.-286с.

16. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. В 2-х книгах/ Под ред. Л.И. Абалкина. М., 1989

17. Винслав Ю. Об основных тенденциях организационного развития приватизированных предприятий/УРоссийский экономический журнал. -1996.- №10.- С. 16-21

18. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: ИНРА-М, 1996.288 с.

19. Власов А.Г., Хайниш С.В. Дескриптивный подход при моделировании поведения человека в процессе решения задач распределения ресурсов. -М. МНИИПУ, 1980.- 211 с.

20. Владимирова Г. Компании будущего: организационный аспект// Менеджмент,- 1999.- № 2.- С.58-72

21. Водачек Л. Реструктуризация вызов чешским предприятиям// Проблемы теории и прктики управления.- 1999.- №1.- С.84-89.

22. Вольский А. Инновационный фактор обеспечения устойчивого экономического развития//Вопросы экономики.-1999.-№1.-С.4-12.

23. Герчикова 3., Ванькова О. Критерии эффективности диктует бизнес// Управление персоналом. 2003.- №9.- С.48-51.

24. Глушецкий А., Липаев Ф. Реструктуризация АО: проблемы размещения акций// Экономика и жизнь.- декабрь, 1999.- №50.- С.31.

25. Глушецкий Т. Реорганизация АО: процедура осуществления// Экономика и жизнь.- февраль, 1998.- №8.- С.24.

26. Гражданский Кодекс РФ. -М: ТАНДЕМ, 1999

27. Грюниг Р. Координация структурных параметров// Проблемы теории и практики управления. 1995. - № 4.- С.66 - 70.

28. Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управления: Уч.-практ. пособие. М.: Изд. Центр МарТ, 2003.-256 с.

29. Дынин А. Управление ростом. Идеи и технологии Альпина Паблишер, 2002.-280 .с

30. Евсеев А. Стратегия реструктуризации предприятия в условиях кризисной ситуации//Проблемы управления.- 1999.-№3.- С.15-19

31. Желтенков А.В. Самоорганизующаяся система управления: организация и методология создания: Монография. -М.: Изд-во ГУУ, 2001.- 120 с.

32. Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 27.09.2002 № 127-ФЗ

33. Иванов М., Шустерман Д. Организация как Ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса.-М.: Альпина Паблишер, 2003.-380 с.

34. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час.- М.: Альпина Паблишер, 2003.- 160 с.

35. Иващенко Н.П. Производственно-экономические системы в промышленности России.- М.: Экономика, 2001.- 240 с.

36. Келле В.Ж. Инновационная система России: формирование и функционирование. М.: Едиториал УРСС, 2003.- 148 с.

37. Клейнер Г.Б. Предприятие и экономика: новое осознание институциональной роли предприятия// Путь в 21 век: стратегические проблемы и перспективы российской экономики. М.: 1999. - 405 с.

38. Комаров С.В., Кордон С.И. Организационная патология с точки зрения социолога, менеджера и консультанта по управлению//Социс.- 2000.-№1.-С.44-50.

39. Комментарий к федеральному закону об акционерных обществах/ Под ред. М.Ю. Тихомирова.- М.:, 1996.- 250с.

40. Комментарий части первой Гражданского кодекса РФ/ Под ред. В.Д. Карповича,- М.: 1995.- 137с.

41. Конарев JI. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы//США: экономика, политика, идеология. -М.:- 1998.-№9.- С.96-106

42. Кондратьев В.В., Кондратьев В.Н., Ларичева З.М. Антикризисное управление: экономическое содержание и правовые нормы. -Н.Новгород, 2002.- 342 с.

43. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий/ под ред. О.С. Виханского. М.: Прогресс, 1987.- 384 с.

44. Кравченко В., Маркова В. Меняется ли парадигма управления предприятиями// Проблемы теории и практики управления. 1998.- №3.-С.85-89

45. Красноперов К. Оценка эффективности информационных инвестиций// Открытые системы.- 2003.- №6.- С.

46. Куренков Ю., Кондратьев В. Реформа предприятий как условие оживления инвестиционного процесса// Инвестиции в России.- 1998.-№9.-С. 19-23

47. Локтионов М.В. Системный подход в менеджменте. М.: Генезис, 2000.288 с.

48. М. Робсон и Ф. Уллах. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов. М.: ЮНИТИ, 1997.-149 с.

49. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний/Под ред. И.И. Мазура. М.: Экономика, 2001.-456 с.

50. Малявина А.В., Попов С.А., Пашина Н.Б. Лизинг и антикризисное управление: Уч. пособ. -М.: Экзамен, 2002.- 256 с.

51. Масютин С., Леонтьев С. Совершенствование систем управления предприятием// Аудит и финансовый анализ. 1998.- №4.- С. 5-20

52. Мейор Т. Методологии оценки ИТ// Директор информационных систем.-2002.- №9.- С.64-68.

53. Мильнер Б.З. Организационные структуры управления производством. -М.: Экономика, 1997.- 320с.

54. Наука управления на пороге XXI века// Проблемы теории и практики упралвения.-1998.-№1.-С. 13-21

55. Никологорский Д. Изменения в структуре промышленных предприятий// Человек и труд.- 1998.- №9.- С.12-13

56. Организационный инжиниринг. Уч. пособ./ Под ред В.Ф.Кравченко.- М.: ПРИОР, 1999.- 257с.

57. Оценка бизнеса. /Под ред. А.Г.Грязновой и др.-М.: ФиС, 1998.-288 с.

58. Ойхман Е.Г. Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии.- М.: ФиС, 1997.- 350с.

59. Петрова Ю.И. Информационные технологии «на вес»//Цифровой мир. -2002.- №8.- С.

60. Петрова Ю.И. Информационные технологии «на вес»//Эксперт.- 2002.-№39.- С.

61. Петрухин B.C. Менеджмент 21 века: пропедевтика, теория, практика высшей производительности труда.- М.: Изд. Центр «Зеркало», 1998.-280с.

62. Пол Дж. Хэйр. Достижения и уроки реструктуризации промышленных предприятий//Проблемы теории и практики управления.- 2002.-№5.-С.53-67

63. Пригожин А. Организационная диагностика// Маркетинг.-19987.-№4.-С.98-105

64. Приленский Б.В., Приленский М.Б. Стратегическое пдланировние комплексного развития промышленного предприятия// ЭКО.-1999.-№3.-С.105-126

65. Программа первоочередных мер по стабилизации социально-экономического положения в России.

66. Пронина С.В. Внутрипроизводственный анализ в совершенствовании системы управления промышленным предприятием: Автореферат дис. канд. эк. наук.-Н.Н.:1998.- 21 с.

67. Райзеберг Б.А., Пекарский J1.C. Качество планово-управленческой работы. Вопросы методологии и практики. М.: Экономика, 1987.- 232 с.

68. Рапопорт B.C. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. М.: экономика, 1998.- 250 с.

69. Рейльян Я.Р. Аналитические основы принятия упралвенческих решений.-М.: ФиС, 1989

70. Реформа предприятий (организаций). Методические рекомендации.- М.: Ось-89, 1998.- 140 с.

71. Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Опыт реструктуризации: Сб. документов. -М.: Изд. центр «Акционер», 1998.- 151с.

72. Ригер Ф. Реструктурирование предприятий в условиях кризисных ситуаций// Финансовый бизнес. М.- 1997.- №3.- С.55-61.

73. Риполь-Сарагоси Ф.Б. Основы финансового и управленческого анализа. -М.: ПРИОР, 1999

74. Роберт Патюрель. Создание сетевых организационных структур//Проблемы теории и практики управления.-1997.-№3.- С.78-89.

75. Рожков К., Коноков Д. Развитие малых предприятий на основе реструктуризации крупных// Инвестиции в России.- 1998.- №2,- С.22-26

76. Румянцев A.M. Диагностика системы управления.- М.: Экономика, 1985

77. Страссман П. Ложная отдача: простые ответы приводят к долгосрочным проблемам//Сотр1Цег\Уо1(1 Россия.- 1998.- №45

78. Страхова Л.П. Методы формирования и организации управления предприятиями химического комплекса. 4.1: Уч. пособие. М.: Изд-во ГУУ, 2001.- 114 с.

79. Соколов Д.В., Дамаков В.В. Методология количественного анализа структур хозяйственных объектов.- Спб: Изд-во СПГУ ЭиФ, 1998

80. Соломенникова Е.А., Гренбэк Г.В., Маркова В.Д. и др. Бизнес-диагностика промышленных предприятий.-Новосибирск: Изд-во НГУ, 1996

81. Сорвин С.В. Оценочные технологии в работе с персоналом//Деньги и кредит.-1998.-№4.-С.20-23

82. Социальный портрет бизнеса. Путеводитель по социальным программам российского бизнеса ./ The Platzdarm Group .- М.: Альпина Паблишер, 2004.-196 с.

83. Старик Д.Э. Как рассчитать эффективность инвестиций.-М.: Финстатинформ, 1996

84. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера/Под ред. П.В. Журавлева.-М.: Экзамен, 1999.- 360с.

85. Типовая (примерная) программа реформы предприятия. Приказ Минэкономики РФ №118 от 01 октября 1997г.

86. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт.-М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», 2003.- 240 с.

87. Том Н. Управление изменениями//Проблемы теории и практики управления. М.-1998.- №1.- С.68-74.

88. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление.- М.: ПРИОР, 2000.- 238 с.

89. Тренев В.Н., Ириков В.А., Идельменов С.В., Леонтьев С.В., Балашов В.Г. Реформированаие и реструктуризация предприятия: Методика и опыт.-М.: 1998.- 265 с.

90. Трифонов Ю.В. Технология разработки информационных и экспертных систем в экономике.- Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 1991

91. Тутуджанян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. М.: Экономика, 2000.- 262 с.92. Уголовный кодекс РФ

92. Удалов Ф.Е. Прошлое и будущее: анализ, прогнозы, полемика.-Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 1997

93. Управление социально-экономическим развитием России: концепции, цели, механизмы/ Рук. авт. кол.: Д.С. Львов, А.Г. Поршнев; Гос. ун-т управл., Отд-ие экономики РАН. М.: Экономика, 2002.-702 с.

94. Управленческое консультирование: Пер.с англ. В 2-х томах.-М.:СП «Интерэксперт», 1992

95. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. М.: Тандем, 1998.-142 с.

96. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 08.01.1998 г. № 6-ФЗ// СЗ РФ.- 1998.- №2.- Ст.222

97. Федина Т.В., Метелкин П.В. Научно-методические основы формирования организационных структур управления транспортом: Уч. пособие.- М.: Из-во ГУУ, 2000.- 65 с.

98. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Уч. пособ. М.: ТК Велби, 2003.- 256 с.

99. Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы.- М.: Альпина Паблишер, 2004.-194 с.

100. Фрезе Э., Тойфсен Л. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства// Проблемы теории и практики управления. 1998.- №4,-СЛ 16-121.

101. Хайниш С.В. Анализ и решение слабоструктуризированных задач управления в организациях.-М.МНИИПУ, 1985.- 78 с.

102. Хен Райхард, Беме Гизела. Как руководить людьми практика менеджмента на предприятии.- Бад; Гарцбург: Евроменеджмент, 1993.-31 с.

103. Царицина Г.А., Остроухов В.М. Совершенствовать управление деятельностью предприятий//Финансы.-1996.-№2.-С.8-11

104. Цвиркун А.Д. Структура сложных систем.-М.: Наука, 1975.-226 с.

105. Цвиркун А.Д., Акинфиев В.К. Новое средство анализа инвестиционных проектов//Банковское дело.-1996.-№2.-С.34-35

106. Цуглевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка/ Под общ. редакцией Н.П. Тихомирова. М.: Изд-во «Экзамен», 2003.- 320 с.

107. Цыгичко в.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: ИНФРА-М, 1996,- 272 с.

108. Чернецов Г., Ушаков А., Коротин Е. Возможности применения методов управления проектами при подготовке и реализации программы реструктуризации предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. -1999.- № 3.- С.113-129.

109. Шафранский В.В. Количественные методы в управлении.-М.: Дело, 2000

110. Шенкшня С.В. Управленческий персонал современной организации//Управление персоналом.-1997.-№8.-С.83-94

111. Шестаков A.JI. Особенности национального менеджмента//Стандарты и качество. -2000. -№ 10. -С .40-47

112. Шестаков A.JI. Особенности национального менеджмента//Стандарты и качество.-2000.-№11 .-С.64-70

113. Щиборщ К.В. Интегрированная система управления промышленных предприятий России// Менеджмент в России и за рубежом. 2000.- №4.-С.133-143.

114. Юдин Д. Куда движется управленческая мысль: Мат-лы конференции//Проблемы теории и практики упрвления.-1997.-№1.-С.20-25

115. Яшин Н.С. Исследование конкурентоспособности промышленного предприятия: Методология и опыт: Автреф. дис. докт. эконом.наук.-Саратов, 1997

116. Greiner L/ Evolution and revolution as organizations grow// Harward Business Review.- 1989.- № 5.- P.63-76.

117. Drucker P. Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles.-Harper & Row, 1985.бухгалтерский баланс1. ОООна 31 декабря 2001 г. "Вопготрансгаз "1. Организация

118. Идентификационный йомер налогоплательщика

119. Вид деятельности.трубопроводный транспорт

120. Организационно-правовая форма/форма собственностиобщество с ограниченной ответственностью

121. Единица измерения: тыс. руб.

122. Форма №1 по ОКУД Дата (год, месяц, число) поОКПО ИНН поОКДПпо ОКОПФ/ОКФС поОКЕИ1. Коды07100012001|12|31048643295260080007605001265384

123. Адрес 605000. г. Н. Новгород. Звездинка II

124. Дата утверждения Дата отправки (принятия)1. Актив1. Код строки1. На начало отчетного года1. На конец отчетного года11.ВНЕОБОРОТНЫХ АКТИВЫ

125. Нематериальные активы (04,05).в том числе:патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания),иные аналогичные с перечисленными права и активы.организационные расходы.деловая репутация организации.

126. Основные средства (01,02).в том числе:земельные участки и объекты природопользования.здания, машины и оборудование.

127. Незавершенное строительство (07,08,15, 16).

128. Доходные вложения в материальные ценности (03).в том числе:имущество для передачи в лизинг.имущество, предоставляемое по договору проката.

129. Долгосрочные финансовые вложения (58, 59).в том числе:инвестиции в дочерние общества.инвестиции в зависимые общества.I.инвестиции в другие организации.займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев .прочие долгосрочные финансовые вложения.