Организационно-экономический механизм управления жизненным циклом наукоёмкой продукции предприятий авиастроения тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат наук Бурдин Станислав Станиславович

• Бурдин Станислав Станиславович
• кандидат наук
• 2021

Оглавление диссертации кандидат наук Бурдин Станислав Станиславович

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

УПРАВЛЕНИЯ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ НАУКОЁМКОЙ

ПРОДУКЦИИ

1.1 Анализ тенденций развития российского авиастроения в современных условиях

1.2 Теоретико-методологические основы понятия жизненный цикл наукоёмкой продукции

1.3 Анализ подходов управления жизненным циклом наукоёмкой продукции

1.4 Стратегический риск управления жизненным циклом наукоёмкой

продукции предприятий авиастроения

Выводы по 1 главе

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ НАУКОЁМКОЙ

ПРОДУКЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ АВИАСТРОЕНИЯ

2.1 Концептуальная модель управления жизненным циклом предприятий авиастроения

2.2 Методологический подход к многоуровневой оценке стратегического риска управления жизненным циклом наукоёмкой продукции предприятий 63 авиастроения

2.3 Методический инструментарий обоснования модернизации наукоёмкой

продукции предприятий авиастроения

2.4 Структура организационно-экономического механизма управления

жизненным циклом наукоёмкой продукции предприятий авиастроения

Выводы по 2 главе

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО -ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ НАУКОЁМКОЙ ПРОДУКЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ АВИАСТРОЕНИЯ

3.1 Реализация организационно-экономического механизма управления жизненным циклом наукоёмкой продукции на предприятии авиастроения (стадия производства)

3.2 Реализация организационно-экономического механизма управления жизненным циклом наукоёмкой продукции на предприятии авиастроения

(стадия опытного образца)

Выводы по 3 главе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А Анализ реализации программы развития авиационной

промышленности

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Аналитические таблицы для оценки факторов стратегического риска управления жизненным циклом наукоёмкой

продукции предприятий авиастроения

ПРИЛОЖЕНИЕ В Аналитические таблицы для оценки уровня уязвимости производственного процесса предприятий авиастроения

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Диаграмма Ганта для БПЛА

ПРИЛОЖЕНИЕ Д Оценка эффективности инновационного проекта БПЛА 2 173 ПРИЛОЖЕНИЕ Е. Показатели оценки факторов стратегического риска управления жизненным циклом предприятий авиастроения 175 ПРИЛОЖЕНИЕ Ж. Акты и справки о внедрении

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ

АИАСУ - Автоматизированная информационно-аналитическая система управления

АО - акционерное общество

АП - авиационная промышленность

АТ - авиационная техника

БПЛА - беспилотный летательный аппарат

ВТ - высокотехнологичный (-ая)

ЖЦ - жизненный цикл

НП - наукоёмкая продукция

НТЗ - научно-техническое задание

ОЭМУЖЦ - организационно-экономический механизм управления жизненным циклом

ПА - предприятия авиастроения

ПКМ - полимерные композиционные материалы

СР - стратегический риск

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Организационно-экономический механизм управления жизненным циклом наукоёмкой продукции предприятий авиастроения»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Системообразующей отраслью, стимулирующей внедрение инноваций, новых технологий, процессов цифровизации, является авиационная промышленность, включающая авиастроение. Развитие наукоёмких отраслей является основой экономической, технологической безопасности страны. Одним из новых, перспективных направлений развития авиастроения является разработка и производство беспилотных летательных аппаратов, выполняющих широкий спектр задач. Доля российского сегмента рынка БПЛА в 2020 году составила 2,35%, что значительно меньше, чем доля США и Китая. Ожидается рост объема рынка БПЛА в военном и гражданском сегменте. В соответствии с прогнозом Orbis Research к 2027 году объем рынка может составить около 15,2 млрд. долл. США, что составит 60% прироста по сравнению с 2020 годом. Мировые компании осуществляют большой объём инвестиций в развитие БПЛА. Наращивают инвестиционную активность и увеличивают долю рынка Китай и страны Азии. Однако анализ основных индикаторов программы развития авиастроения РФ: выручки, рентабельности, количества продукции авиастроения показал несоответствие фактических показателей Программы планируемым, а также стратегическим ориентирам государства. Среди ключевых стратегических задач отрасли выделяются: создание новых видов авиационной техники, внедрение новых материалов, технологий, модернизация выпускаемой продукции авиастроения, техническое перевооружение производственных мощностей, увеличение доли продукции российского авиастроения на мировом рынке. Основными проблемами предприятий авиастроения являются: низкий уровень участия частных инвесторов, недостаточная эффективность механизмов управления жизненным циклом наукоёмкой продукции (далее по тексту - сокр. ЖЦ НП), наличие стратегических рисков управления жизненным циклом продукции, проблемы обеспечения эффективности НИОКР, высокая себестоимость, использование комплектующих,

материалов не российского производства и, как следствие, несоответствие продукции российского авиастроения требованиям, аналогам конкурентов. То есть продукция российской отрасли авиастроения недостаточно эффективно модернизируется и модифицируется в соответствии с уровнем развития материалов, технологий, тенденциями рынка, требованиями заказчиков, теряя тем самым конкурентные преимущества. Перечисленные обстоятельства обосновывают целесообразность формирования организационно-экономического механизма управления ЖЦ НП предприятий авиастроения (далее по тексту - сокр. ПА) в соответствии со стратегическими ориентирами развития авиационной промышленности РФ, что позволит повысить долю российской продукции авиастроения на внутреннем и мировом рынке. Таким образом, возникает необходимость разработки методологического подхода к многоуровневой оценке стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения, что определяет актуальность спроса на научное исследование в данной области.

Степень разработанности проблемы. Настоящее исследование включает анализ проблем отрасли авиастроения, а также изучение направлений повышения эффективности процессов управления ЖЦ НП предприятий авиастроения. Фундаментальные исследования в области управления процессами в организациях проведены М. Вебером, М. Портером, Ф. Тейлором, И. Фишером. Анализу проблем управления жизненным циклом, в том числе наукоёмкой продукции, модернизации продукции, анализу рисков посвящены труды Г. Армстронга, А.Г. Бадаловой, Б. Банди, П.Г. Белова, Д.Б. Берга, В.Н. Вяткина, Д. Гэлаи, Ю.Я. Еленевой, А.Т. Зуб, А.П. Ковалёва, Ф. Котлера, Н.Ш. Кремера, Р.А. Фатхутдинова и др. В изученных работах акцент делается на методический аппарат управления ЖЦ НП. Не мало трудов, посвящённых такой предметной области как модернизация продукции. Исследователями представлена критериальная, комплексная оценка эффективности модернизации высокотехнологичной продукции, что особо актуально в настоящих технических, экономических условиях Индустрии 4.0. Однако отраслевой спектр применения данных исследований ограничен. Ввиду специфики деятельности предприятий авиастроения и отраслевых особенностей

воспроизводственных процессов в этой предметной области исследования остаются востребованными вопросы, связанные, в частности, с многоуровневой оценкой стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения, обоснованием модернизации продукции ПА.

Цель исследования. Целью исследования является разработка организационно-экономического механизма управления жизненным циклом наукоёмкой продукции предприятий авиастроения на основе анализа стратегического риска.

Задачи исследования:

1. Провести анализ состояния авиастроения РФ и особенностей развития субъектов отрасли в современных условиях.

2. Изучить процессы управления ЖЦ НП предприятий авиастроения.

3. Разработать концептуальную модель управления ЖЦ НП предприятий авиастроения.

4. Определить факторы стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения, разработать систему показателей оценки.

5. Предложить методический подход к многоуровневой оценке стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения.

6. Разработать методический инструментарий обоснования модернизации наукоёмкой продукции предприятий авиастроения с учетом отраслевой специфики.

7. Разработать организационно-экономический механизм управления ЖЦ НП предприятий авиастроения на основе оценки стратегического риска.

8. Провести апробацию разработанного организационно-экономического механизма управления ЖЦ НП предприятий авиастроения.

Объектом исследования являются предприятия авиастроения, осуществляющие производство наукоёмкой продукции.

Предметом исследования в настоящей работе являются процессы управления жизненным циклом наукоёмкой продукции предприятий авиастроения.

Методология и методы исследования. Основу методологии настоящего исследования в области управления ЖЦ НП предприятий авиастроения составляют концептуальные основы теории организации, теории управления, концепции риск-менеджмента. В качестве основополагающих методов исследования применялись методы экономического, статистического анализа, нейросетевого моделирования для анализа данных Федеральной службы государственной статистики, нормативных правовых актов различных уровней, Государственных программ развития предприятий авиастроения. Кроме того, использовались системный, стоимостной подходы, теория принятия управленческих решений.

Научная новизна исследования заключается в следующих положениях:

1. Исследования методологических основ управления жизненным циклом позволили разработать концептуальную модель управления ЖЦ НП предприятий авиастроения, отличающуюся от существующих риск-ориентированным подходом к управлению, представляющую структурно-логическую модель взаимосвязанных процессов управления, основанных на целенаправленных действиях менеджмента по анализу, планированию, организации, контролю этапов жизненного цикла.

2. На основе анализа факторов, характеризующих совокупность внешних и внутренних воздействий, сформирован методический подход к многоуровневой оценке стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения, включающий оценку на уровне характеристик продукции, материально-технических, технологических возможностей предприятий авиастроения, стоимостных характеристик продукции, что позволяет принимать обоснованные управленческие решения по планированию, организации, контролю этапов ЖЦ НП предприятий авиастроения.

3. С учётом многоуровневой оценки стратегического риска разработан организационно-экономический механизм управления ЖЦ НП предприятий авиастроения, позволяющий осуществлять управление жизненным циклом в разрезе структуры и временного фактора, особенностью которого является целевая направленность на производство наукоёмкой продукции предприятий

авиастроения в соответствии с требованиями заказчиков и стратегическими ориентирами государственных Программ развития.

4. Анализ несоответствий характеристик наукоёмкой продукции предприятий авиастроения требованиям лёг в основу предложенного методического инструментария обоснования модернизации наукоёмкой продукции предприятий авиастроения, который позволяет уточнить процедуру управления жизненным циклом в соответствии с требованиями заказчиков, тенденциями развития отрасли.

Теоретическая значимость исследования состоит в методическом, инструментальном обеспечении возможности оценки стратегического риска управления жизненным циклом продукции предприятий авиастроения в условиях цифровизации, что является основополагающим звеном управления ЖЦ НП предприятий авиастроения в современных условиях. В обобщении и развитии методологических положений в области оценки риска управления ЖЦ НП, оценки эффективности наукоёмких инновационных проектов, экономики и управления на предприятиях авиастроения. Результаты исследования рекомендуется использовать при обосновании проектов модернизации наукоёмкой продукции предприятий авиастроения.

Практическое значение работы состоит в том, что основные рекомендации, обоснованные в исследовании, имеют практикоориентированную направленность, могут быть использованы для обоснования необходимости и срочности модернизации, обоснования снятия с производства наукоёмкой продукции предприятий авиастроения, оценки целесообразности НИОКР, изменения стадий ЖЦ НП. Кроме того, использоваться для корректировки технических, технологических характеристик наукоёмкой продукции предприятий авиастроения в соответствии с требованиями заказчиков.

Область диссертационного исследования соответствует требованиям паспорта специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление организациями, отраслями, комплексами -промышленность)»:

п. 1.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов;

п. 1.1.15. Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства.

Степень достоверности и апробация результатов исследования. Использование положений нормативной правовой базы, регламентирующей функционирование предприятий и производство наукоёмкой продукции в отрасли авиастроения, официальной статистической информации, апробация разработок в области управления ЖЦ НП предприятий авиастроения подтверждает достоверность полученных результатов исследования, выводов и рекомендаций.

Обсуждение результатов исследования осуществлялось на конференциях: 16-ой, 18-ой и 19-ой Международных конференциях «Авиация и космонавтика» (Москва, 2017, 2019, 2020), XXV Международной научно-практической конференции «Современные тенденции развития науки и технологий» (Белгород, 2017), XLV Международной молодежной научной конференции «Гагаринские чтения» (Москва, 2019)

Апробация результатов диссертационного исследования осуществлена на промышленных предприятиях ПАО «РКК «Энергия», АО «121 Авиационный ремонтный завод», в деятельности Министерства промышленности и торговли РФ.

Публикации. Научные результаты диссертационного исследования опубликованы автором в 11 научных работах, в том числе 9 статьях в рецензируемых научных изданиях из перечня, рекомендованного Высшей аттестационной комиссией при Минобрнауки России и 1 статья опубликована в журнале, входящем в реферативную базу данных Scopus. Общий объем печатных работ составляет 9,9 п.л., в том числе авторский вклад в объеме 5,2 п.л. Публикации соответствуют теме диссертационного исследования и раскрывают ее основные положения.

На защиту выносятся следующие положения:

1. Концептуальная модель управления ЖЦ НП предприятий авиастроения.

2. Организационно-экономический механизм управления ЖЦ НП предприятий авиастроения.

3. Методический подход к многоуровневой оценке стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения.

4. Методический инструментарий обоснования модернизации наукоёмкой продукции предприятий авиастроения с учетом отраслевой специфики. Структура и объем диссертационной работы. Диссертация состоит из

введения, трех глав, заключения, списка литературы из 131 источника и приложений. Общий объем работы составляет 157 страниц машинописного текста, включая 48 рисунков, 29 таблиц и 7 приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ НАУКОЁМКОЙ ПРОДУКЦИИ

1.1. Анализ тенденций развития российского авиастроения в современных

условиях

Авиационная промышленность, включающая авиастроение, является высокотехнологичной, наукоёмкой, системообразующей отраслью экономики России. Одной из ключевых особенностей авиационной промышленности является внедрение инноваций, новых технологий, процессов цифровизации. Развитие наукоёмких отраслей является основой экономической, технологической безопасности страны.

В диссертации проведён анализ приоритетов, установленных государственной политикой в области развития подотраслей авиационной промышленности. Одной из определяющих подотраслей авиационной промышленности является авиастроение. Стратегия государства в данном сегменте состоит в создании инновационной авиационной техники, обеспечении конкурентных преимуществ продукции авиастроения с целью укрепления технологической независимости и безопасности страны. Одной из задач исследования ставится изучение тенденций, динамики развития отечественного авиастроения в условиях Индустрии 4.0. Для решения данной задачи проведен комплексный анализ отрасли авиастроения. Графические результаты анализа деятельности предприятий авиастроения и прогноз развития в соответствии с Программой развития авиационной промышленности представлен на рисунках 1. 11.16 (приложение А, рисунки А.1 - А.10).

Среди ключевых стратегических задач отрасли выделяются: создание новых видов авиационной техники, внедрение новых материалов, технологий, модернизация выпускаемой продукции авиастроения, техническое

перевооружение производственных мощностей, увеличение доли продукции российского авиастроения на мировом рынке.

Проведённый анализ показывает несоответствие фактических показателей состояния отрасли авиастроения планируемым и стратегическим ориентирам государства по количеству поставленных самолетов гражданской и государственной авиации. Анализ подтверждает очень низкий процент поставок российских самолетов гражданской авиации в мировом рынке, а также невысокое количество поставленных вновь созданных воздушных судов малой авиации.

^15

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Источник: составлено автором по данным [7] Рисунок 1.1 - Количество поставленных самолетов гражданской и государственной авиации

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Источник: составлено автором по данным [7]

Рисунок 1.2 - Рентабельность продаж организаций отрасли авиастроения (по валовой прибыли)

ч

«о

е-600

и а

ч

§400

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Источник: составлено автором по данным [7] Рисунок 1.3 - Выручка самолетостроения

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Источник: составлено автором по данным [7] Рисунок 1.4 - Объем сервисных услуг в самолетостроении

35

30

25

20

10

5

0

200

000

800

200

0

0 -2 £ -4

Источник: составлено автором по данным [7] Рисунок 1.5 - Рентабельность активов организаций самолетостроения (по чистой прибыли)

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Источник: составлено автором по данным [7]

Рисунок 1.7 - Доля поставок российских самолетов гражданской авиации в мировом рынке самолетов гражданской авиации

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Источник: составлено автором по данным [7] Рисунок 1.9 - Выручка (нетто) от продаж организаций авиастроения

Источник: составлено автором по данным [7] Рисунок 1.6 - Рентабельность продаж организаций самолетостроения (по валовой прибыли)

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Источник: составлено автором по данным [7] Рисунок 1.8 - Количество поставленных вновь созданных воздушных судов малой авиации (самолетов)

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Источник: составлено автором по данным [7] Рисунок 1.10 - Выручка (нетто) от продаж организаций самолетостроения

35

30

25

20

5

-10

00

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

200

000

800

600

400

200

0

8 7 6 5

£ 4 3 2 1

0

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Источник: составлено автором по данным [7] Рисунок 1.11 - Рентабельность активов организаций отрасли авиастроения

35 30 25

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Источник: составлено автором по данным [7] Рисунок 1.13 - Рентабельность продаж организаций отрасли авиастроения, %

250 230 210 190 170

я

[[150

Э

130 110

90 70 50

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Н-1-1-1-1-1-1-1-1-1-1-1-1-1-1

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Источник: составлено автором по данным [7] Рисунок 1.12 - Рентабельность активов организаций отрасли самолетостроения

35 30 25 20 ^ 15 10 5 0 -5

Источник: составлено автором по данным [7] Рисунок 1.14 - Рентабельность продаж организаций самолетостроения, %

100

90 80 70 60

!50 40

30

20

10

0

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Источник: составлено автором по данным [7] Рисунок 1.16 - Количество поставленных самолетов гражданской авиации, ед.

Источник: составлено автором по данным [7] Рисунок 1.15 - Количество поставленных самолетов гражданской и государственной авиации, ед.

Одним из динамично развивающихся, перспективных направлений отрасли авиастроения является проектирование, производство БПЛА. Проведённое в

20

5

0

диссертации исследование показывает, что рынок беспилотных летательных аппаратов высококонкурентен и находится в стадии роста. На рисунке 1.17 представлена динамика объема рынка БПЛА.

0,147

0,224

Мир

Россия

I2016 2020

Источник: составлено автором по данным [118, 119]

Рисунок 1.17 - Объем рынка БПЛА, млрд. долл. США Доля российского сегмента составила 2% в 2016 году и 2,35% в 2020 году. В денежном выражении доля военных БПЛА составляет 53%, но, в количественном выражении только 16%. Одна из причин отличий в том, что военные БПЛА в среднем в 200 раз дороже, чем БПЛА гражданского назначения. Также на рынке БПЛА во всех сегментах наблюдается тенденция снижения стоимости в среднем на 7% в связи удешевлением компонентной производственной базы [121]. Рост объема рынка БПЛА продолжится. В соответствии с прогнозом Orbis Research [121] к 2027 году объем рынка может составить около 15,2 млрд. долл. США. На рисунке 1.18 представлены данные по производству БПЛА по типам 2018-2020 годах.

3; 8%

1,7; 1,3; 4%

8,6; 24%

13,7; 38%

MALE (средняя высота/большая продолжительность полета)

HALE (большая высота/большая продолжительность полета)

Тактические БЛА

Переносные БЛА

7,3; 21%

Источник: составлено автором по данным [118, 121]

Рисунок 1.18 - Производство БПЛА по типам 2018-2020 годах, млрд. долл. США

Таким образом наибольшую долю в денежном выражении составляют БПЛА типа MALE (средняя высота/большая продолжительность полета). В свою очередь доля БПЛА с вертикальным взлетом и посадкой составляет 8%, что позволило обеспечить оборот за 5 лет в 3 млрд. долл. США.

На рисунке 1.19 представлены объемы инвестирования в развитие БПЛА по регионам. Соответственно, наибольший объем инвестиций в развитие БПЛА вкладывают США, что составляет 11 млрд. долл. США или 38%. Далее следуют страны Азии и Западной Европы. Основными производителями БПЛА в США являются Lockheed Martin, Northrop Grumman, Honeywell, AeroVironment, BAE Systems.

0,38; 1%

1,9; 7%

2,5; 9%

11; 38%

5,2; 18%

■ США

■ Азия

■ Западная Европа

■ Восточная Европа

■ Ближний Восток

■ Латинская Америка

7,7; 27%

Источник: составлено автором по данным [120, 123]

Рисунок 1.19 - Инвестиции в развитие БПЛА Производимые беспилотные летательные аппараты позволяют реализовывать широкий спектр задач, также снижают зависимость от аэродромов, в силу того, что не требуют наличие взлетно-посадочных полос. Эксперты прогнозируют, что БПЛА способны выступить заменой широкому спектру пилотируемых летательных аппаратов [121]. Диапазон стоимости БПЛА военного сегмента составляет от 2 до 40 млн. долл. США. Российская отрасль авиастроения должна учитывать данные тенденции и ускорить процессы создания БПЛА нового поколения.

В диссертации был проведён анализ факторов политической среды. В июне 2020 года США объявили о своем намерении изменить трактовки положений контроля над ракетными технологиями (РКРТ) [121]. В связи с этим, предполагаются тяжелые разведывательные и ударные БПЛА, скорость которых до

800 км/ч вывести из категории I, что позволит осуществлять их продажи за рубеж [121]. Прогнозируется развитие законодательства в сфере применения БПЛА, стабилизация государственной поддержки отрасли БПЛА. В соответствии с прогнозами экспертов США рынок тяжелых БПЛА может увеличиться до 20 млрд. долл. к 2029 году, что актуализирует спрос на БПЛА с грузоподъемностью более 500 кг. На данном рынке в настоящее время имеют преимущественные позиции компании из Израиля и Китая в силу того, что не являются членами РКРТ.

Также в настоящее время наблюдается тенденция роста поддержки отрасли БПЛА со стороны государства. В частности, еще до недавнего времени в РФ были слабо развиты разработки в сфере проектирования беспилотных летательных аппаратов. Но, в настоящее время реализуется несколько масштабных проектов. Одним из таких проектов является разработка БПЛА «Охотник», серийный выпуск которого запланирован на 2024 год. БПЛА «Охотник» является тяжелым разведывательно-ударным БПЛА, испытания которого начались в 2019 году [121]. Необходимо выделить БПЛА «Орион» класса MALE, разработка которого осуществлялась с 2011 года, первые испытания проводились в 2016 году. Полеты сопоставимых с БПЛА «Орион» турецкого Bayraktar TB2 произошли в 2014 году, израильского Hermes 900 в 2009 году, израильского IAI Heron в 1994 году, MQ -1C Grey Eagle США в 2004 году, китайского Wing Loong в 2009 году. Направления разработки БПЛА в РФ долго откладывались, но в настоящее время наращиваются темпы в данном направлении.

Одной из новых разработок является БПЛА «Альтаир». Полезная нагрузка составляет 1000 кг, аналогичная нагрузка гражданской версии составляет 2000 кг. В 2019 году состоялся первый полет БПЛА «Альтаир». Сложности реализации проекта состояли в смене подрядчика. Таким образом, несмотря на рост государственной поддержки, реализация проектов по созданию БПЛА в РФ сопряжены с большими затруднениями, определяющими длительные сроки реализации проектов. Помимо этого, актуальной темой в развитии отрасли БПЛА является развитие законодательства в данной отрасли. Остаются сложными

вопросы правового регулирования эксплуатации беспилотных летательных аппаратов, их модернизации, что оказывает влияние на развитие отрасли.

В исследовании проведена оценка экономических факторов, влияющих на рынок БПЛА. Прогнозы показывают увеличение темпов роста отрасли БПЛА, развитие коммерческого сегмента, рост конкурентного распределения емкости рынка. Основным экономическим фактором является ускорение темпов роста отрасли БПЛА, что привлекает большое число проектов для реализации в данной отрасли, ежегодно усиливая конкуренцию. Данное обстоятельство подтверждает гипотезу исследования о стратегическом риске управления ЖЦ НП данного типа. На рисунке 1.20 представлена потенциальная динамика емкости мирового рынка БПЛА согласно данным АНО «Аналитический центр Аего№Ъ>, НТИ AeroNet [121].

200

2019 2024 2035

Источник: составлено автором по данным [120, 121, 122, 123, 124, 126, 127, 128, 129, 130] Рисунок 1.20 - Прогноз емкости мирового рынка БЛА, млрд. долл. При этом преимущественно рынок будет расти за счет расширения емкости потребительского и коммерческого сегментов (рисунок 1.21).

Потребительский и коммерческий сегменты

201Л 2019

Источник: составлено автором по данным [122, 124, 130]

Рисунок 1.21 - Структура рынка БПЛА

В свою очередь по другим оценкам ориентировочная доля сектора ВПК составляет 65% (рисунок 1.22).

Фотосъемка

ОД«)

Полиция

0,2% Логистика 0,3% Нефтегаз

3%

Источник: составлено автором по данным [126, 129]

Рисунок 1.22 - Структура сегментов рынка БЛА В диссертации проведён анализ спроса на тяжелые беспилотные летательные аппараты вертикального взлета. На рисунке 1.23 представлена доля гражданского и военного вертолетостроения на мировом рынке.

22,8

2011 2025

■ Гражданское вертолетостроение ■ Военное вертолетостроение

Источник: составлено автором по данным [127, 128]

Рисунок 1.23 - Доля БПЛА на мировом рынке (вертолётостроение) Активно развиваются такие сегменты как нефтегазовый сектор и логистика. В настоящее время ведутся активные разработки в данных направлениях

реализации БПЛА. В частности, Группа «Кронштадт» ведет разработку транспортной беспилотной авиационной системы (Т-БАС) (рисунок 1.24).

Источник: составлено автором по данным [123, 124, 130]

Рисунок 1.24 - Транспортная беспилотная авиационная система (Т-БАС) Грузоподъемность составит 1-3 тонны. Планируется использование Т-БАС для грузоперевозок. В настоящий период доля грузоперевозок авиационным транспортом составляет только 1% мирового грузооборота, который рассчитывается в тоннах. При этом стоимость данного объема грузоперевозок составляет не менее 33% от емкости общего рынка.

Отдельным направлением для осуществления авиагрузоперевозок выделяются грузоперевозки в регионы, где слабо развита дорожно-транспортная инфраструктура. Такими регионами являются Сибирь, Дальний Восток, а также арктическая зона. В соответствии с этим становятся коммерчески привлекательными грузоперевозки с радиусом действия не менее 1500 км и грузоподъемностью от 1 до 3 тонн. БПЛА используются в условиях необслуживаемых грунтовых аэродромов. В качестве приоритетных регионов рассматриваются такие как Арктическая зона, Сибирь и Дальний Восток. Помимо этого, в Холдинге «Вертолеты России» в 2018 году разработан БПЛА VRT300 специфичные особенности которого представлены (таблица 1.1) [114].

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Бурдин Станислав Станиславович, 2021 год

/ / / /

инновации; т1 — предельно низкие возможности инновации:

у / т2 — предел насыщения»

1

Источник: составлено автором по данным [33]

Рисунок 1.30 - Логистическая кривая ЖЦ

В основе данного метода лежит дифференциальное уравнение, которое учитывает переход количественных и качественных изменений. Периодически в наукоёмких системах «... совершается технологический скачок, как представлено на рисунке 1.26. При этом производственный потенциал замещаемой технологии и временной резерв ее конкурентоспособного развития определяется путём сравнения ее технологического передела с переделом замещающей технологии» [33]. В диссертации исследован процесс замещения технологий, представленный на рисунке 1. 31.

Рисунок 1.31 - Процесс влияния эффективности НИОКР на ЖЦ НП [33] Исследователи [99] отмечают, результаты НИОКР, особенно давшие положительный результат, то есть эффективные затраты увеличивают жизненный цикл наукоёмкой продукции [33]. Таким образом, обобщённая логистическая кривая, описывающая процесс управления ЖЦ НП имеет вид, представленный на рисунке 1.32.

Рисунок 1.32 -Процесс управления ЖЦ НП [33]

Экономический смысл модели управления ЖЦ НП на основе концепции конкуренции заключается в анализе и прогнозировании «.спроса и предложения на НП, постоянных и переменных издержек, потоков ресурсов, технологий производства каждого участника». В процессе управления ЖЦ НП в качестве варианта реализации модели, использующую концепцию конкуренции, является процесс управления жизненным циклом на основе доли рынка [33, раздел 1].

Специфической особенностью управления ЖЦ НП на основе определённой поточной модели является выделение подсистем управления в соответствии с этапами жизненного цикла, что особенно актуально для помодульно -распределённых систем. Таким образом, каждая подсистема имеет собственный управленческий цикл. Наблюдаются входящие, пересекающиеся, накатывающиеся циклы подсистем и системы управления ЖЦ НП ПА в целом [24, 74, 75]. А. В. Герасименко рассматривает разнообразные виды стратегий применимых к управлению ЖЦ НП. Перед моментом появления нового поколения инноваций экономический рост замедляется, рентабельность производства предыдущих итераций падает, но критического снижения не наблюдается. Эффективность

научно-практических исследований и технологических разработок, использование новых композитных материалов и инновационных технических, технологических решений для совершенствования производства НП, внедрение инновационных производственных мощностей способствует началу нового циклического витка. Эффективность инноваций опосредует привлечение необходимых трудовых, финансовых ресурсов. Перечисленные обстоятельства являются факторами развития и замедления темпов роста предыдущего производственного цикла.

Проектный подход к управлению жизненным циклом НП применяется в соответствии со стандартом ISO 21500. Следовательно, жизненный цикл НП, включающий разработку, создание, производство, реализацию НП можно рассматривать как проект. Изучение специфики, основных теоретико-методологических особенностей, системных принципов проектного подхода позволило систематизировать процедуры управления жизненным циклом НП ПА, представленные на рисунке 1.33.

Особенности модели управления ЖЦ НП на базе информационных технологий состоят в интеграции в процессе управления требований Индустрии 4.0, одним из которых является создание единого информационного пространства для управления бизнес-процессами предприятий, в том числе для управления жизненным циклом НП. Данный подход интегрирует подходы управления, описанные выше, путём внедрения информационных технологий. Для управления жизненным циклом НП необходимо строить модель, учитывающую взаимодействие этапов жизненного цикла НП. Логистические CALS-системы могут обеспечить поддержку продвижения НП, в частности, помодульно-распределённых систем, поскольку чтобы управление было эффективным необходимо определить, описать процедуры взаимодействия, уточнения перечисленных этапов.

анализ внешних и внутренних условий (продукции конкурентов, цен, ресурсов)_

принятие решения о производстве, модернизации. На данном этапе анализируется актуальность и возможность осуществления проекта, выдвигаются общие требования к результатам и затратам, цели и обоснованию проекта, назначается руководитель проекта, составляется расписание контрольных событий

планирование, определение и уточнение целей проекта. Описание стратегий управления проектом, структуры, трудовых, материальных, финансовых ресурсов, составляется иерархическая структура работ, фиксируются стоимость и временные рамки каждого этапа, контрольные точки. На выходе: базовые планы для контроля, планы управления содержанием, персоналом, рисками, качеством, иерархическая структура работ, календарный график, бюджет проекта, что в совокупности формирует итоговый план проекта_

исполнение — координация трудовых, финансовых, материально-технических ресурсов для выполнения планов. Результаты каждого этапа проекта должны регулярно измеряться и анализироваться, чтобы выявить отклонения от плана и оценить их влияние на проект

контроль (коррекция) — мониторинг производства, продаж, ценообразования, конкурентов и, при необходимости, измерение хода выполнения работ, выявление отклонений и осуществление корректирующих воздействий

Источник: составлено автором по данным [12,33]

Рисунок 1.33 -Структура этапов управления ЖЦ НП ПА в соответствии с

проектным подходом

Цифровая поддержка управления будет эффективна если обеспечит

цифровую интеграцию информационных, производственных технологий

управления качеством и организации производства НП ПА. Единое

информационное пространство должно поддерживать обмен конструкторскими,

материально-техническими данными между проектировщиком и производителем,

что позволяет определять потребности в материалах, технологиях, моделировать

разработки, стадии жизненного цикла НП В модели управления ЖЦ НП на базе

цифровых информационных технологий процесс управления проектированием,

разработкой производственных концепций, продажей, послепродажным

о

о ЕЕ

Е*

си о а с

си

д . .

я а

о ^

Й £ ЕЕ X О

а с

Е-

(Ц

ей Г

2 ч и д

О

X ^

о с

с

X

о

ч

И

к

X

3 ЕЕ ЕЕ си X со

К *

си ЕЕ ЕЕ си

4 д ей

а

С

обслуживанием, утилизацией рассматривается как комплексное, системное, цифровое управление полным жизненным циклом НП ПА, в частности, помодульно-распределёнными системами. То есть PLM несёт функционал интегрирующего модуля автоматизированной аналитической системы предприятия авиастроения. Данный модуль системно сочетает управление большими данными о характеристиках наукоёмкой продукции (помодульно-распределённой системы), подходы к комплексному развитию характеристик в соответствии с аналогами, стадии производства, обоснование материалов, комплектующих, стратегических поставщиков, мониторинг, контроль, управление соответствием требованиям заказчиков. Значимость, целеполагание модуля сопоставима с ERP, SCM и CRM [33, 112]. Процедуры PLM способствуют:

— сокращению затрат, времени принятия решений, выпуска, продвижения НП ПА;

— повышению качества, надёжности НП;

— производству технологически сложной инновационной наукоёмкой продукции. [33, 124].

Статистически и практически системы автоматизированного проектирования используются для автоматизации цифровизации управления ЖЦ НП осуществляется [33, раздел 3]. Практически специфическая особенность, назначение PLM в интегрирующей информационно-цифровое пространство (САПР, ERP, PDM, SCM, CRM) технологии. Особую актуальность в условиях быстро меняющихся технологий совершенствования материалов играет интеграция в автоматизированные информационно-аналитические системы процедур управления ЖЦ НП предприятий авиастроения на основе риск-ориентированного подхода.

1.4. Стратегический риск управления жизненным циклом наукоемкой продукцией предприятий авиастроения

В диссертации проведено изучение цели и задач Программы развития авиационной промышленности РФ, позволяющее сделать вывод: государство, в рамках концепции стратегического планирования, ориентирует предприятия, НИИ в отрасли авиастроения на производство конкурентоспособной наукоёмкой продукции на долгосрочную стратегическую перспективу с целью повышения доли реализации наукоёмкой продукции российского авиастроения на внутреннем и международном рынке. Следовательно, наукоёмкая продукция должна производиться на российских предприятиях авиастроения, из высокотехнологичных материалов, с использованием технологий четвёртого поколения, то есть соответствовать требованиям заказчиков, аналогам конкурентов, чтобы способствовать реализации стратегии государства в области повышения технической, технологической, экономической безопасности российских авиационных предприятий и государства в целом. Проведённый в диссертации анализ подходов, методов управления жизненным циклом НП обосновывает целесообразность применения в процессе управления риск-ориентированного подхода. Необходимо определить сущность понятия «стратегический риск управления ЖЦ НП ПА», классифицировать факторы стратегического риска.

В концептуальном смысле под риском понимается неопределенность результатов в будущем. Т. Г. Касьяненко определяет риск как «... вероятность неполучения доходов запланированного уровня в условиях неопределенности» [72,77]. В исследованиях под риском понимают «... неопределённое событие, вероятность выхода опасного фактора из-под контроля и серьёзность последствий, выражаемая степенью проявления» [38,44, 47,99]. «.Риск — это произведение вероятности на убыток» [102,109].

«Риск — это ситуативная характеристика деятельности, отображающая неопределенность ее исхода и возможные неблагоприятные последствия в случае неуспеха; это следствие действия либо бездействия, в результате которого существует реальная возможность получения неопределенных результатов, как положительно, так и отрицательно влияющих на финансово-хозяйственную деятельность» [45,89].

Совокупность событий, приводящих к ущербу в диссертации будем рассматривать как факторы риска. Частота возникновения событий является основой определения вероятности риска [45, 51, 93]. Для наиболее эффективного управления рисками применяется их классификация на основании определенных критериев и принципов. Макарова С.Н. представляет оригинальную классификацию рисков [100]. Анализ литературы позволил выделить следующие риски, представленные на рисунке 1.34.

Источник: составлено автором по данным [35, 57, 58, 59]

Рисунок 1.34. - Классификация рисков

В исследовании предполагается, что стратегический риск является характеристикой управления ЖЦ НП авиастроения, влияющей на технико-экономическую безопасность предприятия. Дана авторская трактовка понятия «стратегический риск управления ЖЦ НП авиастроения». С одной стороны, стратегический риск управления жизненным циклом НП ПА характеризуется неопределённостью исполнения НП ПА целевых задач на определённом временном интервале. С другой стороны, стратегический риск управления ЖЦ НП авиастроения предлагается рассматривать в разрезе ухудшения развития технологической, материальной, технической, функциональной характеристик НП, влияющих на конкурентоспособность изделия на определённом интервале времени [54, 55, 69]. В исследовании выдвигается гипотеза, что стратегический риск управления ЖЦ НП авиастроения это характеристика, отображающая неопределённость и возможные неблагоприятные шследствия в случае ухудшения конкурентных преимуществ НП авиастроения, вследствие технологического, материально-технического несоответствия требованиям заказчиков, продукции конкурентов на определённом временном [69].

Для детализации исследования, необходимо определить факторы стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения, разработать систему показателей оценки. Предложить методологический подход к многоуровневой оценке стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения с учётом анализа степени соответствия характеристик НП техническим требованиям заказчиков, возможностям конкурентов, уровням развития материалов, технологий с учётом уязвимостей производственных процессов и стоимостного фактора. Риск-ориентированный подход целесообразно использовать для принятия решений о целесообразности модернизации НП предприятий авиастроения как ключевого звена механизма управления ЖЦ НП предприятий авиастроения.

Реализация факторов риска может привести к ущербу. Ущерб может возникнуть в случае проявления высокого уровня стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения. Одной из причин убытков от

проявления СР является некорректное, недостаточно обоснованное управление этапами ЖЦ НП в направлении принятия решений о модернизации НП. Следствием проявления СР является недостижение НП необходимых конкурентных преимуществ, невыполнение требований заказчиков по эффективности, надёжности выполнения целевых задач, безопасности, скорости полётов, эффективности сервисного обслуживания, если НП АП не создаётся как помодульно-распределённая система. Другой причиной ущерба от проявления СР являются погрешности при разработке, внедрении управленческих решений, которые определяют тенденции, стратегию развития наукоёмкой продукции ПА. Наблюдается недостаточный учет возможных опасностей, которые могут угрожать НП на определённом временном интервале. Кроме того, ущерб от реализации СР возможен в случае недостаточного количества финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов и организационных мер для совершенствования наукоёмкой продукции [113].

Ключевым этапом управления рисками считается этап выбора методов и инструментов управления риском. Необходимо определять ёмкость стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения, под которой будем понимать максимальный уровень риска, который компания в состоянии принять (обеспечить достаточность ресурсов, технологий) для того, чтобы добиться поставленных целей деятельности, не нарушая регуляторных ограничений и требований к наукоёмкой продукции. Кроме того, необходимо проводить идентификацию стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения, под которой понимается процесс определения, описания и оценки факторов риска.

Одним из этапов управления является многоуровневая оценка стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения, под которой будем понимать процесс определения неопределённости и ущерба от реализации риска посредством оценочных суждений, сформированных по результатам проведенного всестороннего, комплексного анализа факторов риска. Особое значение в управлении стратегическим риском является определение ключевых

индикаторов стратегического риска - показателей, сигнализирующих о тенденциях изменения риск-факторов, способных оказать негативное воздействие на конкурентоспособность наукоёмкой продукции авиастроения [114, 116]. Сущность количественной оценки стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения состоит в определении величины риска, выраженной в виде численных значений, рассчитанная с помощью статистических, экономико-математических методов.

Под оценкой стратегического риска будем понимать процесс анализа риска, его последствий и способов воздействия на достижение целей предприятия и определение значения (меры) риска. Оценку стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения предлагается осуществлять посредством использования параметров - несоответствия факторов, описывающих НП ПА требованиям (угроз) и уязвимости производственных процессов. С позиции исследователей [55, 110] оценка риска представляет собой результат мультипликации угроз из-за несоответствия НП требованиям заказчиков, аналогам конкурентов и уязвимостей (возможностей предприятия ликвидировать угрозы в разрезе разработки НИОКР, технологии, материалы, кадры, производственные мощности). Оценка факторов стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения применяется для ранжирования рисков при принятии решений в текущей деятельности и разработке мероприятий по их минимизации для более эффективного управления жизненным циклом НП [115, 117, 125]. Основными методами управления рисками являются: уклонение, передача, снижение (вероятности и влияния), принятие риска. Необходимо учитывать, что стратегический риск управления ЖЦ НП предприятий авиастроения характеризуется совокупностью факторов риска в разрезе продукции и процессов ее производства. Следовательно, в процессе управления важны причины, такие, как: результаты реализации риск-факторов или событий, состояний внутренней, внешней среды, влекущих за собой реализацию риска.

В процессе управления стратегическим риском управления ЖЦ НП предприятий авиастроения целесообразно определить риск-аппетит

(предпочтительный риск) - меру риска, которую предприятие принимает (считает допустимым, оправданным, приемлемым) при реализации стратегии.

Важный этап оценки стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения это определение риск-факторов, то есть факторов, оказывающих влияние на итоговые финансово-экономические показатели деятельности предприятия. К риск-факторам относятся: состояния, явления, объекты, процессы, результаты действия или бездействия, условия или их сочетания во внешней и/или внутренней среде рассматриваемой системы или процесса, которые могут привести к нежелательным для предприятия результатам (убыткам).

В исследовании выделены характеристики стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения:

- Вероятностная природа. Стратегический риск управления ЖЦ НП предприятий авиастроения включает совокупность событий, обстоятельств, имеющих отрицательное влияние на характеристики продукции, её конкурентоспособность, объем продаж и, как следствие, на деятельность предприятия. Оценка вероятности реализации риска определяется действием объективных и субъективных факторов.

- Неблагоприятные последствия. Считаем, что последствия реализации стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения могут быть только негативными, так как его присутствие снижает материально-техническую, экономическую, стратегическую безопасность предприятия авиастроения на определённом интервале времени. Стратегический риск управления ЖЦ НП предприятий авиастроения характеризуется и измеряется уровнем возможных неблагоприятных последствий (ущербом) [32, 34, 37].

- Субъективность. Риски являются объективным явлением в деятельности компании, то есть могут проявляться в любом процессе, и напрямую связаны с формированием прибыли компании, оценка стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения носит субъективный характер. Субъективность оценки стратегического риска является следствием качества и

количества информации о рисках, их последствиях, связанных с ними риск-факторов, квалификации персонала, выполняющего оценку, и других факторов [39].

- Значимость. Предполагаемое рисковое событие (действие, бездействие) должно иметь практическое значение для ЖЦ НП и деятельности предприятия.

Для того чтобы снизить потери, связанные с наступлением стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения, необходимо использовать различные методы управления. Подходы к управлению рисками с точки зрения принятия решений по идентификации возможных потерь можно представить в следующей классификации: активный, адаптивный и консервативный подходы [21]. Активное управление рисками основывается на использовании максимально возможных средств по управлению рисками для их митигации. Данный подход означает, что все хозяйственные операции осуществляются после проведения мероприятий по предупреждению факторов и событий, несущих в себе риск для основной деятельности предприятия. Адаптивный подход, как и следует из его названия, основывается на адаптации предприятия к сложившейся ситуации. Этот подход означает управление рисками непосредственно в ходе сложившейся на данный момент ситуации. В таком случае полностью предотвратить риски невозможно, а можно избежать лишь части потенциальных потерь.

Консервативный (пассивный) подход основан на управлении и смягчении степени влияния уже наступившего ущерба. В таком случае основной целью управления является сдерживание последствий наступивших потерь в рамках одного подразделения или одной финансовой операции. При этом методе затрат на управление финансовыми рисками значительно меньше по сравнению с предыдущими, но потенциально возможного ущерба, наступившего вследствие свершения рискового события может быть значительно больше. Поэтому данный подход редко используется на предприятиях. Выбор рациональной процедуры по управлению стратегическим риском необходимо проводить по критериям (таблица 1.3).

Таблица 1.3 - Критерии снижения стратегического риска управления ЖЦ НП ПА

Критерий Сущность критерия

Эффективность Процедура по управлению стратегическим риском должна снижать уровень риска. Модернизацию НП в диссертации предлагается рассматривать как направление снижения уровня стратегического риска, следовательно, необходимо разработать инструментарий оценки ее эффективности.

Экономическая целесообразность Для процедуры должна быть определена стоимость его реализации, которую необходимо соотносить с убытками от реализации стратегического риска.

Реализуемость Процедура по управлению риском должна быть проанализирована с точки зрения имеющихся возможностей реализации, в том числе материально-технических, финансовых, административных, нормативно-правовых и др. и возможностей по обеспечению контроля.

Надежность Для каждого мероприятия должны быть оценены ожидаемые значения следующих характеристик: безотказность, долговечность и ремонтопригодность.

Неблагоприятные последствия Для каждой процедуры по управлению стратегическим риском должна быть проведена всесторонняя оценка последствий его применения, определены отрицательные эффекты.

Источник: составлено автором по данным [41, 42, 43, 45]

Выводы по 1 главе

Исследование состояния, тенденций развития российского авиастроения, особенностей развития субъектов отрасли в современных условиях по показателям: выручка, рентабельность, количество реализованной авиационной продукции самолётостроения, веротолётостроения приводит к выводу, что наблюдается несоответствие фактических показателей планируемым, а также стратегическим ориентирам государства, закреплённым в нормативных документах, основными из которых являются повышение конкурентоспособности российской авиационной продукции и увеличение доли рынка АТ.

На основе проведённого анализа доказано, что сегмент авиационной промышленности, включающий БПЛА является динамично развивающимся и растущим, обосновано, что в настоящее время в отрасли авиастроения наблюдается низкий уровень участия частных инвесторов, отсутствие сформированных внебюджетных фондов предприятий авиастроения, отсутствие эффективных механизмов управления стратегическими ориентирами развития наукоёмкой продукции, высокая себестоимость продукции авиастроения, комплектующих, материалов и, как следствие, неэффективное ценообразование на наукоемкую продукцию предприятий авиастроения, в том числе БПЛА.

Из анализа понятий, подходов к трактовке наукоёмкой продукции, представленных в нормативных документах, следуют стратегические ориентиры производства НП в целях повышения технико-экономической безопасности России. Исследование теоретико-методологических основ понятия жизненный цикл наукоёмкой продукции позволило выделить принципы управления ЖЦ НП предприятий авиастроения: управление ЖЦ необходимо осуществлять с использованием организационно-технической системы, экономического механизма, функционирующего в едином информационном пространстве на основе риск-ориентированного подхода.

Из анализа моделей управления ЖЦ НП определено понятие стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения, характеризующегося снижением эффективности выполнения НП функций, снижением конкурентоспособности НП, вследствие ухудшения технологической, материальной, технической характеристик продукции авиастроения на определенном временном интервале. Вследствие недостаточного объема исследований в области методологических подходов по вопросу многоуровневой оценки стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения, обоснованной считается разработка нового практического инструментария обоснования модернизации с учетом отраслевой специфики, а также организационно-экономического механизма управления ЖЦ НП предприятий авиастроения на основе оценки стратегического риска.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ НАУКОЁМКОЙ ПРОДУКЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ АВИАСТРОЕНИЯ

2.1. Концептуальная модель управления жизненным циклом предприятий

авиастроения

Разработка концептуальной модели управления ЖЦ НП предприятий авиастроения опосредована процессом анализа существующих научных теорий и концепций. Множество теорий, «... положенных в основу создания концептуальной модели, можно разделить на базовые теории организации и теории стратегического управления. Выбор базовых теорий при разработке концептуальной модели управления ЖЦ НП связан с обладанием НП свойствами, создающими преимущества у потенциального потребителя (контрагента), то есть необходимо подходить к ее оценке с учетом характеристик аналогов» [88, 106, 107]. В тесной связи с изученными теориями, ключевые положения которых используются при формировании концептуальной модели управления ЖЦ НП предприятий авиастроения, находятся теории экономических циклов, экономического роста, стоимости, полезности, эволюционная теория экономических изменений, теория принятия решений и др.

Туган-Барановский М. И., Кондратьев Н. Д. разработали основы теории экономических циклов. Подходы, идеи Шумпетера Й. к пониманию циклического развития, специфичность, обоснованность его позиций в отношении материально-технических, технологических сдвигов в развитии НП, изменения значимости различных факторов, в частности ценовых, стоимостных, а также целевых задач, параметров полезности продукции особо важны для совершенствования, развития концепции жизненного цикла наукоёмкой продукции с учётом СР.

Особенность институциональной теории, применяемой при проектировании концептуальной модели управления ЖЦ НП предприятий авиастроения, состоит в учёте неопределенности и рисков, возникающих в процессе производства и управления. Особенностью современного производства наукоёмкой продукции в авиационной промышленности является наличие рисков, связанных с необходимостью систематического обновления продукции вследствие появления новых композитных материалов, инновационных технологий производства, сборки. В условиях необходимости управления конкурентными преимуществами НП ПА с позиции риск-ориентированного подхода институциональное направление в теории организации способствует более системному пониманию закономерностей развития продукции в разрезе стадий ЖЦ НП ПА [106, 108]. В современной экономической ситуации при изучении теоретических основ управления ЖЦ НП значимую определяющую роль играет изученный в диссертации постулат теории полезности. Сущность которого состоит в том, что ключевой особенностью многих экономических явлений в условиях ускорения развития и обновления продукции и процессов являются психологические факторы, мотивационные предпосылки. Также значимую роль в принятии решений играют субъективные оценки. Основополагающий постулат теории полезности состоит в измеримости, возможности количественной оценки явлений, процессов, продукции. Нельзя управлять тем, что нельзя количественно измерить [108, 111].

Особенность использования теории рационального выбора при разработке концептуальной модели управления ЖЦ НП предприятий авиастроения состоит в описании рационального поведения управляющих субъектов. В соответствии с данной теорией рациональный, эффективный, оптимальный выбор совершенствования наукоёмкой продукции является одной из основополагающих концепций. Последователи данной теории предлагают строить альтернативные модели на основе нейроэкономических связей с целью принятия решений. Сущность рационального поведения состоит в гипотезе, что управление определяется стремлением к увеличению определённых показателей. Данный подход в рациональном (эффективном) поведении способствует

структурированию и анализу реальных ситуаций и лежит в основе теории стоимости и полезности. В работе данная теория рассматривается в разрезе разработки управленческих решений, направленных на максимизацию выгод или минимизацию издержек, что позволило построить соответствующие математические модели управления рисками.

Теория ресурсной зависимости, представленная трудами Д. Преффера., Д. Эвана и др. рассматривает экономические системы как открытые, а не закрытые. То есть устанавливаются связи, взаимозависимости, отношения с внешней средой с целью получения необходимых по качеству материальных, научных, технических, технологических, ресурсов. Данное обстоятельство используется при разработке концептуальной модели управления ЖЦ НП предприятий авиастроения. В рамках ресурсной теории предприятие рассматривается как совокупность технологических, материально-технических, кадровых ресурсов и компетенций, которые служат основой конкурентных преимуществ наукоёмкой продукции. Структура логика ресурсной теории особо актуальна в процессе управления на всех этапах ЖЦ НП предприятий авиастроения. Поскольку логическая концепция данной теории способствует обоснованию того постулата, что характеристики продукции, производственные ресурсы компаний нуждаются в обновлении и развитии с целью обеспечения, формирования, сохранения источников конкурентных преимуществ наукоёмкой продукции ПА, в частности, помодульно-распределённых систем.

В диссертации изучена и используется для разработки концептуальной модели управления ЖЦ НП предприятий авиастроения теория стоимости. В качестве ключевой особенности данной концептуальной теории можно определить применение стоимостного подхода к оценке явлений, производственных процессов. То есть в соответствии со стоимостной теорией в процессе управления ЖЦ НП ПА к каждому этапу жизненного цикла необходимо применять критерии: цена, ценность. Необходимость применения данной теории при разработка концептуальной модели управления ЖЦ НП предприятий авиастроения опосредована систематическим изменением конкурентных преимуществ НП

вследствие внедрения инноваций. Данное обстоятельство приводит к необходимости непрерывного мониторинга стоимости на стадиях ЖЦ НА. Особенно это актуально для помодульно-распределённых систем, какими является НП ПА [106, 108, 111].

Одной из основополагающих теорий, используемых в исследовании, является теория конкуренции, изучающая категорию конкуренции с позиций конкурентных преимуществ, требований системности и аналитичности, что позволяет использовать подходы данной теории для разработки концептуальной модели управления ЖЦ НП предприятий авиастроения.

Концептуальные исследования Р. Нельсона и С. Уинтера, специфичные особенности теории экономических изменений, постулаты эволюционной экономической теории, определяющие тот факт, что механизм изменений наукоёмкой продукции связан с изменчивостью технологий, материалов, требований заказчиков, необходимо положить в основу концептуальной модели управления жизненным циклом НП ПА.

Особый акцент в исследовании делается на управление изменениями наукоёмкой продукции, то есть на разработку управленческих решений по переводу продукции из состояния с текущими характеристиками в прогнозное состояние с желаемыми характеристиками. Для реализации данной теории необходимо вносить изменения в процесс производства, усиливать эффективность стадии НИОКР предприятий авиастроения. В основе теории экономических изменений лежит диверсификация рисков по направлениям: риск эффекта, связанного с эффективностью выбора прогнозных характеристик продукции, риск управления процессом перехода в состояние с новыми характеристиками. Перечисленные обстоятельства легли в основу концептуальной модели управления ЖЦ НП предприятий авиастроения.

Согласно теории корпоративной стратегии закономерности развития предприятия, подходы к совершенствованию наукоёмкой продукции обусловлены его стратегией, а для предприятий авиастроения также целями, задачами государственных программ развития и других нормативных, правовых

документов, поскольку авиастроение стратегически важная отрасль для поддержания экономической, технологической безопасности государства.

Ключевой теорией, используемой в процессе разработки концептуальной модели управления ЖЦ НП предприятий авиастроения является тория систем. Особенностью рассмотрения НП ПА как системы является свойство помодульной распределённости наукоёмкой продукции. НП ПА состоит из модулей, связанных чёткими алгоритмами функционирования, процедурами взаимодействия. В качестве целевой функции работы выделяют эффективное решение поставленных задач на основе критерия надёжности, безопасности полётов. [106, 108, 111].

Перечисленные теории создают «фундамент» концептуальной модели управления ЖЦ НП предприятий авиастроения, создание которой необходимо осуществлять на основе определённых принципов.

Основу в исследовании составляет системный подход к управлению, который заключается в применении методологии исследования объектов как систем. Функциональная особенность применения системного подхода при разработке концептуальной модели управления ЖЦ НП состоит в анализе в процессе управления информации: требований заказчиков к процессу создания помодульно-распределённых систем, характеристик НП конкурентов, инновационных технологий производства, материалов комплектующих. На основе данных фактов должны определяться потенциальные конкурентные преимущества НП ПА как помодульно-распределённой системы.

Специфика применения институционального подхода в процессе разработки, проектирования, уточнения концептуальной модели управления ЖЦ НП предприятий авиастроения как помодульно-распределённых систем позволит комплексно определить целевые ориентиры государства, предприятий-изготовителей модулей НП в соответствии со стратегиями развития. Учесть определённые целевые ориентиры субъектов при управлении на стадиях ЖЦ.

Концептуальными особенностями функционального подхода в процессе управления ЖЦ НП как помодульно-распределённых систем является рассмотрение управляемых параметров как целевых функций. В диссертации

данный подход применяется в сочетании с системным и процессным. Некоторые структурно-определяющие компоненты процессного подхода рекомендуется использовать в процессе разработки концептуальной модели управления ЖЦ НП предприятий авиастроения, поскольку основополагающей особенностью процессного подхода является комплексное описание бизнес-процессов с учетом риск-факторов [106, 108, 111]. Изученные теории, принципы, подходы, являющиеся методологической основой формирования концептуальной модели управления ЖЦ НП предприятий авиастроения систематизированы на рисунке 2.1.

Экономические теории

Теория экономических циклов

Теория экономического роста

Эволюционная теория экономических измений

Теория полезности

Теория рационального выбора

Институциональная теория

Теории организации и стратегического управления

Теория систем

Теория ресурсной

зависимости

Теория

организационных изменений

Теория корпоративной стратегии

Теория конкуренции

Теория стоимости Организационное

моделиров ание

Принципы

Целостности и полноты

Полезности

Научной обоснованности

Единства теории и практики управления

Соответствия Эффективности

Подходы

Институциональный Системный

Логический

Функциональный Процессный.

Концептуальная модель управления жизненным циклом наукоёмкой продукции

предприятий авиастроения

Источник: составлено автором. Рисунок 2.1 - Методологическая основа формирования концептуальной модели управления ЖЦ НП предприятий авиастроения Теоретико-методологической гипотезой, которая легла в основу концептуальной модели управления ЖЦ НП предприятий авиастроения является возможность многоуровневой оценки стратегического риска управления ЖЦ НП

предприятия авиастроения, включающую оценку СР на уровне НП ПА, с учётом производственных возможностей и стоимостного фактора. . Постановка вопроса управления ЖЦ НА через призму стратегического риска обусловлена важностью формирования нового инструментария, механизма управления ЖЦ НП ПА в новых технологический, экономических, политических реалиях.

Специфичной особенностью разработки концептуальной модели управления ЖЦ НП ПА является определение единого информационно-аналитического пространства управления жизненным циклом НП ПА [53, 55, 61]. В диссертации предложен классификационный срез, включающий классификацию информационных блоков (блок требований заказчиков, характеристик НП -аналогов у конкурентов, информационные блоки материалов, технологий, параметров лётных, полётных, функциональных и др. характеристик АТ) и аналитических блоков - многоуровневой оценки стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения, инструментария обоснования целесообразности модернизации НП, моделирования изменений [66, 67, 68].

Вторым ключевым фактором, составляющим основу концептуальной модели, является определение влияния информационных и аналитических блоков через процедуры оценки на функции управления (анализ, планирование, организация, контроль) и, как следствие, воздействие на этапы жизненного цикла НП ПА. Таким образом, в соответствии с разработанной концептуальной моделью в процессе управленческого воздействия на жизненный цикл НП может переходить на различные стадии ЖЦ. Например, возможен переход из этапа эксплуатации или производства на этап утилизации или доработки РКД в соответствии с оценкой стратегического риска управления ЖЦ НП предприятия авиастроения. Укрупненная схема концептуальной модели управления ЖЦ НП предприятий авиастроения представлена на рисунке 2.2.

Аналитический блок

1

1

1

1

1

Оценка характеристик факторов стратегического риска управления жизненным циклом наукоёмкого продукта ПА (НП) (в ^.ч. с учетом возможностей производственного процесса (НИОКР, технологии, материалы, производственные мощности, кадры )

Оценка параметров лётных характеристик НП ПА В^(х')

■ максимальная скорость;

■ крейсерская скорость;

■ время нахождения в воздухе;

■ дальность полета

■ нормальная перегрузка.

1

Оценка характеристик полётных операций НП ПА В2](х1)

- выбор траектории, режима полета;

- маневрирование;

- режим пилотирования при повреждении планера;

- режим пилотирования при повреждении (отказе) бортовых систем;

- вывод из нештатного режима полета;

- взлет, посадка, полет по маршруту.

1

Оценка функциональных характеристик НП ПА

м.

- многофункциональная радиолокационная станция;

- оптическая локационная станция;

- авионика;

- сонары;

- электронно-оптические системы;

- системы обработки и передачи данных;

- программное обеспечение;

- функциональные возможности ЛА.

1

Оценка характеристик систем

управления НП ПА _

- связь;

- навигация;

- индикация;

- предупреждение столкновений;

- метеонаблюдение;

- управление ЛА;

- регистрация параметров полёта.

Оценка общих характеристик НП ПА Вч(£)

длина;

размах;

высота;

ширина центроплана; масса пустого;

максимальная взлетная масса; тяга (мощность); расход топлива.

Информационный блок

Требования заказчиков к НП ПА

Характеристики аналогов НП ПА у конкурентов

Информационная база: НИОКР, материалы, кадры ПА

Информационная база : технологии, производственные мощности ПА

Параметры лётных характеристик НП ПА

Параметры полётных операций НП ПА

Функциональные характеристики НП ПА

Характеристики систем управления НП

ПА

Общие характеристики НП ПА

Экономические характеристики НП ПА

Источник: составлено автором

Рисунок 2.2 - Концептуальная модель управления ЖЦ НП предприятий авиастроения

2.2. Методологический подход к многоуровневой оценке стратегического риска управления жизненным циклом наукоемкой продукции предприятий

авиастроения

Производство конкурентоспособной наукоёмкой продукции авиастроения на территории России стратегически важная для экономической безопасности авиационной промышленности задача. В свою очередь НИОКР, процессы производства НП ПА требуют государственной поддержки. Основу разработанной в предыдущем параграфе концептуальной модели управления ЖЦ НП предприятий авиастроения составляет положение о том, что управление жизненным циклом НП ПА должно быть направлено на учет требований заказчиков к продукции, обеспечение технологической, материально-технической безопасности предприятий авиастроения, на выполнение стратегических ориентиров развития отрасли [46, 47, 48, 52]. Использование описанных в предыдущей главе методик управления ЖЦ считается недостаточным, так как они не учитывают характеристики наукоёмкой продукции ПА, особенности производственного процесса, ценообразования предприятий авиастроения, что предлагается рассматривать в качестве факторов стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения. Кроме того, существующие подходы, анализ которых представлен в 1 главе не используют инструментарий обоснования целесообразности модернизации, разработки модификаций НП в качестве критерия принятия решений по управлению жизненным циклом НП ПА.

В диссертации проведен анализ методов оценки риска в соответствии с ГОСТ Р ИСО 31010, представленный на рисунке 2.3.

В соответствии с гипотезой исследования в основе управления ЖЦ НП ПА предлагается использовать риск-ориентированный подход, в соответствии с которым для достоверности оценки риска необходимо идентифицировать риск, определить степень значимости, применить процедуры, технологии, инструментарий анализа. В соответствии с исследованными литературными

источниками риск оценивается посредством использования параметров -вероятность реализации и влияние последствий реализации (убытки, тяжесть последствий). Существуют экспертные подходы к анализу рисков. В диссертации предполагается проведение ранжирования риска по категориям для обоснования решений по управлению ЖЦ НП, минимизации риска. В этих целях необходимо провести оценку, то есть разработать подходы, процедуры оценки риска.

Источник: составлено автором по данным [35, 69]

Рисунок 2.3 - Методы оценки рисков Оценка может быть основана на статистических данных о фактах реализации рисковых событий, результатах моделирования, мнении экспертов. В процессе оценки риска должны быть учтены цели его оценки, природа возникновения, релевантные показатели финансово-хозяйственной деятельности, достаточность статистических данных о фактах реализации риска или о риск-факторах и их последствиях, другая релевантная информация. Однако перечисленные методы не учитывают особенности ускорения материально-технических процессов Индустрии 4.0., а именно, быстро меняющиеся условия внешней среды (появление

новых материалов, технологий), взаимосвязь угроз (несоответствий характеристик НП ПА требованиям заказчиков, аналогам конкурентов) с уязвимостью производителей (несоответствие материально-технической базы, существующих НИОКР, возможностей производственных мощностей, квалификации кадров), а также со стоимостным фактором НП [68, 73, 76]. В целях оценки стратегического риска, необходимо определить факторы стратегического риска управления ЖЦ наукоёмкой продукции ПА, разработать систему показателей оценки факторов, предложить методологический подход к многоуровневой оценке стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения [77, 81, 87].

В исследовании определены следующие группы факторов стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения, представленные на рисунке 2.4:

- факторы, связанные с характеристиками продукции: факторы полётных операций, факторы летных характеристик, факторы функциональных характеристик, факторы управления ЛА, факторы общих характеристик;

- факторы, связанные с производством наукоёмкой продукции предприятий авиастроения (материальные, технологические, кадровые, факторы сервиса, разработок);

- стоимостные факторы.

Проведена детализация факторов, связанных с характеристиками продукции, определена система показателей оценки. Выделяются показатели безопасности полета (средний налет на авиационное происшествие, среднее число катастроф на 100000 ч налета, вероятность авиационного происшествия), показатели надежности (показатели безотказности, долговечности, сохраняемости), показатели эксплуатационной (ремонтной) технологичности (среднее время восстановления работоспособного состояния) и др. Для анализа стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения предлагается использовать многоуровневый подход» [89, 90, 91, 92, 93, 94, 95]. Анализ стратегического риска рекомендуется проводить на трёх уровнях.

Структура факторов стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения

Факторы летных характеристик: > < Факторы управления ЛА > { -*- Факторы общих характеристик

- максимальная скорость; - крейсерская скорость; - время нахождения в воздухе; - дальность полета - нормальная перегрузка. - связь; - навигация; - индикация; - предупреждение столкновений; - метеонаблюдение; - управление ЛА; - регистрация параметров полёта. - длина; - размах; - высота; - ширина центроплана; - масса пустого; - максимальная взлетная масса; - тяга (мощность); - расход топлива.

Факторы полётных опера ций Факторы функциональных характеристик

- выбор траектории, режима полета; - маневрирование; - режим пилотирования при повреждении планера; - режим пилотирования при повреждении (отказе) бортовых систем; - вывод из нештатного режима полета; - взлет, посадка, полет по маршруту. - многофункциональная радиолокационная станция; - оптическая локационная станция; - авионика; - сонары; - электронно-оптические системы; - системы обработки и передачи данных; - программное обеспечение; - функциональные возможности ЛА.

Источник: составлено автором по данным [89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 106, 130]

Рисунок 2.4 - Факторы стратегического риска управления жизненным циклом НП ПА

Первый уровень оценки стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения (уровень характеристик наукоёмкой продукции). Сущность оценки стратегического риска управления на данном уровне состоит в анализе инцидентов, аварий, несоответствий характеристик НП требованиям заказчиков, аналогичным изделиям конкурентов. Оценку целесообразно проводить в разрезе факторов стратегического риска управления жизненным циклом. Для каждой характеристики продукции определяется уровень угроз (инцидентов, аварий, несоответствий) Бу ¿(ХХ). В диссертации определена система показателей (приложение Е, таблица Е.1), соответствующие шкалы (таблица 2.1 и аналитические формы для анализа факторов полётных операций, факторов летных характеристик, факторов функциональных характеристик, управления ЛА, факторов общих характеристик ( Яу(ХХ)), (приложение Б, таблицы Б.1-Б.5).

Таблица 2.1 - Шкала оценки характеристик факторов стратегического риска

управления жизненным циклом НП ПА

Хар актеристики факторов стратегического риска управления жизненным циклом НП ПА Низкий уровень несоответствий, количества инцидентов Средний уровень несоответствий, количества инцидентов Высокий уровень несоответствий, количества инцидентов Критический уровень несоответствий, количества инцидентов

Инциденты, аварии, несоответствия требованиям заказчиков, аналогам конкурентов) в„т- [0;25) [25;50) [50;75) [75;100]

Источник: составлено автором [91,92,93,94,95]

В оценку характеристик факторов стратегического риска управления жизненным циклом НП ПА положена рассмотренная в параграфе 1.2 концепция управления ЖЦ НП на основе логистической динамики. В диссертационной работе «.выдвигается гипотеза, что для оценки факторов стратегического риска управления жизненным циклом НП ПА можно применить логистическую функцию, которая позволяет моделировать кривую роста вероятности некоторого

события, по мере изменения управляющих параметров. Данная S-образная кривая по мнению Фостера Р. отражает зависимость между затратами, связанными с улучшением продукта или процесса. Д.Б. Берг, Е.А. Ульянова, П.В. Добряк отмечают, что монотонное возрастание функции обусловлено тем, что с увеличением затрат на освоение и совершенствование технологий ее технологически значимый результат возрастает» [88, 11].

Для анализа стратегического риска управления жизненным циклом НП ПА на уровне характеристик продукции необходимо оценить каждый фактор полётных операций, летных характеристик, факторов функциональных характеристик, управления БПЛА, общих характеристик БПЛА ( Я ¿(Х1-)) с использованием следующей модели [41, 61, 65, 102]:

где ^(Х1) — у фактор стратегического риска управления жизненным циклом

жизненным циклом НП ПА в соответствии с разработанной шкалой (таблица 2.2, (приложение Б, таблицы Б.1-Б.5));

Щ - количество характеристик ] фактора стратегического риска управления жизненным циклом НП ПА.

В диссертации разработаны шкалы оценки характеристик факторов (таблица 2.2) и стратегического риска управления жизненным циклом НП ПА 1 уровня (таблица 2.5).

Поскольку все характеристики факторов стратегического риска управления ЖЦ НП ПА: полётных операций, летных характеристик, факторов функциональных характеристик, управления БПЛА, общих характеристик БПЛА значимы и взаимозависимы, то для оценки стратегического риска 1 уровня (уровня

(2.2)

НП ПА;

(X1) - вектор входных параметров (характеристики НП ПА);

В]¿(ХХ) - i характеристика } фактора стратегического риска управления

продукции) используем модель, представленную ниже.

Если какой-либо характеристики не присутствует в НП, то она в расчётах не участвует.

м

5^1(ХХ) =

N

м

п^(хх)

(2.3)

У = 1

где 5^1(ХХ) - стратегический риск управления жизненным циклом НП ПА первого уровня (уровень продукции).

М - количество факторов стратегического риска управления жизненным циклом НП ПА, участвующих в оценке.

Таблица 2.2 - Шкала оценки характеристик полётных операций ^(Х1)

Оценка характеристик полётных операций Б1 ¿(ХХ) [0;25) [25;50) [50;75) [75;100]

Характеристики полётных операций (инциденты, аварии, %) Низкий уровень Средний уровень Высокий уровень Критический уровень

Выбор траектории, режима полета < 1% [1%;3%) [3%;5%) > 5%

Маневрирование < 5% [5%;12%) [12%;20%) >20%

Режим пилотирования при повреждении планера < 6% [6%;13%) [13%;20%) >20%

Режим пилотирования при повреждении (отказе) бортовых систем < 10% [10%;18%) [18%;25%) >25%

Вывод из нештатного режима полета < 6% [6%;13%) [13%;20%) >20%

«... Взлет, посадка, полет по маршруту» [91] < 1% [1%;3%) [3%;5%) >5%

Источник: составлено автором [91,92,93,94,95]

Стратегический риск управления жизненным циклом НП ПА первого уровня даёт комплексную оценку угроз конкурентоспособности НП: невыполнения лётных, полётных, функциональных задач, наличия инцидентов, аварий, несоответствий НП требованиям заказчиков, аналогам конкурентов или покажет прорывные эффективные отличия российских разработок, образцов НП. Если стратегический риск управления жизненным циклом НП ПА первого уровня трактуется как высокий в соответствии с разработанной шкалой, то необходимы

управленческие решения по совершенствованию продукции. На основе 5 Я1(Х11) можно принимать решение о целесообразности модернизации продукции, управлении жизненным циклом НП ПА для приведения НП в соответствие требованиям заказчиков, характеристикам аналогов конкурентов, минимизации инцидентов.

Рассмотрим второй уровень оценки стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения (с учётом факторов продукции ПА и процессов производства). Сущность оценки стратегического риска управления жизненным циклом НП ПА на втором уровне состоит не только в анализе несоответствий характеристик НП ПА требованиям заказчиков, аналогам конкурентов, инцидентов, то есть угроз, но и уязвимостей производства наукоёмкой продукции, возможностей предприятий улучшить характеристики наукоёмкой продукции предприятий авиастроения. Оценку уязвимостей рекомендуется проводить в разрезе производственных факторов стратегического риска управления жизненным циклом НП ПА, а именно существующих разработок, НИОКР, технологий, применяемых материалов, кадров, возможностей сервисного обслуживания. Высокий стратегический риск управления жизненным циклом НП ПА первого уровня и высокий уровень уязвимости производства, свидетельствуют о том, что НП ПА проблемно модернизировать без новых, давших положительный результат НИОКР, без обновления производственных мощностей, без внедрения новых технологий, что связано с большими затратами. Если же уровень уязвимостей производства приемлем, то модернизация возможна без значительных затрат на обновление мощностей, использования новых материалов и. т.д., что более эффективно.

Предлагается определять показатель уязвимости производства (^(Х1)) в

разрезе факторов: НИОКР (разработки, давшие положительный результат), используемые при производстве НП технологии, материалы, производственные мощности, кадры, эффективность сервисного обслуживания. В диссертации разработана аналитическая форма для исследования уязвимости факторов

производства для каждого фактора стратегического риска управления жизненным циклом НП ПА (приложение В, таблицы В.1-В.3), определены шкалы уязвимостей в соответствии тенденциями Индустрии 4.0 (Таблица 2.3).

Ц(Х') =

Л|

ПП_1 (24)

111 1 1 + е-(0.^(хХ)-Б) 1=1 к = 1 1 + с

1=1 к=11 + е

где - i характеристика уязвимостей производства наукоёмкой

продукции в разрезе j фактора стратегического риска управления жизненным циклом НП ПА и к фактора материально-технического, технологического др. оснащения производства НП. Определяется в соответствии с разработанной шкалой (приложение В, таблицы В.1-В.3).

^(ХХ) - комплексная характеристика уязвимости процессов производства ] фактора стратегического риска управления жизненным циклом НП ПА. Определяется в соответствии с разработанной шкалой оценки, представленной в таблице 2.3. Показывает возможность предприятий улучшить характеристики ]-го фактора стратегического риска управления жизненным циклом НП ПА. Если уязвимость высокая, то есть, нет инновационных (НИОКР, изобретения, разработки), материальных, технологических, кадровых возможностей у предприятия улучшить характеристики НП ПА, то кроме решения о модернизации необходимо принимать управленческие решения об обновлении процессов производства, что связано с большими затратами.

Таблица 2.3 - Шкала оценки

Факторы уязвимостей производства наукоёмкой продукции ПА Низкий уровень уязвимости Средний уровень уязвимости Высокий уровень уязвимости Критический уровень уязвимости

Уязвимость производства наукоёмкой продукции в разрезе _]-го фактора стратегического риска управления и материально-технического, технологического др. оснащения производства НП 0£(ХХ) [0;25) [25;50) [50;75) [75;100]

Источник: составлено автором [91,92,93,94,95]

Оценку факторов стратегического риска управления жизненным циклом НП

ПА с учетом уязвимостей производственных процессов определяем:

К °/(Х0 = ^(Х0 * ЫХ0

где К °/(ХХ) - ] фактор стратегического риска управления жизненным циклом НП ПА с учётом возможностей производства по его улучшению. Определяется в соответствии с разработанной шкалой (таблица 2.9).

Оценка стратегического риска управления жизненным циклом НП ПА на втором уровне с учётом угроз (несоответствия характеристик требованиям заказчиков, аналогов конкурентов, инцидентов) и уязвимостей производства НП (в разрезе НИОКР, технологии, материалы, кадры, сервис) определяется с помощью модели:

второго уровня. Определяется в соответствии с разработанной шкалой (таблица

В диссертации разработаны аналитические формы для анализа каждого фактора стратегического риска управления жизненным циклом НП ПА 2 с учётом уязвимостей производства. Пример формы для изучения структуры фактора лётных характеристик с учётом уязвимостей производственных процессов (таблица 2.4). Разработана шкала оценки факторов и стратегического риска управления жизненным циклом НП ПА на разных уровнях (таблица 2.5).

Стратегический риск управления жизненным циклом НП ПА второго уровня даёт комплексную характеристику наличия инцидентов, аварий, несоответствий НП требованиям заказчиков, аналогам конкурентов в разрезе возможностей предприятий их ликвидировать или покажет прорывные эффективные отличия российских разработок, образцов НП ПА. На основе 5К2(ХХ) можно принимать решения о методах управления жизненным циклом НП, планировании, организации, контроле этапов ЖЦ НП ПА.

(2.6)

где 5К2(хх) - стратегический риск управления жизненным циклом НП ПА

2.6)

Таблица 2. 4 - Оценка лётных характеристик НП ПА с учётом уязвимостей

производства

Фактор лётных характеристик

Угрозы (несоответствия требованиям заказчиков, аналогам конкурентов, инциденты)

и

икт

о

оаб р

з а

Рч

и и г о л о н х е

Н

ы

ла

и р

е теа

2

и н а в

о

д

у р

о б

о

ы р

с и

в р

е

и

и т с о м и в з я

У

*

ыо

оз оим гр ив

гз Уя У

«Максимальная скорость» [91,95]

«Крейсерская скорость» [91,95]

«Время нахождения в воздухе» [91,95]

«Дальность полета» [91,95]

«Нормальная перегрузка тах» [91,95]

Оценка уязвимостей

производственных

факторов

Оценка лётных характеристик БПЛА 2

Оценка лётных характеристик с учётом уязвимостей производства

Источник: составлено автором [91,92,93,94,95]

Таблица 2.5 - Шкала оценки

Риск Низкий Средний Высокий Критический

[0;25) [25;50) [50;75) [75;100]

кву(*Х) 5К1()ХХ), 5К 2{р) [0,006;0,075) [0,075;0,500) [0,500;0,924) [0,924;0,999]

Источник: составлено автором [91,92,93,94,95]

Перейдем к третьему уровню оценки стратегического риска управления ЖЦ

НП предприятий авиастроения (с учётом факторов продукции ПА, процессов производства и стоимостного фактора). Задача оценки стратегического риска управления жизненным циклом НП ПА на третьем уровне состоит не только в анализе несоответствий характеристик НП ПА требованиям заказчиков, аналогам конкурентов, то есть угроз, уязвимостей производства наукоёмкой продукции, возможностей предприятий улучшить характеристики НП, но и стоимостного фактора. Одним из важнейших проблемных факторов стратегического риска управления жизненным циклом российской НП ПА является высокая стоимость продукции по сравнению с аналогами. Оценку стратегического риска управления жизненным циклом НП ПА на третьем уровне с учётом угроз (несоответствия характеристик требованиям заказчиков, аналогов конкурентов, инцидентов), уязвимостей производства НП (в разрезе НИОКР, технологии, материалы, кадры, сервис) и стоимостного фактора предлагается осуществлять с использованием модели:

SR3(XX) = SR2(T) * 1соа(Х*) (2.7)

1^)= (2.8) Аналог cos t(Xt)

где S Rз(Х1) - стратегический риск управления жизненным циклом НП ПА третьего уровня. Определяется в соответствии с разработанной шкалой (таблица 2.6).

Icost(Xz) - стоимостной фактор, учитывающий отличие в стоимости российской НП ПА и конкурентного аналога.

Таблица 2.6 - Шкала оценки стратегического риска управления жизненным

циклом НП ПА с учётом стоимостного фактора

Риск Низкий Средний Высокий Критический

SR 3(XX) [0,000;0,075) [0,075;0,500) [0,500;0,924) [более 0,924]

Источник: составлено автором [91,92,93,94,95]

На основе разработанного в диссертации подхода определяется оценка СР НП. Если риск не соответствует требованиям заказчиков необходимо принимать

решение о модернизации НП ПА как помодульно-распределённой системы. Возможна смена этапа ЖЦ на этап ликвидации, если функции выполняются недостаточно эффективно. Ухудшаются конкурентные преимущества по сравнению с аналогами конкурентов. [91,92,93,94,95].

В современных условиях качество принимаемых решений по управлению жизненным циклом НП напрямую зависит от тщательного анализа внешней среды (современных технологий, материалов, эффективности выполнения НП функций, характеристик продукции конкурентов), большинство экономических показателей которой выражается в виде временных рядов. Следовательно, в информационно-аналитическую систему предприятия необходимо интегрировать модуль оценки факторов стратегического риска управления жизненным циклом НП ПА и их прогнозирования с целью повышения эффективности управления жизненным циклом НП в едином информационном пространстве.

В диссертации проведён поиск оптимальной модели прогнозирования с критерием минимальной ошибки. Исследование показывает, что лучший результат для заданного временного ряда был достигнут при помощи метода экспоненциального сглаживания. Таким образом, для оценки факторов стратегического риска управления жизненным циклом НП ПА обоснована целесообразность применения нейросетевого моделирования основанного на экспоненциальном сглаживании в процессе анализа существующих и требуемых параметров, характеристик наукоёмкой продукции (помодульно-распределённых систем), в соответствии с оценкой характеристик аналогов конкурентов, требований заказчиков в целях повышения эффективности управления ЖЦ. Предложен механизм прогноза характеристик НП на основе нейросетевого моделирования. Рекомендуется обучать нейросеть на основе анализа следующих факторов: ошибки при выполнении целевых задач, возможности конкурентов, требования заказчиков, характеристики продукции конкурентов. А также на основе анализа возможностей предприятий авиастроения:

- анализ материалов, технологий;

- анализ кадрового потенциала;

- анализ технологической оснащённости;

- анализ производственных мощностей компании и др.

Нейросетевое моделирования является эффективным инструментом для

прогнозирования, при учёте риска, неопределённости. В диссертации разработан подход к оценке стратегического риска управления ЖЦ НП. Определены угрозы, уязвимости, включающие компоненты производственного процесса. Нейросетевой инструментарий предлагается использовать для анализа характеристик НП как помодульно-распределённой системы на предмет соответствия требованиям заказчиков, аналогам конкурентов (рисунок 2.5.) [91, 92, 93, 94, 95]. Таким образом, обоснован методологический подход к многоуровневой оценке стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения на разных уровнях. На первом уровне производится оценка соответствия НП предприятий авиастроения требованиям, на втором уровне проводится оценка стратегического риска управления ЖЦ НП ПА с учётом угроз, уязвимостей производственного процесса в разрезе материалов, технологий, кадрового потенциала, мощностей, инновационности авиационных разработок. На третьем уровне проводится оценка стратегического риска управления ЖЦ НП предприятий авиастроения с учётом угроз, уязвимостей производственного процесса и стоимостного фактора.

Сбор Данных

X*

Параметры летных характеристик НП ПА

Параметры полетных операций НП ПА

Параметры функциональных характеристик НП ПА

Характеристики

систем обеспечивающих управление НП ПА

Общие характеристики НП ПА

Обработка данных

Определение характеристик факторов стратегического риска управления ЖЦ НП ПА

Вц(Р) О?

Оценка факторов стратегического риска управления ЖЦ НП ПА

Другие входные параметры