Организационная культура как ресурс стратегической устойчивости промышленного предприятия тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, доктор экономических наук Бараненко, Сергей Петрович

• Бараненко, Сергей Петрович
• доктор экономических наук
• 2006

Оглавление диссертации доктор экономических наук Бараненко, Сергей Петрович

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, УСТОЙЧИВОСТЬ

И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Экономическая безопасность, устойчивость и конкурентоспособность экономической системы

1.2 Связь конкурентоспособности и стратегической устойчивости предприятия

1.3 Утрата устойчивости: причины и методы противодействия

1.4 Влияние относительной скорости реакции предприятия на устойчивость организации

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ КОМПОНЕНТЫ

2.1. Определение организационной культуры и ее составляющие

2.2. Структура организации и ее эволюция в ходе жизненного цикла организации

2.3. Предприятие как сложная система

Глава 3. РОЛЬ СТРУКТУРЫ И МАСШТАБА ПРЕДПРИЯТИЯ В

ОБЕСПЕЧЕНИИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ УСТОЙЧИВОСТИ

3.1. Эволюция систем управления организациями

3.2. Роль подсистем управления в обеспечении устойчивости организации

3.3. Сложность предприятия и его устойчивость

3.4. Роль масштаба в устойчивости предприятия 178 3.5 Вертикальная интеграция и стратегическая устойчивость предприятия

Глава 4. ВЛИЯНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. Модели повышения эффективности организации

4.2. Формирование и развитие организационной культуры

4.3. Типология организационной культуры

4.4. Изменения в организационной культуре

4.5. Этические нормы бизнеса 262 4.6 Эффективность менеджмента как фактор достижения устойчивости предприятия

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Организационная культура как ресурс стратегической устойчивости промышленного предприятия»

Актуальность темы исследования Конкурентоспособность является ключевой характеристикой предприятия в рыночных условиях. Это понятие охватывает все стороны его деятельности: потребительские и маркетинговые характеристики продукции, организационные, финансовые, производственные и инновационные свойства самого предприятия. Конкурентные свойства проявляются в каждом эпизоде деятельности предприятия и зависят от большого числа факторов, в том числе случайных, поэтому они являются локальной и мгновенной характеристикой системы «предприятие - внешняя среда». Для стратегического планирования развития предприятия необходимо оценить его долговременные конкурентные качества с учетом макроэкономических, политических, социальных и экологических изменений во внешней среде, обобщаемые в понятии стратегической устойчивости. Стратегическая устойчивость предприятия формируется через реализацию его способности создавать, развивать и сохранять длительное время конкурентные преимущества на выраженном рынке покупателя в условиях ускоряющегося научно-технического прогресса, смещения равновесия в пользу продавца на рынке природных ресурсов и нарастания экологических проблем.

Начиная с 80-х годов XX века, в теории и практике менеджмента на первое место выходит проблема построения адаптивной стратегии, способной обеспечить предприятию устойчиво высокие показатели развития в условиях непрерывных изменений внешней среды. Как необходимый шаг к решению этой центральной проблемы, в диссертации ставится вспомогательная проблема определения необходимых условий, которым должно отвечать предприятие и управление им, чтобы достичь стратегической устойчивости. Эти условия затрагивают маркетинговую и производственную деятельность предприятия, его финансовую, инвестиционную и инновационную активность, а также организационную культуру (OK). ОК, определяя порядок принятия и реализации решений через структуру предприятия и взаимодействие его формальных и неформальных групп на разных уровнях, пронизывает все управленческие процессы и влияет на стратегическую устойчивость. Если менеджменту удается создать и развивать ОК, поддерживающую экономическую стратегию, возникают предпосылки к устойчивому развитию предприятия. Если на некотором этапе ОК вступает в противоречие со стратегией, нацеленной на адаптацию к изменениям внешней среды, деятельность предприятия теряет устойчивость и может совсем прекратиться. Таким образом, совершенствуя ОК с учетом состояния системы «предприятие -внешняя среда», менеджмент повышает стратегическую устойчивость предприятия. Этим обусловлена актуальность темы диссертации. Степень разработанности проблемы. Проблема достижения устойчивого развития предприятия через совершенствование ОК является междисциплинарной и стоит на стыке экономики, теории организации и комплекса специальных дисциплин менеджмента (финансового, производственного, инновационного, кадрового и др.). В диссертации эта проблема рассматривается с позиций укрепления конкурентоспособности российских предприятий на стратегических временных горизонтах и увеличения их вклада в развитие национальной экономики.

Экономические стратегии развития предприятий и теория конкурентоспособности на микро- и макроэкономическом уровне разрабатывалась в трудах видных российских экономистов Л.Абалкина, Г. Азоева, В.Амелина, В.Балабанова, И.Богданова, Ю.Данилевского, В.Кондратьева, Д.Львова, Н.Матвеева, Б.Мильнера, И.Петренко, А.Юданова и многих других. За рубежом взаимодействие стратегии предприятия и его организационной культуры рассматривались в работах Р.Акоффа, И.Ансоффа, Т.Бернса, С.Бира, К.Боумена, П.Дойла, П.Друкера, Д.Клиланда, Ф.Котлера, Т.Коупленда, Е.Лоулера, С.Майерса, Дж.Марча, М.Портера, Р.Сайерта, Г.Саймона, А.Стрикленда, Р.Уотермена, Й.Шумпетера и других.

Научная проблема, решенная в диссертации В диссертации исследуется ОК как ресурс достижения стратегической устойчивости промышленного предприятия. В работе показывается, что ОК оказывает влияние на все управленческие процессы. Связанная с коллективным сознанием, она оказывается одним из наиболее инерционных механизмов предприятия. Как адаптировать ОК под стратегию, необходимость которой обуславливается состоянием и динамикой внешней среды, чтобы неизбежные временные расхождения между ОК и стратегией предприятия не препятствовали его устойчивому развитию на больших временных горизонтах, составляет главную проблему этой работы.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка методологии достижения и обеспечения устойчивого развития российских промышленных предприятий через совершенствование ОК. Цель исследования предопределила необходимость решения следующих задач:

- раскрыть сущность устойчивости и стратегической устойчивости предприятия,

- уточнить сущность ОК и разработать методологический подход к исследованию влияния ОК на стратегию предприятия, в том числе на разработку и реализацию управленческих решений, а также изменению ОК с целью преодоления ограничений, накладываемых ею на стратегию,

- проанализировать причины утраты устойчивости предприятием и разработать их классификацию, а также исследовать динамику утраты устойчивости и разработать методы противодействия,

- установить связь между ОК предприятия и его устойчивостью и предложить меры по повышению устойчивости,

- исследовать динамику устойчивости предприятия с ростом его масштабов и разработать методологию изменения ОК, повышающую устойчивость предприятия при слияниях, поглощениях и т.п.,

- выявить взаимозависимость OK и этики бизнеса и определить факторы, способствующие внедрению этических норм в деловую практику. Объектом исследования является промышленное предприятие и управление им, нацеленное на достижение длительной конкурентоспособности, рост активов, укрепление деловой репутации и прочное положение на рынке. Предметом исследования является связь стратегической устойчивости промышленного предприятия и его ОК, а также адаптация ОК к потребностям стратегии с целью повышения стратегической устойчивости предприятия. Теоретической и методологической базой исследования послужили результаты исследований отечественных и зарубежных специалистов по конкурентоспособности и экономическому развитию предприятия, а также влиянию ОК на экономическое развитие предприятия. Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты, регулирующие деятельность промышленных предприятий, статистические данные Госкомстата России, Министерства экономического развития РФ, Министерства финансов РФ, Центра экономической конъюнктуры при Правительстве РФ, результаты экономико-социологических исследований Российской Академии предпринимательства, Института экономики РАН, а также других научных институтов, содержащиеся в монографических исследованиях, материалах конференций и статьях в научных периодических изданиях.

Научная гипотеза исследования состоит в том, что при высоких темпах изменений во внешней среде необходимым условием достижения стратегической устойчивости является повышение скорости и точности реакции предприятия на внешние процессы, поэтому особое внимание должно уделяться адаптационным механизмам предприятия и в первую очередь наиболее инерционным, к которым относится ОК.

Научная новизна результатов исследования заключается в разработке методологии совершенствования ОК предприятия с целью повышения его стратегической устойчивости. Наиболее существенные результаты, составляющие новизну и выносимые на защиту, состоят в следующем:

1. Предложена классификация стратегических ошибок, ведущих к утрате устойчивости предприятия, включающая: 1) несоответствие стратегических целей рыночным условиям; 2) несоответствие стратегии предприятия его ОК; 3) несоответствие стратегических целей и методов их достижения ресурсному обеспечению; 4) слабая связь тактических задач со стратегическими целями; 5) неточная реализация правильных стратегии и тактики; 6) подмена официально объявленных целей предприятия целями одной из формальных или неформальных групп влияния, либо некоторой их коалиции с соответствующим изменением управления; 7) подмена целей управления и стратегии их достижения самим собственником. Показано, что эти ошибки влекут ускоряющуюся утрату устойчивости через последовательность кризисов 1) рентабельности, 2) доверия рынка и партнеров, 3) платежеспособности. Разработанная классификация позволяет собственникам, менеджменту и персоналу предприятия наладить взаимный контроль, снижать уровень ошибок и достигать стратегической устойчивости предприятия (с. 41-46, 50-52).

2. Разработана классификация устойчивости управления по динамическим характеристикам системы «предприятие - внешняя среда», оцениваемых соотношением времени, разделяющим последовательные процессы во внешней среде ta, времени развития этих процессов ц, и времени принятия и реализации УР ts по этим внешним процессам. Показано влияние различных типов ОК при управлении предприятием в базовых ситуациях: а) внешняя среда воздействует на предприятие редкими медленными процессами и оно успевает идентифицировать процесс и подготовиться, а в ходе процесса у предприятия достаточно времени, чтобы собрать и обработать информацию о процессе, разработать и реализовать адекватное управление; б) внешняя среда воздействует на предприятие редкими быстрыми процессами. В этом случае предприятие способно своевременно идентифицировать процесс и подготовиться к нему, однако по ходу процесса его реакция запаздывает. Достаточные интервалы между последовательными процессами позволяют собирать и анализировать статистику о внешних процессах, чтобы учесть накопленный опыт в будущем. Запаздывание реакции уменьшают, разработав сценарии действий в ходе процесса и отработав их на практике; в) внешняя среда воздействует частыми медленными процессами, и предприятие участвует одновременно в нескольких процессах, идентифицируемых после их начала. Главной задачей управления является предотвращение либо смягчение негативных синергических эффектов. По установленной статистике для наиболее вероятных случаев возникновения отрицательной синергии следует разработать сценарии противодействия и отработать их на практике; г) внешняя среда воздействует частыми быстрыми процессами, которые предприятие не может однозначно идентифицировать ни до начала, ни в ходе их реализации. Ситуация приобретает характер острого кризиса, выходящего за привычные рамки, при этом менеджменту важно не допускать грубых ошибок в условиях высокой неопределенности, отсутствия привычных ориентиров и под сильным психологическим стрессом. Главная цель управления в этих условиях - сохранение предприятия и снижение потерь через предотвращение паники и грубых ошибок (с. 57-63).

3. Доказано, что стратегическая устойчивость достигается через адекватное управление в течение длительного времени, при этом особое значение имеет соотношение точности и скорости реакции управления и скорости изменений во внутренней и внешней среде предприятия. Для повышения эффективности управления необходимо ускорять все этапы процесса принятия и реализации УР и повышать точность УР. В диссертации разработан метод ранжирования внешних событий по двум параметрам: их актуальности и значимости последствий для предприятия. Метод применяется при постановке и решении тактических задач для динамического перераспределения ресурсов предприятия между целями в зависимости от их приоритета. Использование метода позволяет предприятию оптимизировать реакцию на внешние события, увеличивая запас устойчивости (с. 65-74).

4. Обосновано, что в процессе преобразования входной информации в УР и их реализации все элементы и подсистемы системы управления предприятием вносят задержку, а также детерминированные и случайные помехи, которые накапливаются по мере продвижения информации по системе управления, снижая точность и своевременность реакции предприятия на процессы во внешней и внутренней среде. Для адекватности реакции предприятия на внешний процесс необходимо, чтобы его состояние мало изменялось за время от идентификации процесса до момента реализации УР. Это условие накладывает ограничение на величину допустимого запаздывания реакции управления, которое должно снижаться по мере нарастания скорости изменений во внешней среде. Ошибки управления увеличивают затраты предприятия на достижение целей по сравнению с точным управлением вплоть до критических, за которыми следует банкротство (с. 121-123, 134-136).

5. Доказано, что для своевременной разработки и исполнения УР размерность задачи управления и объем учитываемой информации должны удерживаться в определенных пределах, которые зависят от сложности управленческой ситуации и ее редуцируемости к последовательности более простых задач, изученности задачи управления, размеров и организационной структуры предприятия, а также средств и методов, используемых для ее решения. По мере совершенствования средств и методов решения задачи управления, а также роста компетентности менеджмента подразделений, масштаб предприятия может увеличиваться при неизменной структуре с сохранением экономической эффективности, однако больший эффект дает оптимизация структуры предприятия. Показано, что в современных условиях оптимальна сетеи вая структуру с невысокой иерархией, зависящей от отраслевых и региональных условий и определяемая балансом между длиной тракта разработки и реализации УР и оптимальным уровнем автономности подразделений. Такая структура повышает моральную ответственность работника за конечные результаты, способствует развитию методов коллективной работы и взаимного обучения, и при высоком профессионализме менеджмент овладевает предпринимательским подходом к управлению, что характеризует высокий уровень организационной культуры, (с. 166-169).

6. Разработана методология учета и преодоления ограничений на стратегию предприятия со стороны ОК, включающая: 1) выявление групп влияния на стратегию; 2) согласование понятийного и аналитического аппарата этих групп в процессе идентификации текущего состояния предприятия и перспектив его развития в рамках существующей стратегии; 3) синтез общего понятийного и аналитического аппарата и формулирование на его основе новых стратегических целей, как их видит каждая из групп влияния; 4) согласование единой стратегической цели и стратегии развития-, исходя из долгосрочных интересов предприятия как целого и назначение согласованных с ней промежуточных компромиссных целей; 5) по мере сближения позиций и поведения сторон стратегические цели пересматриваются в пользу новых целей, быстрее увеличивающих стоимость предприятия. Отличие предлагаемой методологии от известных заключается в этапах 2) и 3). Предложенный подход повышает объективность оценки ограничений на стратегию со стороны ОК и обеспечивает такую процедуру изменения ОК, при которой достигаются высокие темпы развития предприятия при данных ресурсах и принятом уровне риска (с. 234-237).

7. Обосновано, что изменение ОК должно осуществляться по программе, включающей: 1) анализ существующей ОК; 2) всестороннее исследование предлагаемой ОК и сценарное прогнозирование последствий ее внедрения с учетом интересов всех групп влияния; 3) модификацию существующей ОК;

4) поддержку новой ОК. Изменение ОК проходит в три этапа: 1) разрушения стереотипов поведения прежней ОК; 2) формирование новой системы ценностей и моделей поведения, 3) закрепления приобретенных ценностей и моделей поведения через установления равновесия между развитием и стабилизацией. В процессе изменения ОК необходимо: 1) стимулировать персонал, особенно средний менеджмент, к принятию перемен; 2) непрерывно контролировать поведение персонала; 3) стимулировать положительное восприятие перемен персоналом; 4) исходить из продолжительного изменения ОК; 5) обеспечить переподготовку персонала для приведения его квалификации в соответствие с новыми требованиями. Целенаправленное формирование ОК выступает весомым фактором мотивации персонала (с. 247-248 ). 8. Доказано, что результат вмешательства в сложившуюся систему ценностей организации зависит от трех составляющих: 1) степени полноты и точности информации, 2) свободы выбора путей решения проблемы, 3) адекватной реализации выбора и мониторинга изменений во внутренней среде предприятия, являющихся следствием этого выбора. Реализация этих условий требует, чтобы индивиды, малые группы и персонал предприятия в целом уделяли больше внимания обучению и повышению квалификации. Обучение должно смещаться от оптимизации УР в рамках данной системы ценностей к оптимизации системы ценностей, определяющей выбор УР (двойная петля научения Арджириса). Для успеха изменения ОК важно, чтобы этим процессом управлял руководитель-лидер, способный не только проектировать, но и внедрять новую систему ценностей через убеждение. Руководитель формирует команду единомышленников, обладающих лидерскими и творческими качествами, способных нести его идеи в коллектив. Все предлагаемые командой меры по изменению ОК должны оцениваться с позиций их вклада в достижение целей организации, а также расстановки индивидов и групп в ее властных структурах (с. 250-260).

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования определяется тем, что его методологические положения вносят существенный вклад в теорию управления, стратегического менеджмента и ОК. Выводы и практические рекомендации, содержащиеся в диссертации, используются менеджментом ряда предприятий для повышения качества управления при определении стратегии предприятия, а также формировании ОК, поддерживающей перспективную стратегию, о чем имеются акты о внедрении от компаний LUKOIL International GmbH, компании IMEXA GmbH и ВНЕШЭКОНОМБАНКА. Результаты исследования используются в учебных программах при подготовке высококвалифицированных менеджеров, в частности, Российской Академии предпринимательства.

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные положения диссертации докладывались на научных семинарах, круглых столах и совещаниях и нашли отражение в опубликованных работах автора общим объемом более 65 п.л.

Структура диссертации обусловлена логикой исследования и состоит из введения, четырех глав, заключения и списка использованной литературы. Общий объем диссертации составляет 300 страниц машинописного текста, диссертация включает 18 таблиц и 16 рисунков. В список использованной литературы включено 208 наименований.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Бараненко, Сергей Петрович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В диссертации рассматривается проблема устойчивости предприятия на большом временном горизонте и определяются условия, которым должно отвечать предприятие и управление, чтобы устойчиво развиваться длительное время. Эти условия затрагивают производственную и сбытовую деятельность предприятия, его финансовую и инновационную активность, совершенствование структуры организации и организационной культуры. В работе показывается, что организационная культура есть один из наиболее инерционных механизмов предприятия, оказывающий свое влияние на все управленческие процессы в организации, и таким образом, она является ключевым фактором стратегической устойчивости предприятия. Организационная культура может соответствовать экономической стратегии предприятия, и тогда предприятие развивается устойчиво, или противоречить ей, и тогда устойчивое развитие сменяется неустойчивым, и даже может совсем прекратиться. Как адаптировать организационную культуру под стратегию, необходимость которой задается внешней средой, чтобы неизбежные временные расхождения между организационной культурой и стратегией организацией не привели ее к банкротству, составляет центральную проблему этой работы. 1. Стратегическая устойчивость и конкурентоспособность предприятия. В диссертации стратегическая устойчивость промышленного предприятия понимается как результат его способности создавать, развивать и сохранять длительное время конкурентные преимущества на рынке покупателя в условиях ускоряющегося научно-технического прогресса и нарастающих проблем с природными ресурсами, а также антропогенного воздействия на экологию. Предпосылкой к достижению стратегической устойчивости является конкурентоспособность предприятия. Реализация потенциала на длительном временном интервале создает предприятию реальные преимущества над конкурентами в виде роста его рыночной стоимости, наращивания устойчивости по отношению к угрозам из внешней среды, включая атаки конкурентов, укрепляет деловую репутацию. Все это расширяет возможности предприятия и снижает его удельные затраты на финансовом, сырьевом и других рынках, отражается на цене продукции и приносимой ею прибыли. В результате предприятие достигает и длительное время удерживает показатели эффективности выше среднеотраслевых, что создает кумулятивный эффект, еще более укрепляющий положение предприятия на рынке. Такой подход согласуется с концепцией управления предприятием, направленным на максимизацию его стоимости, когда любое управленческое решение соотносится с его последствиями для рыночной стоимости предприятия на больших горизонтах.

2. Задача управления: стратегическое, тактическое и оперативное управление; устойчивость управления к возмущениям. В диссертации дана формализованная постановка задачи управления предприятием и показана роль входящих в нее параметров. Отмечается необходимость согласования целей, ресурсов и рисков, сопровождающих управление предприятием. В зависимости от ресурсных и фазовых ограничений множество альтернативных планов может иметь большую или меньшую мощность. Выбор решения для реализации осуществляется на основе заранее сформулированных критериев качества, из которых наиболее важными являются общие затраты и их график, приемлемость рисков, связанных с решением, а также устойчивость решения по отношению к возмущениям внешней и внутренней среды. Критерии качества формулируются субъектом управления исходя из ситуации, его видения задачи и целей управления. При краткосрочных целях критериями могут выступать требования минимизации времени достижения цели, максимизация прибыли и т.п. На больших временных горизонтах более перспективна концепция максимизации стоимости предприятия.

Показана роль стратегического и тактического управления, а также ключевых ресурсов и ключевых компетенций в достижении долгосрочных целей предприятия. Дана методика выбора стратегических целей предприятия, связывающая состояние внешней среды и генерируемые ею риски, ресурсы предприятия и организационную культуру. Суть этой методики заключается в том, что ресурсы организации разделяются на ресурсы достижения стратегической цели, и тактические ресурсы, защищающие стратегические цели от угроз внешней среды, причем деление осуществляется с учетом организационной культуры, которая либо снижает риски за счет точного исполнения стратегических и тактических планов, либо увеличивает их из-за дефицита ключевых компетенций, слабой исполнительской дисциплины и т.п. В зависимости от реальных угроз и рисков согласуются ресурсы, планы и стратегические цели для достижения оптимальных по ценности результатов с заданной высокой вероятностью. Решается проблема влияния на стратегическое управление различия интересов входящих в корпорацию групп. 3. Утрата устойчивости предприятия: ее причины и методы противодействия. В диссертации показано, что утрата устойчивости происходит по сценариям, которые представляют комбинацию двух базовых сценариев. В первом сценарии утрата устойчивости происходит в виде плавного нарастания отклонений ключевых показателей предприятия от их оптимальных значений. Процесс постепенно ускоряется, пока не наступает устойчивый, не поддающийся регулированию дисбаланс финансовых потоков, вызванный снижением доходности или прямыми убытками от основной деятельности предприятия. Кризис нарастает, и, если не будут приняты адекватные меры, предприятие утратит платежеспособность и обанкротится. Причиной возникновения начальных отклонений является несоответствие принятой стратегии основным тенденциям развития внешней среды вследствие стратегической ошибки, либо в результате возникновения новых факторов уже после принятия стратегии.

Дана классификация стратегических ошибок, ведущих к утрате устойчивости предприятия: (1) несоответствие стратегических целей предприятия реальным рыночным условиям, (2) несоответствие стратегии целей организационной культуре предприятия, (3) несоответствие стратегических целей предприятия доступным ему ресурсам, (4) недостаточная связь тактического управления и стратегических целей, (5) неточность реализации правильно сформулированных стратегии и тактики, (6) подмена официально объявленных целей предприятия собственными целями высшего менеджмента, (7) собственник, официально декларируя долговременную стратегию развития предприятия, на деле нацелен на краткосрочное владение предприятием для перепродажи его ключевых ресурсов, либо интенсивной сверхэксплуатации.

Показана положительная роль системных отраслевых кризисов как обновляющей силы, расчищающей дорогу инновационным технологиям в производстве, маркетинге, управлении и вспомогательной деятельности, и выводящая наверх отраслевой иерархии новых хозяйственных субъектов.

Во втором базовом сценарии утраты устойчивости предприятие испытывает шок, связанный с потерей заметной части своих активов, после чего нарушается согласованность финансовых потоков, наступает дезорганизация привычных циклов, связанная с возникновением в системе переходных процессов. Наступившая растерянность и психологическая перегрузка мешают высшему менеджменту сразу приступить к разумной, взвешенной реакции на новую реальность с целью сохранения компании. Инерция на нижних уровнях управления еще более усиливает диспропорции финансовых потоков. Потери непрерывно увеличиваются, пока не наступает банкротство. Для предотвращения такой цепи событий необходима своевременная и точная реакция менеджмента на кризис в его динамике.

Наиболее распространенной причиной утраты устойчивости предприятия является сочетание ошибок в стратегии или ее реализации и финансового шока, вызванного изменениями во внешней среде предприятия. Такими изменениями могут быть изменения в законодательной базе (налоговой, антикризисной, таможенной политике), политике Центрального банка, во внешнеполитической обстановке и т.п. Микроэкономическими изменениями во внешней среде, способными вызвать финансовый шок предприятия, может быть появление у конкурентов товара повышенной конкурентоспособности, заключение конкурентами альянса с поставщиком предприятия или его ключевым потребителем и т.п. Часто на эти проблемы накладываются осложнения, связанные с ошибками управленческих решений и их исполнения в тактическом и оперативном звеньях.

Хотя причины нарушения устойчивости могут быть разными, его конечная фаза проявляется как утрата финансовой устойчивости. Выстраивается такая последовательность событий, угрожающая устойчивости предприятия: (1) стратегические ошибки, (2) ошибки планирования и управления в тактическом звене, их слабая связь со стратегическими целями, (3) ошибки исполнения в тактическом и оперативном звене, (4) кризис рентабельности, (5) кризис доверия партнеров и рынка, (6) кризис платежеспособности. 4. Влияние соотношения временных характеристик внешних процессов и процессов управления на устойчивость предприятия. Особое значение для управления имеет своевременность и точность реакции управления на изменения во внешней среде. Чтобы адекватно реагировать на динамику внешней среды, менеджмент предприятия должен быстро собрать информацию, обработать ее, мобилизовать достаточные ресурсы и на их основе реализовать тактическое управление. При этом реакция предприятия на непредвиденное событие должна включаться раньше, чем будет нанесен ущерб текущей деятельности или активам предприятия. Успех программы защиты от внешних угроз тем более вероятен, чем меньше реальные события отклоняются от стратегического прогноза их динамики. В этом случае предприятие готово к большей части внешних и внутренних угроз, а неучтенные воздействия извне носят характер малых возмущений, поэтому их коррекция достигается сравнительно простыми методами и с помощью небольших ресурсов.

Изучается поведение предприятия во внешней среде с различными по частоте, интенсивности и скорости развития процессами, требующими реакции предприятия для сохранения устойчивости: от редких и плавных изменениях внешней среды, когда предприятие имеет возможность заметить и подготовиться к наступлению каждого процесса, до частых и быстрых изменений, когда предприятие не успевает ни полностью идентифицировать внешние процессы, ни адекватно среагировать на них.

По мере повышения динамики внешней среды возрастает необходимость в точности и своевременности управления, вместе с тем растущие психологические нагрузки на управление повышают уровень ошибок, обусловленных стрессом. Выживание предприятия в этих условиях зависит от и запаса стратегической устойчивости, заключающегося в комбинации ключевых компетенций предприятия, искусства высшего менеджмента, организационной культуры, способной гибко реагировать на изменение внешних и внутренних обстоятельств, и достаточных активов, позволяющих предприятию сохранять финансовую устойчивость, пока менеджмент предприятия ищет пути адаптации к новым условиям. Показано, что задача сохранения устойчивости не всегда имеет решение даже при точном управлении.

Зависимость базовых ситуаций в управлении от соотношения времени реакции предприятия и динамикой внешней среды указывает на то, что управляемость предприятием можно повысить за счет (1) ускорения процессов сбора и обработки информации, (2) повышения скорости и надежности коммуникаций в контуре менеджмента, (3) повышения скорости и качества разработки управленческих решений, (4) точности и своевременности их воплощения. Сбор и обработку информации ускоряют методами автоматизации. Скорость и надежность коммуникаций в контуре управления предприятием можно поднять за счет оптимизации управленческой структуры и применения технических систем фильтрации ошибок. Скорость разработки и качество управленческих решений можно повысить за счет внедрения количественных экономических моделей, позволяющих в ускоренном режиме моделировать развитие управленческих ситуаций, получать количественные оценки рисков для предлагаемых решений и, тем самым, повысить точность управления. Точность и своевременность реализации решений повышают путем оптимизации структуры организации, мотивации персонала и повышения его квалификации.

Для сохранения устойчивости предприятие должно активно управлять своими отношениями с внешней средой. Для своевременной и адекватной реакции предприятия на внешние процессы их необходимо ранжировать по приоритетности, определяемой по актуальности и значимости их последствий для предприятия. Для благоприятных процессов значимость последствий оценивается по возможным приращениям стоимости материальных и нематериальных активов. Для неблагоприятных процессов оценивается возможный ущерб. Актуальность процессов оценивается отношением времени, которым располагает предприятие с момента обнаружения события до начала проявления его воздействия на предприятие, к времени, необходимому для принятия превентивных мер и проявления их позитивного воздействия на предприятие. В диссертации разработан метод ранжирования внешних событий по актуальности и значимости их последствий для предприятия. Предложенный метод ранжирования возможностей и угроз рекомендуется применять при мониторинге внешней и внутренней среды, динамически распределяя ресурсы и усилия предприятия между целями в зависимости от их приоритетности. Его использование позволяет предприятию оптимизировать реакцию на внешние события, увеличивая запас устойчивости. 5. Оптимальная структура и масштаб организации. Проблема построения оптимальной структуры организации является одной из центральных в теории организации. В работе прослеживается, как влияют отдельные компоненты организационной культуры на способность организации к своевременной и адекватной реакции на события внешней среды, поскольку такая реакция является необходимым условием достижения предприятием экономической устойчивости. Естественно, что эта реакция обусловливается состоянием организации, ресурсами, которыми она располагает, эффективностью менеджмента и исполнительского персонала. Чтобы избежать деградации, организация должна при всех изменениях внешних и внутренних условий пересматривать свою миссию и выбирать стратегию перехода на новый цикл развития. Сознательное управление развитием организации на основе адаптации ее характеристик к текущим и перспективным требованиям внешней среды через своевременное обновление миссии, стратегии, структуры и корпоративной культуры является необходимым условием стратегической устойчивости организации.

Для эффективного достижения целей предприятия его необходимо сконструировать таким образом, чтобы во всем диапазоне воздействий внешней среды, характеризующихся скоростью развития и интенсивностью, все подсистемы предприятия выполняли свои функции регламентированным образом, а коллективно вносимые помехи минимально искажали реакцию системы по сравнению с оптимальным решением задачи управления. Чтобы время анализа задачи, разработки и реализации управленческого решения соответствовала скорости изменения среды, обеспечивая адекватность реакции системы управления на внешние события, следует удерживать сложность задачи управления и объем обрабатываемой информации в определенных пределах. С другой стороны, оптимальные размеры и сложность предприятия зависят от степени изученности проблемы, а также средств и методов, используемых для ее решения, и по мере их совершенствования эффективный масштаб предприятия может увеличиваться. Итак, требование своевременности и адекватности реакции предприятия на события внешней среды накладывают ограничения на размер и организационную сложность предприятия.

Качествами малых и средних организаций, положительно влияющих на конкурентоспособность, являются простота системы управления, при которой руководство предприятия приближено к месту основных событий. Короткий тракт разработки и реализации управляющего решения способствует повышению его эффективности за счет снижения задержек и искажений реакции системы. Во-вторых, здесь каждый сотрудник на виду, каждый может оценить свой вклад и вклад соседей в достижение общих результатов предприятия, поэтому, с одной стороны, повышается моральная ответственность каждого работника за конечные результаты, а с другой стороны, включаются механизмы коллективной работы и взаимного обучения. В-третьих, менеджмент такой организации при высоком профессионализме сохраняет предпринимательский подход к управлению, стремясь к личным экономическим, карьерным и творческим высотам вместе с организацией. Такая мобильность управления и самообучение позволяют организациям быстро менять направление бизнеса в соответствии с изменением внешних условий, активно используя преимущества всех доступных им инноваций в сфере производства, маркетинга и управления.

По мере роста предприятия непрерывно растут расходы на управление не столько прямые, сколько накладные расходы, связанные с осложнением рабочего климата в организации в соответствии с теорией И.Адизеса, а также потери, обусловленные ошибками менеджмента в условиях возрастающей неопределенности и динамической изменчивости внешней среды. Организация, достигшая критического размера, испытывает действие центробежных сил, стремящихся выделить из нее организации, приблизительно соответствующие оптимальному размеру в отрасли.

Ограничение на размер предприятия вступает в противоречие с его стремлением к устойчивости за счет увеличения масштаба, объемов и качества ресурсов для противодействия угрозам глобальной конкуренции. Это противоречие разрешается за счет повышения автономности подразделений предприятия при общем стратегическом управлении и объединенных ресурсах. Отдельные подразделения в рамках всей организации конкурируют между собой за необходимые им ресурсы по критерию темпов экономического развития на больших временных горизонтах. Это необходимо, чтобы погоня за сиюминутной выгодой не подрывала интереса предприятия к модернизации за счет инноваций, что может негативно сказаться на его экономических результатах в будущем. Большие совокупные ресурсы позволяют разрабатывать и внедрять инновации, без которых невозможно устойчивое продолжение деятельности предприятия, выдерживать потери, связанные со стратегическими рисками. Общая стратегия снижает остроту внутренней конкуренции в рамках крупного предприятия. Когда подразделения действуют в русле связанных диверсифицированных направлений бизнеса материнского предприятия, конкуренция сменяется сотрудничеством, поскольку для подразделений становится выгодней взаимная поддержка на уровне обмена опытом и даже совместных мероприятий.

В моделях количественного роста организации за счет разрастания ее подразделений обычно полагают, что это развитие вполне детерминировано и может быть оценено заранее. На самом деле по мере приближения организации к некоторому критическому порогу сложность проблем в организации возрастает многократно, и эволюционный характер развития организации прерывается. На коротком интервале состояние организации становится все более неустойчивым и потому все большее число факторов оказывается значимыми для ее будущего развития. Относительная важность этих факторов может несколько раз меняться, что затрудняет оценку состояния, которое примет организация по выходе из этого процесса. Если организация сумеет сохранить свою устойчивость при переходе через критическую точку, ее состояние будет отражать тот набор ключевых параметров, который сложился на момент ее выхода из зоны метаморфоз. После этого развитие организации вновь приобретает эволюционный характер с параметрическим изменением характеристик ее структуры. Такое революционное развитие системы включает 1) эволюцию системы на подходе к критической точке, 2) быструю трансформацию системы в ее окрестности вплоть до разрушения системы, если ее менеджменту не удастся смягчить воздействие неблагоприятных факторов в ходе трансформации, 3) новая эволюция системы после прохождения критической точки. При этом первое и третье состояния системы связаны между слабо детерминированным образом. Отсюда следует необходимость коренной реструктуризации организации и отказ от большей части знаний, накопленных на ранних этапах эволюции системы.

Сохранение менеджментом неизменной структуры или малые изменения в структуре организаций при переходе критической точки объясняется инерционностью организационной культуры, оформленной в ценностях, нормах поведения, ритуалах и символах. Внешние события являются как источником, так и результатом формирования организационной культуры, поскольку в процессе управления организацией взаимно увязываются ее цели, человеческий капитал, нормы поведения и методы работы. Нормы поведения и стиль работы, оформленные в виде культуры организации, играют роль фильтра, представляющего проблемы организации в органическом свете, поэтому для того, чтобы радикально решить проблему, вместо поиска паллиативов в рамках старой идеологии, необходимо освободиться от нее и взглянуть на проблемы организации в рамках новой гипотетической системы ценностей. Адекватность этой системы организация может определить, только начав действовать в соответствии с принятой гипотезой и проверив адекватность нового управления на соответствие реальных результатов ожидаемым. 6. Организационная культура и ее влияние на стратегическую устойчивость предприятия. Смена стратегии, сопровождающая количественные и структурные изменения в организации, происходит одновременно с изменениями в персональном составе высшего менеджмента. Новое руководство ставит новые цели, строит планы их достижения, изменяет под них структуру организации, вводит новые методы работы, формулирует новые нормы поведения и ценности. Но на уровне среднего менеджмента эти изменения могут встречать непонимание и сопротивление: средний менеджмент в большинстве своем был сформирован в старой организационной культуре, в массе своей он еще не успел понять и принять новые цели, методы их достижения и ценности. Инерция сознания, сила привычек тормозят изменения в организационной культуре, провоцируют конфликты в коллективе, отвлекая от решения насущных задач.

В отличие от высшего менеджмента, средний менеджмент физически обновить нельзя - он слишком многочислен, поэтому поиск, отбор и замена его новым персоналом стоит слишком дорого в деньгах и времени. Единственный путь - постепенное изменение коллективного сознания. Отсюда возникает проблема организационной культуры: резкое изменение внешних условий требует быстрой и адекватной реакции, в то время как значительная часть среднего менеджмента и исполнительный персонал не готовы к этим изменениям. Неготовность проявляется в неточном исполнении планов, задержках, колебаниях и непоследовательности на уровне среднего и исполнительского звена, что снижает качество управления в условиях, когда предприятие и без того несет потери вследствие несоответствия его стратегии складывающимся внешним условиям. Это заставляет высший менеджмент выбирать не лучшие способы выхода из кризиса, а лучшие из тех, которые могут быть реализованы. Таким образом, разрыв между организационной культурой и стратегией ставит дополнительные ограничения на методы управления предприятием. Культура оказывается одним из наиболее инерционных элементов организации, оказывающим в этих условиях негативное влияние на ее устойчивость, угрожает сохранению организации в будущем.

Для сохранения устойчивости организации необходимо раскрепостить структуру, сделав ее подвижней, способной к быстрой перестройке в зависимости от обстоятельств. Организация уже не устанавливает точные функции и границы ответственности для каждого работника, поэтому для успешности ей необходимо иметь не просто руководителя, а лидера с профессиональным кругозором, информацией и полномочиями, а также настойчивостью в достижении поставленных целей всеми подразделениями организации. Чтобы персонал организации шел за лидером, работники должны обладать профессионализмом и разделять общие цели организации. Если раньше для эффективности организации было достаточно, чтобы весь комплекс основного процесса предприятия и его конечный результат понимало только высшее руководство, теперь это необходимо каждому сотруднику компании, который должен уметь анализировать ожидаемые результаты, производственный процесс и свою роль в нем.

Для сознательного и свободного участия работников в делах организации следует поднимать самооценку сотрудников, их достоинство, добиваясь укрепления уважения к человеческой личности на всех уровнях. Необходимо с максимальной толерантностью учитывать переживания сотрудников, столкнувшихся с исчезновением когда-то незыблемых ориентиров в профессиональной деятельности. Однако никакого другого способа справиться с этими проблемами, кроме развития инициативы работников, не существует. Снятие негативного и укрепление позитивного восприятия происходящих изменений возможно при наличии положительной прямой и обратной связи между лидерами и коллективом. При перестройке организационной культуры необходимо добиваться ощущения единства у членов организации. Такой подход исключает попытки администрирования и бюрократического контроля. В ходе перестройки предусматривается возможность коррекции планов по сигналам обратной связи.

Проблемы организационной культуры невозможно решить без решения проблем культуры бизнеса и общей культуры общества. Деятельность современных конкурентоспособных предприятий, обладающих значительным запасом стратегической устойчивости, строится на базе открытости и социальной ориентированности. Каждый субъект рыночных отношений самостоятельно решает вопросы не только своей внутренней организации (микроуровень деловой культуры), но и своих связей с внешней средой (макроуровень деловой культуры). От успеха их решения зависит эффективность бизнеса.

Движение к здоровым правилам конкретного бизнеса определяют в значительной степени три характеристики: ориентация во времени (длинный или короткий горизонт бизнеса); его ликвидность (насколько легко он может быть перемещен или свернут, а активы обращены в денежную форму); представление о цене деловой репутации, сложившееся в бизнес-кругах на личностном и групповом уровне, а также в общественном сознании. Различное сочетание этих параметров может либо ориентировать на этический бизнес, либо провоцировать нарушение этических норм.

В России назрела необходимость формирования менеджеров и предпринимателей из ответственных профессионалов, сознающих свою миссию и целенаправленно формирующих образ культурного и надежного партнера по бизнесу. Состояние культуры предпринимательства не в последнюю очередь является следствием недостаточного внимания к моральным и этическим аспектам предпринимательства. Опыт развитых стран показывает, что изучение культурных аспектов предпринимательства является необходимым звеном в исследовательской практике всех специалистов, взаимодействующих с бизнесом.

Список литературы диссертационного исследования доктор экономических наук Бараненко, Сергей Петрович, 2006 год

1. Официальные материалы:

2. Конституция Российской Федерации (с изменениями от 09.06.2001) // Российская газета, № 237, 25.12.1993.

3. Федеральный Конституционный Закон от 17.12.1997 №2-ФКЗ (ред. от 31.12.1997) "О Правительстве Российской Федерации" // "Собрание законодательства РФ", 22.12.1997, № 51, ст. 5712.

4. Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 15.05.2001) // Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, № 32, ст. 3301.

5. Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 17.12.1999) // Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, №5, ст. 410.

6. Налоговый Кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ (ред. от 29.12.2001) // Собрание законодательства РФ, № 31, 03.08.1998, ст. 3824.

7. Налоговый Кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 31.12.2001) // Собрание законодательства РФ, 07.08.2000, № 32, ст. 3340.

8. Уголовный Кодекс Российской Федерации от 13.06.1996 № 63-Ф3 (ред. от 07.08.2001) // Собрание законодательства РФ, 17.06.1996, № 25, ст. 2954.

9. Закон РСФСР от 25.12.1990 № 445-1 (ред. от 30.11.1994) "О предприятиях и предпринимательской деятельности" // "Ведомости СНД и ВС РСФСР", 27.12.1990, № 30, ст. 418.

10. Федеральный Закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 07.08.2001) "Об акционерных обществах" // Российская газета, № 248,29.12.1995.

11. Ю.Федеральный Закон от 14.06.1995 № 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации".

12. Федеральный Закон от 21.07.1997 № 123-Ф3 (ред. от 05.08.2000) "О приватизации государственного имущества и об основах приватизации муниципального имущества в Российской Федерации" // Собрание законодательства РФ, 28.07.1997, № 30, ст. 3595.

13. М.Федеральный Закон от 08.08.2001 № 128-ФЗ "О лицензировании отдельных видов деятельности" // Собрание законодательства РФ, 13.08.2001, № 33 (часть I), ст. 3430.

14. Федеральный Закон от 25.09.1998 № 158-ФЗ (ред. от 29.12.2000) "О лицензировании отдельных видов деятельности" // Собрание законодательства РФ, 28.09.1998, № 39, ст. 4857.

15. Федеральный Закон от 30.11.1995 № 190-ФЗ "О финансово -промышленных группах" // Собрание законодательства РФ, 04.12.1995, N 49, ст. 4697.

16. Федеральный Закон от 17.08.1995 № 147-ФЗ (ред. от 08.08.2001) "О естественных монополиях" // Собрание законодательства РФ, 21.08.1995, №34, ст. 3426.

17. Федеральный Закон от 31.07.1998 № 148-ФЗ (ред. от 13.07.2001) "О едином налоге на вмененный доход для определенных видов деятельности" // Собрание законодательства РФ, 03.08.1998, № 31, ст. 3826.

18. Федеральный Закон «О науке и государственной научно-технической политике» от 23.08.96 № 127-ФЗ, с изм. и доп. от 19.07.968, 17.12.98, 03.01.2000, 27.01.2000,29.01.2000, 30.12.01,24.12.02,23.12.03.

19. Федеральный Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 № 127-ФЗ.

20. Указ Президента РФ от 22.07.98 № 863 «О государственной политике по вовлечению результатов научно-технической деятельности и объектов интеллектуальной собственности в сфере науки и технологий».

21. Постановление Правительства РФ от 11.04.2000 № 326 (ред. от 17.11.2000) "О лицензировании отдельных видов деятельности" // Собрание законодательства РФ, 17.04.2000, № 16, ст. 1716.

22. Постановление Правительства РФ от 24.12.1994 № 1418 (ред. от 11.04.2000) "О лицензировании отдельных видов деятельности" // Собрание законодательства РФ, 02.01.1995, № 1, ст. 69.

23. Постановление Правительства РФ от 01.12.1994 № 1319 "Об информационном обеспечении предпринимательства в Российской

24. Федерации" // Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, № 32, ст. 3364.

25. Концепция стратегического развития России до 2010 года. М.: изд. ИСЭПН, 2001.290 стратегии социально-экономического развития Российской Федерации на долгосрочную перспективу // Российский экономический журнал, 4/2001.

26. Стратегия экономического развития России // Российский экономический журнал, 2000, № 7.

27. Распоряжение Правительства РФ от 10.07.2001 № 910-р «О программе социально экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2002-2004 годы)» // Собрание законодательства РФ, 30.07.2001, №31, ст. 3295.

28. Программа развития реального сектора экономики // Российский экономический журнал, 2000, № 4.

29. Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций), утвержденные Приказом Минэкономики России № 118 от 1.10.1997г.1.. Научная литература

30. Айкс Б., Риттерман Р. От предприятия к фирме: заметки по теории предприятия переходного периода //Вопросы экономики, 8/1994.

31. Акопова Е.С., Воронкова О.Н., Гаврилко Н.Н. Мировая экономика и международные экономические отношения. Ростов-на-Дону: "Феникс", 2000.

32. Аллин Б. У каждой компании есть свои конкурентные преимущества. Нужно научиться ими пользоваться. // Рынок ценных бумаг, 6/1999.

33. Андронов В.В. Корпоративный менеджмент в современных экономических отношениях. Науч. ред. Балабанов B.C. Российская Академия предпринимательства. М.: Экономика, 2003.

34. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

35. Антикризисное управление предприятием: концепция, реструктурирование, инфраструктура: Учебное пособие. Под общей редакцией Александрова Г.А. Тверь, 2000.

36. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура. Учебно-практическое пособие. Рук. авт. колл. и отв. ред. Александров Г.А., М.: БЕК, 2002.

37. Афанасьев В.Н., Колмановский В.Б., Носов В.Р. Математическая теория конструирования систем управления. М.: Высшая школа, 1989.

38. Афонцев С.А. Дискуссионные проблемы концепции национальной безопасности. //Россия XXI, 2/2001.

39. Ю.Бандурин А.В. Управление деятельностью корпораций в России, Дисс. докт. экон. наук., М., РАП, 2001.11 .Бараненко С.П. Организационная культура как фактор стратегической устойчивости предприятия. М.: Российская Академия предпринимательства, 2004.

40. Бараненко С.П., Лясников Н.В., Шеметов В.В. Эффективность менеджмента как необходимое условие стратегической устойчивости предприятия // Надежность, 4/2004.

41. Бараненко С.П. Утрата устойчивости предприятия: ее причины и методы противодействия. Проблемы управления, 2/2005

42. М.Бараненко С.П. Стратегические цели компании: их связь с практикой и ресурсами. Проблемы управления, 5/2005

43. Бараненко С.П., Шеметов В.В.Риски и управление ими в системе управления предприятием // Управление риском, 2/2004.

44. Бараненко С.П. Теория жизненного цикла организации и ее ограничения. Современная экономика, №1, 2005, приложение к журналу Экономические науки

45. П.Бараненко С.П., Андронов В.В. Корпоративная культура и командное управление корпорацией. Экономика, предпринимательство, окружающая среда (ЭПОС), №2 (22), 2005

46. Бараненко С.П. Конкурентноспособность, устойчивость и стратегическая устойчивость предприятия. Современная экономика, №5,2005, приложение к журналу Экономические науки

47. Бараненко С.П., Шеметов В.В. Стратегическая устойчивость предприятия, М., 2004.

48. Бараненко С.П., Шеметов В.В. Внешняя среда как источник угрозы устойчивости промышленного предприятия. В кн.: Роль и место цивилизованного предпринимательства в экономике России, Вып.5, М.: Российская Академия предпринимательства, 2004.

49. Баринов В.А. Бизнес-планирование. М., 2003.

50. Барроу К., Барроу П., Браун Р. Бизнес-планирование: полное руководство. М.: ФАИР-Пресс, 2003.

51. Баяндин Н.И. Технология безопасности бизнеса: введение в конкурентную разведку. Учебно-практическое пособие. М.: Юристъ, 2002.

52. Безруков В., Матросова Е. Структурные преобразования промышленности. // Экономист, 2/1997.

53. Блитцер Ш. Проблемы реструктурирования предприятий в России. МБРР, 1996.

54. Богданов И.Я. Экономическая безопасность России: теория и практика, М., 2001.

55. Борисенко Е.Н., Ковалев Д.А. Экономическая безопасность финансово-хозяйственной деятельности в России в условиях рынка. В кн. Предпринимательство в России: проблемы и перспективы. Вып. 4, М., 2003.

56. Бородаевская А.А. Масштабы превыше всего, или новая волна слияний в мировой экономике. М.: Международные отношения, 2001.

57. Бромберг Г.В. Реализация интеллектуальной собственности условие экономического успеха. -М.: ИНИЦ Роспатента, 1999.

58. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. М., 1994.

59. Бухвальд А., Виленский М. Кредитная политика и программы интеграции малого бизнеса в производственные кластеры. //Вопросы экономики, 7/2002.

60. Бухвальд Е, Головацкая Н., Лазуренко С. Макроаспекты экономической безопасности: факторы, критерии, показатели. //Вопросы экономики, 12/1994.

61. Вебер М. Избранные произведения. М., 1990.

62. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1995.

63. Владимирова И.Г. Исследования уровня транснационализации. //Менеджмент в России и за рубежом, 6/2001.

64. Власова В.М. (ред.) Основы предпринимательства. М.: Финансы и статистика. 1994.

65. Галкин Г. Тайна силиконовой долины, Ч. 1 и 2.//Hard и Soft, 1112/1996.

66. Галкин Г. Шаги в долине смерти, Ч. 1 и 2 // Hard и Soft, 9-10/1997.

67. Гвишиани Д.М. Организация и управление. 2-е изд. М.: Наука, 1972.

68. Гибсон Д.Л., Иванцевич Д., Донелли Д.Х.-мл. Организации. Поведение. Структура. Процессы. М.: ИНФРА-М, 2000.

69. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. 2/1999.

70. Григорьев Л.М. Нерешенные проблемы модернизации России. Материалы Международной конференции «Риски в российской экономике: анализ, оценка, управление», М., 14.10.2003.

71. Громов Г.Р. Национальные информационные ресурсы: проблемы промышленной эксплуатации, М.: Наука, 1985.

72. Гроув Э. Выживают только параноики. М.: Интел, Альпина Паблишер, 2003.

73. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. Москва, Юнити, 2004

74. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. М.: ЭКМОС, 1999.

75. Дементьев В.Е. Организационная структура российских ФПГ: состояние и перспективы. Развитие корпоративных форм хозяйствования в России. М.: МАЦ, 1997.

76. Денежный поток. //Компания. 20(266)/2003, 26.05.2003, с.20.

77. Илларионов А.И. Критерии экономической безопасности.//Вопросы экономики, 10/1998.

78. Интернет-сайт www.lukoil.ru

79. Интернет-сайт www.rusal.ru

80. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

81. Караваев В. Государственное регулирование иностранных инвестиций: российские реалии и мировой опыт. // Проблемы теории и практики управления. 2/2002.

82. Кастельс М. Информационная эпоха. Экономика, общество, культура. -М.: Высшая Школа Экономики, 2000.

83. Катлип С., Центер А., Брум Г. Паблик рилейшенз. Теория и практика. 8-е изд. М.: Изд. дом «Вильяме», 2001.

84. Кинг У., Кипланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М., 1982.

85. Козье Д. Электронная коммерция. М.: Русская редакция, 1999.

86. Колесников А.С. // Промышленная собственность, 4/2002.

87. Коммерсантъ, 17.12.2001, с.6.

88. Коммерсантъ, июнь-август 2002.

89. Кондратьев В. Корпоративное управление: особенности и тенденции развития. //Проблемы теории и практики управления, 1/2002.

90. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс, 1987.

91. Корпоративная культура и организационные изменения // Кадровый вестник 12/2000.

92. Корпоративная культура и организационные изменения, модель управления стратегическими изменениями. // Кадровый вестник, 11/2000.

93. Корпоративная культура и проблемы ее внедрения на российских предприятиях, Справочник по управлению персоналом 1/2002, М.: изд. МЦФЭР.

94. Корпоративное управление. М: Джон Уайли энд санз, 1996.

95. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга: Пер. с англ. М., СПб, К.: Изд. дом «Вильяме», 2000.

96. Коупленд Т., Коллер Т., Мурин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: Олимп-Бизнес, 1999.

97. Кристенсен К. Корпоративная стратегия: управление пакетом видов бизнеса. Курс МВА по стратегическому менеджменту. Фаэй Л., Рэнделл Р. (ред.) М.: Альпина Паблишер, 2002.

98. Крог фон Г., Кене М. Трансферт знаний на предприятии: основные фазы и воздействующие факторы // Проблемы теории и практики управления, 4/1999.

99. Крупник И. Бизнес в Интернет. -М.: МикроАрт, 2002.

100. Крыкин М.А., Солдаткин Е.И. Государственная инновационная политика и проблемы устойчивого развития природохозяйственных систем. В кн. Предпринимательство в России, Материалы Международной научно-практической конференции, М., 2003.

101. Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. -М.: Экономика, 2000.

102. Курс экономической теории. Общие основы экономической теории, микроэкономика, макроэкономика, переходная экономика. Рук. авт. коллектива и научный ред. Сидорович А.В. М.: МГУ, Изд. ДИС, 1997.

103. Кучерявый А., Лясников Н., Шеметов В. Конкурентоспособность предпринимательской структуры и ее стратегическая устойчивость. В кн.: Предпринимательство в России: проблемы и перспективы, Вып.4, М.: РАП, 2003.

104. Кучерявый А., Шеметов В. Вероятностный подход к определению стратегической устойчивости промышленного предприятия. Материалы научной конференции. М.: МГИМО, 2003.

105. Лаптев В.В. Правовое положение промышленных и производственных объединений. М., 1978.

106. Макконнел Р., Брю Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. ч.1,2. М.,1992.

107. Маковеева В.Г. Культура предпринимательства. М.: ИНФРА-М, 2002.

108. Маршалл Д., Бансал В. Финансовая инженерия. М.: ИНФРА-М, 1998.

109. Мастрюков Б.С. Безопасность в чрезвычайных ситуациях. М.: ACADEMIA, 2003.

110. Матвеев Н.В. Экономическая безопасность предприятия, М., 1999.

111. Мау В. Экономическая реформа: сквозь призму конституции и политики. М., 1999.

112. Медовников Д. // Эксперт, 6/2000, с. 27.

113. Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теория иерархических систем. -М.: Прогресс, 1973.

114. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000.

115. Меттлер JI., Грегг Т. Генетика популяций и эволюция. М.: Мир, 1972.

116. Мильгром Д. А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий // Маркетинг в России и за рубежом. 2/1999.

117. Мильнер Б.З. Крупные корпорации основа подъема и ускоренного развития экономики. // Вопросы экономики, 9/1998.

118. Мильнер Б.З. Организационное развитие американских корпораций. // США: экономика, политика, идеология, 9/1974.

119. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. М.: ИНФРА-М. 2002.

120. Мильнер Б.З. Управление знаниями вызов XXI века // Вопросы экономики, 9/1999.

121. Мир управления проектами: Пер. с англ. / Под ред. Решко X., Шелле X. -М., 1994.

122. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск, 5/1998.

123. Мишин Ю. Экономические основы организации конкурентоспособного производства. М.: Новый век, 2001.

124. Мовсесян А., Огнивцев С. Транснациональный капитал и национальные государства. Мировая экономика и международные отношения. 6/1999.

125. Михайлович, Б.А., Иванов Н.В., Кулешов Г.Б. Оптимизация стоимости страхования ракет-носителей на начальных этапах эксплуатации. // Страховое дело, 7/2002.

126. Мовсесян А.Г. Транснационализация в мировой экономике: Учебное пособие. М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2001.

127. Мороз А.И. Курс теории систем. М.: Высшая школа, 1987.

128. Муханова Е.Б. Теоретические основы и пути формирования рыночной инфраструктуры. М.: Институт экономики РАН, 1994.

129. Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: Экзамен, 2002.

130. Наука и высокие технологии на рубеже третьего тысячелетия (социально-экономические аспекты развития). Рук. авт. колл. Макаров В.Л., Варшавский А.Е. -М.: Наука, 2001.

131. Нивен П. Сбалансированная система показателей: шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. Днепропетровск: Баланс Клуб, 2003.

132. Норкотт Д. Принятие инвестиционных решений. М.: ЮНИТИ,1997.

133. О корпоративной культуре, // Кадровик Дайджест 2/2002.

134. Отчет о мировом развитии 1997. Государство в меняющемся мире. М.- 1997.

135. Петренко И.Н. Экономическая безопасность России: денежный фактор. М., 2002.

136. Попов В., Ляпунов С., Касаткин А. Бизнес-планирование: анализ ошибок и рисков. М., 2003.

137. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. М.: Международные отношения, 1993.

138. Портер М., Конкуренция. М.: Изд. дом «Вильяме», 2000.

139. Псарева Н.Ю. Холдинговые отношения: теоретические и методические аспекты. М.: Высшее образование и наука, 2003.

140. Райсс М. Граница «безграничных» предприятий: перспективы сетевых организаций. //Проблемы теории и практики управления, 1/1997.

141. Ронин Р. Своя разведка: практическое пособие. Мн.: Харвест,1998.

142. Саймон Г. Менеджмент в организациях. М.: Экономика, 1995.

143. Сайт www.OXPAHA.ru / Газета / Публикации / Корпоративная культура как дополнительный ресурс безопасности и перспективы бизнеса.

144. Семенихин А.И. Реструктуризация предприятий: от локальных решений к системному подходу .//Проблемы прогнозирования, 3/2000.

145. Семенов В.М. (ред.) Экономика предприятия: учебник. М.: Центр экономики и маркетинга. 1998.

146. Сигалов А. Желтые страницы Интернет в России. СПб., 1999.

147. Сигл Д. Шагни в будущее. Стратегия в эпоху электронного бизнеса. -М.: Олимп-Бизнес, 2001.

148. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ, 2002.

149. Смирнов Э.А. Теория организации. М.: ЮНИТИ, 2002.

150. Современное управление. Энциклопедический справочник, т.1, 2. -М.: Издатцентр, 1997.

151. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Москва, «Журнал «управление персоналом», 2003

152. Спивак В.А. Корпоративная культура (теория и практика). СПб.: Питер, 2001.

153. Спивак. В.А. Организационная культура. СПб.: «Нева», 2004

154. Современный компьютер. Сб. научн.-попул. статей. Пер с англ. М., 1986.

155. Стиглиц Дж., Эллерман Д. Мосты через пропасть: макро- и микростратегии для России. // Проблемы теории и практики управления, 4/2000.

156. Судоплатов А., Лекарев С. Безопасность предпринимательской деятельности. М.: ОЛМА ПРЕСС, 2001.

157. США: организационные проблемы управления. М.: Мысль, 1976.

158. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента, М.: Прогресс, 1992.

159. Теория и практика антикризисного управления: учебник для вузов. Беляев С., Кошкин В. (ред.), М., 1996.

160. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии. М., 1998.

161. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента: как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. М.: Дело, 2000.

162. Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М.: Прогресс, 1988

163. Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). -М.: Экономика, 1996.

164. Управление организацией: Учебник / Под ред. Поршнева А.Г. и др. М.: ИНФРА-М, 2000.

165. Управление рыночными рисками. Энциклопедия финансового риск-менеджмента. Лобанов А.А., Чугунов А.В. (ред.). М.: Альпина Паблишер, 2003.

166. Урнов М.Ю. Политические риски и их влияние на российскую экономику. Материалы Международной конференции «Риски в российской экономике: анализ, оценка, управление», М., 14.10.2003.

167. Уткин Э.А. Бизнес-план: организация и планирование предпринимательской деятельности. М., 1997.

168. Уткин Э.А. Риск-менеджмент. М., 1998, с.80.

169. Уткин Э.А., Этика бизнеса. М.: Зерцало, 1998.

170. Философский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия, 1983.

171. Хейг М. Основы электронного бизнеса. -М.: ФАИР-Пресс, 2002.

172. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием. // Проблемы теории и практики управления, 4/2000.

173. Хоровиц П., Хилл У. Искусство схемотехники. В 2-х томах. М.: Мир, 1986.

174. Храброва И.А. Корпоративное управление. Вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика. М.: АЛЬПИНА, 2000.

175. Хруцкий В.Р., Реф. ст. Друкера П. «Труд и управление в современном мире» //Российский экономический журнал 5/1993.

176. Шарп У.Ф., Александер Г.Дж., Бейли Дж. В. Инвестиции.М.: Инфра-М. 1998.

177. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. СПб., 2001.

178. Шеметов В.В., Кучерявый А.В., Лясников Н.В. Стратегическая устойчивость промышленного предприятия и ее составляющие. // Экономика и финансы. 21/2003.

179. Шеметов В.В., Омельченко Е. Эффективность управленческого персонала промышленной компании. // Кадровик, 6/2002.

180. Шиллер Г. Манипуляторы сознанием. М.: Мысль, 1980.

181. Шихарев П.Н. Этические принципы ведения дел в России. М.: Финансы и статистика. 1999.

182. Шпотов Б. Деловая этика и менеджмент: современные подходы. //Проблемы теории и практики управления, 1/2002.

183. Шульгин И.Г., Смирнов А.И. Экономический анализ работы органов снабжения промышленных предприятий. М., 1998

184. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982.

185. Экономика. Учебник/под ред. Архипова А.И., Нестеренко А.Н., Большакова А.К. М., 1998.

186. Электронная версия журнала «Персонал» от 29.03.2001, ст. Нематериальные методы мотивации персонала. Корпоративная культура как метод мотивации.

187. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. 2-е издание. М., 1998.

188. Яно С. Японская экономика на пороге XXI века. /Пер. с японск. Под ред Алексеева В.В. М.: Прогресс, 1972.

189. Япония: смена модели экономического роста. Отв. ред. Лебедева И.П., Кравцевич А.И. М.: Наука, 1990.

190. Ackoff R., Vergara Е., Gharajedghi J. A Guide to Controlling Your Corporation's Future. New York: Wiley, 1984.

191. Adizes I. Corporate Lifecycles. New Jersey, Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988.

192. Aguilar F.J. Managing Corporate Ethics. Learning from American Ethical Companies. How to Supercharge Business Performance. Oxford University Press, New York, 1994.

193. Ansoff I., Brandenburg R.G. A language for organization design. Pt. 1,2,// Management Science, 17/1971.

194. Argiris C. Intervention Theory and Method, Reading. MA: Addison-Wesley, 1970.

195. Argiris C. On Organizational Learning. Oxford: Blackwell, 1992.

196. Benson G.C.S Business ethics in America. D. C. Heath and Company, New York, 1983.

197. Bertalanffy L. General Systems Theory. New York, G.Braziller, 1968.

198. Besis J. Management in banking. John Wiley & Sons. Chichester, England, 1998.

199. Boulding K. General Systems Theory: The Skeleton of Science. In: Modern Systems Research for the Behavioral Scientist. Chicago. 1968.

200. Burns Т., Stalker G.M. The management of innovation. Oxford: Oxford University Press, 1994.

201. Burwell H.P. On-line Competitive Intelligence: increase your profits using cyber-intelligence. Arizona, 1999.

202. Bussler С. B2B Integration. Springer Verlag, 2003.

203. Cahaner I. Competitive Intelligence. N.Y., 1996.

204. Campbell A. Vision and Strategy Development. In: Handbook on Management, NY: Pitman, 1995.

205. Carroll G.R. (ed.) Ecological Models of Organizations. Cambridge (Mass.): Ballinger, 1988.

206. Code of Federal Regulations. US Government print. Off., Washington, GPO 1996.j

207. Cyert R., March J. Behavioral Theory of the Firm. 2 edn., New York: Prentice Hall, 1992.

208. DavidowW., Malone M. The Virtual Corporation. New York, Harper Business, 1993.

209. Deal Т.Е., Kennedy A.A. Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life. Scientific Press, New York, 1982.

210. Fidler F.E. Research on leadership selection and training: one way to the future. //Administrative Science Quaterly, 41/1996.

211. Generally Accepted Risk Principles (GARP), 1996

212. Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of Mind. London: McGraw Hill, 1991.

213. Jaffee D. Organization theory: tension and change, McGraw-Hill International Editions, New York, 2001.

214. Kanter R.M. When Giants Learn to Dance: Mastering the Challenge of Strategy. Management in Carriers in the 1990s. N.Y.: Simon and Schuster, 1989.

215. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action. Cambridge Mass. 1996.

216. Lawler E. High Involvement Management. Sun Francisco: Jossey-Bass, 1986.

217. Lievengoed B. Managing the Developing Organization. Basil Blackwell, 1991.

218. Mintzberg H. Structure in Fives: Designing effective organizations, Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1983.

219. Peppers D., Rogers M. One to One: B2B. -John Wiley and Sons, 2001.

220. Robbins S.P. Essentials of organization behavior, New Jersey, Prentice-Hall Inc., 1994.

221. Schein E.H. Organizational culture and leadership. San Francisco, Jossey-Bass, 1995.

222. Senge P.M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organization. New York: Doubleday, 1990.

223. Simon H.A. The Architecture of Complexity. In: Yearbook of the Society for General Systems Research. Eds. L.Bertalanffy and A.Rappoport, 1965.

224. Studivant F.D., Vernon-Wortzel H. Business and Society. A Managerial Approach. Irwin, Boston, 1990.

225. Technology Deficit, http://www.intel.com/pressroom/archive/releases/cn020397.htm/

226. The Future of Business Computing, http://www.intel.com/intel/people/ASG/ASG COMP.HTM

227. Thompson A., Formby J. Economics of the firm. N.Y.: Prentice Hall Intl. 1993.

228. Uttal B. The Corporate culture vultures,//Fortune, 17.10.1983.

229. Utton M. Diversification and Competition. Cambridge, Cambridge University Press, 1979.

230. Wiener H. The lost generation. // Datamation, 3/1981.

231. Williamson O. The Economic Institutions of Capitalism. New York: The Free Press, 1985.

232. Wise R., Morrison D. Beyond the Exchange: the Future of B2B. -Harvard Business School Press, 2001.

233. Woodward J. Industrial Organization: Theory and Practice. Oxford: Oxford University Press, 3 edn. 1994.