Модели и методы управления качеством разрешения инцидентов при реализации информационно-коммуникационных услуг тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 05.02.23, кандидат технических наук Тушавин, Владимир Александрович

• Тушавин, Владимир Александрович
• кандидат технических наук
• 2012

Оглавление диссертации кандидат технических наук Тушавин, Владимир Александрович

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 Существующие практики управления инцидентами

1.1 Подходы к управлению ИКТ-инфраструктурой: исторический обзор

1.2 Метамодели управления ИКТ-услугами

1.3 Библиотека ITIL, ITSM и ISO 20000

1.4 Теория массового обслуживания и бережливое производство

1.5 Основные подходы к управлению качеством бизнес-процессов

в ИКТ

1.6 Выводы по первому разделу

2 Модели управления качеством процессов менеджмента инцидентов

2.1 Концептуальная модель процесса управления инцидентами

2.2 Математические модели процесса управления инцидентами

2.3 Выводы по второму разделу

3 Повышение качества процесса управления инцидентами

3.1 Методы управления качеством процессов технической поддержки и разрешения инцидентов

3.2 Научно-технические предложения по автоматизации

3.3 Практическое использование предложенных методик и научно-технических предложений

3.4 Проекты улучшения качества как инструмент создания нематериальных активов предприятия

3.5 Экономический эффект от внедрения методик и научно-технических предложений

3.6 Выводы по третьему разделу

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованных источников

СПИСОК ИЛЛЮСТРАЦИЙ

СПИСОК ТАБЛИЦ

ПРИЛОЖЕНИЕ А. Термины и определения

ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Протокол анализа согласованности экспертов

ПРИЛОЖЕНИЕ В. Фрагмент листинга программы контроля качества менеджмента инцидентов

ПРИЛОЖЕНИЕ Г. Инструкция специалисту по работе с информационной системой управления инцидентами

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Модели и методы управления качеством разрешения инцидентов при реализации информационно-коммуникационных услуг»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы.

Постоянный рост объёма потребляемой и производимой информации предприятиями в процессе решения операционных задач, а также значительный рост влияния этой информации на рыночную позицию предприятия, повышение динамичности экономических процессов вызывает потребность в разработке и внедрении новых, более эффективных методик, а также применение лучших мировых практик управления службой поддержки информационных систем (ИС) и инфраструктуры предприятия.

Проблемы управления качеством применительно к различным видам продукции разрабатывались во многих научных исследованиях по квалиметрии и управлению качеством. В разные годы в решение задач, связанных с этой проблематикой, внесли существенный научный вклад Ю.П. Адлер, А. Г. Варжапе-тян, A.B. Гличев, О.П. Глудкин, Е.А. Горбашко, В. В. Курлов, В. А. Липатников, В.В. Окрепилов, Е. Г. Семенова, В.К. Федюкин и др. Проблемам, связанным с управлением качеством в сфере услуг и информационных технологий, посвящены исследования А.Е. Заславского, Е. А. Иноземцевой и др. Среди работ зарубежных авторов необходимо отметить ставшие классическими в области управления качеством работы таких учёных, как В. Зейтамль, Э. Голдратт, Э. Деминг, У. Детмер, Д. Джуран, К. Ишикава, М. Имаи, А. У. Шухарт, К. Янг и др. Во всех перечисленных работах вопросы управления качеством разрешения инцидентов*^ при реализации информационно-коммуникационных услуг не решались.

В то же время, в связи с высокой зависимостью бизнеса от информа-

*>В соответствии с ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1-2010, инцидент — это любое событие, которое не является частью стандартных операций услуги и которое вызывает или может вызвать прерывание или снижение качества предоставления услуги.

ционно-коммуникационных технологий (ИКТ), важнейшими повседневными задачами ИКТ-службы являются обеспечение доступности систем и своевременное (в разумный срок) разрешение инцидентов.

Существующие подходы и стандарты (как являющиеся специфическими для ИКТ-области, так и общие — в области управления качеством) в рамках решения задачи управления качеством процессов управления услугами информационных технологий имеют отдельные недостатки. Так подходы в области управления ИКТ-услугами предъявляют или ряд требований или дают ряд рекомендаций к процессам управления ими, но фактически не раскрывают вопрос, как (на основе какой методологической базы, по какой методике, с использованием каких практических приемов и т.д.) необходимо управлять качеством этих процессов, следовательно можно говорить об актуальности разработки методики управления качеством процессов разрешения инцидентов, которая позволит повысить качество управления ими при реализации информационно-коммуникационных услуг.

Целью диссертационного исследования является повышение качества информационно-коммуникационных услуг на основе разработки математических моделей и методов управления инцидентами.

Научная задача: на основе исследования условий реализации информационно-коммуникационных услуг разработать математические модели, методы и научно-технические предложения по повышению качества разрешения инцидентов. В ходе решения научной задачи необходимо решить следующие подзадачи:

- разработать математические модели состояния и динамики качества процессов технической поддержки;

- выбрать и обосновать критерии качества процессов технической поддержки и разрешения инцидентов;

- разработать методы управления качеством процессов разрешения инцидентов;

- разработать научно-технические предложения по автоматизации систем управления качеством технической поддержки и разрешения инцидентов.

Объектом исследования выступают процессы технической поддержки и управления инцидентами в области информационных технологий.

Предмет исследования — менеджмент качества процессов технической поддержки и управления инцидентами.

Методология исследования опирается на положения системного и процессного подходов, методологию всеобщего управления качеством (TQM), элементы математической статистики и теории вероятности, теорию массового обслуживания, а также системное использование многоаспектных знаний по изучаемым вопросам.

Статистическую и информационную базу диссертации составили исследования, проведённые автором в период 2006-2011 гг. на предприятиях, оказывающих услуги в области информационно-коммуникационных технологий.

Основные теоретические результаты подтверждены при внедрении выводов и рекомендаций, сформулированных в диссертационной работе.

Научная новизна исследования заключается в следующем:

- на основании проведённого статистического анализа данных разработаны математические модели состояния и динамики качества процессов технической поддержки и управления инцидентами, отличающиеся тем, что на основании применения теории массового обслуживания и регрессионного анализа выявлены закономерности в зависимости числа зарегистрированных обращений от количества обслуживаемых рабочих мест и длительности разрешения инцидентов от среднего времени разре-

шения инцидента диспетчерской службой и линиями поддержки, а также пропорций в распределении инцидентов между службами;

- разработана и апробирована методика управления качеством процессов управления инцидентами в условиях группы промышленных предприятий, отличающаяся тем, что на основании разработанных моделей применен комплексный подход, включающий в себя элементы гибкой (Agile) методологии, бережливых Шести Сигм (Lean Six Sigma) и теорию ограничений (TOC) и квалиметрические методы оценки качества процессов технической поддержки и разрешения инцидентов;

- разработаны и внедрены научно-технические предложения по автоматизации процессов управления качеством технической поддержки на базе стандартизации процесса, на основании которых впервые спроектирована автоматизированная система управления качеством разрешения инцидентов при реализации информационно-коммуникационных услуг.

Практическая значимость результатов диссертационной работы заключается в следующем:

- предложенная в работе математическая модель, описывающая зависимость количества обращений от числа обслуживаемых рабочих мест, внедрена и применяется на предприятиях группы компаний Объединённые Машиностроительные Заводы для бюджетной оценки потребности в ИТ-персонале;

- проведённое в работе обоснование нормализующей функции для длительности разрешения инцидентов позволяет использовать карты Шухарта для управления качеством услуг;

- разработанная математическая модель длительности разрешения инци-

дентов используется при имитационном моделировании бизнес-процессов технической поддержки в рамках их совершенствования;

- предложенный комплексный подход к непрерывному совершенствованию был успешно внедрен, принят в качестве стандарта предприятия и позволил повысить качество оказываемых ИТ-услуг выше среднеотраслевого уровня;

- разработанные научно-технические предложения по автоматизации процессов технической поддержки привели к разработке уникального программного продукта, контролирующего все стадии жизненного цикла процессов технической поддержки и разрешения инцидентов.

Разработанные в диссертации методические подходы к управлению инцидентами используются, в частности, Обществом с ограниченной ответственностью «ОМЗ - Информационные технологии», являющемся дочерней компанией Открытого акционерного общества Объединённые Машиностроительные Заводы (Группа Уралмаш-Ижора) и оказывающим для предприятий группы услуги в области информационно-коммуникационных технологий.

Результаты диссертационного исследования использованы в учебном процессе при подготовке магистров по специальностям «Управление качеством» и «Инноватика» в Санкт-Петербургском государственном университете аэрокосмического приборостроения.

На защиту выносятся следующие основные результаты и положения:

- математические модели состояния и динамики качества процессов технической поддержки;

- методика управления качеством процессов разрешения инцидентов;

- научно-технические предложения по автоматизации процессов управления качеством на базе стандартизации процессов технической поддержки

и разрешения инцидентов.

Апробация работы. Основные положения, разработанные в диссертации, были представлены в материалах:

- всероссийской научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых учёных «Развитие России в XXI веке: предпосылки, факторы, перспективы», Казань, 2008;

- международного форума «Формирование современного информационного общества - проблемы, перспективы, инновационные подходы», Санкт-Петербург, 2010;

- III ежегодной Международной научно-практической конференции «Перспективы развития информационных технологий», Новосибирск, 2011;

- научной сессии ГУАП, Санкт-Петербург, 2011;

На основе разработанных научно-технических предложений был спроектирован и внедрен программный продукт «Система мониторинга бизнес-процесса прохождения обращения для ИТ-компании» (зарегистрировано в Отраслевом фонде алгоритмов и программ за № 11816 от 20.11.2008 г. Номер государственной регистрации: 50200802313 от 28.11.2008).

Публикации. Материалы диссертации опубликованы в 16 печатных работах, из них 5 статей опубликованы в изданиях, рекомендованных Перечнем ведущих рецензируемых научных изданий Минобрнауки РФ, 1 монография (в соавторстве), 6 статей в рецензируемых журналах, 4 статьи в сборниках трудов конференций общим объёмом 8,5 печатных листов.

Личный вклад автора в проведенном исследовании и получении научного результата состоит в:

- разработке и верификации математических моделей состояния и динамики качества процессов технической поддержки и управления инцидентами;

- разработке и промышленной апробации методики управления качеством процессов управления инцидентами;

- разработке и опытном тестировании алгоритма управления качеством услуг на базе стандартизации процесса.

Структура и объём диссертации. Диссертация состоит из введения, трёх разделов, заключения, списка использованных источников (90 наименований) и 4 приложений. Основной текст диссертации представлен на 147 страницах, включая 8 таблиц и 41 рисунок.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, раскрывается общее состояние проблемы и степень ее изученности, определяются цели и задачи исследования, представлена научная новизна, излагаются методические подходы к рассмотрению проблемы, практическая значимость и апробация полученных результатов.

В первом разделе рассматриваются и анализируются существующие подходы к управлению информационными технологиями на предприятии в целом и менеджменте инцидентов в частности. Рассматриваются основные метамодели. Также рассмотрены существующие методики управления качеством процессов в области информационных технологий и проведен анализ их совместного использования.

Во втором разделе описывается концептуальная модель управления инцидентами, предлагается математическая модель, описывающая основные параметры процесса и формулируются конкретные рекомендации, направленные на повышение качества процесса.

В третьем разделе описываются методики и научно-технические предложения по автоматизации процессов технической поддержки и управления инцидентами, проводится анализ результатов внедрения предложенных методик и алгоритмов.

В заключении содержатся научные результаты, полученные в ходе выполнения исследования и апробации основных положений диссертационной работы, даны рекомендации по их реализации в практической деятельности предприятий.

1 Существующие практики управления

инцидентами

1.1 Подходы к управлению ИКТ-инфраструктурой: исторический обзор

Как было сказано во введении, за последние десятилетия информационные технологии эволюционировали до полноценных систем автоматизированного управления предприятием. Этот путь можно условно разделить на три основных этапа, в свою очередь, каждый этап определяет не только методологию использования информационных технологий для целей бизнеса, но и механизм управления ИТ-службой предприятий.

Первый этап отсчитывается с начала 60-х годов прошлого века. В то время ИТ-инфраструктура состояла из централизованного мейнфрейма и мини-компьютеров для поддержки бухгалтерских и бюджетных функций. Целью ИТ-проектов была автоматизация различных административных задач, таких как общие бухгалтерские задачи, управление товарами и планирование производства. Основной задачей информационных технологий было повышение эффективности и уменьшение затрат посредством автоматизации большинства ручных и канцелярских задач выполняемых людьми. Как указывал Ричард Нолан (Richard Nolan), программисты применяли компьютерные технологии подобно тому, как фермеры и инженеры применяли эволюцию двигателей для механизации сельского хозяйства [1].

В начале 80-х годов персональный компьютер фирмы IBM (ПК) и его более поздние клоны дали старт началу второго этапа. Переход от мейнфреймов и миникомпьютеров к персональным компьютерам привёл к децентрализации обработки и хранения данных, что вызвало рост числа независимых систем

и репликацию данных по всей организации. Информационная безопасность, целостность, стандарты данных и их разделение, а также поддержка пользователей стали значимым предметом управления. В результате организация получила ИТ-ресурсы, разделенные между централизованными серверами и набором децентрализованных, управляемых пользователем компьютеров.

В организациях возникла проблема восстановления контроля за ИТ-ресурсами. Многие организации в этот период создали новую должность называемую «директор по информатизации» (СЮ), служащую для развития роли ИТ внутри организации. Если ранее менеджеры по обработке данных были подотчётны руководству бухгалтерии или финансовой службы внутри организации, то СЮ, как правило, подотчётен непосредственно руководству предприятия. Начиная с этого периода информационные технологии начинают рассматриваться не только как метод автоматизации трансакций низкого уровня, а как инструмент для поддержки интеллектуальной работы. Шошана Зубофф (Shoshana Zuboff) ввела термин «infomate» [2] {info — информация, mate — товарищ), для того, чтобы описать роль компьютеров в эту эру. ИТ-проекты, которые теперь требовали организационных методик, стандартов, средств управления, становились частью всех систем с целью интеграции существующих мейнфреймов и существующих приложений с растущей волной ПК.

Возникшая потребность в минимизации рисков привела к появлению первых стандартов и сводов лучших практик. ССТА (Central Communications and Telecom Agency) правительства Великобритании выпускает свод лучших практик, положивших впоследствии основу ITIL и BS 15000 (ISO/IEC 20000). Начиная с 1986 года американский институт Software Engineering Institute (SEI) совместно с Mitre Corporation начали разработку обзора зрелости процессов разработки программного обеспечения, который был предназначен для помощи в улучшении их внутренних процессов, положивших основу Capability Maturity Model (СММ) (первая версия вышла в 1991 году). В 1989 году СТТА выпускает

стандарт для руководства проектами в сфере информационных технологий PRINCE2.

Развитие глобальной сети Интернет постепенно привело к третьему этапу, который начался примерно с 1995 года и продолжается до сих пор. Появление новых информационных технологий, таких как цифровая конвергенция, или интеграция данных, голоса, графики и видео позволила на новый и инновационный манер поставлять новые продукты и услуги потребителям услуг. Решения в области информационных технологий выросли за рамки решения только задач координации и управления, но стали предоставлять инструменты и методы поддержки изменения — бизнес-стратегии и организационной структуры. Мировой экономический кризис привёл к значительному падению рынка информационных технологий и спросу на специлистов в этой области. В настоящее время рынок ИТ-услуг и ИТ-специалистов только начинает во сстанавливаться.

Нельзя также не отметить тот факт, что, по словам академика В. JI. Макарова, «для индустрии IT в настоящее время характерно замедление новых прорывных технологий, оборудования и других инноваций, что свидетельствует о её зрелости и переходе к следующей фазе жизненного цикла. При этом потребители заинтересованы не столько в нововведениях, сколько в консолидации, интеграции и использовании существующих технологий» [3, с. 755].

Развитие сетевых информационных технологий привело к новому явлению, называемому «облачная обработка данных» или «облачные вычисления». Облачные вычисления - это такой подход к размещению, предоставлению и потреблению приложений и компьютерных ресурсов, при котором приложения и ресурсы становятся доступны через Интернет в виде сервисов, потребляемых на различных платформах и устройствах [4, с. 8]. Облачные вычисления означают сетевые вычисления (grid computing), коммунальные компьютерные системы (utility computing), программное обеспечение как услугу, виртуали-

зацию, интернет-приложения, самоуправляемые системы и распределённые вычисления, удалённую обработку данных и обработку по запросу, а также различные комбинации этих терминов. Облачные вычисления создают новую «платформу для бизнес-операций, которая даст возможность компаниям изменить их бизнес-модели и найти мощные, ранее недоступные способы взаимодействия с потребителями, поставщиками и торговыми партнерами» [5, с. 31-32]. Следует отметить, что крупнейшие игроки на рынке ИКТ-услуг, такие, как Google и Microsoft, активно развивают этот рынок.

В целом, на ближайшее время, по мнению отечественных аналитиков, ожидаются следующие перспективы развития ИКТ:

- возвращение идеологии терминального доступа;

- виртуализация центральных корпоративных вычислений;

- конвергенция и слияние элементов ИТ-инфраструктуры;

- изменение схемы приобретения ИТ-активов, перевод затрат на ИТ-активы из бюджета капитального развития в оперативный бюджет;

- усложнение выбора платформы или ключевого приложения и усиление значения архитектуры;

- повышение уровня управления ИТ-активами;

- усиление участия бизнеса в управлении ИТ [6].

Рассматривая подходы к управлению информационно-коммуникационными технологиями на предприятии, следует упомянуть три возможных сценария: инсорсинг, аутсорсинг и ко-сорсинг. При инсорсинге предприятие осуществляет управление ИКТ самостоятельно и имеет предназначенную для этого соответствующую службу, при аутсорсинге предприятие отдаёт их на обслуживание

внешнему контрагенту а ко-сорсинг является промежуточным между ними решением. Иными словами, ко-сорсинг подразумевает передачу части функций внешним подрядчикам при наличии собственной ИКТ-службы на предприятии. В любом случае информационные технологии включают в себя:

- ресурсы — разработка, внедрение, приобретение и поддержка информационных систем требуют привлечения денежных средств и других ресурсов организации. Без правильных инструментов, методов и контроля информационные технологии будут отвлекать или забирать ресурсы из других областей деятельности организации. Со временем, эти неконтролируемые затраты могут повлиять на финансовую стабильность организации;

- ожидания — сегодня потребитель ожидает от ИТ-службы получения качественных продуктов и сервисов на профессиональной основе.

- конкуренция — внутренняя и внешняя конкуренция в ИТ очень велика. Услуги внутренних ИТ-служб могут быть легко отданы на аутсорсинг, если качество или цена вне организации на эти же услуги лучше;

- эффективность и результативность — многие компании отчитываются о повышении отдачи от инвестиций в информационные технологии, однако существует такое явление, как «парадокс продуктивности ИТ» [7]. Поскольку внедрение ИТ-решений часто приводит к реинженирингу бизнес-процессов организации, то отделить сокращение затрат, вызванное инвестициями в ИТ от повышения эффективности бизнес-процессов представляет сложную, порой нерешимую проблему.

Исходя из общих тенденций развития ИКТ можно предположить, что перевод ИКТ-услуг и инфраструктуры на аутсорсинг в ближайшее время будет наращивать темп. Понимание этого факта подводит к мысли о важности стандартизации ИКТ-процессов, поскольку управлять слабо связанными

структурами, когда между ними нет прямого подчинения, но должна быть координация, возможно только с помощью стандартов.

1.2 Метамодели управления ИКТ-услугами

Спрос на стандарты и методологию управления в области ИКТ вызвал их активное совершенствование и развитие. В качестве примера основных действующих стандартов можно привести: CobIT, ITIL/ITSM, стандарты ISO серии 27000 по информационной безопасности, ISO 20000 «Информационные технологии», стандарты по менеджменту качества ISO 9001, «Модель зрелости интеграции» (Capability Maturity Model Integration, CMMI), «Проекты в контролируемой среде» (PRINCE2), свод знаний по управлению проектами (РМВОК) и др.

Важность современных информационно-коммуникационных технологий в операционной деятельности предприятий всех отраслей подтверждает и то, что управление информационно-коммуникационными технологиями выделяется в одну из групп процессов управления и поддержки, согласно отрасленеза-висимой модели APQC Process Classification Framework, подразделяющей все существующие бизнес-процессы предприятия на 12 категорий. Менеджмент инцидентов в этой модели идёт под пунктом 7.7.5.5, имеет номер 10712 и относится к процессу поддержки ИТ-услуг и решений (10599), группы процессов получения и поддержки услуг в области ИТ (10568) [8], схематично это представлено на рисунке 1.1. Дальнейшая детализация, а также содержание данной деятельности в модели не описаны.

Большинство современных организаций, осознавая присущие ИКТ риски, принимают меры для того, чтобы:

- увязать ИКТ и бизнес стратегию, разрабатывать и внедрять ИТ-стратегию в организации;

Операционные процессы

2.0 ?.о

1 Разработка н и Марксгож м

управление продажа

продуктами/ i' продуктов.

услугами услуги

4.0 Посгаика и пронюолспю продукт» и услуг

5.0

Умраплсинс службой работы с контрагентами |

С

с

Процессы управления и поддержки

6.0 Развитие и управление человеческим капиталом

7.0 Управление информационными технологиями

С С С

с

7.7 Получение и поддержка услуг в области ИТ (10 568) 7.7.5 Поддержка ИТ-услуг и решений <10599) 7.7.5.5 Менеджмент инцидентов (10712)

8.0 Управление финансовыми ресурсами

10.0 Управление программой работы с окружающей средой

1.0 Управление внешними связями

12.0 Управление знаниями, улучшениями и изменениями

У

9.0 Приобретение, строительство и управление собственностью

J

D

j

j

Рисунок 1.1 - Отрасленезавнсимая модель бизнес-процессов организации

- получить отдачу от инвестиций в ИКТ;

- минимизировать риски ИКТ;

- оценить эффективность работы ИКТ.

Как будет показано далее, это нашло своё отражение в существующих стандартах.

Помимо стандартов существуют метамодели, описывающие наиболее значимые модели в области ИКТ. Наиболее известными из них являются:

a) IEEE 1471 метамодель корпоративной архитектуры, ориентированная па гибкие подходы и множественность точек зрения на архитектуру.

б) Business Motivation Model — метамодель выработки стратегии, миссии, целей, критериев успешности, тесно связанная с корпоративной архитектурой.

в) Software Process Engineering Metamodel (SPEM) — метамодель, предложенная в 2002 г. группой по объектному управлению OMG и первоначально нацеленная на процессы разработки ПО. Но она также подходит для любой деятельности по оптимизации рабочих процессов.

г) The Open Group Architecture Framework (TOGAF) — оболочка для проектирования и управления по разделам «бизнес», «приложение», «данные» и «технология». Более точно, но менее красиво она называется моделью инфраструктуры архитектуры предприятия.

д) Стандарт Control Objectives for Information and related Technology (CobiT), созданный Ассоциацией по аудиту и управлению информационными системами ISACA и институтом ИТ-управления ITGI в 1992 г. В CobiT (последняя версия - 4.1) включены рекомендации, индикаторы и лучшие способы, нацеленные на согласование стратегий бизнеса и ИТ.

е) Упомянем также модель общей ценности владения (Total Value of Ownership), которая подразумевает оценку отдачи от ИТ по пяти направлениям: степень влияния ИТ на рабочие процессы; степень согласованности стратегий ИТ и бизнеса; надежность, гибкость и масштабируемость ИТ-архитектуры; измеряемая экономическая отдача; влияние на бизнес-риски.

Эти метамодели и связанные с ними модели и методологии показывают, как правильно проектировать, внедрять и эксплуатировать корпоративные информационные системы (КИС), но никогда не гарантируют получения реально

значимых результатов. И все они, при огромном разнообразии постоянно меняющихся бизнес-требований и реализующих их бизнес-приложений, с точки зрения процессного подхода сводятся к двум наиболее устойчивым типам корпоративной деятельности — проектному и сервисному.

Отличие проекта от операционной деятельности достаточно условно. Так, например, существуют следующие определения проекта:

- «проект —это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и специфической организацией» [9].

- «проект — это временная служба, которая пытается предпринять что-либо для создания уникального продукта» [10].

- «проект — уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.» [11].

- «проект — замысел, идея, образ, воплощенные в форму описания, обоснования, расчетов, чертежей, раскрывающих сущность замысла и возможность его практической реализации. Проект инвестиционный — экономический или социальный проект, основывающийся на инвестициях; обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления прямых инвестиций в определенный объект, включающее проектно-сметную документацию, разработанную в соответствии с действующими стандартами» [12].

- «инновационный проект может быть определен как комплекс целенаправленных, взаимообусловленных мероприятий, в существенной мере уникальный и автономный, спланированный и документально зафиксированный, направленный на разработку и/или внедрение новшества товарного или технологического характера, ограниченный сроками и ресурсами» [13].

- «проект —это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов» [14].

Дуг ДеКарло, один из родоначальников концепции экстремального управления проектами (ХРМ), даёт следующее определение: «Проект —это локализованное энергетическое поле, состоящее из набора мыслей, эмоций и взаимоотношений, находящих постоянное выражение в физической форме» [15, с. 51] и предлагает рассматривать проект как живой, изменчивый организм [15, с. 52].

Наиболее полным всё же представляется определение данное в ГОСТ Р ИСО 10006-2005: «Проект — это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечными датами, предпринятый для достижения цели, соответствующий конкретным требованиям, включая ограничение сроков, стоимости и ресурсов» [16]. С учетом следующих уточнений:

а) отдельный проект может являться структурной частью более крупного проекта;

б) цели и содержание некоторых проектов могут корректироваться, а характеристики продукта могут уточняться в ходе реализации проекта;

в) продукт проекта в общих чертах определяется в содержании проекта.

Это может быть один или несколько компонентов продукта, которые в свою очередь подразделяются на материальные и нематериальные;

г) проектная организация обычно является временной и действует на период реализации проекта;

д) сложность взаимосвязей между отдельными операциями проекта необязательно пропорциональна размеру проекта.

Таким образом, управление проектом в основном заключается во внедрении изменений и управлении ими [17], иными словами, управление качеством немыслимо без использования либо проектного подхода (project management), либо управления через проекты (management by projects).

Среди перечисленных выше метамоделей, особое место занимает Control Objectives for Information and related Technology (CobIT) — подход к управлению информационными технологиями, созданный Ассоциацией контроля и аудита систем ( Information Systems Audit and Control Association - ISACA) и Институтом руководства ИТ (IT Governance Institute — ITGI) в 1992 году. Он предоставляет менеджерам, аудиторам и ИТ пользователям набор утверждённых метрик, процессов и лучших практик с целью помочь им в извлечении максимальной выгоды от использования информационных технологий и для разработки соответствующего руководства и контроля ИТ в компании. Первая редакция CobIT увидела свет в 1996 году. В настоящее время используется версия Cobit 4.1, выпущенная в мае 2007 года. Кардинальных новшеств CobIT 4.1 в себе не содержит, в его основе лежит процессный подход, система сбалансированных показателей (BSC), модель зрелости SEI CMM/CMMI, РМВОК, а также подходы стандартов PRINCE2, TickIT, ITIL® и другие. В 2012 году планируется выход CobIT 5.0, который, как ожидается, объединит в себе CobIT 4.1, Val IT 2.0 и Risk IT frameworks.

СоЫТ ориентирован прежде всего на руководителей предприятий, ИТ менеджеров и владельцев бизнес-процессов, и затрагивает следующие области управления ИТ:

а) соответствие ИТ-стратегии стратегии предприятия усиливает акцент на связи между планами бизнеса и ИТ, а также выявлении, поддержке и контроле за созданием ценностей с использованием ИТ;

б) отдачу от ИТ, т.е. контроль за тем, чтобы ИТ обеспечивали определенные стратегией преимущества, обеспечивали оптимизацию затрат;

в) управление ресурсами, т.е. приложениями, информацией, инфраструктурой, знаниями и персоналом.

г) оценку эффективности;

д) управление рисками.

Концепция стандарта предполагает построение механизмов управления ИТ исходя из того, какая информация необходима для достижения бизнес-целей. При этом информация рассматривается как результат использования ИТ ресурсов, управление которыми осуществляется в рамках ИТ процессов. ИТ ресурсы включают в себя приложения, информацию (данные в любой форме), инфраструктуру, персонал.

Для достижения целей бизнеса информация должна удовлетворять определённым критериям, которые в СоЫТ называют бизнес-требованиями к информации. Выделяют следующие бизнес-требования к информации или информационные критерии: эффективность, рациональность, конфиденциальность, целостность, доступность, соответствие нормам и надёжность информации. Механизмы управления включают в себя политики, организационные структуры, процедуры и регламенты. Задачей управления ИТ является формулировка

желаемого результата или цели, которые должны быть достигнуты путём реализации механизмов управления в рамках конкретного ИТ процесса.

Концептуальное ядро СоЫТ 4.1 сформировано из 34 высокоуровневых процессов (которые покрывают порядка 200 целей контроля), сгруппированных в 4 домена (сферы деятельности) [18]:

а) планирование и организация: включает стратегию и тактику, а также определение способов наиболее эффективного использования ИТ для достижения бизнес-целей;

б) приобретение и внедрение: для реализации ИТ стратегии нужно идентифицировать, разработать или приобрести соответствующие ИТ решения, которые должны быть внедрены и интегрированы в бизнес-процессы, а также внести изменения в информационные системы;

в) эксплуатация и сопровождение: включает предоставление требуемых информационных служб, в том числе обеспечение безопасности и непрерывности бизнеса, обучение, а также обработку данных прикладными системами.

г) мониторинг и оценка: качество и соответствие ИТ процессов требованиям контроля должны оцениваться на регулярной основе. Этот домен включает в себя надзор со стороны руководства за процессами управления в организации, а также независимый контроль со стороны внутренних и внешних аудиторов.

Домены соотносятся с традиционными сферами ответственности ИТ: планирование, внедрение, эксплуатация и мониторинг. Такая структура охватывает все аспекты управления и использования ИТ. Выполнение всех 34 высокоуровневых процессов позволяет гарантировать владельцу бизнес-процесса, что система управления ИТ является адекватной задачам бизнеса.

В CobIT детально описаны цели и принципы управления, объекты управления, чётко определены все ИТ процессы (для каждого процесса определены входы и выходы, исполнители и ответственные, уровни зрелости, а также объекты контроля и метрики) и требования к ним, описан возможный инструментарий (практики) для их реализации. В описании ИТ процессов также приведены практические рекомендации по управлению ИТ безопасностью. CobIT применяется для контроля и аудита существующей системы управления информационными технологиями, организации оперативного и стратегического управления ИТ, анализа расходов на ИТ проекты и поддержку соответствующей инфраструктуры, соответствия требованиям стандартам и регулирующим организациям, таких как SOX и COSO. Связь между процессами CobIT схематически представлена на рисунке 1.2. На схеме изображены группы процессов планирования и организации (РО), приобретения и внедрения (AI), 13 процессов эксплуатации и сопровождения (DS) и группы процессов мониторинга и оценки (ME). Процесс DS 8 (Управление службой технической поддержки и инцидентами) выделен желтым цветом. Входы и выходы процессов обозначены соответствующими стрелками. Как видно из рисунка, процесс DS8 тесно связан с остальными процессами.

Посредством использования CobIT руководители ИТ подразделений преобразуют задачи бизнеса в чёткие и понятные планы развития ИТ*). Основным преимуществом стандарта CobIT является его полнота и понятные практические рекомендации и инструменты, с помощью которых можно построить систему управления информационными технологиями корпорации и, в том числе, эффективную систему управления рисками в ИТ. Таким образом, при использовании методологии CobIT информационная система строится исходя из требований бизнеса и условий жесткой экономии ресурсов, а также

"^Английская версия CobIT 4.1 содержит в приложении матрицы соответствий целей бизнеса целям ИТ, а также соответствие целей ИТ процессам ИТ. В русском переводе эти приложения отсутствуют.

Рисунок 1.2 Связь между процессами СоЫТ и внешним окружением

эффективного использования этих ресурсов.

Процесс управления службой технической поддержки и инцидентами (08 8) относится к домену эксплуатация и сопровождения. Управление этим процессом удовлетворяет таким бизнес-требованиям к ИТ. как эффективное использование ИТ-систем путем анализа и решения проблем пользователей, вопросов и инцидентов. Оно сосредоточено на создании профессиональной службы поддержки с быстрой реакцией на запросы пользователей, чёткими процедурами информирования и разрешения инцидентов и анализом тенденций. Эти результаты достигаются с помощью:

- создания и функционирования службы поддержки пользователей;

- мониторинга и отчетности по выявленным тенденциям;

- определения четких критериев и процедур разрешения инцидентов.

Результаты оцениваются с помощью следующих показателей:

- доля пользователей, удовлетворенных службой поддержки «первой линии»;

- доля инцидентов, разрешенных в течение согласованного или приемли-мого срока;

- доля запросов, оставшихся без ответа [18, с. 174].

Процесс можно разделить на следующие подпроцессы:

- DS 8.1. Служба технической поддержки

- DS 8.2. Регистрация запросов

- DS 8.3. Разрешение инцидентов

- DS 8.4. Закрытие инцидента

- DS 8.5. Отчетность и анализ тенденций

Четвертый уровень зрелости для этого процесса может быть описан следующим образом: «На всех уровнях организации имеется полное понимание всех выгод создания службы поддержки пользователей и процесса управления инцидентами. Эта функция уже действует в соответствующих подразделениях организации. Инструментальные средства и методы автоматизированы, осуществлена централизация базовых знаний по возникающим инцидентам и их решениям. Персонал службы поддержки пользователей тесно взаимодействует с сотрудниками, ответственными за управление проблемами. Четко распределены обязанности, осуществляется текущий контроль эффективности...» [18, с. 177].

Цели и показатели процесса управления инцидентами, согласно СоЫТ 4.1 показаны на рисунке 1.3.

Оценивает

Направляет

Оценивает

Направляет

Оценивает

•Доля пользователей, удовлетворенных оперативной поддержкой (службы поддержки или базы знаний).

•Доля инцидентов, разрешенных в течение согласованного/приемлемого срока

•Доля запросов, разрешенных первой пинией поддержки от общего числа запросов

■Доля инцидентов, возникших вновь

•Доля запросов, оставшихся без ответа

•Средняя продолжитепьность инцидентов по их серьезности

•Средняя скорость ответа на запрос по

те.пефону.'эпе.ктраннай почте

•Доля инцидентов и запросов в службу поддержки, заявленных и

зафиксированных с помощью

автоматизированных

средств.

•Число дней в год. занятых обучением сотрудников службы поддержки •Число звонков, обрабатываемых сотрудником службы поддержки в час •Доля инцидентов, требующих локальной поддержки (персонального визита, выезда на место) •Число запросов, оставшихся без решения

Рисунок 1.3 Цеди и показатели процесса управления инцидентами согласно СоЫТ

1.3 Библиотека ITIL, ITSM и ISO 20000

Наибольшее распространение в практической деятельности получила методология ITIL (IT Infrastructure Library — библиотека инфраструктуры информационных технологий, описывающая лучшую практику организации работы подразделений или компаний, занимающихся предоставлением услу! в области информационных технологий) и подмножестве этой библиотеки ITSM (IT Service Management, управление IT услугами). Это объясняется несколькими факторами. Во-первых, ITIL содержит процессную модель лучших практик в области ИТ, которую легко адаптировать для применения на конкретном

предприятии, в то время, как ISO 20000 и СоЫТ являются инструментом аудита информационных технологий и, скорее, предназначены для использования третьей стороной. Во-вторых, основные информационные системы управления ИТ-службой предприятия основаны на ITIL и их внедрение в большей или меньшей степени способствует применению этой методологии в организации.

В настоящее время существуют и применяются две версии библиотеки I TIL. Под ITIL версии 2 обычно подразумевают две книги: «Предоставление услуг» («Service Delivery») и «Поддержка услуг» («Service Support»).

Развитие стандартов по менеджменту качества, в том числе ISO 20000, повышение требований со стороны бизнеса к информационным технологиям привело к выходу следующей версии ITIL. Под ITIL версии 3 подразумеваются пять книг: Service Strategy, Service Design. Service Transition, Service Operation, Continual Service Improvement. Эти книги, как и весь ITIL. базируются на жизненном цикле услуги, который схематично изображен на рисунке 1.4.

Иными словами, жизненный цикл услуги состоит из следующих пяти

групп процессов, которые и образуют собой «ядро» ITIL (ITIL Core):

- Service Strategy (SS, стратегия сервиса), которая фокусируется на управлении сервисами как стратегическими активами. Определяет стандарты и методики, которые будут в дальнейшем использоваться для планирования сервисов.

- Service Design (SD, дизайн сервиса), который предназначен для создания или модификации архитектуры сервисов или инфраструктуры в соответствии с бизнес-нуждами.

- Service Transition (ST, развитие сервисов), которое позволяет осуществлять управление внедрением новых или измененных сервисов в рабочую среду.

- Service Operation (SD, работа сервисов), которая обеспечивает эффективность и результативность сервисной поддержки, поддержание стабильности, использование лучших практик.

- Continual Service Improvement (Постоянное улучшение процесса) — непрерывный процесс на основе цикла PDCA в соответствии с ISO серии 9000.

Важным отличием третьей версии ITIL от второй является непрерывное улучшение услуг, целью которого является постоянная адаптация ИТ-услуг к потребностям бизнеса за счет идентификации и выполнения улучшения ИТ-услуг, поддерживающих бизнес-процессы. Образующиеся при этом связи между группами процессов показаны на рисунке 1.5.

Таким образом,непрерывное улучшение сервисов есть постоянная активность по мониторингу и сбору данных, обработке данных с их логической группировкой, анализу данных на предмет соответствия целям, а также идентификация тенденций и возможностей дальнейшего улучшения. В рамках

Рисунок 1.5- Непрерывное улучшение услуг в 1Т1Ь вер. 3

решения этой задачи предлагается семиступенчатый процесс улучшения, который состоит из следующих шагов:

а) определение предметов измерения;

б) определение возможности измерения;

в) сбор данных;

г) обработка данных;

д) анализ данных;

е) представление и использование полученной информации;

ж) осуществление корректирующих действий.

И рассматриваются четыре уровня полученных выгод:

а) ключевые для бизнеса (доход, доля рынка, профицит);

б) стратегические (система сбалансированных показателей);

в) процессные (ISO 20000, ITIL)

г) операционные (инцидент, проблема, мощность и т.д.) [19].

Согласно ITIL v.3 целью менеджмента инцидентов является:

а) максимально быстрое восстановление нормальной работы сервиса в случае инцидента;

б) минимизация влияния на работу бизнеса;

в) поддержание оптимального качества сервисов и их доступности [19, с. 180].

ISO/IEC 20000 — это группа стандартов, которая определяет требования и описывает лучшие практики для разработки, внедрения, управления и совершенствования систем менеджмента ИТ-услуг в организации. Рекомендации основаны на ITIL и в настоящее время состоят из 5 опубликованных стандартов:

ISO/IEC 20000-1:2011 — Information technology — Service management — Part 1: Service management system requirements (ИСО/МЭК 20000-1:2011. Информационная технология. Менеджмент услуг. Часть 1 : Требования к системам менеджмента услуг)

Это основной стандарт группы и определяет требования для разработки, внедрения, управления и совершенствования систем управления ИТ-услугами. В отличии от предыдущей версии стандарта ISO 20000-1:2005 Information technology - Service management — Part 1 : Specification, который переведен на русский и принят как ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1-2010. Информационная технология. Менеджмент услуг. Часть 1. Спецификация, новая версия стандарта

использует в себе подходы ISO 9001, 27001, 14001, однозначно определяет требования к процессам управления документами и записями, внутреннему аудиту, корректирующими и предупреждающими действиями, анализу со стороны руководства.

Часть 1 стандарта ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000 определяет требования к провайдеру услуг в области информационных технологий (ИТ) с целью предоставления заказчикам управляемых услуг приемлемого качества.

Часть 1 стандарта может использоваться:

а) организациями, деловые отношения между которыми связаны с предложением своих услуг;

б) организациями, деятельность которых требует согласованного подхода со стороны всех провайдеров услуг в цепочке поставок;

в) провайдерами услуг для сравнительной оценки уровня менеджмента услуг в области ИТ;

г) в качестве основы для проведения независимой аттестации;

д) организациями, которым необходимо продемонстрировать способность предоставлять услуги, удовлетворяющие требованиям заказчика;

е) организациями, стремящимся к улучшению услуг посредством эффективного применения процессов, нацеленных на мониторинг и повышения качества услуг [20, с. 1].

ISO/IEC 20000-2:2005 — Information technology — Service management - Part 2: Code of practice, соответствует ГОСТ P ИСО/МЭК 20000-2-2010. Информационная технология. Менеджмент услуг. Часть 2. Кодекс практической деятельности.

В Части 2 стандарта ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000 излагаются лучшие практики для процессов управления услугами, описанных в первой части данного стандарта.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-2 предоставляет руководство аудиторам и помощь провайдерам услуг, планирующим улучшение услуг или проведение аудита на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1 [21, с. 1].

Новая версия стандарта, соответствующая первой части, ожидается в первой половине 2012 года.

ISO/IEC 20000-3:2009 — Information technology — Service management — Part 3: Guidance on scope definition and applicability of ISO/IEC 20000-1 (ИСО/МЭК 20000-3:2009. Информационная технологии. Менеджмент услуг. Часть 3: Руководство по определению содержания и применимости ИСО/МЭК 20000-1).

Как ясно из его названия, этот стандарт является руководством для определения области действия и применимости ISO 20000-1 к системе управления ИТ-услугами. На настоящий момент этот стандарт соответствует ISO 20000-1:2005 и находится в процессе доработки.

ISO/IEC 20000-4:2010 — Information technology — Service management — Part 4: Process reference model (ИСО/МЭК 20000-4:2010. Информационная технологии. Менеджмент услуг. Часть 4: Процесс-ориентированная модель).

Вспомогательный стандарт, который фокусируется на процессно-ориен-тированной модели внедрения, управления и улучшения систем управления ИТ-услугами и предоставляет рекомендации по их развитию.

ISO/IEC 20000-5:2010 — Information technology — Service management — Part 5: Exemplar implementation plan for ISO/IEC 20000-1 (ИСО/МЭК 20000-5:2010. Информационная технологии. Менеджмент услуг. Часть 5: Пример плана внедрения стандарта ISO / IEC 20000-1).

Стандарт имеет практический характер и предлагает пример плана ре-

ализации системы управления ИТ-услугами, отвечающие требованиям ISO 20000-1 и построен на лучших практиках ITIL.

В настоящий момент в стадии разработки находятся стандарты: ISO/IEC 20000-7: Application of ISO/IEC 20000-1 to the cloud (Использование ИСО/МЭК 20000-1 для облачных вычислений), целью которого является расширение первой части стандарта ИСО/МЭК 20000 на оказание услуг при облачной обработке данных.

ISO/IEC 20000-10: Concepts and terminology for ISO/IEC 20000-1 (Словарь и терминология для ИСО/МЭК 20000-1).

ISO/IEC 20000-11: Guidance on the relationship between ISO/IEC 20000-1 and related frameworks (Руководство по взаимосвязи между ИСО/МЭК 20000-1 и другими стандартами). Целью является описание взаимосвязи ИСО/МЭК 20000-1 и ITIL.

Согласно первой части ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000, целью менеджмента инцидентов является необходимость как можно быстрее восстановить согласованную услугу деловому сообщества или отреагировать на заявку для услуги.

К менеджменту инцидентов стандарт предъявляет следующие требования:

- все инциденты должны быть зарегистрированы;

- должны быть приняты процедуры управления влиянием инцидентов;

- процедуры должны определять регистрацию, приоритезацию, влияние на бизнес, классификацию, обновление, эскалацию, разрешение и формальное закрытие всех инцидентов;

- заказчик должен быть постоянно проинформирован о продвижении работ по зарегистрированным им инцидентам или запросам и заранее предупреждаться о невозможности обеспечения согласованных уровней услуг и необходимости действий;

- весь персонал, вовлеченный в процесс управления инцидентами, должен иметь доступ к необходимой информации об известных ошибках, решениях проблем и базе данных управления конфигурациями (CMDB);

- значительные инциденты должны классифицироваться и управляться согласно отдельному процессу [20, с. 11].

Согласно своду практик ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-2

- Процесс управления инцидентами может быть реализован с помощью Службы Сервис-деск (Диспетчерской службы), которая действует как точка ежедневного контакта с пользователями.

- Процесс управления инцидентами следует организовать таким образом, чтобы он был:

а) как проактивным, так и реактивным процессом, реагирующим на инциденты, которые влияют или потенциально могут повлиять на услугу и её предоставление;

б) ориентированным на восстановление предоставления заказчику согласованной услуги, а не на выявление причин инцидентов [21, с. 16-17].

ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000 также как и ITIL подчеркивает важность непрерывных улучшений, основанного на цикле Деминга PDCA.

Несмотря на внешнее сходство, ITIL и ISO 20000 служат различным целям. Серия международных стандартов ISO 20000 предназначена, прежде всего, для того, чтобы предоставить независимый стандарт, обобщающий передовой опыт и пригодный для проведения независимых сертификационных аудитов третьей стороны. В этом есть определенная аналогия с СоЫТ.

Целью ITIL является предоставление руководства по передовому опыту в области управления ИТ-услугами. Он включает в себя опции, которые могут быть позаимствованы и адаптированы под потребности конкретного бизнеса, местные условия и уровень зрелости сервис провайдера. ISO 20000 устанавливает стандарты, к которым должны быть устремлены процессы управления сервисами.

Схематично отношение ITIL и ISO 20000 может быть представлено, как это показано на рисунке 1.6.

В отличии от ITIL, которая позиционируется как библиотека передового опыта, ITSM (IT Service Management, управление услугами ИТ) — это подход к управлению ИТ. Философия подхода заключается в том, что ИТ должен давать пользователю не технологические инструменты, а ИТ-услуги.

На базе ITIL/ITSM существуют многочисленные фреймворки (каркасы) для их внедрения. Следует упомянуть Framework for ICT Technical Support (он

же FITS), который был разработан в начале 2000-х годов в Великобритании Британским агентством по технологиям и коммуникациям в сфере образования ( British Educational Communications and Technology Agency, ВЕСТА ). FITS — это открытый подход, основанный на ITIL второй версии, изначально проектировался для образовательных учреждений (ввиду того, что ИТ-отделы в них, как правило, небольшие). В сегодняшнем виде FITS адресован не только ИТ-отделам образовательных учреждений, но и небольшим сервисным службам. FITS содержит пошаговые инструкции и рекомендации по внедрению процессов, а так же набор шаблонов необходимых документов. FITS описывает 10 процессов объединенных в 4 группы [22]. Здесь же следует упомянуть Microsoft Opérations Framework (MOF) [23]. MOF содержит набор рекомендаций, описывающих подходы по управлению и поддержке ИТ инфраструктуры, построенный на основе ITIL, но, в отличие от ITIL, независимого от операционных систем, этот подход ориентирован на платформу Microsoft.

1.4 Теория массового обслуживания и бережливое производство

Практические требования телефонии, физики и рациональной организации массового обслуживания выдвинули в начале XX столетия математические задачи нового типа. Первоначально эти задачи касались преимущественно вопросов обслуживания абонентов телефонных станций, расчета запасов магазинов для бесперебойного снабжения покупателей, а также установление оптимального количества продавцов и касс в торговых предприятий. Нетрудно увидеть, что решение этих задач достаточно похоже на задачу управления инцидентами, более того, на первичное развитие теоретической базы оказали работы известного датского ученого А. К. Эрланга (1978-1929) —сотрудника Копенгагенской телефонной компании, т.е. человека решавшего задачи именно

в области телекоммуникаций.

Согласно общей классификации система массового обслуживания разделяется на три подсистемы.

Первая подсистема — это система массового обслуживания без потерь. Под термином система без потерь (с полным ожиданием) понимают систему, в которой, если все приборы заняты, требование становится в очередь и не покидает ее до тех пор, пока не будет обслужено.

Вторая подсистема — это система с частичными потерями. Подобная подсистема характеризуется тем, что требование либо не становится в очередь, если эта очередь превышает по длине некоторую величину (система с ограниченной длиной очереди), либо становится в очередь, но покидает ее, если время пребывания в ней превышает определенную величину (система с ограниченным временем пребывания), или, если время ожидания в очереди начала обслуживания превышает определенную величину (система с ограниченным временем ожидания начала обслуживания).

Третья подсистема — это система без очередей. Под этим термином понимают систему, в которой требование покидает систему, если все обслуживающие устройства (приборы) заняты. В такой системе, очевидно, очереди не может быть.

Системы массового обслуживания различают по характеру входного потока и по характеру обслуживающих устройств. По характеру входной поток требований разделяется на детерминированный поток требований и стохастический.

В подавляющем большинстве работ по теории массового обслуживания, рассматривается простейший случай потоков, когда вероятность поступления в промежуток времени X ровно к требований задаётся формулой

(1.1)

Потоком однородных событий называется конечная или счетная последовательность {тп} случайных величин, определенных на одном и том же вероятностном пространстве, при условии что в любой фиксированный интервал времени (а, Ь) с вероятностью 1 попадает конечное число этих величин [24,

Вероятностный процесс является стационарным, если функция Рх{х, /) инвариантна относительно сдвигов во времени для всех значений её аргументов, иными словами, для произвольно заданной постоянной величины т должно выполняться равенство

где через I + т обозначен вектор (¿1 + т, ¿2 + т,..., 4 + т) [25, с. 37].

Отсутствие последствий состоит в том, что вероятность поступления к требований в промежуток времени (Т, Т + ?) не зависит от Г и явлется функций только переменных к и

Ординарность потока требований выражает собой условие практической невозможности появления двух или нескольких требований в один и тот же момент времени [24, с. 19].

Таким образом, простейший поток требований или совершенно случайный поток — это поток, определяющейся свойствами стационарности, ординарности и отсутствием последствия одновременно.

Для простейшего потока среднее число требований, поступающих за время 1;, равно

Здесь через ¿¿(0 обозначено истинное число требований, поступивших за промежуток времени

с. 18].

Заключение диссертации по теме «Стандартизация и управление качеством продукции», Тушавин, Владимир Александрович

Результаты работы применяются ООО «ОМЗ-ИТ», ЗАО «Энергопрогресс» в процессе практической деятельности оказания и получения информационно-коммуникационных услуг.

Результаты диссертационного исследования использованы в учебном процессе при подготовке магистров по специальностям «Управление качеством» и «Инноватика» в Санкт-Петербургском государственном университете аэрокосмического приборостроения.

Принимая во внимания поставленные во введении работы цели и задачи исследования, можно отметить, что все они выполнены.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной диссертационной работе рассмотрены и проанализированы существующие подходы к управлению информационными технологиями на предприятии, в целом, и менеджменте инцидентов, в частности. Результатом исследования стала разработка методических подходов к управлению качеством процессов управления инцидентами и её последующее внедрение на предприятиях сферы услуг в области информационных технологий.

Проведенный в первом разделе анализ стандартов и лучших практик показал, что они позволяют выявить подходы к созданию системы управления инцидентами на предприятии, позволяющие удовлетворить основные требования потребителей услуг (VОС), требований бизнеса в целом (УОВ) и лучших практик управления процессами (УОР). В то же время описанные подходы не декомпозируют управление инцидентами до уровня отдельных операций, и поэтому пригодны в качестве инструмента бенчмаркинга, но не как реально работающий инструмент.

Во втором разделе проанализированы основные параметры процесса управления инцидентами, исследована зависимость количества возникающих инцидентов от числа обслуживаемых рабочих мест. На основании проведенного анализа предложен подход к оценке ключевых выходных параметров (КР1), позволяющих построить систему непрерывного улучшения процесса, предложено аппроксимирующее распределение для длительности разрешения инцидента, позволяющее использовать карты Шухарта для статистического управления процессом.

В третьем разделе рассмотрен системный подход к менеджменту инцидентов, разработаны предложения по организационным изменениям в процессе и проведен анализ результатов внедрения предложенной методики, основанной на совместном использовании проектного подхода, бережливых шести сигм и теории ограничения.

Разработанная методика управления качеством процессов управления инцидентами предлагается в качестве типовой в рамках системы менеджмента качества и деятельности по управлению услугами информационных технологий и включает в себя предлагаемые автором практические рекомендации по:

- документированию процессов управления ИТ-услугами;

- автоматизации процессов управления ИТ-услугами;

- формированию, измерению и оценке показателей качества процессов управления ИТ-услугами;

- использованию инструментов управления качеством на различных этапах управления качеством процессов управления ИТ-услугами.

Предлагаемая модель управления качеством процессов управления инцидентами, основанная на совмещении теории ограничений Голдратта, бережливого производства, шести сигм и гибкой методологии управления проектами обеспечивает построение системы управления ИТ-услугами с необходимыми механизмами управления качеством процессов, достижение и поддержание соответствия требованиям стандарта ISO 9001 и 20000, а также включает механизмы дальнейшего улучшения процессов управления ИТ-услугами. Кроме того, предлагаемая методика управления качеством процесса управления инцидентами, основывается на анализе требований потребителей, процессов и бизнеса.

В диссертационной работе поставлена и решена научно-техническая задача, имеющая важное хозяйственное значение — повышение эффективности процессов технической поддержки и управления инцидентами.

В работе получены следующие новые научные результаты:

- на основании проведённого статистического анализа данных разработана регрессионная модель зависимости количества зарегистрированных обращений от числа обслуживаемых рабочих мест;

- на основании моделей теории массового обслуживания была предложена и экспериментально подтверждена модель, описывающая длительность разрешения инцидентов в зависимости от доли инцидентов решенных на первой, второй и третьей линии, а также среднего времени разрешения инцидента технической поддержкой и специалистами;

- экспериментально обосновано применение логнормального распределения для нормализации временных метрик процесса менеджмента инцидентов, что позволяет использовать карты Шухарта на всех уровнях менеджмента качества услуг технической поддержки;

- разработана и апробирована методика управления качеством процессов управления инцидентами в условиях группы промышленных предприятий;

- разработаны и внедрены научно-технические предложения по автоматизации процессов управления качеством технической поддержки на базе стандартизации процесса, воплотившиеся во внедренном программном продукте.

Предложенные методики и научно-технические подходы позволяют повысить социально-экономическую эффективность производства за счёт его интенсификации, снизить уровень риска и повысить преимущества владения ИКТ-инфраструктурой.

Список литературы диссертационного исследования кандидат технических наук Тушавин, Владимир Александрович, 2012 год

Список использованных источников

1. Nolan R. L. Information Technology Management from 1960-2000 // Harvard Business School Note. 2001. 32 p.

2. Zuboff S. In the age of the smart machine: The future of work and power. New York: Basic Books, 1988. 468 p.

3. Инновационный менеджмент в России: вопросы стратегического управления и научно-технической безопасности. М.: Наука, 2004. 880 с. ISBN: 5-02-032880-4.

4. Федоров А. Г., Мартынов Д. Н. Windows Azure: облачная платформа Microsoft. Microsoft, 2010. 96 с.

5. Фингар П. DOT.CLOUD. М.: Аквамариновая книга, 2011. 256 с. ISBN: 978-5-904136-21-5.

6. 7 ключевых тенденций развития ИТ в грядущем десятилетии. 2011. — Апрель. URL: http://www.globalcio.ru/theme-2011-04-first/ (дата обращения: 10.05.2011).

7. Деверадж С., Колхи Р. Окупаемость ИТ: Измерение отдачи от инвестиций в информационные технологии. ЗАО «Новый издательский дом», 2005. 192 с. ISBN: 5-9643-0039-1.

8. Process Classification Framework. Version 5.2.0-en-XI. 2010.—December. URL: http://www.apqc.org (дата обращения: 11.05.2011).

9. Разу M., Воропаев В., Якутии Ю. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации»: Модуль 8: Управление программами и проектами. М.: «Инфра-М», 2001. 320 с. ISBN: 5-16-000282-0.

10. Хелдман К. Профессиональное управление проектом / Под ред. д.э.н., проф. И. М. Степанова. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. 518 с. ISBN: 5-94774-234-9.

11. Проект. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki (дата обращения: 12.05.2011).

12. Райзберг Б. А., Лозовский Л. III., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд. М.: ИНФРА-М, 2010. 512 с. ISBN: 978-5-16-003390-7.

13. Афонин И. В. Инновационный менеджмент и экономическая оценка реальных инвестиций: учеб. пособие. М.: Гардарики, 2006. 301 с. ISBN: 5-8297-0290-8.

14. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®):Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2008. Четвертое изд. Pennsylvania,USA: Project Management Institute, Inc., 2008. 463 с. ISBN: 978-985-6569-31-2.

15. ДеКарло Д. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектам / Под ред. Д. А. Баженова, А. О. Арефьева. М.: Компания p.m.Office, 2007. 588 с. ISBN: 5-902681-05-7.

16. ГОСТ Р ИСО 10006-2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании[Текст].-Введ. 2005-09-06. М.: Стандартинформ, 2007. 24 с.

17. Локир К., Гордон Д. Управление проектами: Ступени высшего мастерства / Под ред. М. Дягтерева. Минск: Гревцов Паблишер, 2008. 352 с. ISBN: 978-985-6569-31-2.

18. CobIT 4.1. Аудит и контроль информационных систем, 2008. 240 с. ISBN: 978-5-9901321-1-5.

19. Коклеев С. ITIL Foundation v3. Базовый курс. М.: ООО «Мегаполис Профи», 2010. 237 с.

20. ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1-2010. Информационная технология. Менеджмент услуг. Часть 1. Спецификация [Текст].- Введ. 2011-07-01. М.: Стан-дартинформ, 2011. 16 с.

21. ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-2-2010. Информационная технология. Менеджмент услуг. Часть 2. Кодекс практической деятельности [Текст]-Введ. 2011-07-01. М.: Стандартинформ, 2011. 28 с.

22. Framework for ICT Technical Support. URL: http://www.thefitsfoundation.org (дата обращения: 12.05.2011).

23. Microsoft Operations Framework. 2011. —April. URL: http://technet.microsoft. com/en-us/library/cc506049.aspx (дата обращения: 12.05.2011).

24. Гнеденко Б. В., Коваленко И. Н. Введение в теория массового обслуживания. 5-е, испр. изд. М.: Издательство ЛКИ, 2011. 400 с. ISBN: 978-5-382-01238-4.

25. Клейнрок JI. Теория массового обслуживания. Пер. с англ. М.: Машиностроение, 1979. 432 с.

26. Джордж JI. М. «Бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогает совершенствованию бизнеса. Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций». М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 402 с. ISBN: 5-9614-0208-8.

27. George M. L., Rowlands D., Price M., Maxey J. The Lean Six Sigma Pocket Toolbook. A Quick Reference Guide to Nearly 100 Tools for improving

Process Quality, Speed and Complexity. USA: McGraw Hill, 2005. 282 p. ISBN: 0-07-144119-0.

28. Меерович M., Шрагина JI. Технология творческого мышления. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 495 с. ISBN: 978-5-9614-0881-2.

29. Yang К., EI-Haik В. S. Design for Six Sigma. Second edition. The McGraw-Hill, 2009. 741 p. ISBN: 978-0-07154767-3.

30. Голдратт Э. M., Кокс Д. Цель: процесс непрерывного совершенствования. 2-е изд. Минск: «Попурри», 2009. 496 с. ISBN: 978-985-15-0641-1.

31. Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершествованию. 2-е. изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 444 с. ISBN: 978-5-9614-0889-8.

32. Шрагенхайм Э. Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии. Серия «Искусство думать». М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 288 с. ISBN: 978-5-9614-0665-8.

33. Ротер М., Шук Д. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 144 с. ISBN: 978-5-9614-0621-4.

34. Brook Q. Lean Six Sigma and Minitab. 3rd edition. USA: ОРЕХ Resources Ltd, 2010. 293 p. ISBN: 978-0-9546813-6-4.

35. Bicheno J. The Lean Toolbox for Service Systems. Picsie Books, 2008. 304 p. ISBN: 978-0954124441.

36. Вумек Д. П., Джонс Д. Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. 5-е изд. М.: Альпина Паблишерз, 2010. 476 с. ISBN: 978-5-9614-1289-5.

37. Теппинг Д., Шукер Т. Бережливый офис: управление потоками создания ценности. М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. 208 с. ISBN: 978-5-94938-074-1.

38. Yu-Lee R. Т. Explicit cost dynamics: an alternative to activity-based costing. USA: John Willey & Sons, 2001. 222 p. ISBN: 0-471-38943-9.

39. Goldratt E. QuickTalks: Eli Goldratt: The Theory of Constraints - What to Change. Books24x7. 2008. URL: http://common.books24x7.com/book/id_ 28528/book.aspx (дата обращения: 16.05.2011).

40. Ghavami P. K. Lean, Agile & Six Sigma Information Technology Management. Seattle, WA: CreateSpace, 2008. 338 p. ISBN: 978-1440478123.

41. Agile-манифест разработки программного обеспечения. 2001. URL: http: //agilemanifesto.org/iso/ru/ (дата обращения: 12.05.2011).

42. Брукс П. Метрики для управления ИТ-услугами: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 283 с. ISBN: 978-5-9614-0647-4.

43. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования: Пер. с англ / Под ред. Ю. Адлера, серия «Практический менеджмент». 5-е изд. М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. 272 с. ISBN: 978-5-94938-065-9.

44. Имаи М. Кайдзен:Ключ к успеху японских компаний. Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций». 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 276 с. ISBN: 978-5-9614-0561-3.

45. Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышения качества. Серия «Модели менеждмента ведущих корпораций». 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 346 с. ISBN: 978-5-9614-1136-2.

46. Курлов В. В. Теория и практика управления проектами. Часть 1. Теоретические основы управления проектами. СПб: Изд-во СПбАУЭ, 2008. 289 с.

47. Липатников В. А. Инновационный менеджмент качества. СПб.: ВАС, 2011. 668 с.

48. ИТ Сервис - менеджмент. Вводный курс на основе ITIL. 2-е изд. Amersfoort,NL: Van Harén Publishing, 2005. 292 с. ISBN: 978-90-77212-94-3.

49. Варжапетян А. Г., Анохин В. В., Варжапетян А. А. и др. Системы управления. Инжиниринг качества. М.: Вузовская книга, 2007. 320 с. ISBN: 978-5-9502-0278-3.

50. Ficalora J. P., Cohen L. Quality Function Deployment and Six Sigma, Second Edition: A QFD Handbook. 2nd edition. Prentice Hall, 2009. 480 p. ISBN: 0-13-513835-3.

51. Suh's Methodology. 2001. URL: http://claymore.engineer.gvsu.edu/~jackh/eod/ design/design-81.html (дата обращения: 26.04.2009).

52. Hashem S. Scientific Basis to Technical Decision-Making: A Crucial Need for Project Management in the 21st Century // PMI White Papers. 2006.

53. Менеджмент процессов / Под ред. И. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина и др. М.: Эксмо, 2008. 384 с. ISBN: 978-5-699-24270-2. [пер. с нем.].

54. White S. A., Miers D. BPMN Modeling and Reference Guide. USA: Lighthouse Point, Florida, 2008. 226 p. ISBN: 0-977-75272-0.

55. Object Management Group. Business Model and Notation (BPMN) Version 2.0. 2010.-June. no. formal/2011-01-03. 520 p. URL: http://www.omg.org/spec/ BPMN/2.0 (дата обращения: 11.05.2011).

56. Object Management Group. BPMN 2.0 by Example. Version 1.0 (non-normative). 2010.-June. no. dtc/2010-06-02. 47 p. URL: http://www.omg.org/spec/ BPMN/20100601/10-06-02.pdf (дата обращения: 10.05.2011).

57. Silver В. BPMN Method and Style. CA 95003 USA: Cody-Cassidy Press, 2009. 214 p. ISBN: 978-0-9823681-0-7.

58. Джестон Д., Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов: Пер. с ант. СПб.: Символ-Плюс, 2008. 512 с. ISBN: 978-5-93286-113-4.

59. ГОСТ Р ИСО 10014-2008. Менеджмент организации. Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе менеджмента качества [Текст]. - Введ. 2008-12-18. М.: Стандартинформ, 2009. 26 с.

60. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-1-2009. Информационные технологии. Оценка процессов. Часть 1. Концепция и словарь [Текст].-Введ. 2009-09-14. М.: Стандартинформ, 2010. 20 с.

61. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2-2009. Информационная технология. Оценка процесса. Часть 2. Проведение оценки [Текст].-Введ. 2009-12-09. М.: Стандартинформ, 2010. 15 с.

62. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-3-2009. Информационная технология. Оценка процесса. Часть 3. Руководство по проведению оценки [Текст].-Введ. 2009-12-09. М.: Стандартинформ, 2010. 42 с.

63. Teetor P. R Cookbook. 1st edition. O'Reilly Media, 2011. 436 p. ISBN: 978-0596809157.

64. R Development Core Team. R: A Language and Environment for Statistical

Computing. R Foundation for Statistical Computing, Vienna, Austria, 2011. URL: http://www.R-project.org/.

65. Ricci V. Fitting distributions with R: Release 0.4-21. 2005.— February. URL: http://cran.r-project.org/doc/contrib/Ricci-distributions-en.pdf (дата обращения: 11.05.2011).

66. Venables W. N., Ripley B. D. Modern Applied Statistics with S. Fourth edition. New York: Springer, 2002. ISBN: 0-387-95457-0. URL: http://www.stats.ox.ac. uk/pub/MASS4.

67. ИТ Сервис - менеджмент. Введение. Amersfoort,NL: Van Harén Publishing, 2003. 225 с. ISBN: 90-77212-15-9.

68. Zeithaml V. A., Parasuraman A. Service Quality (Marketing Science Institute (MSI) Relevant Knowledge Series). Marketing Science Institute, 2004. 86 p. ISBN: 978-0965711432.

69. ГОСТ P ИСО 10001-2009. Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Рекомендации по правилам поведения для организации [Текст]. - Введ. 2009-05-27. М.: Стандартинформ, 2009. 18 с.

70. ГОСТ Р ИСО 10002-2007. Менеджмент организации. Удовлетворенность потребителя. Руководство по управлению претензиями в организации [Текст]. - Введ. 2007-10-31. М.: Стандартинформ, 2007. 20 с.

71. Клячкин В. Статистические методы в управлении качеством: компьютерные технологии: учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2007. 304 с. ISBN: 978-5-279-0346-0.

72. Brussee W. Statistics for six sigma made easy. USA: McGraw-Hill, 2004. 250 p. ISBN: 0-07-143385-6.

73. ГОСТ Р ИСО 9004-2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества [Текст].- Введ. 2010-11-23. М.: СТАНДАРТИНФОРМ, 2011. 47 с.

74. Богданов А. А. Тектология. Всеобщая организационная наука. В двух книгах. Книга 1. М.: Экономика, 1989. 304 с. ISBN: 5-282-00538-7.

75. Джексон Т. Хосин канри: как заставить стратегию работать. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. 248 с. ISBN: 978-5-903148-27-1.

76. Варжапетян А. Г., Балашов В. М., Варжапетян А. А., Семенова Е. Г. Менеджмент качества. М.: Вузовская книга, 2007. 360 с. ISBN: 978-5-9502-0074-8.

77. Липатников В. А., Малютин В. А., Стародубцев Ю. И. Информационная безопасность телекоммуникационных систем. СПб.: ВУС, 2002. 476 с.

78. Варжапетян А. Г., Глущенко В. В. Системы управления: исследование и компьютерное проектирование. М.: Вузовская книга, 2006. 328 с. ISBN: 5-9502-0193-0.

79. Эккерсон У. У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 396 с. ISBN: 5-9614-0438-2.

80. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 370 с. ISBN: 978-5-9614-0567-5.

81. Scrucca L. qcc: an R package for quality control charting and statistical process

control//R News. 2004. Vol. 4/1. P. 11-17. URL: http://CRAN.R-project.org/ doc/Rnews/.

82. Тушавин В. А. Применение языка программирования " R " в статистическом управлении качеством // Das Management. 2011. № 3. С. 27-38.

83. The Invisible Balance Sheet. Key indicators for accounting, control and valuation of know-how companies. 1990. URL: http://www.sveiby.com/books/ DenOsynligaEng.pdf (дата обращения: 01.04.2010).

84. CobIT 4.1. USA: The IT Governance Institute®, 2007. 197 p. ISBN: 1-933284-72-2.

85. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide):An American National Standart ANSI/PMI 99-001-2008 I Project Management Institute, Inc. No. ANSI/PMI 99-001-2008. Fourth edition. Pennsylvania,USA: Project Management Institute, Inc., 2008. 496 p.

86. Нонака П., Конно H. Концепция ба: организационный механизм создания знаний // Управление знаниями:Хрестоматия. М.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2010. С. 275-292.

87. Нонака И., Таксучи X. Компания — создатель знаний. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. 384 с. ISBN: 978-5-9693-0184-9.

88. Ladika S. Break the cycle by focusing on lessons learned, project managers can avoid repeating the same old mistakes // PM Network. 2008. Vol. 22, no. 2. P. 75-77.

89. Kapp H. Д. Блеск и нищета информационных технологий: почему ИТ не являются конкурентным преимуществом / Под ред. И. Госвинд,

В. Башкировой. M.: Издательский дом «Секрет фирмы», 2005. 176 с. ISBN: 5-98888-00906.

90. Hopper M. D. Rattling SAZBRE — New Ways to Complete on Information // Harvard Business Review. 1990.— May-June. R 125.

СПИСОК ИЛЛЮСТРАЦИЙ

1.1 Отрасленезависимая модель бизнес-процессов организации . . 18

1.2 Связь между процессами СоЫТ и внешним окружением .... 26

1.3 Цели и показатели процесса управления инцидентами согласно СоЫТ..................................................................28

1.4 Жизненный цикл сервиса (услуги)..................................29

1.5 Непрерывное улучшение услуг в ШЬ вер. 3......................31

1.6 Связь между 1Т1Ь, 1БО 20000 и процедурами предприятия ... 37

1.7 Различие в подходах видения ИКТ-услуг у поставщика услуг и потребителя..........................................................51

1.8 Взаимосвязь между двенадцатью принципами менеджмента качества ..................................................................52

2.1 Процесс управления инцидентами в нотации ШЕБО..............55

2.2 Алгоритм классификации обращений пользователей............57

2.3 Анализ согласованности оценок экспертами......................58

2.4 Структура обращений пользователей за период 2006-2011 ... 59

2.5 Развертываний функции качества (С^Б) для менеджмента инцидентов ..............................................................64

2.6 Карта потока создания ценности....................................69

2.7 Процесс управления инцидентами до и после рационализации 71

2.8 Эскалация и управление инцидентами ............................75

2.9 Пример результата самооценки, лепестковая диаграмма .... 78

2.10 Зависимость количества зарегистрированных обращений от времени суток............................................................79

2.11 Зависимость количества зарегистрированных инцидентов от числа рабочих мест..................................................80

2.12 Анализ остатков модели ............................................84

2.13 Гистограмма времени реакции......................................85

2.14 Q-Q-нормальный вероятностные график для времени реакции одной рабочей группы................................................86

2.15 Построение гистограмм у ~ LogN(x) за 4 года....................88

2.16 Графики плотности, функций, Q-Q-нормальные вероятностные графики времени реакции ..........................................89

2.17 Аппроксимация логнормального распределения..................90

2.18 Разрешение инцидентов как СМО..................................91

2.19 Аппроксимация времени разрешения инцидентов................92

2.20 Вероятность разрешения инцидентов за время t..................94

2.21 Дифференциальная функция биномиального распределения . . 98

3.1 Архитектура информационной системы............................111

3.2 Фрагмент экрана информационной системы......................112

3.3 Матрица показателей процесса управления инцидентами . ... 113

3.4 Реорганизация процесса обработки заявок........................117

3.5 Диаграмма Парето для причин отклонения времени реакции . . 118

3.6 Улучшение времени реакции по годам............................119

3.7 Улучшение времени разрешения инцидентов по годам.....120

3.8 Распределение времени разрешения инцидентов по годам ... 121

3.9 Анализ воспроизводимости процесса 2010 г.......................123

3.10 Анализ воспроизводимости процесса 2006 г.......................124

3.11 Динамика изменения процента инцидентов, закрытых своевременно ..................................................................125

3.12 Среднее число обращений на одного специалиста................125

3.13 Ба, как концепция создания знаний................................127

СПИСОК ТАБЛИЦ

1.1 Основные подходы к управлению бизнес-процессами ИКТ ... 48

1.2 Сравнение двух подходов к проектам управления качеством . . 49

2.1 Описание процесса управления инцидентами в формате БГРОС 75

2.2 Возможные отклонения в оценке конечного пользователя ... 99

2.3 Матрица оценок в абсолютном выражении........................99

2.4 Матрица оценок в относительном выражении....................100

3.1 Перечень задач в рамках предложенной модели управления качеством процесса управления инцидентами....................106

3.2 Повышение качества процесса менеджмента инцидентов 2009-2010 гг.......................................................................121