Модели бизнеса наукоемких компаний: структура и взаимосвязи элементов тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Никитин, Лев Леонидович

• Никитин, Лев Леонидович
• кандидат экономических наук
• 2010

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Никитин, Лев Леонидович

Оглавление.

Введение.

Глава /. Анализ концепций и методов построения моделей бизнеса наукоемкими компаниями.

1.1. Особенности функционирования высокотехнологичных отраслей и факторы развития бизнеса компаний.

1.2. Концепции и методы формирования бизнес-моделей высокотехнологичных компаний: их ограничения для анализа и построения моделей ведения бизнеса.

Глава II. Концепция и структура бизнес-модели наукоемких компаний.

2.1. Концепция построения бизнес-модели компании: задачи и инновационные компоненты модели бизнеса.

2.2. Типовая структура бизнес-модели, внутренние и внешние взаимосвязи элементов

Глава III. Анализ стратегических решений и моделей бизнеса наукоемких компаний.

3.1. Типовые варианты бизнес-моделей: особенности стратегических решений наукоемких компаний.

3.2. Анализ факторов стратегического распада бизнеса.

3.3. Анализ и обновление бизнес-моделей для преодоления стратегического распада

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Модели бизнеса наукоемких компаний: структура и взаимосвязи элементов»

Актуальность темы исследования. В последние десятилетия в мировой экономике, развитие которой всё сильнее определялось процессами глобализации и информатизации; ускорился переход к постиндустриальной эпохе, к сетевой экономике, экономике знаний. Самой значительной тенденцией первого десятилетия XXI века стало ощутимое влияние отрасли по производству знаний на развитие практически всех сфер экономики и жизни общества: достижения крупных успехов в создании новых продуктов и процессов все больше зависят от основанных на науке {science-based) технологий и отраслей промышленности. При этом «высокие технологии» и отрасли, базирующиеся на научных достижениях будущего (на биотехнологии, материаловедении; космических исследованиях и др.) занимают верхние ступени так называемой «технологической лестницы», по которой; как показал Д; Белл, осуществляется переход к информационной стадии развития, (Белл, 1999). Таким; образом; инновационное развитие лежит в основе роста экономики и благосостояния населения любой? страны, вступающей в стадию постиндустриального развития.

Переход от сырьевой к инновационной модели развития, российской экономики; улучшение динамики и качества экономического роста напрямую связаны с конкурентоспособностью и инновационной активностью компаний высокотехнологичных отраслей.

Однако результаты международных сопоставлений свидетельствуют о низкой доле наукоемкой продукции в российском ВВП и экспорте. Это вызывает цепную реакцию снижения конкурентоспособности и смежных отраслей, поскольку значительная часть продукции наукоемких отраслей: имеет важное значение для инфраструктуры: в первую очередь это относится к ИТ- и телекоммуникационным отраслям, справедливо для- отраслей транспортного машиностроения, аэрокосмической, приборостроения. Одной из причин малой роли наукоемких отраслей в структуре экономики является низкая инновационная активность российских компаний. От того, в какой мере удастся рыночными средствами решить проблемы повышения инновационной активности наукоемких компаний и эффективности их взаимодействия, зависит вектор дальнейшего развития экономики страны.

В условиях ужесточения конкуренции, высокой степени изменчивости и глобализации хозяйственных связей предъявляются повышенные требования к стратегиям и моделям ведения бизнеса наукоемкими компаниями, к их способности реагировать на ускоряющиеся внешние изменения (технологические, инновационные, рыночные и институциональные). По мере развития интеграционных и сетевых процессов, ускорения темпов распространения информации, знаний и технологий, стирания- границ между компаниями, отраслями- и странами многие доминировавшие в период индустриальной экономики представления и концепции стратегического управления требуют новых методических подходов. В первую очередь, они касаются учета новых концепций (открытых инноваций и моделей бизнеса, подрывных и модульных технологий, сетевого подхода к управлению и организации бизнес-процессов), а также вопросов, связанных с созданием и присвоением ценности от инновации, ее связи со стратегиями компании. Создаваемая этими компаниями ценность и возврат на инвестируемый в инновации капитал напрямую зависят от того; насколько согласованы отдельные элементы моделей бизнеса, отражающие технологические, инновационные, экономические и бизнес - стратегические решения.

Анализ исследований в области стратегического управления и инноваций показывает, что проблемы стратегического управления, особенно связанные. с анализом, построением и обновлением бизнес-моделей применительно к компаниям высокотехнологичных отраслей, слабо изучены. Учитывая недостаточность теоретических разработок и насущность проблем повышения конкурентоспособности и инновационной активности, актуальны и практически значимы исследования методических аспектов структуры и взаимосвязей элементов моделей бизнеса, отражающие технологические, инновационные, экономические и бизнес- стратегические решения этих компаний.

Целью исследования является теоретическое обоснование и разработка структуры и взаимосвязей элементов модели бизнеса компаний высокотехнологичных отраслей.

В качестве объекта исследования выступают российские и зарубежные компании аэрокосмической, биофармацевтической, информационно-коммуникационных технологий и автомобильной отраслей (24.4; 30-35 ОКВЭД), которые в соответствии с классификацией ОЭСР относятся к высокотехнологичным и высоко-среднетехнологичным отраслям и компаниям1.

Предмет исследования — методические аспекты стратегического управления, связанные с анализом, построением и обновлением моделей бизнеса наукоемких компаний.

Для достижения цели исследования были решены следующие задачи:

1. Проанализированы существующие методические подходы к построению бизнес-моделей и выявлены их ограничения, исходя из особенностей развития технологий, инноваций и рынков

1 В данном исследовании компании этих отраслей объединены под общим названием «наукоемкие». как факторов, влияющих на ведение высокотехнологичного бизнеса.

2. Разработана типовая структура бизнес-модели, включающая инновационные компоненты и взаимосвязи элементов, которые учитывают специфику наукоемких компаний.

3. Проведен анализ стратегических решений по ведению бизнеса российскими и зарубежными наукоемкими компаниями с позиции учета в них современных особенностей ведения высокотехнологичного бизнеса и влияния на угрозы его стратегического распада.

4. Выделены типовые варианты бизнес-моделей таких компаний, которые отражают взаимосвязи традиционных и инновационных элементов ведения бизнеса и позволяют проводить стратегический анализ, выбор и обновление бизнес-моделей;

5. Выявлены факторы стратегического распада, характерные для типовых моделей бизнеса, разработаны рекомендации; по обновлению» бизнес-моделей для преодоления стратегического распада.

Методологической базой исследования являются публикации зарубежных и российских авторов: Т. Айзенманна, Р. Амита, А. Аффуа, И. Бейкоса, Д. Бринка, С. Вельпеля, У. Гранштранда, Т. Дейвенпорта, Ф. Жомота, Е. Кастамакаса, К. Кларка, Д. Консоли, К. Кристенсена, М. Кузумано, М. Либольда, А. Остервальдера, А. Сливотски, П. Патрукко, Н. Пена, Г. Пизано, Г. Сиркина, Д. Тиса, Ч. Файна, М. Холмена, К. Цот-та, Г. Чесбро, Э. Шуена, Д. Эндрю, С. Авдашевой, М. Бека, Н. Бек, Д. Волкова, Л. Гохберга, И. Гуркова, М. Зобниной, О. Третьяк, Т. Долгопя-товой, В. Катькало, Г. Клейнера, Н. Резниковой, М. Шерешевой, О. Юня и др. -—по проблемам5 стратегического менеджмента, управления технологиями и инновациями, бизнес-моделей наукоемких компаний, интеллектуального капитала, сетевым взаимодействиям, созданию ценности и добавленной стоимости.

Основные элементы моделей бизнеса, а также группы компаний с устойчивыми взаимосвязями выделялись с использованием стратегического и кластерного анализа 151 российской и зарубежной компании высокотехнологичных и высоко-среднетехнологичных отраслей (автомобильной, аэрокосмической, биотехнологической, ИКТ, телекоммуникационной и фармацевтической). Выявленные взаимосвязи элементов бизнес-модели и их влияние на угрозы стратегического распада углубленно рассматривались в кейс-анализе компаний-типичных представителей кластеров.

Нормативная база исследования - российское и зарубежное законодательство, регулирующее сферу интеллектуальной собственности; патентное и авторское право, в частности, ГКРФ (4 часть), DMCA (США), Directive 2001/29/ЕС of the European Parliament and of the Council, Geneva Declaration on the Future of the World Intellectual Property Organization, OECD Guide to Measuring the Information Society.

В качестве информационной базы исследования выступают: базы патентов, выданных и действующих в Канаде, США, странах ЕС, Японии; открытые реестры и информационные бюллетени российской Федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам (ФГУ ФИПС); находящиеся в открытом доступе документы и отчетность российских и зарубежных автомобильный, аэрокосмических, биотехнологических, ИКТ, телекоммуникационных и фармацевтических компаний; публикации в отраслевых и деловых СМИ; интервью с отраслевыми экспертами и сотрудниками российских и зарубежных компаний.

Наиболее существенные научные результаты, обладающие научной новизной, выносимые на защиту и отражающие личный вклад автора.

1. Выделены и систематизированы традиционные и инновационные элементы моделей бизнеса, а также взаимосвязи между ними, которые учитывают специфику наукоемких компаний: роль интеллектуального капитала и позиционирование на этапах инновационного процесса, открытые инновации и развитие модульных технологий, сетевые структуры создания ценности и рынки патентов, лицензий и ноу-хау2.

2. Разработана типовая структура модели бизнеса, включающая традиционные и инновационные элементы, внутренние и внешние взаимосвязи, для проведения анализа и стратегического выбора при построении и обновлении бизнес-моделей.

3. Выделены основные типовые варианты бизнес-моделей, которые отражают стратегические приоритеты (закрытая модель инноваций, открытая модель инноваций и сетевая структура создания ценности, модульность технологий и продуктов, технологическое лидерство) и взаимосвязи традиционных и инновационных элементов ведения бизнеса. На основе кластерного анализа показано использование в практике ведения бизнеса российскими и зарубежными компаниями четырех типовых моделей с разным уровнем стратегического распада.

4. Выявлены факторы стратегического распада, характерные для типовых моделей бизнеса, предложены рекомендации по трансформации элементов и взаимосвязей бизнес-моделей для снижения угрозы стратегического распада. Л

В дальнейшем рынки ноу-хау.

Теоретическую значимость имеют положения стратегического анализа и обновления бизнес-моделей наукоемких компаний в условиях развития рынков ноу-хау, которые представляют собой новое теоретическое знание, вклад в развитие методологии стратегического управления, связанный с интеграцией концепций создания ценностей, открытых инноваций и использования интеллектуального капитала.

Практическая значимость результатов диссертации состоит в том, что разработанная структура компонентов бизнес-модели и взаимосвязей ее элементов носят универсальный характер и могут быть использованы действующими российскими наукоемкими компаниями при формировании, анализе угроз стратегического распада и обновлении бизнес-моделей. Компаниями других отраслей, в стратегические ориентиры развития которых входит расширение области инновационной деятельности и партнерских отношений, могут использоваться положения по анализу угроз стратегического распада и направлениям обновления бизнес-моделей. Применение методических рекомендаций позволит повысить обоснованность стратегических решений- при выборе и обновлении- бизнес-моделей компаний, их соответствия инновационным и конкурентным стратегиям, технологическим и рыночным изменениям, характерным для аэрокосмической, биотехнологической, фармацевтической, ИКТ, телекоммуникационной и автомобильной отраслей.

Апробация результатов, исследования. Основные теоретические положения и практические выводы исследования докладывались на Второй международной конференции «Управление развитием крупномасштабных систем (МЬ80'2008)» (РАН, Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова, Москва, 1-3 октября 2008 г.), Третьей международной конференции «Управление развитием крупномасштабных систем (МЬ8Б'2009)» (РАН, Институт проблем управления им.

В.А.Трапезникова, Москва, 5-7 октября 2009 г.), а также на Молодежной научной конференции «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования» (РУ-ВШЭ, Москва, 24-26 ноября 2009 т.).

Основные положения исследования, в том числе модель анализа бизнес-моделей наукоемких компаний используются во Всероссийском научно-исследовательском институте оптико-физических измерений (ФГУП ВНИИОФИ) в рамках работ по Федеральной целевой программе «Развитие инфраструктуры наноиндустрии в Российской Федерации на 2008-2010 годы»; элементы анализа и стратегических решений по модели ценностей, экономической модели и стратегическому контролю -фирмой «ПЛТ» (Россия) в партнерстве с компанией Х-Яке (США) при . разработке бизнес-модели и стратегий развития производства и сервисного обслуживания оптических приборов (гониометров, денситометров, колориметров, спектроденситометров, спектрофотометров и пр.). Кроме того; методические положения и кейсы диссертационного исследования используются в программах подготовки магистров в ГУ-ВШЭ в рамках дисциплин; «Стратегическая архитектура корпорации: методы, модели, задачи» и «Стратегическое управление знаниями и инновациями». Публикации; Основные результаты исследования опубликованы в 5 работах общим объемом 2,9 п.л., в том числе 2,6 п.л. составляют личный вклад автора.

Состав и объем, работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Общий объем работы - 149 страниц машинописного текста. Работа содержит 11 таблиц и 11 рисунков. Список литературы — 162 наименования (в том числе 137 зарубежных.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Никитин, Лев Леонидович

Заключение

Бизнес-модель является связующим звеном между технологиями и средой компании. Таким образом, отклик компании на изменяющиеся условия среды находится в зоне как бизнес-модели в целом, так и отдельных ее компонентов и взаимосвязей. Следовательно, в условиях быстро изменяющейся среды и высоких отраслевых темпов компании должны быстро менять бизнес-модель, чтобы избежать стратегического распада. Изменение бизнес-модели происходит за счет корректировки ее компонентов и элементов как самих по себе, так и для изменения характера взаимосвязей между ними. Угрозы стратегического распада компаний наукоемких отраслей находятся в зависимости от типа бизнес-модели компании.

1. Анализ бизнеса российских и зарубежных наукоемких компаний за период с 2005 по 2009 годы (включающие также период мирового финансового кризиса), проведенный автором, показывает, что существенные различия в принципах ведения бизнеса между российскими и зарубежными наукоемкими компаниями отсутствуют. Несмотря на неодинаковое рыночное, политическое, социальное, правовое окружение — факторы организации, стратегий, технологий, рынков интеллектуального капитала и вторичных инноваций в глобальных условиях для отечественных и зарубежных компаний достаточно схожи. К этим универсальным факторам относятся: а) переход к открытым моделям осуществления инновационного процесса и сетевым структурам создания ценности, б) модульное развитие технологий, в) увеличение роли технологических стандартов и платформ в формировании стратегии и бизнес-моделей в целом, г) рост угроз «подрывных инноваций», д) рост объема рынков ноу-хау.

2. В результате обобщения опыта и подходов к ведению бизнеса 151 наукоемкой компании: а) выделены и систематизированы элементы бизнес-модели, характеризующие ее с позиций создания ценности (степень открытости, учета интеллектуального капитала), экономической модели (учет наряду с рынком основных продуктов рынков ИК и вторичных инноваций), позиционирования на этапах инновационного процесса, масштаба и модели стратегического контроля. б) выявлены основные взаимосвязи между компонентами бизнес-модели. Были проанализированы бизнес-модели с позиции создания ценности, непротиворечивости традиционных и инновационных элементов и подверженности рискам стратегического распада, в) предложены (исходя из синтеза традиционных и инновационных элементов бизнес-моделей, характера взаимосвязей между этими элементами, а также параметров технологической и рыночной среды) основные типы бизнес-моделей, которые характеризуются устойчивыми взаимосвязями между элементами: традиционная закрытая модель инноваций и создания ценности {традиционный подход), открытая модель инноваций и сетевая модель создания ценности {технологические компании-центры экосистем), модульный подход к развитию технологий, инновационному процессу и созданию ценности {модульные лидеры), ориентация на технологическое превосходство и лидерство в инновациях {технологические лидеры).

3. Существование выделенных типовых вариантов моделей бизнеса доказано в результате кластерного анализа 101 российской и зарубежной компании аэрокосмической, биотехнологической, информационных и коммуникационных технологий. Показано, что различия между типами бизнес-модели в значительной степени определяются особенностями инновационных элементов, позволяющих компаниям учитывать и использовать современные тенденции развития технологий и рынков ноу-хау. Тип бизнес-модели компании определяется, наряду с технологией и архитектурой отрасли, характером создания ценности, моделью преобразования ценности во входящий денежный поток, характером использования интеллектуального капитала и позиционирования на этапах инновационного процесса, масштабом бизнеса, а также способами стратегического контроля, методами защиты« денежных потоков и интеллектуальной собственности. Большинство российских и зарубежных наукоемких компаний используют четыре базовых типа бизнес-моделей, которые в современных условиях* позволяют получать прибыль, однако в разной-степени подвержены стратегическому распаду (деградации бизнес - модели с точки зрения создания и присвоения ценности).

4. Выявлены и проанализированы характерные для наукоемких компаний причины стратегического распада бизнес-моделей, к которым относятся: слабая приспособленность бизнес-модели и ее компонентов к факторам, связанным с использованием интеллектуального капитала, низкая активность компании на рынках ноу-хау, патентов и вторичных инноваций, «закрытые» модели инноваций и< создания ценности. Результаты анализа свидетельствуют о том, что: а) технологическое лидерство не является достаточным условием для получения высокой прибыли: величины входящих денежных потоков и прибыли зависят также от особенностей используемой бизнес-модели, б) при углублении сегментации и дифференциации спроса, которые характерны для развития наукоемких отраслей, стратегическое позиционирование на узком сегменте увеличивает рентабельность компании по сравнению с ориентацией на более широкий рынок, в) использование моделей закрытых инноваций и вертикальной интеграции по» производственной цепочке ценностей снижают прибыльность по сравнению с ориентацией на модель открытых инноваций, г) сетевая модель создания ценности* увеличивает прибыльность наукоемких компаний, по мере становления новой экономики, д) наибольшей угрозе стратегического распада подвержены традиционные закрытые модели создания ценности и инновации (более чем 77% компаний этой группы, в то время как. в других группах стратегическому распаду подвержены менее 45%, компаний); которые не предполагают активность компании на развивающихся рынках ноу-хау и патентов, затрудняют использование модульных технологий, открытых моделей инноваций и создания ценности в силу отсутствия у таких компаний компетенций по совместному с внешними агентами использованию ИК для создания ценности и генерации денежного потока, е) наиболее устойчивы к стратегическому распаду бизнес-модели центры «систем и сетей» и модульные лидеры. Эти модели объединяет создание ценности в открытых структурах: центры «систем и сетей» выступают в роли арбитров и организаторов деятельности множества акторов в рамках единой сети, а модульные лидеры действуют в качестве этих акторов и обеспечивают создание ценности в отдельных модулях-компонентах единого продукта, создаваемого посредством сетевых взаимодействий, ж) стагнация в развитии компаний и отрасли является следствием стратегического распада и использования одинаковых бизнес-моделей (автомобильная, часть телекоммуникационной отрасли - операторский бизнес).

5. Для успешного развития в условиях высоких отраслевых темпов, быстрых технологических и рыночных изменений компаниям необходимо быстро обновлять бизнес-модель, чтобы избежать стратегического распада. При непредсказуемом характере внешних изменений при формировании новой бизнес-модели компании целесообразно реализовать экспериментальные проекты. Это позволит не только улучшить показатели бизнеса; но и получить более полную информацию о характере и направлениях изменений.

6. В качестве предлагаемых автором основных стратегических решений, направленных на преодоление стратегического распада и об' новление модели бизнеса: а) включение компании в сетевые структуры создания ценности, б) накопление компетенций в сфере целенаправленного построения, управления и контроля взаимодействий участников сетей создания ценности, в) эксперименты с бизнес-моделью, позволяющие учитывать внешние изменения в технологии, в стратегической архитектуре отрасли, в приоритетах покупателей и дифференцировать ее от моделей ближайших конкурентов, г) преодоление несовместимости между отдельными элементами бизнес-модели в ходе ее целенаправленного обновления, д) усиление активности на рынках ноу-хау для увеличения входящих денежных потоков и увеличения объема доступных идей, знаний, ноу-хау.

150

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Никитин, Лев Леонидович, 2010 год

1. Авдашева С. Конкурентная политика в условиях кризиса. В кн.: Экономическое развитие в современном мире: Россия и Азия в условиях глобальной экономической нестабильности. Екатеринбург: Издательство УрГУ, 2009.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.-с. 139-357.

3. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество, М.: Центр исследований постиндустриального общества, 1999 — с. 11187.

4. Болдуин К., Кларк К. Управление в век модульности // Построение цепочки создания стоимости. М: Альпина Бизнес Букс, 2007. с. 9-34.

5. Гохберг Л., Кузнецова И. Инновации в российской экономике: стагнация в преддверии кризиса? // Форсайт. 2009, №2 (10).-с. 28-46.

6. Гурков И. Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий. М.: Теис, 2003.-236 с.

7. Долгопятова Т. Методы измерения конкурентоспособности на макро- и микроуровнях. В кн.: Конкурентоспособность России в глобальной экономике, под ред. A.A. Дынкина, Ю.В. Куренкова. М.: Международные отношения, 2003.

8. Зобнина М. Использование системы сбалансированных показателей (ССП) в целях интеграции маркетинговых коммуникаций // Российское предпринимательство. 2008, № 12.

9. Катькало В. Взаимодействие теории фирмы и теории стратегического управления: на пути к «стратегической теории фирмы»? // Экономическая наука современной России. -2004, №4. -с. 83-94.

10. Ким Дж., Мьюллер Ч., Клекка У. Факторный, дискрими-нантный и кластерный анализ; пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 1989.-е. 139-210.

11. Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

12. Мандель И.Д. Кластерный анализ. М.: Финансы и статистика, 1988.

13. Норманн Р., Рамирес Р. От цепочки создания стоимости к созвездию стоимости // Построение цепочки создания стоимости. М: Альпина Бизнес Букс, 2007. с. 186-220.

14. Резникова Н. Маркетинг в телекоммуникациях. М.: Эко-Трендз, 2002. с. 5-230.

15. Сливотски А., Моррисон Д. Маркетинг со скоростью мысли. М.: Эксмо, 2003. с. 35-108, 202-260.

16. Тис Д., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник Санкт

17. Петербургского университета, 2003, серия 8, выпуск 4 (№32).

18. Трейси М., Вирсема Ф. Маркетинг ведущих компаний. М.: Вильяме, 2007. 304 с.

19. Третьяк О. Развитие концепции управления цепочкой спроса на новых основаниях // Российский журнал менеджмента. -2008, Том 6. №4. С. 141-148.

20. Чезборо Г. Логика открытых инноваций: новый подход к управлению интеллектуальной собственностью // Российский журнал менеджмента. 2004, Том 2. №4. - С. 67-75.

21. Чесбро Г. Открытые бизнес-модели; пер. с англ. М.: Поколение, 2008. 349 с.

22. Чесбро Г. Открытые инновации; пер. с англ. М.: Поколение, 2007. с. 69-276.

23. Шерешева М. Межфирменные сети. М.: Теис, 2006. 320 с.

24. Эндрю Д., Сиркин Г. Возврат на инновации: практ. рук. по управлению инновациями в бизнесе; пер. с англ. Минск: Гревцов Паблишер, 2008. с. 115-189.

25. Юнь О. Тенденции и прогнозы смены технологических прогнозов и их влияние на структуру и темпы роста мировой экономики. В кн.: "Прогнозирование будущего: новая парадигма". М.: Экономика, 2008.

26. Affuah, A., Tucci, С. Internet Business Models and Strategies. New York: McGraw Hill, 2001.

27. Akerlof G. The Market for «Lemons»: Quality Uncertainty and the Market Mechanism // The Quarterly Journal of Economics, v.84, August 1970, -pp.488-500.

28. Alcatel. Бизнес-консультирование, материалы для партнеров, 2005.

29. Allarikhia M. Open Source Biopharmaceutical Innovation A Mode of Entry for Firms in Emerging Markets // Journal of Business Chemistry. - 2009, 6 (1) - pp. 11-30.

30. American Productivity & Quality Center. Using Knowledge Management to Drive Innovation. Ed. by Leavitt P. Houston, TX: American Productivity & Quality Center, 2003.

31. Amit, R., Zott, C. Value Chain in E-Business // Strategic Management Journal. 2001, 22 - pp. 493-520.

32. Anderson J., Narus J. Business Marketing: Understanding What Customers Value // Harvard Business Review/November-December, 1998. pp. 5-15.

33. Andrews P., Hahn J. Transforming supply chains into value webs // Strategy & Leadership, 26(3), 1998. pp. 6-11.

34. Andriessen D. Making sense of intellectual capital. Oxford: Elsevier, 2004.

35. Bakos Y., Katsamakas E. Design and Ownership of Two-Sided Networks: Implications for Internet Platforms // Journal of Management Information Systems, Fall 2008, Vol. 25, No. 2. -pp. 171-202.

36. Beinhocker E. Robust Adaptive Strategies // Sloan Management Review, Spring 1999. pp. 95-106.

37. Barney, J. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Menlo Park, CA: Addison-Wesley Publishing Company, 1997.

38. Bental B., Spiegel M. Network competition, product quality, and market coverage in presence of network externalities // Journal of Industrial Economics/43(2), 1995.-pp. 197-208.

39. Berry M., Linoff, G. Mastering Data Mining. New York: John Wiley & Sons, 2000.

40. Bloem J., van Doom M., van Ommeren E. Open For Business: Open Source Inspired Innovation. Bariet (The Netherlands): Research Institute for the Analysis of New Technology VINT, 2007.

41. Bond S., Cummins J., Eberly J., Shiller R. The Stock Market and Investment in the New Economy: Some Tangible Facts and Intangible Fictions // Brookings Papers on Economic Activity/Vol. 2000, No. 1. (2000). pp. 61-124.

42. Bontis N. Assessing knowledge assets: a review of the models used to measure intellectual capital // International Journal of Management Reviews/Vol. 3, Issue 1, March 2001. pp. 41-60.

43. Chandler A. Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise. Cambridge: M.I.T. Press, 1962.

44. Chesbrough H. Business Model Innovation: Opportunities and Barriers // Long Range Planning, 2009 -doi:10.1016/j.lrp.2009.07.010.

45. Chesbrough H., Rosenbloom R. The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation's Technology Spinoff Companies // Industrial and Corporate Change, 11 (2002) (3). pp. 529-555.

46. Christensen C., Raynor M. The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2003.

47. Clark K., Wheelwright S. Managing New Product and Process Development. New York: The Free Press, 1993.

48. Consoli D., Patrucco P. Innovation Platforms and the Governance of Knowledge: Evidence from Italy and the UK // Economics of Innovation & New Technology, 2008, Vol. 17(7), October.-pp. 701-718.

49. Cork L. Extend the value network // Works Management, March 2006; 59,3.-p. 16-31.

50. Cusumano M. Technology Strategy and Management The Evolution of Platform Thinking // Communications of the ACM, January 2010, Vol. 53, No l.-pp. 32-34.

51. Davenport T., Leibold M., Voelpel S. Strategic Management in the Innovation Economy. Erlangen: Publicis KommunikationsAgentur GmbH, 2006. pp. 62-286, 344-348.

52. Doz Y., Santos J., Williamson P. Diversity: the key to innovation advantage // EBF Debate, Issue 17, Spring 2004. pp. 25-27.

53. Eisenmann T. Managing Proprietary and Shared Platforms // California Management Review, Vol.50, No 4, Summer 2008. pp. 31-53.

54. Eustace C. A new perspective on the knowledge value chain // Journal of Intellectual Capital/ 4, 4, 2003. pp. 588-596.

55. Evans N. Business Innovation and Disruptive Technology: Harnessing the Power of Breakthrough Technology for Competitive Advantage. Upper Saddle River, NJ: Financial Times Prentice Hall, 2002.

56. Fine Ch. Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage. New York: Perseus Books, 1998.

57. Forestieri G. Economies of scale and scope in the financial services industry: A review of recent literature // Financial Conglomerates. OECD, Paris/1993, pp. 63-124.

58. Forrester Research. US And Global IT Market Outlook: Q3 2010. October, 2010 Electronic resource. — Access: http://www.forrester.com/rb/Research/usandglobalitmarket outlookq3/q/id/57256/t/2.

59. Gan G., Ma Ch., Wu J. Data Clustering Theory, Algorithms, and Applications. Philadelphia: ASA-SIAM Series on Statistics and Applied Probability, SIAM, 2007.

60. Gordon R. Does the "New Economy" Measure up to the Great Inventions of the Past? // The Journal of Economics Perspectives/Vol. 14, No. 4 (Autumn, 2000). pp. 49-74.

61. Gordon R., Sichel D. Productivity Growth and the New Economy. Comments and Discussion // Brookings Papers on-Economic Activity/Vol. 2002, No. 2 (2002). pp. 245-265.

62. Granstrand10. The Economics and Management of Intellectual1 Property. Cheltenham: Edward Elgar, 1999.

63. Greiner L., Cummings T. Dynamic Strategy-Making: A. RealTime Approach for the 21st Century Leader. San Francisco, CA: Jossey-Bass (A Wiley Imprint), 2009.

64. Grigonis R. Dialogic's CT Media Value Network // Computer Telephony/Apr 2000; 8, 4. pp. 136-141.

65. Hammer M. Reengineering works: Don't automate, obliterate // Harvard Business Review. 68(4), 1990. - pp. 104-112.

66. Hammer M., Champy J. Reengineering The Corporation. New York: Harper Business, 1993.

67. Hogendorn Ch., KaYatYuen S. Platform Competition with 'Must-Have' Components // The Journal of Industrial Economics, Volume LVII, June 2009, No. 2. pp. 294-318.

68. Iansiti M., Levien R. The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy, Innovation, and Sustainability. Harvard Business School Press, 2004.

69. Jaumotte F., Pain N. From ideas to development: The determinants of R&D and patenting // OECD Economics Department Working Papers, No. 457, 2005.

70. Johnson M., Christensen Ch., Kagermann H. Reinventing Your Business Model // Harvard Business Review, December 2008. -pp. 51-59.

71. Johnstone S., Dainty A., Wilkinson A. In search of 'product-service': evidence from aerospace, construction, and engineering// Service Industries Journal, July 2008, Vol. 28, Issue 6. -pp. 861-875.

72. Jordan J., Lowe J. Protecting Strategic Knowledge: Insights from Collaborative Agreements in the Aerospace Sector // Technology Analysis & Strategic Management, June 2004, Vol. 16, Issue 2. -pp. 241-259.

73. Kaplinsky R., Morris M. A handbook for value chain research; 2000.

74. Katz M, Shapiro C. Network externalities, competition, and compatibility // American Economic Review. Vol: 75j No. 3, June 1985. - pp. 424-440.

75. Kleindorfer P., Wind Y. The Network Challenge: Strategy, Profit, and Risk in an Interlinked World. Upper Saddle River, New Jersey: Wharton School Publishing, 2009.

76. Kodama M. Business innovation through customer-value creation: Case study of a virtual education business in Japan // The Journal of Management Development.-2000; 19, 1. pp. 49-70.

77. Kodama M. Transforming an old economy company into a new economy success: the case of NTT DoCoMo // Leadership & Organization Development Journal. 23, V2 2002. - pp. 26-39.

78. Kogut B. The Network as Knowledge: Generative Rules:and the Emergence of Structure // Strategic Management Journal, 21, 2000. pp; 405-425.

79. Kohli R., Melville N. Learning to Build an IT Innovation Platform // Communications of the ACM, August 2009, Vol. 52, No. 8.-pp. 122-126.

80. Konde V. Biotechnology business models: An Indian perspective// Journal of Commercial Biotechnology, 15, 2009. -pp. 215-226

81. Laguerre C. Is the Defense Market Contestable? The Case of Military Aerospace // Defence and Peace Economics, 2009, Vol. 20(4), August, pp. 303-326.

82. Lechner C., Frankenberger K., Floyd S. Task Contingencies in the Curvilinear Relationships between Integroup Networks and1.itiative Performance // Academy of Management Journal. -2010, Vol. 53, No. 4. pp. 865-889.

83. Libert B., Spector J. Crowdsourcing: A Short Overview for the Rest of Us. London: Pearson Education, 2010.

84. Liebowitz J. Strategic Intelligence Business Intelligence, Competitive Intelligence, and Knowledge Management. Boca Raton, FL: Auerbach Publications, 2006.

85. Lucking-Reiley, D., Spulber, D. Business-to-Business Electronic Commerce // Journal of Economic Perspectives. 2001, 15:5568.

86. McPhillips S., Merlo O. Media convergence and the evolving media business model: an overview and strategic opportunities // The Marketing Review, 2008, Vol. 8, No. 3. pp. 237-253.

87. Means G.E., Faulkner M. Strategic innovation in the new economy // The Journal of Business Strategy. May/Jun 2000; 21, 3. - pp: 24-29.

88. Mendelson H., Pillai R. Industry Clockspeed: Measurement and Operational Implications // Manufacturing & Service Operations Management, 1999, 1(1).-pp. 1-20.

89. Moore J. Business ecosystems and the view from the firm. The Antitrust Bulletin: Vol. 51, No. I/Spring 2006:31.

90. Möller K., Rajala A., Svahn S. Strategic business nets their type and management // Journal of Business Research, 2005, 58.-pp. 1274-1284.

91. Metcalfe R. Packet Communication. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, 1973.

92. Morgan M., Cole A., Johnson D., Johnson R. Executing Your Business Transformation How to Engage Sweeping Change

93. Without Killing Yourself or Your Business. San Francisco: Jossey-Bass A Wiley Imprint, 2010. pp. 83-153.

94. Morton S., Dainty A., Burns N., Brookes N., Backhouse C. Managing relationships to improve performance: a case study in the global aerospace industry // International Journal of Production Research, August 2006, Vol. 44, Issue 16. pp. 3227-3241.

95. Mowatt S. Impacts of the Digital Economy: The Shift to Consumer-Driven Competition and Life-Span Products // Digital Economy: Impacts, Influences and Changes. Hershey: Idea Group Publishing, 2005 pp. 136-153.

96. Niosi J., Zhegu M. Aerospace Clusters: Local or Global Knowledge Spillovers? // Industry & Innovation, March 2005, Vol. 12, Issue l.-pp. 5-29.

97. Nordhaus W. Productivity Growth and the New Economy // Brookings Papers on Economic Activity. Vol. 2002, No. 2. (2002).-pp. 211-244.

98. O'Sullivan K. Strategic knowledge management in multinational organizations. Information Science Reference, 2008. 405 p.

99. OECD. A new economy? The changing role of innovation and information technology in growth // OECD, 2000. pp. 19-72.

100. OECD. Guide to Measuring the Information Society // OECD, 2009. -pp. 18-24.

101. Olla P., Nandish P.V. A value chain model for mobile data service providers // Telecommunications Policy. 26 (2002). — pp. 551-571.

102. Osterwalder A. The Business Model Ontology: A Proposition in a Design Science Approach. These pour l'obtention du grade de Docteur en Informatique de Gestion, 2004.

103. Paap J., Katz R. Anticipating Disruptive Innovation // Research -Technology Management. September—October 2004 - pp. 1322.

104. Park D. Opportunities and Challenges in the New Economy for East Asia // Digital Economy: Impacts, Influences and Changes. Hershey: Idea Group Publishing, 2005 pp. 313-343.

105. Patzelt H., zu Knyphausen-Aufseß D., Nikol P. Top Management Teams, Business Models, and Performance of Biotechnology Ventures: An Upper Echelon Perspective // British Journal of Management, Vol. 19, 2008, pp. 205-221.

106. Pauwels K., Weiss A. Moving from Free to Fee: How Online Firms Market to Change Their Business Model Successfully // Journal of Marketing, Vol. 72 (May 2008). pp. 14-31.

107. Phelps C. A Longitudinal Study of the Influence of Alliance Network Structure and Composition on Firm Explanatory Innovation // Academy of Management Journal, 2010, Vol. 53, No. 4. -pp. 890-913.

108. Pisano G. Can Science Be a Business? Lessons from Biotech // Harvard Business Review, October 2006. pp. 114-125.

109. Pisano G., Teece D. How to Capture Value from Innovation -Shaping Intellectual Property and Industry Architecture // California Management Review, Vol. 50, No. 1. Fall 2007. pp. 278296

110. Pisano G., Verganti R. Which Kind of Collaboration Is Right for You? // Harvard Business Review, December 2008. pp. 78-86.

111. Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance: with a new introduction. New York: The Free Press, 1998.-pp. 33-200.

112. Porter M. Competitive Strategy Revisited: A View from the 1990s // The Relevance of a Decade. Boston: Harvard Business School Press, 1994.

113. Porter M. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors: with a new introduction. New York: The Free Press, 1998.-pp. 3-33, 108-151.

114. Porter M. How competitive forces shape strategy // Harvard Business Review/March-April 1979. pp. 137-145.

115. Porter M. Towards a dynamic theory of strategy // Strategic Management Journal/Winter Special Issue, 12, .1991 pp. 95117.

116. Prusak L. Knowledge in Organizations (Resources for the Knowledge-Based Economy). Newton, MA: ButterworthHeinemann, 1997.-pp. vii-72.

117. Radnor Z., Robinson J. Benchmarking Innovation: A Short Report // Creativity and Innovation Management/Vol. 9, Number 1, March 2000.-pp. 3-13.

118. Reed D.P. The Law of the Pack // Harvard Business Review/February 2001. pp. 23-40.

119. Romesburg Ch. Cluster Analysis for Researchers. Belmont, CA: Lifelong Learning Publications, 1984.

120. Rose-Anderssen Ch., Baldwin J., Ridgway K., Allen P., Varga L. Knowledge Transformation, Learning and Changes Giving Competitive Advantage in Aerospace Supply Chains // Emergence: Complexity & Organization, 2009, Vol. 11, Issue 2. pp. 15-29.

121. Rossetti Ch., Choi Th. Supply Management Under High Goal Incongruence: An Empirical Examination of Disintermediation in the Aerospace Supply Chain // Decision Sciences, August 2008, Vol. 39 Issue 3, pp.- 507-540.

122. Santos J., Doz Y., Williamson P. Is Your Innovation Process Global? // MIT Sloan Management Review, Summer 2004, -pp. 31-37.

123. Samavi R., Yu E., Topaloglou Th. Strategic reasoning about business models: a conceptual modeling approach // Information Systems & e-Business Management, 2009. pp. 171-198.

124. Schönberger RJ. Building a Chain of Customers: Linking business functions to create the world class company. New York: The Free Press, 1990.

125. Sherer S. From supply-chain management to value network advocacy: implications for e-supply chains // Supply Chain Management. 2005; 10, 2. - pp. 77-83.

126. Sheth J.N., Newman B.I., Gross B.L. Consumption values and market choices: theory and applications. Cincinnati: Southwestern Publishing, 1991.

127. Sheth J.N., Newman B.I., Gross B.L. Why we buy what we buy: a theory of consumption values // Journal of Business Research. -22, 1991.-pp. 159-170.

128. Shi Y., Manning T. Understanding Business Models and Business Model Risks // The Journal of Private Equity, Spring 2009. pp. 49-59.

129. Shiu H.-J. The Application of the Value Added Intellectual Coefficient to Measure Corporate Performance: Evidence from Technological Firms // International Journal of Management, Jun 2006, Vol. 23 Issue 2. pp. 356-365.

130. Simon H. The New Science of Management Decision. New York: Prentice-Hall, 1977.

131. Simon H. The Sciences of the Artificiar (2nd ed.). Cambridge, MA: MIT Press, 1982.

132. Smith D., Ibrahim G. Cluster Dynamics: Corporate Strategy, Industry Evolution and Technology Trajectories A Case Study of the East Midlands Aerospace Cluster // Local Economy, November 2006, Vol. 21, Issue 4, - pp. 362-377.

133. Smith D., Rogers M. Technology Strategy and Innovation: The Use of Derivative Strategies in the Aerospace Industry // Technology Analysis & Strategic Management, December 2004, Vol. 16, Issue 4. pp. 509-527.

134. Smith D., Tranfield D. Talented suppliers? Strategic change and innovation in the UK aerospace industry // R&D Management, January 2005, Vol. 35, Issue 1. pp. 37-49.

135. Sonnier B., Carson K., Carson P. An Examination of the Impact of Firm Size and Age on Managerial Disclosure of Intellectual Capital by High-Tech Companies // Journal of Business Strategies, Fall 2009, Vol. 26 Issue 2. pp. 1-24.i

136. Stabell Ch. Putting the D back into decision support systems // Building Decision Support Systems. Reading, MA: Addison-Wesley, 1983. pp. 221-260.

137. Stabell Ch.B., Fjelstad 0. D. Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks // Strategic Management Journal. Vol. 19, No. 5. May, 1998. - pp. 413-437.

138. Tanaka G.Y. Digital Deflation. The Productivity Revolution and How It Will Ignite the Economy. New York: McGraw-Hill, 2004.-pp. 1-30, 74-217.

139. Tapscott D. Strategy in the new economy // Strategy & Leader-ship/Nov/Dec 1997; 25, 6. pp. 8 -14.

140. Teece D. Capturing. Value from Knowledge Assets the New economy, Markets for Know-how, and Intangible Assets // California-Management Review. - Vol. 40, No. 3. Spring 1998. -pp. 55-79.

141. Teece D. Managing Intellectual Capital: Organizational, Strategic, and Policy Dimensions. Oxford: Oxford University Press, 2000.

142. Teece D. Technological Know-How, Organizational Capabilities, and Strategic Management. Singapore: World Scientific Publishing, 2008.

143. Teece D. The Strategic Management of Technology and Intellectual Property // The Oxford Handbook of Innovation. Oxford: Oxford University Press, 2005.

144. The Oxford handbook of innovation / Ed. by Fagerberg J. et al. Oxford University Press, 2005.

145. Thompson, J. Organizations in Action: Social Science Bases of Administrative Theory. New York: McGraw-Hill, 1967.

146. Tongia R., Wilson E. The Dark Side of Metcalfe's Law: Multiple and Growing Costs of Network Exclusion // Center for Study of Science, Technology, and Policy, 2008 digital edition.

147. Van De Vijver M., Vos B. Improving Competitive Positioning in the Aerospace Industry: a Case Study of Dutch Participation in the F-35 Lightning II (JSF) Programme // Defence and Peace Economics, December 2007, Vol. 18(6), pp. 509-517.

148. Varga L., Allen P. A case-study of the three largest aerospace manufacturing organizations: An exploration of organizational strategy, innovation and evolution // Emergence: Complexity & Organization, 2006, Vol. 8, Issue 2. pp. 48-64.

149. Wiliamson P. Strategy Innovation // The Oxford handbook of strategy: a strategy overview and competitive strategy. — Oxford University Press, 2006. pp. 841-872.

150. Yeh B. An Overview of Recent U.S. Supreme Court Jurisprudence in Patent Law. Report of Congressional Research Service, 2007.-pp. 5-19.

151. Zuckerman A. Managing Technology. Oxford: Capstone Publishing, 2002.-pp. 13-62.