Модель и механизм стратегического управления проектами в сфере информационно-коммуникационных технологий тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат наук Симонов Алексей Владимирович

• Симонов Алексей Владимирович
• кандидат наук
• 2022

Оглавление диссертации кандидат наук Симонов Алексей Владимирович

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПОДХОДОВ И ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СФЕРЕ ИНФОРМАЦИОННО-КОММУНИКАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1. Анализ специфики управления проектами в сфере информационно -коммуникационных технологий в современных условиях цифровизации экономики

1.2. Направления совершенствования стратегического управления проектами в сфере информационно-коммуникационных технологий научно-производственных предприятий

1.3. Классификация проблемных ситуаций проектов в сфере информационно-коммуникационных технологий, реализуемых на

научно-производственных предприятиях

Выводы по Главе

ГЛАВА 2. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СФЕРЕ ИНФОРМАЦИОННО-КОММУНИКАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1. Модель структурного представления стратегии проекта в сфере информационно-коммуникационных технологий на основе контрактного подхода

2.2. Модель интеграции проектного менеджмента и управления реализацией преимуществ проектов в сфере информационно -коммуникационных технологий научно-производственных предприятий посредством контрактного подхода

2.3. Модель оценивания уровня сформированности преимуществ

проектов в сфере информационно-коммуникационных технологий

Выводы по Главе

3

Стр.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА И АПРОБАЦИЯ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЕЙ ПРОЕКТОВ В СФЕРЕ ИНФОРМАЦИОННО-КОММУНИКАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

3.1. Механизм управления формированием и реализацией стратегии проектов в сфере информационно-коммуникационных технологий на научно-производственном предприятии

3.2. Процедура оценивания разработанности стратегии проекта в сфере информационно-коммуникационных технологий на научно-производственном предприятии

3.3. Апробация процедуры ранжирования проектных инициатив проектов в сфере информационно-коммуникационных технологий по

уровню сформированности преимуществ

Выводы по Главе

ОБЩИЕ ВЫВОДЫ И ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ И УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Модель и механизм стратегического управления проектами в сфере информационно-коммуникационных технологий»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Современное развитие экономики и социальной сферы предполагает полномасштабное применение информационно-коммуникационных технологий (ИКТ). Несмотря на положительную динамику основных показателей развития цифровой экономики в РФ, необходима активизация деятельности по усилению отечественной цифровой конкурентоспособности. Это особенно важно для промышленного сектора, который в настоящее время отстает по уровню развития цифровизации от сферы услуг и банковского сектора и вместе с тем характеризуется большим разнообразием ИКТ-проектов в рамках различных видов деятельности предприятий.

Проекты, реализуемые в сфере ИКТ, включая разработку программного обеспечения собственными силами научно-производственных предприятий (НПП), далеко не всегда являются успешными и сталкиваются с необходимостью разрешения сложных проблемных ситуаций между различными заинтересованными сторонами. Проекты автоматизации, цифровизации и цифровой трансформации производственной сферы имеют свои специфические особенности и требуют дальнейшего изучения в рамках конкретизации их сущности, свойств и механизмов стратегического управления.

Современная теория стратегического менеджмента активно развивается с начала 1960-х гг., однако многие вопросы еще недостаточно четко проработаны. Наименее исследованными и наиболее актуальными для научного изучения остаются вопросы, связанные со стратегическими аспектами управления проектами, в частности со структурным представлением стратегии отдельного проекта, с механизмом формирования и реализации стратегии проекта, с интеграцией проектного менеджмента и управления реализацией преимуществ. Данные аспекты, в которых особое внимание уделяется координации деятельности при изменении взаимоотношений между ключевыми стейкхолдерами, имеют важное значение в сфере ИКТ.

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью развития инструментов управления проектами в сфере ИКТ, способствующих обеспечению успешного расширения отечественного рынка цифровых технологий, и разрешения противоречий, возникающих при конвергенции проектного менеджмента и управления преимуществами на научно-производственных предприятиях, а также потребностью в разработке гибких механизмов управления формированием и реализацией стратегии ИКТ-проекта в современных условиях хозяйствования.

Таким образом, совершенствование научно-методического обеспечения стратегического управления проектами в области ИКТ в целях обеспечения устойчивого развития и экономической безопасности отечественных научно -производственных предприятий в условиях необходимости укрепления своих позиций на внутренних и внешних рынках является важной научно-практической задачей и имеет существенное значение для народного хозяйства страны, что обусловливает актуальность данного исследования.

Степень разработанности проблемы. Теоретическим и методологическим аспектам стратегического менеджмента, включая проблемы стратегического управления проектами и управления реализацией генерируемых ими преимуществ, посвящено значительное количество исследований, опубликованных зарубежными и отечественными учеными. В числе зарубежных исследователей рассматриваемых направлений необходимо отметить: П.Л. Баннермана (P.L Bannerman), Р. Бриза (R. Breese), Ф. Брэдбери (P. Bradbury), Д. Брэдли (G. Bradley), Р.М. Гранта (R.M. Grant), Д. Дальчера (D. Dalcher), Д. Двира (D. Dvir), У. Делоне (W. Delone), Э. Джеймисона (A. Jamieson), Д.Л. Клеланда (D.L. Cleland), Э. Маклина (E. McLean), Г. Минцберга (H. Mintzberg), П.В.Г. Морриса (P.W.G. Morris), К. Пайни (C. Piney), П. Патанакула (P. Patanakul), А. Шенхара (A. Shenhar) и др.

Отечественные научные разработки по указанной проблематике представлены в трудах А.М. Батьковского, Н.Г. Данилочкиной, М.Н. Дудина, К.В. Екимовой, В.Д. Калачанова, В.С. Катькало, Г.Б. Клейнера, В.В. Клочкова,

Н.А. Кулагиной, С.А. Лукьянова, Д.А. Новикова, А.И. Орлова, В.Д. Секерина, С.Н. Сильвестрова, В.Л. Тамбовцева, С.А. Толкачева, С.Г. Фалько и др.

Вместе с тем вопросы разработки механизмов стратегического управления ИКТ-проектами, которые связаны со структуризацией стратегии проекта, интеграцией проектного менеджмента и управления реализаций преимуществ на предприятиях, требуют дальнейшего развития и уточнения. Достаточно четких научно-методических рекомендаций по разрешению проблемных ситуаций, возникающих между участниками при формировании и реализации стратегии ИКТ-проектов, в трудах отечественных и зарубежных ученых автором не выявлено. Высокая значимость рассматриваемых вопросов и недостаточная разработанность ряда теоретических и методических аспектов позволили сформулировать цель, задачи и содержание диссертации.

Научная задача, решаемая в диссертации, состоит в развитии научно-методического аппарата стратегического управления ИКТ-проектами в интересах устойчивого развития и экономической безопасности отечественных научно-производственных предприятий в условиях необходимости укрепления их конкурентоспособности на внутренних и внешних рынках.

Цель диссертационного исследования состоит в формировании структурной модели и механизма разработки и реализации стратегии ИКТ-проекта на научно-производственном предприятии. В соответствии с поставленной целью исследования необходимо решить следующие задачи:

- классифицировать проблемные ситуации ИКТ-проектов, реализуемых на научно-производственных предприятиях, во взаимосвязи с ключевыми аспектами успеха;

- разработать модель структурного представления стратегии ИКТ-проекта на основе контрактного подхода;

- конвергировать элементы проектного менеджмента и управления преимуществами ИКТ-проектов посредством контрактного подхода;

- выделить ключевые факторы, влияющие на уровень сформированности преимуществ проектов в сфере ИКТ, и разработать многофакторную модель оценивания;

- разработать механизм управления формированием и реализацией стратегии ИКТ-проекта на научно-производственном предприятии.

Объектом исследования являются проекты в сфере информационно-коммуникационных технологий, реализуемые на научно-производственных предприятиях.

Предметом исследования выступают модели, методы и механизмы управленческих отношений при формировании и реализации стратегий ИКТ-проектов на научно-производственных предприятиях.

Соответствие диссертации паспорту научной специальности. Диссертационное исследование соответствует паспорту научной специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент)», в частности пунктам 10.11 и 10.15.

Теоретической и методологической основой исследования послужили системный подход, общенаучные методы (анализ, синтез, обобщение, абстрагирование, аналогия, классификация), табличный и графический методы, моделирование, экспертные методы, статистические методы обработки экспертных опросов, методы многокритериального принятия управленческих решений, а также фундаментальные труды отечественных и зарубежных авторов в области стратегического менеджмента, управления проектами, управления преимуществами, управления рисками и информационного менеджмента.

Информационной базой исследования стали данные публичной отчетности российских предприятий, разрабатывающих и внедряющих современные программные продукты; данные Федеральной службы государственной статистики; данные опросов разработчиков и пользователей программных продуктов в сфере промышленного производства Нижегородской области; действующие нормативные правовые акты РФ; национальные и международные стандарты проектного менеджмента; монографии, научные статьи и научно-технические отчеты научных и научно-исследовательских учреждений, информационных агентств, а также научные публикации исследователей, занимающихся вопросами управления проектами, включая ИКТ-проекты.

Научная новизна исследования заключается в построении модели структурного представления стратегий ИКТ-проектов и формировании механизма управления ими, а также в разработке инструментов интеграции проектного менеджмента и управления преимуществами ИКТ-проектов, реализуемых на научно-производственных предприятиях. В рамках исследования автором были получены следующие наиболее существенные результаты, которые обладают признаками научной новизны.

1. Разработана классификация проблемных ситуаций ИКТ-проектов, реализуемых на научно-производственных предприятиях, во взаимосвязи с различными аспектами успеха, отличительная особенность которой заключается в выделении классификационных признаков в соответствии с пятью аспектами успеха (успех процессов, успех управления проектом, успех продукта, бизнес-успех, стратегический успех) с учетом позиций различных стейкхолдеров на оперативном, тактическом и стратегическом уровнях. Интегрированный подход к формированию классификации в рамках процесса управления проблемными ситуациями ИКТ-проекта будет способствовать обеспечению позитивного (или снижению негативного) влияния разрешения такого рода ситуаций на успех проекта.

2. Разработана модель структурного представления стратегии ИКТ-проекта на базе контрактного подхода, отличительная особенность которой состоит в учете наряду с общепринятыми аспектами рассмотрения стратегии (как перспективы, позиции, искусного приема, плана действий и паттерна) дополнительного ракурса гармонизации интересов различных участников в рамках переговорного процесса. Созданная модель связывает параметры совместной деятельности и механизм обеспечения распределения результатов и действий среди стейкхолдеров ИКТ-проекта. Такое построение стратегии ИКТ-проекта способствует снижению остроты конфликтных ситуаций между заинтересованными сторонами.

3. Разработана модель интеграции проектного менеджмента и управления реализацией преимуществ ИКТ-проектов научно-производственных предприятий посредством контрактного подхода. Особенность модели состоит в

конкретизации взаимосвязи групп процессов двух указанных областей управления и определении пересекающихся зон ответственности участников при разработке основных бизнес-документов ИКТ-проекта. Использование контрактного подхода позволило сформировать логическую схему совместных действий стейкхолдеров при управлении реализацией преимуществ ИКТ-проекта в координации с проектным менеджментом.

4. Разработана трехфакторная модель определения уровня сформированности преимуществ ИКТ-проекта, отличающаяся учетом специфических особенностей характера взаимодействия участников рассматриваемых проектов при формировании совокупности индикаторов по выделенным факторам (достижимость реализации преимуществ, конкретность формулировки преимуществ, полнота отражения стратегий), что позволяет отбирать для реализации проекты с достаточным уровнем сформированности преимуществ, снижать риски вероятных убытков и расширять возможности гибкого управления проектом.

5. Разработан механизм управления формированием и реализацией стратегии ИКТ-проекта, который, в отличие от известных прежде, предусматривает обеспечение рационального распределения функций и результатов между участниками. Механизм систематизирует разработанные автором инструменты оценки и мониторинга, комплексно учитывает интересы различных заинтересованных сторон по всем стадиям стратегии (формирование, реализация и постпроектный период), что способствует согласованности деятельности ключевых стейкхолдеров.

Теоретическая и практическая значимость исследования. Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в развитии теоретико-методологических аспектов стратегического управления ИКТ-проектами через формирование модели структурного представления стратегии проекта и модели оценивания разработанности преимуществ ИКТ-проекта, а также разработку механизма стратегического управления ИКТ-проектом и его проектных элементов воздействия. Практическая значимость исследования состоит в формировании процедур оценивания разработанности стратегии ИКТ-проекта и

ранжирования ИКТ-инициатив научно-производственных предприятий по уровню сформированности целевых преимуществ, алгоритма внедрения ключевых элементов механизма стратегического управления ИКТ-проектом, а также апробации его базовых компонентов в научно-производственной деятельности предприятий Нижегородской области.

Апробация и реализация результатов исследования. Основные результаты исследования докладывались и обсуждались на конференциях различного уровня, в частности на международных научно-практических конференциях «Актуальные вопросы экономики, менеджмента и инноваций» (Нижний Новгород, 2016, 2017, 2019, 2020); международной научно-практической конференции «Современные тенденции развития науки и технологий» (Белгород, 2016); международных научно-практических конференциях «Экономическая безопасность России: проблемы и перспективы» (Нижний Новгород, 2018, 2020); международной научно-практической конференции «Экономика. Менеджмент. Финансы» (Уфа, 2021); международной научно-практической конференции «Формирование конкурентной среды, конкурентоспособность и стратегическое управление предприятиями, организациями и регионами» (Пенза, 2021); всероссийских научно-практических конференциях «Социально-экономические и технические проблемы оборонно-промышленного комплекса: история, реальность, инновации» (Нижний Новгород, 2016, 2018, 2021); научно-технических конференциях «Молодежь в науке» (Саров, 2016, 2018); научно-практической конференции «Цифровая экономика и Индустрия 4.0: новые вызовы» (Санкт-Петербург, 2018); научно-практической конференции молодых ученых и специалистов атомной отрасли «Повышение доли на международных рынках в условиях цифровой трансформации отрасли» (Санкт-Петербург, 2019).

Результаты диссертационного исследования применяются в практической деятельности АО «Арзамасский завод «Легмаш», ЗАО «Институт ресурсосбережения», ООО «ОКБ «Луч», Нижегородского регионального отделения Вольного экономического общества России, ФГБОУ ВО «Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева», что подтверждено документально.

Публикации. Результаты исследования изложены в 23 научных публикациях общим объемом 8,97 п.л. (личный вклад - 5,03 п.л.), из них 5 работ опубликованы в изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки РФ, 1 статья проиндексирована в научной базе Scopus.

Структура и объем диссертации. Текст диссертации изложен на 170 страницах, содержит 26 таблиц, 29 рисунков. Список литературы включает 241 наименование. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, общих выводов и заключения, списка сокращений и условных обозначений и списка литературы.

Во Введении дается обоснование актуальности исследования, рассматривается степень разработанности проблемы, формулируются цель и задачи исследования, научная новизна. Рассмотрена теоретическая и практическая значимость результатов исследования и их апробация.

В Главе 1 «Анализ основных подходов и практики управления проектами в сфере информационно-коммуникационных технологий на научно-производственных предприятиях» выделены отличительные особенности общей модели стратегии и структурной модели стратегии проекта. Раскрыты направления развития моделей успеха проекта. Выявлены отличительные особенности пятиаспектной модели и сформирован набор показателей для оценивания успеха ИКТ-проекта.

В Главе 2 «Инструменты стратегического управления проектами в сфере информационно-коммуникационных технологий научно-производственных предприятий» разработан модельный комплекс в составе основной структурной модели стратегии ИКТ-проекта, модели интеграции проектного менеджмента и управления реализацией преимуществ ИКТ-проектов и трехфакторной модели оценивания уровня сформированности преимуществ ИКТ-проекта.

В Главе 3 «Разработка и апробация механизма управления стратегией проектов в сфере информационно-коммуникационных технологий на научно-производственном предприятии» предложен авторский механизм управления формированием и реализацией стратегии ИКТ-проекта, систематизированы инструменты оценки и мониторинга, а также выделены элементы воздействия.

В Общих выводах и заключении обобщены основные результаты и выводы исследования.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПОДХОДОВ И ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СФЕРЕ ИНФОРМАЦИОННО-КОММУНИКАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1. Анализ специфики управления проектами в сфере информационно-коммуникационных технологий в современных условиях цифровизации

экономики

Совершенствование механизмов управления проектами в сфере информационно-коммуникационных технологий актуально в различных сферах экономической деятельности в условиях цифровой трансформации, которую рассматривают в качестве ключевого фактора экономического роста. По оценкам экспертов консалтинговой компании McKinsey Russia, к 2025 г. потенциальный эффект от цифровизации экономики России за счет автоматизации существующих процессов, а также внедрения принципиально новых прорывных бизнес-моделей и технологий (цифровые платформы, цифровые экосистемы, углубленная аналитика больших массивов данных) может увеличить ВВП страны на 4,1-8,9 трлн руб. в ценах 2015 года, что составит от 19 до 34% общего ожидаемого роста ВВП [78].

Протоколом заседания подкомиссии по цифровой экономике Правительственной комиссии по цифровому развитию, использованию информационных технологий для улучшения качества жизни и условий ведения предпринимательской деятельности от 27.09.2019 № 577пр было принято следующее определение:

«цифровая экономика - деятельность по созданию, распространению и использованию цифровых технологий и связанных с ними продуктов и услуг» [95].

Основные показатели развития цифровой экономики Российской Федерации представлены в Таблице 1.

Таблица 1.

Основные показатели развития цифровой экономики РФ

Показатели 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г.

Внутренние затраты на развитие цифровой экономики за счет 1) 1,7 1,9 1,9 2,2 2,52)

всех источников в

процентах к ВВП

Внутренние затраты

на исследования и

разработки по

приоритетному

направлению «Информационно-

телекоммуникационн 8,0 8,3 8,2 8,3 8,0 7,4 7,8

ые системы» в

процентах к общему объему внутренних

затрат на

исследования и

разработки

Валовая добавленная

стоимость сектора ИКТ в процентах к ВВП 2,74 2,79 2,81 2,82 2,87 2,75 2,86 3,13)

Соотношение

экспорта и импорта:

товаров, связанных с ИКТ, проценты; 10,3 17,7 16,8 9, 7 9, 9 10,5 10,8 7,5

услуг, связанных с

ИКТ, проценты 68,5 65,7 71,9 71,4 86,4 95,9 104,7 100,6

Индекс цифровизации

экономики по шкале от 0 до 100 4) 24 24 25 27 29 29

1) ... нет данных

2) Прогнозная оценка Института статистических исследований и экономики знаний НИУ

ВШЭ

3) Предварительные данные

4) Индекс цифровизации экономики

Источник: [42].

Несмотря на положительную динамику основных показателей развития цифровой экономики, в 2020 г. Россия занимала всего лишь 43-е место во всемирном рейтинге цифровой конкурентоспособности, поэтому необходима активизация деятельности в этой сфере для усиления национальной цифровой конкурентоспособности (Рисунок 1.1). а) Позиция РФ в рейтинге в 2020 г.

Всемирный рейтинг цифровой ко нкур е нто способности (по шкале от 0 до 100) В том числе субиндексы

Место в рейтинге Значение Знания Технологии Готовность к будущему

Ранг Значение Ранг Значение Ранг Значение

США 1 100 1 97 7 87.9 2 98.9

Россия 43 59.95 26 67.9 47 51,7 44 51,5

б) Динамика изменения позиции РФ в рейтинге с 2017 г. по 2020 г.

100 80 60 40 20 0

100 100 100 100

-*---

62,85 (42) 65,2 1 040) 70,41 (38) 59,95 (43)

23,46 1 24,98 1 27,76 1 23,99 1

2017

2018

2019

2020

■Наибольшее (первое место) Россия (в скобках указано место в рейтинге) Наименьшее (последнее место)

Рисунок 1.1. Позиция РФ во Всемирном рейтинге цифровой

конкурентоспособности (World Digital Competitiveness Ranking) по методике Международного института управленческого развития Источник: составлено автором по материалам [42].

Удельный вес вклада России в глобальные исследовательские фронты по

цифровым технологиям составляет только 1,32%, что обусловливает

необходимость увеличения доли прорывных разработок мирового уровня

(Рисунок 1.2).

ед 10000

9000

8000

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0

Рисунок 1.2. Вклад РФ в глобальные исследовательские фронты (ИФ)

по цифровым технологиям (по состоянию на декабрь 2019 г.)

Источник: составлено автором по материалам [10].

На решение данных проблем направлена национальная программа «Цифровая экономика Российской Федерации», которая предусматривает реализацию следующих ключевых преобразований экономики и социальной сферы:

«- формирование новой регуляторной среды отношений граждан, бизнеса и государства, возникающих с развитием цифровой экономики;

- формирование системы подготовки кадров для цифровой экономики;

- поддержка развития перспективных «сквозных» цифровых технологий и проектов по их внедрению» [93].

В рамках национальной программы «Цифровая экономика Российской Федерации» планировалось увеличение доли внутренних затрат организаций на развитие цифровой экономики в ВВП не менее чем в три раза по сравнению с

2017 г. [93]. Данные официальной статистической отчётности подтверждают достижение первоначально запланированных результатов (Рисунок 1.3).

Рисунок 1.3. Сравнительный анализ запланированных и фактических

значений внутренних затрат на развитие цифровой экономики в РФ в процентах

Источник: составлено автором по материалам [42, 83].

Структура внутренних затрат организаций на развитие цифровой экономики за 2019 г. представлена на Рисунке 1.4.

%

о,е_. 0.2 0.8

18,7

10.8

44

24,5

Приобретение машин и оборудования, связанных с цифровыми технологиями 'Приобретение программного обеспечения, его адаптация и доработка Оплата услуг электросвязи 'Исследования и разработки Приобретение цифрового контента Обучение сотрудников, связанное со внедрением и использованием цифровых технологий

Прочие внутренние затраты на внедрение и использование цифровых технологий

Рисунок 1.4. Структура внутренних затрат организаций на создание, распространение и использование цифровых технологий и связанных с ними продуктов по видам в 2019 г. в процентах

Источник: составлено автором по материалам [42].

Однако статистические стандарты измерения процессов, связанных с цифровизацией, пока не полностью сформированы. Практика национальных статистических наблюдений ограничена действующими программами Росстата, которые касаются сферы ИКТ [91, 92], что не обеспечивает комплексность оценки развития цифровой экономики [9, 18, 55, 92, 93, 97, 126, 140, 149].

В программе «Цифровая экономика» предусмотрено дальнейшее развитие статистического инструментария в сфере ИКТ. В [95] представлено уточненное определение внутренних затрат на развитие цифровой экономики, которые рассматриваются как «совокупность расходов организаций на выполнение собственными силами работ (услуг) по созданию, распространению и использованию цифровых технологий и связанных с ними продуктов и услуг, а также домашних хозяйств на использование цифровых технологий и связанных с ними продуктов и услуг» [95].

В [150] отмечается, что цифровизация затронула отечественные производственные предприятия меньше, чем сферу услуг и банковский сектор, но дальнейшее развитие промышленного производства представляется проблематичным без полномасштабного использования цифровых технологий.

В Указе Президента Российской Федерации от 7 мая 2018 г. № 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития РФ на период до 2024 года» отмечена необходимость обеспечения ускоренного внедрения цифровых технологий в экономику [140]. В целях его реализации Минпромторгом России разработан ведомственный проект «Цифровая промышленность», который включает в себя три направления:

- создание регуляторной среды цифровой трансформации промышленности;

- создание, интеграция и развитие платформ государственной информационной системы промышленности (ГИСП);

- цифровая трансформация обрабатывающих отраслей промышленности

[9].

В презентации ведомственного проекта приведена модель обеспечения цифровой трансформации, направленная на оптимизацию производственных процессов на предприятиях (Рисунок 1.5).

00

Рисунок 1.5. Модель обеспечения цифровой трансформации промышленности посредством целевой разработки и тиражирования отечественных решений. Источник: составлено автором по материалам [9].

В настоящее время без ИКТ невозможно дальнейшее развитие передовых производственных технологий. По данным [42], доля разработок, связанных с ИКТ, в общем объеме передовых производственных технологий в 2020 г. составила 69,88% (из них 91,3% новых для России и только 6,4% принципиально новых). В рамках используемых передовых производственных технологий доля технологий, связанных с ИКТ, составила 81,7% (из них 51,4% приобретено в России, 31,4% - за рубежом).

В работе [150] отмечается, что наибольшее разнообразие видов ИКТ-проектов существует именно на производственных предприятиях. Особое внимание уделяется реализации проектов, связанных с ИКТ, для обеспечения экономической безопасности и устойчивого развития отечественных предприятий оборонно-промышленного комплекса [114, 118, 124].

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Симонов Алексей Владимирович, 2022 год

использование

набора

критериев

успеха и неудач

ИКТ-проекта

Оценивание успешности ИКТ-проекта

ИРа2.3.1. Сформирован набор критериев и ограничений для оценивания успеха проекта на стратегическом уровне (бизнес-успех,

организационные выгоды).

ИРа2.3.2. Система показателей для оценки успеха на оперативном (успех технических и управленческих процессов) и тактическом (успех ИКТ-продукта) уровнях является исчерпывающей и не требует дальнейшей доработки_

Управление проблемными и рисковыми ситуациями ИКТ-проекта

ИРа2.3.3. Ироанализированы возможные риски ИКТ-проекта по различным аспектам и выбраны мероприятия, способствующие их снижению. ИРа2.3.4. Ири разработке и реализации стратегии ИКТ-проекта предусмотрен контроль запланированных действий по разрешению проблемных ситуаций между стейкхолдерами_

РА3. Формирование плана совместных действий и принципов поведения для достижения результатов проекта_

Ка3.1.

Определение и

планирование

ИКТ-проекта

Определение масштаба и размера ИКТ-проекта_

Координация точек зрения на

определение и

распределение функций между участниками в

рамках

предварительного и детального планирования ИКТ-проекта_

ИРА3.1.1. Не требуется дальнейшее уточнение уровня уникальности ИКТ-проекта, перечня необходимых ресурсов для его реализации_

ИРа3.1.2. Совместная деятельность

заинтересованных сторон по

разработке/корректировке стратегии ИКТ-проекта достаточно скоординирована.

ИРА3.1.3. Иредусмотрены меры по координации деятельности участников в рамках имплементации стратегии ИКТ-проекта.

ИРа3.1.4. Иредварительное и детальное планирование осуществляются на приемлемом уровне и предусматривают согласование позиций различных заинтересованных сторон_

Ка3.2.

Формирование стратегической направленности проекта

Формирование руководящих принципов поведения и принятия решений для обеспечения успешности реализации стратегии ИКТ-проекта_

ИРа3.2.1. Разработаны рекомендации по определению принципов поведения и принятию решений для достижения целевых преимуществ ИКТ-проекта.

ИРа3.2.2. Иредусмотрено стимулирование проектной команды.

ИРа3.2.3. Организовано постоянное обучение и консультирование, направленное на расширение компетенций в сфере стратегического управления

Блок Б. Описание механизма обеспечения распределения результатов и функций (действий) между участниками ИКТ-проекта_

РБ1. Определение форм, размеров и сроков наступления ответственности участников ИКТ-проекта за нарушение их обязательств по зависящим от них причинам

ИРБ1.1. Комплекс мер воздействия за нарушения участниками ИКТ-проекта обязательств по зависящим от них причинам не требуют уточнения.

ИРб1.2. Иозиции по прямым и косвенным формам ответственности сторон ИКТ-проекта согласованы

Таблица 19-окончание

1 2 3

Рб2. Описание действий в форс-мажорных обстоятельствах ИРб2.1. Стороны предварительно согласовали процедуру действий в форс-мажорных условиях. ИРб2.2. Сформированная процедура действий сторон в форс-мажорных обстоятельствах способствует сокращению конфликтных ситуаций при пересмотре соглашения с учетом новых условий

РБ3. Формирование механизма принятия решений в конфликтных/проблемных ситуациях в ходе разработки и реализации стратегии ИКТ-проекта ИРБ3.1. Выбор механизма принятия решений в конфликтных/проблемных ситуациях при разработке и реализации стратегии ИКТ-проекта достаточно обоснован и в нем учтены интересы различных заинтересованных сторон. ИРб3.2. Разработка механизмов принятия решений в конфликтных ситуациях основана на положительном опыте руководства Н1Ш по разрешению конфликтов

Рб4. Определение гарантов стратегического соглашения между участниками проекта ИРб4.1. Не требует уточнения деятельность по выделению субъектов, реализующих предусмотренные соглашением санкции. ИРб4.2. Выбранная в качестве гаранта стратегического соглашения сторона обладает достаточными возможностями к принуждению по отношению к другим сторонам

Источник: составлено автором по материалам [134, 86].

Для проведения оценочной процедуры было предложено использование пятибалльной шкалы Лайкерта (с крайними значениями: 1 - полностью не согласен, 5 - полностью согласен) [109]. По выбранной шкале предлагается проводить выявление близости позиций различных групп участников формирования/корректировки стратегии ИКТ-проекта по разработанности ее разделов и компонентов.

Для оценки значимости, простоты и ясности формулировок уточняющих вопросов по разработанности компонентов и разделов стратегии ИКТ-проекта были привлечены внешние эксперты - научные работники в области управления информационными проектами (ученые ключевых вузов Нижегородского региона в количестве 23 человек). Экспертный опрос и обработка его результатов проводились в период с апреля по июнь 2020 г. Мнения экспертов были

достаточно согласованы. Были предложены рекомендации по уточнению формулировок двух индикаторов разработанности. Индикатору ИРА1.1.4 была предложена формулировка «Обосновано положительное влияние проектной инициативы в сфере ИКТ на бизнес-процессы НИИ», а индикатору ИРА1.3.3 -«Концепция проекта скоординирована со стратегией развития предприятия в сфере ИКТ».

Апробация рассматриваемой процедуры проводилась на научно-производственных предприятиях Нижегородской области, осуществляющих разработку программного обеспечения собственными силами и не относящихся к сектору ИКТ.

В рамках диссертационного исследования НИИ на основании [13] рассматриваются как организации, реализующие производственные и научно-исследовательские бизнес-процессы на систематической основе.

Были выделены следующие виды НИИ (Таблица 20):

- НИИ полного цикла;

- НИИ-разработчики;

- НИИ-изготовители.

Таблица 20.

Отличительные особенности различных видов научно-производственных предприятий по степени охвата стадий инновационного процесса

Виды Н1Ш Отличительные особенности

НИИ полного цикла На предприятии реализуются все стадии инновационного процесса от фундаментальных исследований до внедрения результатов НИОКР в серийное производство

НШ1- разработчик Иредприятие специализируется на проведении опытно-конструкторских или опытно-технологических разработок, организации мелкосерийного производства (опытные заводы, конструкторские бюро) в высокотехнологичных отраслях

НШ1- изготовитель На предприятии организовано серийное производство в высокотехнологичных и среднетехнологичных отраслях

Источник: составлено автором по материалам [13, 17, 41].

Предлагаемая процедура была использована при оценке разработанности компонентов/разделов стратегии ИКТ-проектов, реализуемых на научно-производственных предприятиях двух типов (Таблица 21).

Таблица 21.

Виды и типы деятельности научно-производственных предприятий, на которых

апробировалась процедура оценки разработанности стратегии ИКТ-проектов

Наименование организации Тип ШШ Вид деятельности

ЗАО «Институт ресурсосбережения» ШШ- разработчик Исследования и разработки в области естественных и технических наук

АО «Арзамасский завод «Легмаш» ШШ- изготовитель Производство прочих машин и оборудования общего назначения, не включенного в другие группировки, научные исследования и разработки в области естественных и технических наук

Для апробации результатов диссертационного исследования были отобраны проекты по разработке программного обеспечения собственными силами научно-производственных предприятий (двух указанных типов), находящиеся на стадии реализации стратегии и требующие ее корректировки (Таблица 22). Вопросы управления подобными проектами создания импортонезависимого программного обеспечения, учитывающего специфику отечественных предприятий, подробно рассмотрены в публикациях [105, 107, 108, 111, 112, 113, 117, 123].

Таблица 22.

Основные характеристики проектов по разработке программного обеспечения

собственными силами научно-производственных предприятий

Характеристики «Управление ресурсами предприятия» (ЗАО «Институт ресурсосбережения») «Оперативное управление производством» (АО «Арзамасский завод «Легмаш»)

Цель проекта Создание собственного программного обеспечения, учитывающего специфику процессов управления ресурсами научно-производственного предприятия Цифровизация процессов оперативного управления производством для обеспечения экономической устойчивости предприятия

Клиенты/ Иользователи Внутренние пользователи НИ П 1-разработчика Внутренние пользователи НИ И 1-изготовителя

Иланируемая Иродолжитель-ность проекта, мес. 18 12

Численность проектной команды, чел. 7 4

Сначала приведем результаты апробации процедуры оценивания сформированности стратегии для проекта по разработке программного обеспечения «Управление ресурсами предприятия» (ЗАО «Институт ресурсосбережения»), затем - для второго проекта.

В ходе обучающего семинара руководству ЗАО «Институт ресурсосбережения» и другим участникам разработки стратегии рассматриваемого ИКТ-проекта была представлена авторская процедура. В целом была вполне положительная реакция на использование предложенной процедуры с учетом необходимости проведения дополнительных консультаций по вопросам стратегического характера.

В ходе второго этапа процедуры был проведен первоначальный опрос по сформированности стратегии проекта среди трех групп ее разработчиков: - первая группа - руководство НИИ (четыре человека);

- вторая группа - команда проекта (четыре человека);

- третья группа - внутренние потребители/получатели преимуществ проекта (четыре человека).

Обработка результатов первоначального опроса выявила недостаточную проработанность компонент/разделов стратегии проекта по блоку А (КА1.1, КА2.2, Ка3.2) и блоку Б (РБ1, РБ3), а также довольно сильное расхождение мнений разработчиков различных групп. Только в рамках компонента КА1.3 и раздела РБ3 позиции различных групп разработчиков были достаточно схожими. Поэтому было решено провести ряд стратегических сессий.

На третьем этапе процедуры обработка результатов повторного опроса по итогам проведения трех стратегических сессий показала позитивное смещение медианных значений индикаторов сформированности и их размаха по отдельным группам и/или по совокупности всех групп, т.е. компоненты/разделы стратегии (РА1, Ка2.1, Ра3, Рб2, РБ3, Рб4) были уточнены и произошло сближение позиций разработчиков стратегии в ходе переговорного процесса. В частности, были выявлены дополнительные проблемы в области управления ресурсами предприятия, которые могут быть решены с помощью ИКТ собственными силами НПП (планирование ремонтов оборудования, проведение мониторинга текущего состояния оборудования), скорректирован и расширен перечень запланированных преимуществ ИКТ-проекта. Таким образом, были расширены функциональные требования к разрабатываемому программному продукту и согласовано техническое задание с учетом внесенных изменений. По отдельным разделам/блокам стратегии (КА2.2, КА2.3, РБ1) за период проведения стратегических сессий не произошло ощутимых положительных сдвигов в их разработанности, однако улучшилась согласованность мнений различных участников формирования и реализации стратегии проекта.

В результате улучшения разработанности стратегии проекта (Рисунок 3.5) и сформированных рекомендаций по совершенствованию стратегического управления проектами на НПП (Таблица 23) было принято решение о реализации стратегии проекта с учетом внесенных корректировок.

а) первоначальная оценка

б) оценка после проведения ряда стратегических сессий

^—Медианная оценка участников первой группы (руководство НПП)

-МедЕ1анная оценка участников третьей группы (получатели преимуществ проекта)

-МедЕ1анная оценка по всем группам участников разработки стратегии проекта

Рисунок 3.5. Оценка проработанности компонентов/разделов структуры стратегии проекта по созданию

программного продукта «Управление ресурсами предприятия» ЗАО «Институт ресурсосбережения» по пятибалльной шкале

ю 2

Таблица 23.

Формирование рекомендаций по уточнению компонент/разделов структуры стратегии проекта по разработке программного продукта «Управление ресурсами предприятия» ЗАО «Институт ресурсосбережения»_

Компоненты/разделы стратегии Индикаторы разработанности компонент/разделов Оценка индикаторов разработанности компонент и разделов стратегии ИКТ-проекта (по пятибалльной шкале) Выводы и рекомендации по уточнению компонентов/разделов структуры стратегии ИКТ-проекта, реализуемого на научно-производственном предприятии

Первоначальная оценка Оценка после проведения ряда стратегических сессий

МОУ1} первой/второй/ третьей группы МОУ трех групп РЗОУ2) первой/второй/ третьей группы РЗОУ трех групп МОУ первой/второй/ третьей группы МОУ трех групп РЗОУ первой/второй/ третьей группы РЗОУ трех групп

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Ка1.1 ИРа1.1.1 2,5/4/3 4 2/1/2 3 4/4/3,5 4 1/1/1 2 Описание текущего состояния Н1Ш и возможностей его развития в сфере ИКТ уточнено и в большей степени отражает мнения различных сторон. Необходима организация более тесного взаимодействия специалистов по ИКТ и менеджеров структурных подразделений НИИ при отслеживании изменений ключевых факторов, влияющих на состояние НИЛ в области автоматизации и цифровизации

ИРА1.1.2 3/4,5/4 4 1/1/1 2 4/4,5/4 4 1/1/0 2

ИРА1.1.3 2,5/3,5/3 3 1/1/1 2 3,5/4/4 4 1/0/1 2 Детализирован процесс управления ресурсами НИИ и выявлены его дополнительные проблемы, которые могут быть решены с помощью ИКТ (в частности, проблемы планирования ремонтов оборудования, проведения мониторинга текущего состояния оборудования)

ИРа1.1.4 4/4,5/4,5 4 0/2/1 2 4/4,5/4,5 4 0/1/1 2

Ка1.2 ИРа1.2.1 3/3,5/4 4 2/2/2 3 4/4/4 4 0/1/2 2 В ходе стратегических сессий расширено рассмотрение бизнес-статуса НИИ в пост-проектный период в рамках социального аспекта

ИРА1.2.2 3,5/4/4,5 4 3/2/2 3 4/4,5/4,5 4 2/1/1 2

ИРА1.2.3 4/4/3,5 4 1/2/3 3 4/4/4 4 0/1/1 2 Незначительные противоречия между ключевыми внутренними стейкхолдерами проекта, возникшие при формировании бизнес-цели НИИ, достаточно успешно урегулированы

ИРа1.2.4 3/3,5/4 3 1/3/1 3 3,5/4/4 4 1/0/1 2

Таблица 23-продолжение

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Ка1.3 ИРА1.3.1 4/4,5/3 4 2/2/2 2 4/4,5/4 4 1/1/0 1 Скорректирован и расширен перечень запланированных преимуществ, которые возможны при разработке дополнительных блоков программного продукта по инициативе потребителей (удобство взаимодействия различных служб при планировании ремонтов оборудования) и руководства НШ1 (снижение затрат и повышение качества ремонта оборудования, повышение эффективности использования основных средств НПП)

ИРА1.3.2 4/4/3 4 2/1/1 2 4/4/4 4 0/1/0 1

ИРа1.3.3 3,5/4/4 4 2/2/1 2 4/4/4,5 4 0/1/1 1 Достигнута большая согласованность позиций сторон при рассмотрении вопроса скоординированности стратегической концепции ИКТ-проекта с организационной стратегией НПП

ИРА1.3.4 4/4,5/4 4 1/2/2 2 4/4,5/4,5 4 1/1/1 1

Ка2.1 ИРа2.1.1 4/4,5/3 4 2/2/2 3 4,5/4,5/4 4 1/1/1 2 Расширены функциональные требования к разрабатываемому программному продукту

ИРА2.1.2 4/4,5/4,5 4 2/1/1 2 4/4,5/4,5 4 1/1/1 1

КА2.2 ИРА2.2.1 3/4/3,5 4 3/1/2 3 3/4/4 4 1/1/0 2 Обоснована необходимость дополнительного анализа перспектив использования программного продукта на предприятиях различных сфер деятельности

ИРА2.2.2 3/3/3,5 3 3/2/2 3 3,5/3/3,5 3 2/1/1 2

ИРА2.2.3 2/3/2,5 3 1/2/1 2 3/3/3 3 1/1/1 2 Аргументирована целесообразность апробации процедур выявления и оценивания целевых преимуществ с учетом интересов различных стейкхолдеров ИКТ-проекта, а также необходимость совершенствования управления реализацией преимуществ

ИРА2.2.4 2,5/2/3 3 1/1/2 2 3/3/3 3 1/0/1 2

ИРа2.2.5 2,5/3/3,5 3 2/3/2 3 3/3,5/3 3 2/1/1 2 Рекомендовано при проведении ТЭО обратить особое внимание на оценивание эффективности отдельных участников ИКТ-проекта, учитывая их возможные выгоды/антивыгоды при различных сценариях реализации стратегии проекта

ИРа2.2.6 3/3,5/3,5 3 2/3/3 3 3/4/3,5 3,5 1/1/1 1

ю 4

Таблица 23-окончание

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Ка2.3 ИРа2.3.1 3/3,5/3,5 3 1/1/2 2 3/3,5/4 3,5 1/2/1 2 Рассмотрена возможность совершенствования оценивания успешности ИКТ-проекта на основе системы показателей по пяти аспектам успеха (параграф 1.3) и принято решение по ее апробации при разработке стратегий последующих проектных инициатив

ИРА2.3.2 3,5/3,5/3 3 1/1/3 3 3,5/3,5/3 3 1/1/1 1

ИРа2.3.3 3,5/4/3,5 4 2/3/2 3 4/4,5/4 4 1/2/1 2 Использование многоуровневого рассмотрения проблемных ситуаций во взаимосвязи с ключевыми аспектами успеха ИКТ-проекта (параграф 1.3) позволило согласовать позиции различных групп, участвующих в разработке его стратегии

ИРа2.3.4 3,5/4/3 4 2/1/2 2 4/4,5/4 4 1/1/1 1

Ка3.1 ИРА3.1.1 3,5/4/4 4 2/2/2 2 4/4/4 4 2/1/0 2 Проведение стратегических сессий оказало положительное влияние на скоординированность совместных действий стейкхолдеров ИКТ-проекта в рамках его предварительного и детального планирования

ИРа3.1.2 3,5/4/3,5 4 3/1/2 3 3,5/4/4 4 1/1/2 2

ИРа3.1.3 3,5/4/4,5 4 2/2/2 2 4/4/4,5 4 2/1/1 2

ИРА3.1.4 4/4,5/4,5 4 2/2/2 2 4/4,5/4,5 4 2/1/1 2

Ка3.2 ИРа3.2.1 3/2,5/3,5 3 2/2/2 3 3/3/3,5 3 1/2/1 2 Выявлена необходимость активизации обучающих и консультационных процессов в сфере стратегического управления НПП, которые направлены на приобретение новых компетенций, в частности, по выявлению преимуществ внутренними участниками ИКТ-проектов и управлению их реализацией

ИРА3.2.2 2/1,5/2,5 2 1/2/1 2 3/4/4 4 1/1/1 1

ИРа3.2.3 2/2,5/3 3 2/2/2 3 4/4,5/4,5 4 1/2/1 2

Рб1 ИРБ1.1 1,5/2/2,5 2 2/2/3 3 2,5/3/3,5 3 1/1/1 2 Принято решение об использовании при разработке стратегии ИКТ-проекта структурированного подхода к описанию механизма обеспечения распределения результатов и функций между участниками проекта (параграф 2.1). Апробация показала, что более тщательная проработка данного вопроса способствует скоординированности совместной деятельности и повышению качества управленческих решений при разработке/корректировке стратегии ИКТ-проекта

ИРб1.2 3,5/4/3,5 4 3/2/2 4 4/4,5/4,5 4 1/1/1 2

Рб2 ИРБ2.1 3,5/4/3,5 4 2/2/1 2 4/4/4 4 1/1/1 2

ИРб2.2 3/3,5/3 3 2/1/3 3 4/4/3,5 4 1/1/2 2

Рб3 ИРб3.1 2/2/2 2 2/1/2 2 3,5/4/4 4 1/1/1 1

ИРБ3.2 3,5/4/4,5 4 2/2/1 2 4/4/4,5 4 2/0/1 2

Рб4 ИРб4.1 4/4,5/4,5 4 2/2/2 2 4/4,5/5 4,5 1/1/1 1

ИРб4.2 4/4/4,5 4 3/2/1 3 4/4,5/4,5 4 1/1/2 2

ю ui

1) МОУ - медианная оценка участников в баллах; ) РЗОУ - размах значений оценки участников в баллах.

Следует отметить заинтересованность рассматриваемого научно-производственного предприятия в использовании в практической деятельности разработанных автором элементов механизма стратегического управления ИКТ-проекта (Справка о внедрении результатов диссертационного исследования № С-12 от 16.06.2021 г., ЗАО «Институт ресурсосбережения»). В частности, была дана положительная оценка использованию рассматриваемой оценочной процедуры и структурированного подхода к формированию стратегии ИКТ-проекта в ходе проведения стратегических сессий. Для обеспечения повышения успешности ИКТ-проектов было принято решение об апробации процедуры ранжирования новых проектных инициатив по уровню сформированности их запланированных преимуществ (параграф 3.3).

Обработка результатов повторного опроса после трех стратегических сессий ИКТ-проекта, реализуемого на АО «Арзамасский завод «Легмаш», показала недостаточный уровень сформированности стратегии и согласованности позиций ее разработчиков. Удалось достичь улучшения разработанности и согласованности позиций экспертов в рамках разделов РА3, РБ2, РБ3, РБ4 и отдельных компонент раздела РА2 (КА1.1, КА1.2). Была выявлена дополнительная проблема, которую возможно разрешить с помощью ИКТ. Эта проблема связана с совершенствованием формирования отчета об успешном закрытии производственных операций, который должен содержать данные об ответственных лицах, сроках (планируемых и фактических) закрытия, использованных/утерянных ресурсах. Однако новая инициатива требует дальнейшего согласования позиций сторон по техническому заданию и уточнения ожидаемых от нее преимуществ.

На Рисунке 3.6 представлены результаты первоначальной и повторной оценки проработанности компонентов/разделов стратегии проекта по созданию программного обеспечения «Оперативное управление производством» собственными силами АО «Арзамасский завод «Легмаш».

а) первоначальная оценка

б) оценка после проведения ряда стратегических сессий

ира 2.3.4

ИРА 2.3.3

ИРд 2.2.2

ИРА 2.2.3 ИРд 2.2.4

-Медианная оценка участников первой группы (руководство НПП)

^—Медианная оценка участников второй группы (команда проекта) ^—Медианная оценка участников третьей группы (получатели преимуществ проекта) ^—Медианная оценка по всем группам участников разработки стратегии проекта

Рисунок 3.6. Оценка проработанности компонент/разделов структуры стратегии проекта по созданию программного

ю

7

продукта «Оперативное управление производством» АО «Арзамасский завод «Легмаш»

Руководство НПП положительно оценило проведение стратегических сессий с помощью разработанной оценочной процедуры (Справка о внедрении результатов диссертационного исследования от 14.07.2021 №118, АО «Арзамасский завод «Легмаш»), и было решено провести дополнительные стратегические сессии и консультации для уточнения и корректировки стратегии проекта.

Результаты апробации предложенной автором оценочной процедуры по двум научно-производственным предприятиям представлены в Таблице 24.

Таблица 24.

Основные результаты апробации процедуры оценивания разработанности

стратегии ИКТ-проекта на научно-производственных предприятиях

Компоненты/ разделы стратегии Итоги проведения стратегических сессий, включающих использование оценочной процедуры / Ключевые решения по совершенствованию формирования компонентов и разделов структуры стратегии проектов создания программного обеспечения научно-производственными предприятиями

«Управление ресурсами предприятия» (ЗАО «Институт ресурсосбережения») «Оперативное управление производством» (АО «Арзамасский завод «Легмаш»)

1 2 3

Блок А

Ра1

Ка1.1 + +1) / Установлены три дополнительные проблемы в области управления ресурсами Н1Ш, которые могут быть решены на базе ИКТ + + / Выявлена дополнительная проблема в области оперативного управления Н1Ш, которую возможно разрешить с помощью ИКТ

Ка1.2 + + + +

Ка1.3 + + / Скорректирован и расширен перечень запланированных преимуществ —2) / Требуется дальнейшее уточнение генерируемых проектной инициативой преимуществ

Ра2

Ка2.1 + + / Расширены функциональные требования к разрабатываемому программному продукту и согласовано техническое задание + - 3)/ Необходимо дальнейшее согласование позиций сторон по техническому заданию

Ка2.2 - +4) 1 Принято решение об апробации процедуры ранжирования проектных инициатив по уровню сформированности их преимуществ - + / Обоснована необходимость совершенствования деятельности по выявлению и оценке преимуществ при разработке стратегии будущих ИКТ-проектов

Таблица 24-продолжение

1 2 3

Ка2.3 - + / Аргументирована - - / Принято решение о проведении

целесообразность совместного дальнейших консультаций

оценивания успеха и проблемных

ситуаций по различным аспектам при формировании стратегий

будущих проектов

РаЗ

КаЗ.1 + + + +

КаЗ.2 + + + +

Блок Б

Рб1 - + / Обоснована необходимость - + / Участники разработки стратегии в

более четкого определения форм и основном имеют схожие позиции по

сроков наступления важности внедрения определенных мер

ответственности участников за ответственности за нарушение их

нарушение обязательств обязательств, однако вопрос требует детальной проработки

Рб2 + + + +

РбЗ + + + +

Рб4 + + + +

1) + + Улучшение разработанности компонентов/разделов стратегии по отдельным группам и/или по совокупности всех экспертов и согласованности их позиций

2) - - Отсутствие улучшения разработанности компонентов/разделов стратегии по отдельным группам и/или по совокупности всех экспертов и согласованности их позиций

3) + - Улучшение разработанности компонентов/разделов стратегии по отдельным группам и/или по совокупности всех экспертов и отсутствие улучшения согласованности их позиций

4) - + Отсутствие улучшения разработанности компонентов/разделов стратегии по отдельным группам и/или по совокупности всех экспертов и улучшение согласованности их позиций

Таким образом, применение предложенной процедуры способствовало детализации, структуризации и согласованности между участниками стратегий проектов разработки программного обеспечения собственными силами научно-производственных предприятий. В ходе стратегических сессий были выявлены новые опционные возможности проектов и расширены функциональные требования к разрабатываемым программным продуктам. Использование авторской оценочной процедуры позволило сблизить позиции участников в рамках определения параметров совместной деятельности при формировании и реализации стратегии ИКТ-проекта.

3.3. Апробация процедуры ранжирования проектных инициатив проектов в

сфере информационно-коммуникационных технологий по уровню сформированности преимуществ

Одна из наиболее сложных задач стратегического характера для научно-производственных предприятий связана с выявлением и управлением реализацией преимуществ, которые генерируются проектами в сфере информационно-коммуникационных технологий. Вопросам интеграции проектного менеджмента и управления реализацией преимуществ в методическом и практическом аспектах в отечественных исследованиях уделяется явно недостаточное внимание. Сказанное в полной мере относится и к проблемам использования качественных и количественных подходов оценивания целевых преимуществ проектов. В параграфе 2.2 подробно рассмотрены вопросы влияния на организационные выгоды НПП, сформированности профиля преимуществ и плана их реализации при организации и подготовке ИКТ-проекта.

Результаты апробации процедуры оценивания разработанности стратегии ИКТ-проекта на научно-производственных предприятиях различных видов подтверждают актуальность рассматриваемых проблем. В ходе проведения стратегических сессий на предприятиях была обоснована целесообразность развития компетенций по выявлению и оценке преимуществ, генерируемых ИКТ-проектами. В ЗАО «Институт ресурсосбережения» принято решение об апробации процедуры оценивания сформированности целевых преимуществ ИКТ-проектов.

Предлагаемая процедура ранжирования проектных инициатив в сфере ИКТ основана на авторской модели оценивания уровня сформированности преимуществ проекта (УСП), в рамках которой выделены три ключевых фактора (параграф 2.3): конкретность формулировки преимуществ, достижимость реализации преимуществ, полнота отражения стратегий.

При разработке процедуры учитывались основные положения и рекомендации, изложенные в практическом стандарте оценки проектов (вторая версия, 2019 г.) [217] и практическом руководстве по управлению реализацией

преимуществ (новая версия, 2019 г.) [166] Института проектного управления PMI (Project Management Institute).

Основные этапы процедуры представлены на Рисунке 3.7.

1 этап. Подготовка к проведению оценочной процедуры

Разработка анкет для проведения экспертного опроса на основе трехфакторной модели оценивания сформированности преимуществ ИКТ-проекта

+

Проведение консультаций по вопросам оценивания преимуществ ИКТ-проектов с участием различных заинтересованных сторон

+

Представление новых проектных инициатив НИИ в сфере ИКТ и обсуждение вопросов определения генерируемых ими выгод/антивыгод с позиций различных заинтересованных сторон

+

Формирование состава участников оценки разработанности целевых преимуществ, генерируемых проектной инициативой в сфере ИКТ

+

2 этап. Проведение оценочной процедуры

Опрос участников оценки сформированности целевых преимуществ проектной инициативы в сфере ИКТ по трем факторам (конкретность формулировки, достижимость их реализации, полнота отражения стратегий)

—— ^—хтрт ——— Рассмотрены все проектные 1——— ---- инициативы Hi III в сфере ИКТ? _.________

}Гда

Ранжирование проектных инициатив НИИ в сфере ИКТ по совокупности индикаторов в рамках трех факторов сформированности целевых преимуществ

+

3 этап. Выработка рекомендаций по улучшению процесса оценивания

Формирование предложений по детализации и координации между участниками плана реализации запланированных преимуществ в случае их достаточной сформированности в рамках проектных инициатив

1

Выявление возможности уточнения выгод/антивыгод с позиций различных заинтересованных сторон для ИКТ-инициатив с недостаточным уровнем сформированности преимуществ

Выработка предложений по уточнению преимуществ в рамках выявленных проблемных вопросов в ходе реализации проекта и возможности использования предложенной оценочной процедуры на постоянной основе

Рисунок 3.7. Основные этапы процедуры ранжирования проектных инициатив в сфере ИКТ по уровню сформированности

целевых преимуществ

Далее представлены результаты апробации авторской процедуры при отборе новых проектных инициатив в сфере ИКТ в ЗАО «Институт ресурсосбережения».

На первом этапе согласно трехфакторной модели оценивания уровня сформированности преимуществ ИКТ-проекта была предложена анкета для проведения опроса участников оценочной процедуры. Для определения значимости индикаторов разработанности преимуществ ИКТ-инициатив были привлечены внешние эксперты (Параграф 2.3). Их мнения были достаточно согласованными (коэффициент конкордации равен 0,702, выполнены требования критерия Пирсона).

В рамках проведения на предприятии стратегических сессий, где обсуждались вопросы разработанности и имплементации стратегии проекта разработки программного обеспечения по управлению ресурсами предприятия, особое внимание было уделено проблемам управления преимуществами. Были организованы консультации по вопросам выявления и идентификации выгод/антивыгод, генерируемых ИКТ-проектами, а также специфики качественного и количественного подходов к оценке преимуществ. В ходе обсуждений были выявлены новые опционные возможности проекта. В частности, были выдвинуты следующие проектные инициативы (ПИ) по расширению функциональных возможностей программного продукта:

- ПИ1 «Разработка блока прогнозирования амортизационных отчислений»;

- ПИ2 «Разработка блока планирования ремонтов оборудования»;

- ПИ3 «Разработка блока мониторинга текущего состояния оборудования».

В состав участников оценки сформированности преимуществ вошли

представители заинтересованных сторон (руководство НПП, команда проекта, потребители/пользователи программного продукта), которые принимали участие в идентификации выгод/антивыгод выдвинутых инициатив (всего 12 человек).

На следующем этапе был проведен опрос участников оценочной процедуры в формате полуструктурированного интервью по трем факторам (конкретность формулировки преимуществ, достижимость реализации преимуществ, полнота

отражения стратегий). В Таблице 25 приведен пример заполнения одним из участников анкеты, состоящей из 15 уточняющих вопросов.

Таблица 25.

Пример заполнения анкеты одним из участников оценки сформированности преимуществ проектной инициативы ПИ2 «Разработка блока планирования

ремонтов оборудования»

Уважаемый эксперт! Просим Вас ответить на уточняющие вопросы по уровню сформированности преимуществ ИКТ-инициатив по пятибалльной шкале Лайкерта (с крайними значениями: 1 - полностью не согласен, 5 - полностью согласен)

Факторы, влияющие на уровень УСП Индикаторы (уточняющие вопросы) Оценка индикаторов

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 6 7

Конкретность формулировки преимуществ (КФП) КФП1. Преимущества четко идентифицированы и определены, чтобы не оставлять иных толкований (четкое название, описание, отнесение к соответствующей классификационной группе) +

КФП2. Преимуществам назначены количественные и/или качественные показатели, которые позволяют оценить и контролировать успешность их реализации +

КФП3. Целевым преимуществам назначены меры, соответствующие тем, которые измеряют аналогичные преимущества в рамках организации-разработчика, а также у других заинтересованных сторон +

КФП4. Преимуществам, которые возможно оценить количественно, четко определены текущие базовые и целевые значения в абсолютном или относительном выражении +

КФП5. Оценивание целевых преимуществ осуществляется на основе четких единиц (количественные показатели) и/или шкал измерения (качественные показатели) +

Таблица 25-продолжение

1 2 3 4 5 6 7

КФП6. Источник данных для оценивания целевых преимуществ с помощью количественных и/или качественных показателей ясен +

КФП7. Преимущества закрепляются за конкретными лицами, отвечающими за обеспечение их реализации +

Достижимость реализации преимуществ (ДРП) ДРП1. Преимущества достижимы с учетом возможностей участников ИКТ-проекта +

ДРП2. Участники ИКТ-проекта обладают необходимы ресурсами и компетенциями для реализации преимуществ +

ДРП3. Сроки реализации целевых преимуществ реалистичны +

Полнота отражения стратегий (ПОС) ПОС1. Целевые преимущества согласуются с текущей стратегией организации-разработчика +

ПОС2. Целевые преимущества соответствуют направлению долгосрочного развития организации +

ПОС3. Целевые преимущества отражают интересы ключевых заинтересованных сторон +

ПОС4. Команда проекта вовлечена в процесс решения сложных стратегических задач, связанных с выявлением и идентификацией преимуществ +

ПОС5. Целевые преимущества являются всеобъемлющими и согласуются со стратегическими задачами ИКТ-проекта +

Результаты обработки опроса участников оценки разработанности преимуществ (осредненные значения индикаторов/уточняющих вопросов) по всем рассматриваемым проектным ИКТ-инициативам изображены на Рисунке 3.8.

-ПИ1 -ПИз -ПИз

Рисунок 3.8. Результаты опроса участников оценки сформированности преимуществ новых проектных инициатив в сфере ИКТ ЗАО «Институт ресурсосбережения»

Ранжирование ИКТ-инициатив НПП проводилось по совокупности всех 15 индикаторов, выделенных в рамках трех факторов сформированности преимуществ (Таблица 26).

Таблица 26.

Ранжирование новых инициатив в рамках проекта по разработке программного обеспечения «Управления ресурсами предприятия» собственными силами ЗАО

«Институт ресурсосбережения»

Факторы, влияющие на уровень УСП Индикаторы Вес Среднее значение (по оценке 12-ти экспертов) Взвешенная оценка

ПИ1 ПИ2 ПИ3 ПИ1 ПИ2 ПИ3

1 2 3 4 5 6 7 8 9

КФП КФП1 0,074 3,8 4,4 4,1 0,282 0,327 0,304

КФП2 0,068 2,3 4 3,9 0,157 0,273 0,266

КФП3 0,067 3,7 4,7 4,4 0,248 0,315 0,295

Таблица 26-продолжение

1 2 3 4 5 6 7 8 9

КФП4 0,073 2,4 4,7 3,9 0,175 0,343 0,285

КФП5 0,072 2,1 3,9 3,1 0,152 0,282 0,225

КФП6 0,071 3,0 4,5 4,2 0,214 0,320 0,299

КФП7 0,063 2,4 4,4 4,3 0,152 0,279 0,272

ДРП ДРП1 0,061 2,5 4,6 4,2 0,154 0,283 0,258

ДРП2 0,056 2,1 4,5 4,1 0,118 0,252 0,230

ДРП3 0,075 3,2 4,6 4,3 0,242 0,347 0,325

ПОС ПОС1 0,068 4 4,8 4,7 0,270 0,324 0,318

ПОС2 0,065 4,1 4,9 4,7 0,267 0,319 0,306

ПОС3 0,061 3,7 4,5 4,1 0,225 0,274 0,250

ПОС4 0,060 2,5 4,8 3,9 0,149 0,286 0,233

ПОС5 0,065 2,9 4,4 4,2 0,187 0,284 0,271

Итоговое значение взвешенной оценки по всем индикаторам 2,991 4,508 4,135

Ранг ПР 3 1 2

Источник: составлено автором согласно расчетам.

На третьем этапе сформированы рекомендации по улучшению процесса оценивания преимуществ. Предпочтительной с точки зрения сформированности преимуществ оказалась вторая ИКТ-инициатива. Уровень разработанности выгод/антивыгод для третьей проектной инициативы также признан достаточным. Поэтому по ним было принято решение о начале процесса проведения технико-экономического обоснования на основе разработанного профиля преимуществ, детализации плана реализации и поддержки в постпроектный период целевых преимуществ проекта «Управление ресурсами предприятия». Для первой ИКТ-инициативы необходимы уточнения, в частности, по вопросам, отраженным в индикаторах КФП2, КФП5 и ДРП2.

В авторской работе [109] отмечается, что практическая ценность набора индикаторов по трем факторам для оценивания уровня сформированности запланированных преимуществ ИКТ-инициатив может быть усилена, если предприятия накопят соответствующую информацию, необходимую для выявления пороговых значений при оценивании проектных предложений. В частности, могут быть установлены предельные значения по всем индикаторам,

введена система контроля, гарантирующая принятие решения о начале детального планирования и выделении финансирования только в том случае, если проектное предложение удовлетворяет некоему пороговому значению. Такие организационные пороговые уровни могут быть определены по результатам сравнительного анализа внутри организации или путем сопоставления с наиболее успешной внешней организацией [121, 122]. В качестве исходной точки для сравнения результатов оценивания уровня сформированности преимуществ в работе [109] предлагается использовать средний балл по пятибалльной шкале. Также возможно установление пороговых уровней для отдельных факторов. Разработка пороговых уровней будет способствовать обеспечению единообразия в оценке новых предлагаемых проектных инициатив, что приведет к принятию научно обоснованных решений об их финансировании.

Таким образом, использование авторской процедуры способствовало успешному решению сложного стратегического вопроса, связанного с согласованием позиций различных заинтересованных сторон при определении выгод/антивыгод проектных инициатив в сфере ИКТ.

Выводы по Главе 3

1. В Главе 3 разработан механизм управления формированием и реализацией стратегии ИКТ-проекта, который, в отличие от известных прежде, предусматривает обеспечение рационального распределения функций и результатов между участниками. Механизм систематизирует разработанные автором инструменты оценки и мониторинга с участием различных заинтересованных сторон по стадиям стратегии (формирование, реализация и постпроектный период), что способствует согласованности деятельности ключевых стейкхолдеров.

2. Обоснована необходимость использования следующих видов проектных элементов воздействия: обеспечение детерминированного распределения результатов и функций между участниками ИКТ-проекта при формировании/корректировке и имплементации стратегии; формирование

рекомендаций по определению принципов поведения и принятия решений для достижения целевых преимуществ ИКТ-проекта; обучение и консультирование в рамках проведения стратегических сессий.

3. Предложен алгоритм внедрения разработанных элементов механизма управления формированием и реализацией стратегии ИКТ-проекта, регламентирующий последовательность действий по включению всех или отдельных элементов поддержки успешности реализации проектов в практическую деятельность научно-производственных предприятий. Показано, что при принятии решения о целесообразности внедрения элементов механизма управления, при формировании и реализации стратегии ИКТ-проекта необходимо рассматривать вопросы успешности проекта по различным аспектам с позиций различных участников.

4. Разработана и апробирована процедура оценивания разработанности стратегии ИКТ-проекта на научно-производственных предприятиях (ЗАО «Институт ресурсосбережения» - НПП-разработчик, АО «Арзамасский завод «Легмаш» - НПП-изготовитель). Применение авторской процедуры способствовало детализации, структуризации и согласованности между участниками формирования стратегий проектов разработки отечественного программного обеспечения собственными силами научно-производственных предприятий. Использование оценочной процедуры позволило сблизить позиции сторон в рамках описания параметров совместной деятельности при формировании и реализации стратегии ИКТ-проекта.

5. Предложена процедура ранжирования проектных инициатив научно-производственных предприятий в сфере ИКТ по уровню сформированности целевых преимуществ. Обоснована возможность усиления практической ценности сформированного набора индикаторов разработанности преимуществ при определении пороговых значений для оценки и отбора проектных предложений. Предложенная процедура апробирована в рамках совершенствования стратегического управления ИКТ-проектами в ЗАО «Институт ресурсосбережения».

ОБЩИЕ ВЫВОДЫ И ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе диссертационного исследования автором разработаны модель и механизм стратегического управления проектами в сфере ИКТ, реализуемых силами научно-производственных предприятий. В результате проведенного исследования сделаны следующие выводы.

1. Выявлены ключевые особенности и проблемы, возникающие при формировании и имплементации стратегии ИКТ-проектов. Предложена классификация проблемных ситуаций ИКТ-проектов во взаимосвязи с пятиаспектной моделью успеха проекта. Использование интегрированного подхода к классификации проблемных ситуаций позволило сформировать логическую схему управления проблемными ситуациями ИКТ-проектов, реализуемых на научно-производственных предприятиях.

2. Обоснована необходимость совершенствования контрактных отношений (формальных и неформальных) в рамках распределения ответственности и результатов между участниками при формировании/реализации стратегии ИКТ-проектов. Разработана структурная модель стратегии ИКТ-проекта на базе контрактного подхода, отличительная особенность которой заключается в учете, наряду с общепринятыми аспектами рассмотрения стратегии (как перспективы, позиции, искусного приема, плана действий и паттерна), дополнительного аспекта гармонизации интересов различных участников в рамках переговорного процесса. Модель объединяет параметры совместной деятельности и механизм обеспечения распределения результатов среди участников ИКТ-проекта, что способствует снижению остроты конфликтных ситуаций между заинтересованными сторонами.

3. Наряду с этим разработана модель интеграции проектного менеджмента и управления реализацией преимуществ ИКТ-проектов научно-производственных предприятий на базе контрактного подхода. В рамках модели выделены ключевые

взаимозависимости групп процессов управления преимуществами и проектного менеджмента в сфере ИКТ и отражена взаимосвязь основных бизнес-документов ИКТ-проекта. Использование контрактного подхода позволило сформировать логическую схему совместных действий стейкхолдеров при управлении реализацией преимуществ ИКТ-проекта в координации с проектным менеджментом.

4. Предложена трехфакторная модель определения уровня сформированности преимуществ ИКТ-проекта, учитывающая специфические особенности взаимодействия участников рассматриваемых проектов при формировании индикаторов по выделенным факторам (конкретность формулировки преимуществ, полнота отражения стратегий, достижимость реализации), что позволяет отбирать для реализации проекты с достаточным уровнем разработанности преимуществ, снижать риски вероятных убытков и расширять возможности гибкого управления.

5. Установлены противоречия существующих трактовок механизма стратегического управления ИКТ-проектом и предложена авторская интерпретация указанного понятия, обобщены существующие подходы к разработке данного механизма и выделены основные принципы его формирования. Разработан механизм управления формированием и реализацией стратегии ИКТ-проекта, который, в отличие от известных прежде, предусматривает обеспечение рационального распределения функций и результатов между участниками.

6. В рамках механизма систематизированы разработанные автором инструменты оценки и мониторинга, учитывающие позиции различных заинтересованных сторон на всех стадиях стратегии ИКТ-проекта, а также выделены постоянно действующие и временные (проектно-программные)

элементы воздействия механизма. Обоснована необходимость использования следующих видов проектных элементов воздействия: обеспечение детерминированного распределения результатов и функций между участниками ИКТ-проекта при формировании/корректировке и имплементации стратегии; формирование рекомендаций по определению принципов поведения и принятия решений для достижения целевых преимуществ ИКТ-проекта; обучение и консультирование в рамках проведения стратегических сессий. Предложенные инструменты и элементы воздействия способствуют скоординированности деятельности ключевых стейкхолдеров ИКТ-проекта.

7. Результаты исследования апробированы в проектной деятельности научно-производственных предприятий различного типа, что подтверждено документально.

8. Положения, разработанные в диссертации, обеспечивают решение научной задачи, имеющей важное народно-хозяйственное значение, характеризующейся высоким уровнем актуальности и связанной с повышением качества стратегического управления ИКТ-проектами посредством разработки и реализации профильных моделей и механизма.

9. Направлениями дальнейших исследований по проблематике диссертации могут стать диффузия научно-методического аппарата в иные секторы и сферы экономики, а также в проекты любого типа; развитие гибких и гибридных подходов к управлению преимуществами, учитывающих социальные аспекты; разработка практических руководств по управлению преимуществами в рамках портфелей, программ и проектов.

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ И УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ

ВВП - валовой внутренний продукт

ГИС - географическая информационная система

ГИСП - государственная информационная система промышленности

ГОСТ - государственный стандарт

ДРП - достижимость реализации преимуществ

ИКТ - информационно-коммуникационные технологии

ИКТ-проект - проект в сфере информационно-коммуникационных технологий

ИР - индикатор разработанности

ИС - информационная система

ИТ - информационные технологии

К - компонент

КФП - конкретность формулировки преимуществ

МОУ - медианная оценка участников в баллах

НИОКР - научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы

Н1Ш - научно-производственное предприятие

ОС - обратная связь

ПИ - проектная инициатива

ПО - программное обеспечение

ПОС - полнота отражения стратегий

Р - раздел

РЗОУ - размах значений оценки участников в баллах

РФ - Российская Федерация

ССП - сбалансированная система показателей

ТЗ - техническое задание

ТЭО - технико-экономическое обоснование

УСП - уровень сформированности преимуществ

APMBOK - свод знаний ассоциации управления проектами (association for Project Management body of knowledge)

BAU - текущие бизнес-процессы (business as usual)

BM - управление преимуществами (benefits management)

BRM - управление реализацией преимуществ (benefits realization management)

CAD - система автоматизированного проектирования (computer aided design)

CAE - система автоматизированного конструирования (computer-aided engineering)

CAM - система автоматизированной подготовки производства (computer-aided manufacturing)

ERP - планирование ресурсов предприятия (enterprise resource planning)

ETB - результативные запланированные преимущества (effective target benefits)

ISO - международная организация по стандартизации (international organization for standardization)

MES - система управления производственными процессами (manufacturing execution system)

PLM - управление жизненным циклом продукта (product lifecycle management)

PM - проектный менеджмент (project management)

PMBOK - свод знаний по управлению проектами (project management body of knowledge)

RFID - радиочастотная идентификация (radio frequency identification)

SA - субстантивная согласованность (substantive agreement)

SCADA - диспетчерское управление и сбор данных (supervisory control and data acquisition)

SVC - субстантивный коэффициент достоверности (substantive validity coefficient)

TOGAF - методология описания архитектуры программного обеспечения предприятия (The Open Group Architecture Framework)

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анализ реализации разработанных планов национальной программы «Цифровая экономика Российской Федерации» / Е.Н. Быковская [и др.] М.: ГУУ, 2021. 339 с.

2. Анюшев Ю.Б. Муниципально-частное партнерство как инструмент развития малого предпринимательства // ФЭС: Финансы. Экономика. 2010. №11. С. 14-18.

3. Арчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М.: ДМК Пресс, 2017. 464 с.

4. Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. М.: ИПУ РАН, 2003. 84 с.

5. Бангей С. Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией: [пер. с англ.]. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020. 384 с.

6. Батьковский А.М., Куренных А.Е., Судаков В.А. Оптимизация управленческих решений при выборе корпоративной системы управления ресурсами предприятия // Бюллетень науки и практики. 2020. Т.6. №3. С. 2331.

7. Беляева Ю.В., Глухова С.М. Контракт как инструмент институционализации экономических взаимодействий в инновационно-конкурентной среде // Экономика образования. 2009. №4(1). С. 80-84.

8. Бурлаков В.В., Секерин В.Д., Ксенофонтов В.И. Управление проектными рисками // В сборнике: Проектный и инвестиционный менеджмент в постпандемический период. Материалы II Национальной научно-практической конференции. Краснодар: ФГБУ "Российское энергетическое агентство"Минэнерго России Краснодарский ЦНТИ - филиал ФГБУ "РЭА" Минэнерго России, 2021. С. 63-69.

9. Ведомственный проект «Цифровая промышленность». URL: https://digital.gov.ru/uploaded/files/vedomstvennyij-proekt-tsifrovaya-promyishlennost.pdf (дата обращения 05.08.2021).

10. Вклад России в глобальные исследовательские фронты по цифровым технологиям (рассчитано ИСИЭЗ НИУ ВШЭ в декабре 2019 г.). URL: https://digital.gov.ru/uploaded/presentations/ 20200217mif.pdf (дата обращения 09.08.2021).

11. Волкова В.Н., Денисов А.А. Теория систем и системный анализ: 2-е изд. М.: Юрайт, 2016. 462 с.

12. Глебова О.В. Использование моделей с участием заинтересованных сторон при формировании системы оценки и мониторинга НИОКР // Креативная экономика. 2012. №2. С. 49-54.

13. Глебова О.В. Методологические основы формирования системы оценки и мониторинга НИОКР на научно-производственных предприятиях: дис. ... д-ра экон. наук: 08.00.05. Нижний Новгород, 2012. 396 с.

14. Глебова О.В. Управление инновационно-инвестиционными проектами и программами: учеб. пособие. Нижний Новгород: НГТУ, 2016. 108 с.

15. Глебова О.В., Борискова Л.А. Формирование системы оценки и мониторинга НИОКР // European social science journal. 2011. №13 (16). С. 404-412.

16. Глебова О.В., Борискова Л.А., Далекин П.И. Модель совместных действий участников системы оценки и мониторинга НИОКР // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2013. № 7(55). С. 23.

17. Глебова О.В., Глебов В.В. Оценка и мониторинг НИОКР: учеб. пособие. Нижний Новгород: НГТУ, 2018. 203 с.

18. Головенчик Г.Г. Становление и развитие цифровой экономики в современных условиях глобализации: дис. ... канд. экон. наук. Минск, 2019. 247 с.

19. ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. М.: Стандартинформ, 2011. 9 с.

20. ГОСТ Р 54871-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению программой. М.: Стандартинформ, 2011. 11 с.

21. ГОСТ Р 56714.1-2015. Мультипроектный менеджмент. Управление проектом, портфелем проектов, программой. Часть 1. Основные положения. М.: Стандартинформ, 2016. 8 с.

22. ГОСТ Р 56714.2-2015. Мультипроектный менеджмент. Управление проектом, портфелем проектов, программой. Часть 2. Процессы и процессная модель. М.: Стандартинформ, 2016. 14 с.

23. ГОСТ Р 57101 -2016/ISO/IEC/IEEE 16326:2009. Системная и программная инженерия. Процессы жизненного цикла. Управление проектом. М.: Стандартинформ, 2018. 31 с.

24. ГОСТ Р 57193-2016. Системная и программная инженерия. Процессы жизненного цикла систем. М.: Стандартинформ, 2016. 94 с.

25. ГОСТ Р ИСО 21500-2014. Руководство по проектному менеджменту. М.: Стандартинформ, 2015. 45 с.

26. ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Стандартинформ, 2015. 48 с.

27. ГОСТ Р ИСО/МЭК 38500-2017 Информационные технологии. Стратегическое управление ИТ в организации. М.: Стандартинформ, 2017. 10 с.

28. Грант Р.М. Современный экономический анализ: [пер. с англ.]. СПб.: Питер, 2018. 672 с.

29. Грекул В.И., Коровкина Н.В., Куприянов Ю.В. Проектное управление в сфере информационных технологий: 3-е изд., электрон. М.: Лаборатория знаний, 2020. 339 с.

30. Гринберг А.С., Король И.А. Информационный менеджмент: учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. 415 а

31. Гурков И.Б. Интегрированная метрика стратегического процесса - попытка теоретического синтеза и эмпирической апробации // Российский журнал менеджмента. 2007. Т. 5, №2. С. 3-28.

32. Гусева И.Л. Фасилитация как метод повышения эффективности командной работы // Вестник современных исследований. 2018. №12. С. 133-134.