Методы оценки и направления совершенствования бизнес-процессов в частных медицинских центрах тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат наук Уварина Юлия Александровна

• Уварина Юлия Александровна
• кандидат наук
• 2016

Оглавление диссертации кандидат наук Уварина Юлия Александровна

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 Теоретические подходы и методологический инструментарий анализа и развития бизнес-процессов: критический анализ

1.1 Анализ теоретических подходов к инжинирингу бизнес - процессов

1.2 Анализ типологий бизнес-процессов и бизнес-моделей компании

1.3 Управленческий инструментарий развития бизнес-процессов: область применения и ограничения

1.4 Анализ тенденций развития рынка частных медицинских услуг: новые вызовы и проблемы управления

Выводы по главе

ГЛАВА 2 Типы и исследование факторов развития бизнес-процессов частных медицинских центров

2.1 Анализ стратегических факторов развития частных медицинских центров

2.2 Обоснование типов частных медицинских центров

2.3 Анализ факторов формирования ценностного предложения и идентификация ключевых бизнес-процессов различных типов частных медицинских центров

Выводы по главе

ГЛАВА 3 Совершенствование управленческого инструментария развития бизнес-процессов для различных типов частных медицинских центров

3.1 Разработка методики оценки качества реализации бизнес-процессов для различных типов частных медицинских центров

3.2 Развитие методики анализа субъективных и объективных характеристик качества услуг

3.3Алгоритм организационного обеспечения управленческих мероприятий по развитию бизнес-процессов частных медицинских центров

Выводы по главе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список литературы

Приложение А. Гайд экспертного интервью с руководителями частных медицинских центров

Приложение Б. Расчёт коэффициента конкордации Кендалла для медицинских центров различного типа

Приложение В. Гайд для интервью клиентов медицинских центров

Приложение Г. Анкета для клиентов частных медицинских центров

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования

Развитие медицинской отрасли в России сопровождалось рядом коренных изменений, связанных с процессами децентрализации, а также появлением рынка частных медицинских услуг. В частности, средняя положительная динамика рынка медицинских услуг с 2007 по 2014 года составила 11,3 % в год [62]. Данная динамика стала возможной на фоне роста благосостояния населения и инвестиций в медицину, также в последние годы наметилось изменение потребительского поведения россиян, которые чаще стали обращаться в частные медицинские центры. Возросла доля пациентов, которые готовы платить за медицинские услуги. В текущей экономической ситуации эта тенденция может сохраниться только за счет переориентации пациентов, как на менее дорогие услуги, так и на использование других схем оплаты. В настоящее время в силу сложных макроэкономических условий, на рынке частных медицинских услуг в России происходит ряд трансформаций. В частности, по данным консалтинговой группы «КПМГ» [18]падает платежеспособный спрос населения и сокращаются корпоративные программы ДМС, что влечёт за собой уменьшение числа пациентов в сегменте платной медицины. В этих условиях, ожидается, что российский рынок частных медицинских услуг будет характеризоваться процессами усиления конкуренции и консолидации отрасли.

В связи с этим обеспечение конкурентоспособности частных медицинских центров должно основываться на стратегии дифференциации, что подразумевает оптимизацию ключевых бизнес -процессов. В тоже время, классические управленческие подходы и методология развития бизнес-процессов требуют адаптации применительно к специфике сферы частных медицинских центров. Поскольку данные организации в своей деятельности имеют принципиальные отличия от других компаний сферы услуг, а именно:

более высокий уровень вовлеченности клиента в процессы оказания услуг; высокий уровень требований к личным качествам персонала -честность, душевность, сострадание доктора (пациенты все больше нуждаются в семейном враче, который не только решает основные проблемы со здоровьем, но и берет на себя функции сопровождения); выбор платной клиники строится на опросе своих знакомых и друзей, рекомендациях экспертов; необходимость в соблюдении конфиденциальности; большие затраты на создание медицинского центра для привлечение устойчивого потока пациентов; отсутствие единых стандартов и регулярной отлаженной системы контроля качества оказания услуг со стороны ассоциаций врачей, органов управления здравоохранением; отсутствие системных мер по поддержке частной медицины (закона о частной медицинской деятельности, налоговых льгот, в т.ч. и по аренде помещений и пр.); дефицит квалифицированных менеджеров здравоохранения, прошедших специальное обучение и имеющих опыт работы.

Степень разработанности проблемы

Вопросами моделирования бизнес-процессов и их содержания по отдельным направлениям занимается ряд европейских ученых: И.Дейтельм, А.Зундорф, Т.Майер, М.Муех, Е.Г.Ойхман, Т.Фишери др. Сеть бизнес-процессов организации представлены в работах таких авторов, как Н.М.Абдакиев, Е.П.Гарина, К.В.Логинов, Э.В.Маймин, Г.Тищенко, М.Хаммер, Д.В.Хлебникова, моделирование документооборота: В.В. Ефимов, Г.Н.Калянов, Т.Дэвенпорт и др.

Разработке теории бизнес-моделирования посвящены работы таких авторов, как А.Афуах, К.Гиротра, Д.Дебеллак, С.Каплан, К.Кристенсен, А.Остервальдер, Ю.О.Плехова, И.Пинье, М.Портер, А.Сливотски, А.Ю.Сооляттэ, Н.Д.Стрекалова, А.Н.Стерлигова, М.Тиммерз, О.А.Третьяк, Э.А.Фиясель, Г.Чесброу, О.У.Юлдашева и мн. др.

Вопросы исследования качества управленческих процессов нашли свое отражение в работах В.В.Ефимова, И.Б.Гуркова, М.М.Кане, М.З.Свиткина, М.Сигэру и др.

В то же время из анализа существующей литературы, посвященной инжинирингу бизнес-процессов и бизнес-моделированию, можно сделать вывод об отсутствии решения по таким вопросам, как выбор ключевых процессов и ресурсов, оценка ценности и приоритизация ключевых бизнес-процессов в общей модели компании, разработка и мониторинг конкретных алгоритмов совершенствования работы компании.

Вопрос развития сектора услуг рассматривается в работах таких авторов как: Д.Белл, К.Кларк, Ж.Фурастье, Б.Фишер. Оценкой качества услуг занимались Л.Берри, Г.Беквит, Т.Д.Бурменко, В.Ю.Зейтмаль, А.Парасураман и др.

В настоящее время, в период активного реформирования здравоохранения в Российской Федерации, многие авторы в своих научных трудах поднимают вопрос менеджмента медицинских учреждений, управления качеством медицинской помощи (А.Л.Егоров, С.Э.Ермакова, И.Б.Гурков, Ф.Н.Кадыров, А.Б.Цветкова, С.В.Шишкин, И.М.Шейман и др.). Данная тематика давно интересует зарубежных авторов (Л.Берри, Т.Райе), которые поднимают в своих работах управленческие вопросы, не рассмотренные в отечественной научной литературе. В основном в представленных работах отображаются реальные механизмы анализа качества медицинской помощи на уровне конкретной организации. Их можно унифицировать, обобщить и использовать как эффективный инструмент преобразования бизнес -процессов в организации. Но в рассмотренных работах не хватает показателей и методов количественной оценки объективных и субъективных характеристик медицинских услуг, оказываемых в частных медицинских центрах.

Цель и задачи исследования

Целью диссертационного исследования является развитие управленческого инструментария мониторинга эффективности и совершенствования бизнес-процессов частных медицинских центров.

Для достижения цели исследования поставлены и решены следующие задачи:

• провести критический анализ сущности и содержания бизнес-процессов, понятийного аппарата концепций бизнес-моделирования, классификации бизнес-процессов, а также управленческого инструментария формирования их дизайна;

• обосновать типы частных медицинских центров, определить ключевые направления формирования их ценностного предложения и модели получения прибыли;

• выявить и проранжировать факторы формирования ценностного предложения для различных типов частных медицинских центров на основе идентификации и приоритизации ключевых бизнес-процессов;

• разработать методику оценки качества реализации ключевых бизнес-процессов функционирования частных медицинских центров различных типов;

• адаптировать методику анализа субъективных и объективных характеристик качества услуг «Quality Function Deployment» для компаний, функционирующих на рынке частных медицинских центров;

• обосновать алгоритм организационного обеспечения развития бизнес-процессов частных медицинских центров различных типов.

Объектом исследования являются частные медицинские центры.

Предметом исследования является управленческий инструментарий мониторинга эффективности и совершенствования бизнес - процессов.

Область исследования. Тема диссертации соответствует паспорту специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент), в частности пункту 10.10 «Проектирование систем управления организациями. Новые формы функционирования и развития систем управления организациями. Качество управления организацией. Методология развития бизнес-процессов».

Методология и методы диссертационного исследования

В качестве информационной базы исследования были использованы вторичные данные консалтинговых компаний РБК, РосБизнесКонсалтинг, BusinesStat, «КПМГ», нормативно - правовые акты в сфере регулирования деятельности медицинских учреждений. Для обоснования основных положений диссертации использовался системный подход с использованием комплекса общенаучных методов:

• сравнительный анализ - при проведении критического анализа: подходов к определению понятий «бизнес-процессов» и «бизнес-моделей», типов частных медицинских центров, управленческих подходов к совершенствованию бизнес-процессов;

• экспертные опросы: при выборе критериев классификации частных медицинских центров; при оценке факторов риска и идентификации факторов развития частных медицинских центров различных типов;

• массовый опрос потребителей с целью оценки факторов привлекательности ценностного предложения частных медицинских центров по ключевым бизнес-процессам, а так же качества, оказываемых в медицинских центрах услуг;

• построение и сопоставление алгоритмов решений - при разработке методики оценки уровня формирования ценностного предложения частных медицинских центров.

Для анализа данных эмпирического исследования в качестве программного обеспечения использованы статистические пакеты LISREL 8.8 и SPSS

Научная новизна диссертационной работы заключается в анализе организационных особенностей функционирования частных медицинских центров и разработке управленческого инструментария их развития на основе совершенствования бизнес-процессов:

1. Уточнены типы частных медицинских центров, которые в отличие от номенклатуры медицинских организаций (согласно приказу Министерства здравоохранения РФ от 6 августа 2013 года №529н) в качестве критериев классификации используют уровень наличия ресурсов необходимых для реализации выявленных ключевых бизнес-процессов: многопрофильные, разнопрофильные, узкоспециализированные, диагностические, скорая помощь.

2. Определены и проранжированы факторы формирования ценностного предложения для клиентов частных медицинских центров различных типов , что позволило осуществить идентификацию и приоритизацию бизнес-процессов: лечебный, поддерживающий, сервисный, маркетинговый.

3. Разработана методика оценки качества реализации ключевых бизнес-процессов различных типов частных медицинских центров. Данная методика основана на анализе разрывов между ожидаемым и воспринимаемым уровнем качества оказываемых услуг потребителями по ключевым бизнес-процессам, что позволяет рассчитать интегральный показатель качества оказания услуг в медицинском центре определённого типа, на основе выявленных весовых коэффициентов.

4. Адаптирована методика анализа субъективных и объективных характеристик качества услуг «Quality Function Deployment» для компаний, функционирующих на рынке частных медицинских

центров. В представленной методике характеристики качества услуг (и субъективные и объективные) декомпозированы по бизнес-процессам.. Данная методика объединяет следующие аналитические технологии: а) анализа разрывов ожиданий и восприятий потребителями по ключевым субъективным характеристикам качества услуг; б) оценивания сильных и слабых сторон компании относительно конкурентов по наиболее важным объективным характеристикам эффективности реализации бизнес-процессов в организации; в) исследования взаимосвязей лечебного, поддерживающего, сервисного и маркетингового бизнес-процессов в мероприятиях, направленных на повышение конкурентоспособности частных медицинских центров. Данная методика, в отличие от распространенных методов анализа конкурентоспособности и качества услуг (SWOT-анализ, бенчмаркинг, SNW-анализ), позволяет идентифицировать степень и эффективность реализации агрегированных и детализированных бизнес-процессов компании. Проведение данного анализа позволяет выявить ключевые направления совершенствования бизнес-процессов частных медицинских центров.

5. Разработан алгоритм организационного обеспечения развития бизнес -процессов частных медицинских центров различных типов, который основывается на мониторинге, позволяющем выявлять отрицательные отклонения эффективности реализации бизнес-процессов и определять направления по их корректировке. Построение матрицы «Важность фактора - сложность устранения отрицательных разрывов» в рамках данного алгоритма позволяет осуществить приоритизацию мероприятий по повышению эффективности реализации бизнес-процессов в частных медицинских центрах.

Положения, выносимые на защиту

1. Идентификация ключевых групп БП для различных типов ЧМЦ позволила определить направления их оценки и развития с целью совершенствования качества предоставляемых услуг

2. Произведенная оценка важности БП для различных типов ЧМЦ позволила определить весовые коэффициенты агрегированных показателей, необходимых для расчёта интегрального показателя качества оказания услуг в ЧМЦ

3. Предложенная аналитическая методика оценки качества оказания услуг в ЧМЦ позволила определить уровень разрывов между ожидаемым и воспринимаемы качеством услуг на каждом детализированном этапе реализации ключевых БП

4. Предложенная методика анализа субъективных и объективных характеристик качества услуг «Quality Function Deployment» для ЧМЦ, в отличие от распространенных методов анализа конкурентоспособности и качества услуг (SWOT-анализ, бенчмаркинг^№^анализ), позволила идентифицировать степень и эффективность реализации агрегированных и детализированных БП ЧМЦ

5. Разработанный алгоритм организационного обеспечения развития БП для ЧМЦ позволила выявить ключевые направления совершенствования БП в ЧМЦ и осуществить приоритизацию мероприятий по повышению эффективности их реализации.

Теоретическая и практическая значимость

Теоретическая значимость исследования заключается в уточнении типов частных медицинских центров, а также идентификации ключевых бизнес-процессов данных организаций.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что предлагаемые в работе управленческие инструменты позволяют:

• определить направления формирования ценностного предложения по ключевым бизнес-процессам на основе выбора альтернативных типов частных медицинских центров;

• оценить уровень качества, оказываемых услуг в частных медицинских центрах различного типа по ключевым бизнес-процессам с целью устранения слабых сторон в деятельности компаний;

• осуществить мониторинг эффективности функционирования бизнес-процессов в частных медицинских центрах и провести реорганизацию системы управления компаниями на основе полученных данных.

Результаты исследования были использованы в ряде компаний, работающих на рынке частных медицинских центров.

Материалы и результаты эмпирического этапа исследования могут быть использованы в практике управления компаниями, консалтинге, учебных курсах в рамках подготовки студентов по направлению 38.04.02 «Менеджмент».

Степень достоверности и апробация результатов исследования

Достоверность результатов исследования подтверждена использованием методик, адекватных целям и задачам исследования: экспертных опросов, анкетированием клиентов частных медицинских центров, а также статистической обработкой данных, полученных в результате исследования.

Основные положения диссертационного исследования были представлены на российских и международных научных конференциях и семинарах:

• II Международная научно-практическая конференции «Регион в период модернизации: социальные институты» (Нижний Новгород, НИУ ВШЭ, апрель 2013);

• Международная конференция «The 8th International Workshop on Value Modeling and Business Ontology» ( Берлин, март 2014г.);

• Семинар НУЛ Сетевых форм организации (Москва, НИУ ВШЭ, май 2015);

• VIII ежегодная научная конференция «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования» (НИУ ВШЭ Москва 12-13 ноября 2015г.)

Результаты и материалы диссертационного исследования внедрены в учебный процесс НИУ ВШЭ - Нижний Новгород по подготовке студентов в рамках курса «Бизнес-моделирование и развитие компании», для направления 38.04.02 «Менеджмент» в магистерской программе «Менеджмент» специализации «Предпринимательство».

Технология оценки качества предоставляемых услуг по ключевым бизнес-процессам была внедрена в процессе реорганизации системы управления таких частных медицинских центров как: ООО «Китайский центр здоровья» и ООО МЦ «Премиум».

Полученные в ходе исследования результаты опубликованы в 7 печатных работах, в том числе 4 статьи в научных журналах, рекомендованных ВАК для публикации основных результатов диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Личный вклад автора составляет 3,5 п.л.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Методы оценки и направления совершенствования бизнес-процессов в частных медицинских центрах»

Структура работы

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений, содержащих результаты расчёта конкордации Кенделла, гайды и анкеты для исследований, а также таблицы с распределениями респондентов опросов по различным категориям.

Во введении обосновывается актуальность темы диссертационного исследования, формируются цели и задачи, определяются научная новизна и практическая экономическая значимость.

В первой главе работы проведен анализ научной литературы по теме диссертационного исследования. Определены подходы к инжинирингу и

типологии бизнес-процессов, рассмотрена область использования и ограничения управленческого инструментария реализации бизнес-процессов и бизнес-моделей. Изучен механизм функционирования и показаны основные проблемы функционирования рынка частных медицинских услуг.

Во второй главе отражены исследования факторов развития бизнес-процессов частных медицинских центров. В главе показаны возможные подходы к обоснованию типов частных медицинских центров, выявлению и ранжированию ключевых бизнес-процессов в медицинских центрах каждого типа. Выявлены факторы и ограничения стратегического развития компаний на рынке медицинских услуг и рассмотрены варианты их преодоления за счёт формирования ценностного предложения и приоритизации ключевых бизнес-процессов. Исследования проводились как аналитическими и статистическими методами, так и путем проведения интервью и опросов представителей и клиентов компаний на рынке частных медицинских услуг.

В третьей главе предложены решения основной проблемы диссертационного исследования - выявление направлений совершенствования ключевых бизнес-процессов в частных медицинских центрах. Решение этой проблемы включает в себя три составляющие:

• Для того чтобы определить направления совершенствования, необходимо оценить текущее положение компаний. В связи с этим разработана методика оценки качества реализации ключевых бизнес -процессов функционирования частных медицинских центров различных типов

• Методика оценки качества усовершенствована и расширена за счёт анализа субъективных и объективных характеристик качества услуг, оценивания сильных и слабых сторон компании относительно конкурентов по наиболее важным объективным характеристикам эффективности реализации бизнес-процессов в организации и исследования взаимосвязей лечебного, поддерживающего, сервисного

и маркетингового бизнес - процессов в мероприятиях, направленных на повышение конкурентоспособности частных медицинских центров с помощью подхода «Quality Function Deployment» для компаний, функционирующих на рынке частных медицинских центров.

• В качестве одного из важнейших инструментов решения проблемы совершенствования бизнес-процессов предложен алгоритм организационного обеспечения развития бизнес-процессов медицинских клиник различных типов, который основывается на мониторинге, позволяющем выявлять отрицательные отклонения эффективности реализации бизнес-процессов и определять направления по их корректировке.

В заключении обобщены результаты диссертационного исследования, сформулированы выводы и рекомендации по совершенствованию ключевых бизнес-процессов в частных медицинских центрах.

ГЛАВА 1 Теоретические подходы и методологический инструментарий анализа и развития бизнес-процессов: критический

анализ

1.1 Анализ теоретических подходов к инжинирингу бизнес - процессов

Деятельность любой организации строится на процессах. От того, насколько эффективны бизнес-процессы в компании, напрямую зависит и успешность компании. И если раньше рассматривали организацию как совокупность отделов, то сейчас все чаще анализируют ее с точки зрения совокупности бизнес-процессов [9].Реинжиниринг и инжиниринг бизнес-процессов завершается совершенствованием бизнеса и повышением его эффективности только в случае перестройки системы управления, основанной на рассмотрении процессов как основы интеграции менеджмента организации [76].

На данный момент повышение эффективности деятельности российских предприятий в сфере здравоохранения становится первостепенной задачей. Основной причиной этого является то, что в настоящий момент методы, которые используются в оперативном управлении значительным количеством организаций, работающих в сфере оказания медицинских услуг, являются либо пережитком советской системы, либо копией тех, что есть в западной системе управления. И как показывает опыт, и тот, и другой путь далеко не всегда являются оправданными. Это выражается в том, что у многих медицинских организаций отсутствуют или слабо развиты планирование ресурсов и постоянный контроль операционной деятельности, есть проблемы в делегировании полномочий и зон ответственности, а также имеется системная потребность в уменьшении издержек. Более того, для подавляющего большинства предприятий действительно актуальна разработка собственного пути достижения стратегических целей. А для успешного внедрения процессного подхода в деятельность организации необходимо не только правильно понимать

сущность бизнес-процессов и уметь их описать, но и правильно их классифицировать и приоритизировать, что поможет выявить лишние и малоэффективные процессы, которые снижают результативность всей деятельности организации.

Изучение вопросов анализа и совершенствования бизнес - процессов не является новым для академического менеджмента. Уже более ста лет существует интерес к понятию «бизнес-процессов». Впервые необходимость их исследования возникла в 20-е годы ХХ века. Основоположником научной организации труда был Ф.Тейлор. Цикл управления, согласно его подходу, состоял из 3 фаз: plan - do - check(планируй, делай, проверяй) (рисунок 1).

Тейлор предложил идею разделения, специализации и стандартизации труда рабочих и управленческих служб; обосновал принципы нормирования и оплаты труда [2]. В дальнейшем методологические основы нормирования труда и стандартизации операций исследовались в трудах его последователей (В.Селларс, Дж.Вартон, Г.Таун, Ф.Хелси, Г.Гантт, Ф. и Л.Гилбретты, Г.Эмерсон, А. Монгенсен, Г.Хофф, Г.Форд). В России ключевые моменты теории Тейлора были высоко оценены Бехтеревым В.М., а в 1920-х годах были использованы во время этапа «построения социализма». Однако, выделялись и слабые моменты данной теории - например, приоритизация идеи узкой специализации в ней [30].

Вместе с развитием промышленности происходит углубление и расширение научных взглядов и идей Тейлора. Французский инженер А.Файоль [85,134] подошел к рассмотрению деятельности организации с точки зрения единого организма со взаимосвязанностью всех процессов. И выделил шесть основных видов деятельности. Кроме того, он обозначил 5

ж

L

Рисунок 1 - Цикл управления по Тейлору

основных функций управленческой деятельности, в зависимости от их функций: планирование, организация, управление, координирование и контроль. В дальнейшем именно эти функции стали основными при описании и распределении бизнес-процессов в организациях.

Следующим важным этапом стала разработка конкретных методов, которые бы позволили выпускать продукцию, соответствующую первоначально запланированным параметрам, посредством управления межфункциональными процессами.

В 1924 году американским ученым У.Шухартом был предложен процессный подход [5]. Сначала сферой его применения был исключительно процесс управления качеством, но в дальнейшем было предложено использовать процессный подход и к организации производства. Была добавлена четвертая фаза: act (внедряй).(рисунок 2)

Планируй

Делай

—►

Проверяй

Внедряй

Рисунок 2 - Цикл управления Шухарта

Ученик У.Шухарта - Э.Деминг реализовал основные научно-практические результаты его работ. Также им была введена модификация одной из фаз: сИеск(проверяй) он предложил заменить на БШёу(изучай). В отличие от цикла Тейлора, который был направлен на улучшение качества отдельных деталей, цикл Шухарта-Деминга уже ориентирован на качество бизнес-процессов. Концептуально в нем заложен посыл, что при качественно организованных процессах и продукция на выходе будет качественной. На данном этапе основные мероприятия по оптимизации бизнес-процессов были направлены на снижение уровня дефектов и максимизацию эффективности производственных процессов. В этот период бизнес-процессы описывались в текстовом, графическом или табличном виде. Для моделирования бизнес-

процессов использовались блок-схемы, ориентированные графы, сети Петри, методологии SADT, IDEF, DFD[124].A появление стандартов ИСО обеспечило дополнительные предпосылки для развития процессного подхода как в России, так и за рубежом [72].

Следующим важным событием, возродившим интерес к описанию и анализу бизнес-процессов, стал выход книги М.Хаммера и Д.Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе». Основным посылом которой был реинжиниринг бизнес-процессов - радикальная их перестройка. Он предполагает построение двух моделей бизнес-процесса: что есть сейчас (asis) и как должно быть (tobe) и дальнейшее внедрение в организации второй [85]. Основные подходы к преобразованию системы управления можно увидеть на Рисунке 3.

х ы нй и г о л о н рх

0)

К g

«

О

сп Л

п о

п о с ф

Ин и

н о и

ица

е о к о

с ыс

PQ

е о к з и

Я

Системная Инновация

интеграция процессов Реинжиниринг

бизнес-

Постепенные процессов

улучшения Реорганизация

—►

Слабые Заметные Сильные

Организационные изменения Рисунок 3 - Подходы к преобразованию системы

Кроме того, Хаммер говорит о необходимости понимания персонализации клиентов - «больше не осталось понятия «клиент вообще», есть «именно этот клиент»[85]. Инжиниринг бизнеса представляет собой множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным целям компании. Эти методики включают: 1. Пошаговые процедуры для проектирования бизнеса.

2. Систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса.

3. Эвристические и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Особое внимание в этот период уделяется административным бизнес-процессам. На данном этапе бизнес-процессы становятся автоматизированными. Примером методологии можно назвать ARIS, а средством автоматизации - распространенную ERP-систему SAP R/3. Самыми главными недостатками систем на данном этапе можно назвать негибкость моделей и средств автоматизации, а также невозможность оперативной реакции на постоянные изменения во внешней среде. Именно поэтому один из критиков идей Хаммера - Страссман П. - обращал внимание на необходимость применения не резкого BPR (businessprocessreengmeering), а плавную реорганизацию организаций методом BPI (business process improvement), использую концепцию Деминга[85,86]..

Эти и другие недостатки привели к необходимости разработки новых методологий. И в 2000-х годах - в условиях молниеносных изменений в бизнесе - радикальный реинжиниринг сменяется системным подходом к управлению. Основным научным трудом этого периода можно назвать книгу Г.Смита и П.Фингара «Управление бизнес-процессами: третья волна»[104]. Главным критерием становится возможность корректировки изменчивых бизнес-процессов в ответ на изменения в бизнесе. Информационные технологии становятся средством для получения преимуществ на рынке. На данном этапе основные методологии и инструментарий направлены на то, чтобы у руководства и работников была возможность быстро создавать и самостоятельно применять новые процессы. Для реализации этих целей разрабатываются системы управления бизнес-процессами BPMS (Business Process Management System), которые включают в себя непрерывный анализ, оптимизацию, коммуникацию и внедрение бизнес-процессов. Графические модели становятся более точными, строгими и формальными, нежели те,

которые использовались для аналитики, поскольку должны быть легко конвертируемыми в исполняемые [117]. Таким образом, моделирование бизнес-процессов на этом этапе стремится к стандартизации. А основными целями внедрения BPM являются [110]:

• скорость (за счет регламентации и автоматизации процессов, а также введения временных ограничений),

• качество (за счет прозрачности, регламентации и средств мониторинга),

• гибкость (за счет привлечения участников процессов к моделированию и преобразованию),

• управление на основе показателей (анализ и оптимизацию процесса облегчают наборы процессных показателей, отражающих все значимые характеристики).

В соответствии с исследованием аналитического агентства Gartner, внедрение систем BPM позволяет существенно сократить издержки и сэкономить средства. 95% респондентов считают, что опыт их внедрения был успешным, средний возврат инвестиций составил 15%, а у 55% респондентов доход составил 100-500 тыс.$ от каждого проекта [30].

Основным преимуществом введения BPMS является превращение организации в отлаженный механизм. Это происходит за счет того, что все начинают работать по четко заданному алгоритму, повышается дисциплина исполнителей [9,121]. Таким образом, бизнес-процессы выполняются быстрее, а также появляются разнообразные возможности для появления и применения новых оптимальных способов ведения бизнеса и бенчмаркетинга бизнес-процессов.

Из недостатков можно отметить их дороговизну и длительное время внедрения. Кроме того, их слабым местом является адаптация к изменениям и обработка непредвиденных ситуаций. Наконец, не последнюю роль играет человеческий фактор, который во многих случаях недооценивается. Слабая

адаптация сотрудников к новым стандартам работы может отрицательно сказаться на успешности всего проекта по переходу на систему ВРМ.

Таким образом, можно выделить три основных этапа в моделировании и управлении бизнес-процессами [20]. Основные их характеристики схематично представлены в Таблице 1.

На данный момент процессный подход широко применяется на практике - например, в логистике, в управлении проектами, в концепции бережливого производства. Идеи исследователей процессного подхода нашли свое отражение в ряде методов, широко применяемых на данный момент: системе сбалансированных показателей (Каплан, Нортон), модели устойчивого развития компании (Авеносов, Швец), реинжиниринге бизнес-процессов (Хаммер, Чампи, Давенпорт, Харрингтон, Шеср и др.), системе непрерывного совершенствования бизнес-процессов (Демминг).

Основными современными исследователями процессного подхода можно назвать Б.Андерсена, М.Хаммер, Д.Чампи, А.В.Шеера, М.Робсона, Ф.Уллаха, Д.Нортона, Р.Каплан, А.И.Громова, Н.М.Жигунову, М.С.Каменову, И.В.Кузнецова, Ю.И.Сухотина и др.

В исследованиях отечественных исследователей можно выделить, например, идею Кузнецова И.В. о применении структуры не только по отношению к объектам предприятия, но и по отношению к процессам [30].

На практике же процессное управление часто реализуется на промышленных предприятиях. Так, в 1970-80 годах на предприятиях Минавтопром был применен подход Ю.И.Сухотина, который разработал СУПР (связки управляемых процессов) и предлагал посредством их выделять состав и взаимосвязи этапов обращения ресурса [87].

Таблица 1 - Этапы в истории моделирования и управления бизнес -

процессами

Моделирование Совершенствование Информационные

бизнес-процессов деятельности технологии

1. 1920-80-е гг. 1980-е гг. 1970-90-е гг.

• Анализ способов • Всеобщее • Система

выполнения работ управление управления базами

• Рационализация качеством данных

трудовых операций • Непрерывность • Совместное

• Модели на бумаге изменений использование

• Низкая • Научный подход данных

автоматизация • Последовательное • Приложения,

совершенствование обращающиеся к

базам данных

2. 1990-е гг. 1990-е гг. 1990-е гг.

• ПО для построение • Реинжиниринг • Распределенные

диаграмм и анализа бизнес-процессов вычисления

процессов в статике • Дискретность • Совместное

• Ручной изменений использование

реинжиниринг • Ненаучный подход функций

• Единовременное • Радикальное • Распределенные

создание модели преобразование приложения

• Автоматизация:

КИС с поддержкой

потоков работ

(WfMS, ERP)

3 2000-е гг. 2000-е гг. 2000-е гг.

• Ориентированное • Управление бизнес- • Системы

на бизнес-процессы процессами (ВРМ) управления бизнес-

ПО • Непрерывность процессами

• Итеративная изменений • Совместное

оптимизация • Гибкость, исполнение бизнес-

• Инструменты адаптивность процессов

моделирования • Научный подход • Распределенные

внедрены в BPMS • Итеративное бизнес-процессы

• Стандартизация совершенствование

методология

Сейчас процессный подход успешно применяется на ряде российских предприятий. Таких как Борский стекольный завод, Заволжский моторный

завод, Горьковский автомобильный завод, Павловский автобусный завод, Росатом, АвтоВАЗ [69].

И благодаря его внедрению предприятия получают как количественные улучшения в своей деятельности, так и качественные: рост объема продаж, увеличение рентабельности предприятия, увеличение скорости реакции системы бизнес-процессов на изменения во внешней среде, прозрачность и управляемость системы [64]. Благодаря использованию процессного подхода в организации деятельности компании широко используется делегирование полномочий и ответственности исполнителям, сокращаются уровни принятия решений, повышается внимание к вопросам обеспечения качества, автоматизируются технологии бизнес-процессов.

Однако до сих пор ряд вопросов остается недостаточно проработанным и изученным для успешного внедрения данного подхода в организациях. К таким проблемным местам можно отнести выбор методик, необходимых для конкретного предприятия и подходящих именно под его специфику, а также методологии оценки результативности и эффективности их применения.

Итак, что же такое «бизнес-процесс»? Учитывая динамику развития подходов к управлению бизнес-процессами, следует понимать, что различные авторы и исследователи по-разному подходят и к самому определению этого понятия[65].

В целом, все существующие на данные момент определения можно разделить на две группы. Первая группа исследователей (Дэвенпорт, Хаммер, Ойхман, Попов, Харрингтон) рассматривает понятие «бизнес-процесс» как самостоятельную единицу, вторая (Портер, Шеер, Жигунова, Логинов, методология стандарта ИСО 9001:2000) - через понятие «процесса», а в дальнейшем идентифицируя его непосредственно в «бизнес-процесс». Некоторые авторы отождествляют понятия «бизнес-процесс» и «проект» [9,36].

Остановимся на некоторых определениях подробнее. Так, основоположник процесса реинжиниринга М.Хаммер под бизнес-процессом

понимал набор операций, взятых вместе, создающих результат, имеющий ценность для потребителя (разработку нового продукта) [84,86,124]. Он делает акцент на том, что это определенный комплекс действий, а не единичное действие. Все действия связаны между собой и взаимозависимы и приводят к достижению намеченных целей только в совокупности. Согласно, Хаммеру не может существовать стандартных перечней бизнес-процессов. Но на практике это не всегда так. Например, в банковской сфере часть операций жестко регламентируется нормативными документами. А в современных системах управления ресурсами организации (например, Oracle Application) предлагаются наборы так называемых референтных моделей, которые описывают бизнес-процессы для различных типов производств и осуществляют наладку систем в зависимости от типа используемой модели[93]. Таким образом, в условиях развития нового вида деятельности, например, типовые бизнес-процессы помогают значительно снизить время на создание, проектирование и реализацию новой технологии.

Согласно мнению другого исследователя Т.Дэвенпорта, процесс - это определённым образом упорядоченный набор работ, действий с обозначением начала и окончания их выполнения, ресурсов на входе и выходе, существующий во времени и пространстве [117]. Исходя из данного определения, входы и выходы процесса могут взаимодействовать как с конкретным клиентом, так и с различными процессами во внешней и внутренней среде организации.

В стандарте ИСО 9001:2000 бизнес процесс определяется как устойчивая и целесообразная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы, представляющие ценность для клиента [69].

Таким образом, большинство исследователей выделяют, что бизнес-процесс - это определенный поток работы, у которого есть границы, начало и окончание. Его описание может быть сделано в том числе, и с резкой

степенью детализации [33,34]. Схематично структура бизнес-процесса изображена на Рисунке 4.

управл. воздействия

входные потоки

выходные потоки

I

ресурсы

Рисунок 4 - Структура бизнес-процесса

Входные потоки - объекты, которые преобразуются или расходуются в процессе деятельности ( сырье, материалы, различная информация - заявка на выполнение работ, обращение клиента и т.п.). Формируются поставщиками и исполнителями бизнес-процессов.

Выходные потоки - объекты, создаваемые в результате деятельности, ее конкретная цель (ценность для потребителя). То, что возникает в результате преобразования входных потоков (информация, товар, услуга). Успешность выходов определяется тем, достигают (либо перевыполняют) ли они поставленные задачи.

Ресурсы (механизмы) - различные элементы (например, оборудование, человеческие ресурсы), которые используются для выполнения намеченных задач или преобразований, но которые сами не изменяются, а скорее являются инструментами. Основное их отличие от входных потоков -многократное использование в производственном цикле.

Управляющие воздействия (управление) - то, что устанавливает, регулирует процесс и влияет на него, но само не преобразуется им. Включает в себя все допустимые управляющие воздействия (приказы, распоряжения, задания на выполнение работ) [68]. Их можно разделить на

внешние и внутренние воздействия. Внутреннее управление состоит из процедур, бюджетов, составления производственных графиков, а внешнее -существующую законодательную систему и различные отраслевые требования. Управление может быть обязательным и рекомендуемым [32].

Основными условиями для выделения бизнес-процессов исследователи [30,81] называют:

1. Возможность идентификации и выделения границ (можно понять, что относится и не относится к бизнес-процессу).

2. Необходимо наличие конечного потребителя внутри организации или за ее пределами у данного процесса.

3. Границы бизнес-процесса определяются запросом потребителя, а не технологическими или функциональными признаками.

4. Ключевыми фигурами в описании бизнес-процессов и определении границ являются экономисты и менеджеры, а не проектировщики и технологи.

Но все же стоит отметить, что никто из исследователей не дает всестороннего определения. Каждый автор акцентирует внимание лишь на каком-то одном (или нескольких) ключевом свойстве, в зависимости от того, какая стоит первоначальная цель его дальнейшего исследования. Существует, например, такие подходы к определению бизнес-процесса: как деятельность, как процесс создания товара или услуги, как формирование ценности для потребителя [31].

В таблице 2 отражены не только непосредственно определения, но и проанализированы разного рода ограничения существующих подходов.

Таблица 2- Сравнение определений бизнес-процессов

Автор Определение Ограничения подходов

Т.Дэвенпорт Определённым образом упорядоченный набор работ, действий с обозначением начала и окончания их выполнения, ресурсов на входе и выходе, существующий во времени и пространстве [117] Ориентация на внутренние бизнес-процессы, не рассматривает влияние внешнего окружения

М.Хаммер и Дж.Чампи Набор определённых видов работ, в котором «на входе» сосредоточены ресурсы, а в результате деятельности на «выходе» создаётся продукт или услуга, имеющая вес для конечного потребителя [84,124] Отсутствие структурного компонента как то, границ процесса и логической последовательности бизнес-функций в процессе

М.Портер Понятие определяется через точки входа и выхода, интерфейсы и специальные механизмы потребителя товаров и услуг, таким образом наращивается ценность создаваемого товара или услуги[134] Рассматривается электронный бизнес (информационный подход)

Е.Г.Ойхман и Э.В.Попов Разнообразие внутренних видов деятельности, которое может начинаться как с одного, так и с нескольких входов, а завершаться заканчивающихся производством продукта, нужного потребителю и соответствующего его цене, качеству, надёжности и сервису. [57] Используется для разработки стратегий управления инновациями

Дж.Харрингтон Упорядоченный, логичный набор взаимосвязанных мероприятий, при котором используются ресурсы поставщиков, производится ценность и передаётся результат клиенту[86] Ориентация на ценность/ клиента, не учитывает потребности персонала

Э.В.Маймина Ранжирование работ, включающих в себя процессы планирования, контроля, преобразований структуры и ресурсов и технологий, а также процессы менеджмента. [47] Ориентация на ценность/ клиента, не выделяет персонал, как отдельный элемент

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Уварина Юлия Александровна, 2016 год

Список литературы

1. Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации [Электронный ресурс] : федер. закон Рос. Федерации от 21.11.2011 № 323-ФЗ [ред. от 01.01.2016]. - Режим доступа : КонсультантПлюс. Законодательство. ВерсияПроф.

2. Об утверждении номенклатуры медицинских организаций [Электронный ресурс] : приказ М-ва здравоохранения Рос. Федерации от 06.08.2013 № 529н. - Режим доступа :КонсультантПлюс. Законодательство. ВерсияПроф.

3. Федеральный закон №323-ФЗ от 21 ноября 2011 г.

4. Абдакиев, Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов / Н.М. Абдакиев. -Москва :Эксмо, 2009. - 229 с.

5. Аджиев М.Э. Основные проблемы системы менеджмента качества медицинской организации // Молодой ученый. — 2013. — №12. — С. 561-562

6. Азизова Е.А. Разработка методики построения мультиатрибутивной модели розничных рынков / Е.А. Азизова // Вестник Архангельского государственного технического университета. Сер. «Экономика». -2009. - № 1. - С. 76-83.

7. АКСИМЕД [сайт] : [Электронный ресурс]. - Режим доступа : www.aksimed.ru. (дата обращения: 05.12.2015).

8. Анализ рынка медицинских услуг в России в 2011-2015 гг., прогноз на 2016-2020 гг.[Электронный ресурс]. - Режим доступа :http://businesstat.ru/russia/services/health/medicine/analiz_rynka_medicins kih_uslug_v_rossii/.

9. Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен ; пер. с англ. С.В. Ариничева ; науч. ред. Ю.П. Адлер. -

Москва : Стандарты и качество, 2003. - 271 с. : ил. - (Практический менеджмент).

10.Архипов, В.Е. Маркетинг : техника создания спроса / В.Е. Архипов. -Москва : Вершина, 2009. - 304 с. : ил.

11.Бек, М.А. Бизнес-модели : инновационные аспекты / М.А. Бек, Н.Н. Бек // Менеджмент инноваций. - 2014. - № 4. - С. 244-256.

12.Беквит, Г. Продавая незримое : руководство по современному маркетингу услуг / Г. Беквит ; пер. с англ. Е. В. Китаевой. - Москва : Альпина Бизнес Букс, 2010. - 308 с.

13.Беквит, Г. Четыре ключа к маркетингу услуг / Г. Беквит ; пер. с англ. А. Лисовского. - Москва : Альпина Бизнес Букс, 2011. - 248 с.

14.Богалдин-Малык, В.В. Бизнес-стратегии и операционный маркетинг на рынке услуг : учеб.пособие / В. В. Богалдин-Малык. - 2010. - 474с. -(Библиотека менеджера).

15.Берри, Л. Селтман, К. Практика управления Мэйо Клиник. Уроки лучшей в мире сервисной организации / Л. Берри, К. Селтман: Манн, Иванов и Фербер; Эксмо; Москва; 2013. - 594 с.

16.Бурменко, Т.Д. Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг : учеб.пособие / Т.Д. Бурменко. - Москва :КноРус, 2010. - 424 с.

17.Васильев, В.В. ОАО ГМК «Норильский никель» [Электронный ресурс] / В.В. Васильев. - Режим доступа : http://quality.eup.ru/MATERIALY2/fmpred.html.

18. Взгляд на перспективы развития рынка частных медицинских услуг в РФ в 2015-2017 гг. [Электронный ресурс] : исследование КПМГ / KlynveldPeatMarwickGoerdeler, КПМГ. - 2015. - Режим доступа : http://www.kpmg.com/RU/ru/industry/Healthcare_and_Pharmaceuticals/Do cuments/Healthcare%20perspectives%20rus.pdf.

19. Всеобщее управление качеством : учебник для вузов / О.П. Глудкин, А.И. Гуров, Ю.В. Горин ; под ред. О.П. Глудкина. - Москва : Горячая линяя-Телеком, 2001. - 600 с.

20.Гагарский, В.А. Бизнес-процессы : основные понятия [Электронный ресурс] / В.А. Гагарский. - 2013. - Режим доступа : http://www.elitarium. ru/2013/02/08/biznes_processy_osnovnye_ponj atij a.ht ml.

21.Гарина, Е.П., Гарин А.П. Исследование состава и количества выделенных бизнес-процессов в зависимости от применяемой модели управления//Экономика и социум. - Институт управления и социально-экономического развития,- 4-1 (9), 2013г. - с. 344-348.

22.Гарина, Е.П., Гарин А.П. Теория и методология формирования и развития бизнес-процессов в машиностроении: монография / Е.П.Гарина, А.П.Гарин; Нижегородский государственный педагогический университет имени К.Минина.- Н.Новгород, 2012. -179 с.

23.Гурков, И.Б. Инновационный процесс в российской медико-фармацевтической отрасли - в поисках ростков «новой экономики» / И.Б. Гурков, А.С. Гольдберг, О.А. Шибанова // Экономика и организация промышленного производства. - 2010. - № 3. - С. 76-93.

24. Гурков, И.Б. Стратегии действий фирмы в условиях неопределенности: системный подход анализа устойчивых условий воспроизводства / И.Б. Гурков, З. Б. Саидов // XII Международная научная конференция по проблемам развития экономики и общества : в 4 кн. / отв. ред. Е. Г. Ясин ; Высш. шк. экономики. - Москва, 2012. -Кн. 2. - С. 46-55.

25.Дебелак, Д. Бизнес-модели : принципы создания процветающей организации / Д. Дебелак ; пер. с англ. И. Коваленко. - Москва : Гребенников, 2009. - 253 с. : табл.

26.Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами // OutoftheCrisis. — М.: «Альпина Паблишер», 2011. — 400 с. — (Модели менеджмента ведущих корпораций). — ISBN 978-5-9614-1635-0.

27.Дойль,Питер. Маркетинг-менеджмент и стратегии. Marketing Management andStrategy / Питер Дойль.- Санкт-Петербург : Питер, 2002. - 544 с.

28.Егоров, Е.В. Актуальные проблемы экономики здоровья и формирования здорового образа жизни населения России / Е.В.Егоров // Социальная политика и социальное партнерство. - 2014. - № 9. - С. 16-22.

29.Ермакова, С.Э. Технология моделирования бизнес-процессов в медицинских организациях / С.Э. Ермакова // Вопросы экономики и права. - 2011. - № 1. - С. 81-85.

30.Ефимов, В. В. Описание и улучшение бизнес-процессов : учеб.пособие для студентов специальности "Управление качеством" / В. В. Ефимов ; Ульян. гос. техн. ун-т. - Ульяновск :УлГТУ, 2005. - 84 с. : ил.

31. Жигунова, Н.М. Методология улучшения деятельности организаций на основе процессного подхода / Г.М. Жигунова // Качество менеджмента и процессный подход : науч.-техн. сб. / под общ.ред. Г.Е. Герасимовой. - Москва, 2005. - С. 65-68

32.Ивлев, В.А. Управление знаниями - это технология, которая позволит наполнить смыслом мир, в котором мы существуем [Электронный ресурс] / В.А. Ивлев, Т.В. Попова. - Режим доступа : http: //quality.eup.ru/DOCUM6/knowledge-management-new. htm, свободный

33.Ильин, В.В. Реинжиниринг бизнес-процессов с использованием ARIS / В.В. Ильин. - 2-е изд. - Москва : И. Д. Вильямс, 2008. - 256 с.

34.Инталев : корпоративный навигатор [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.intalevnavigator.ru. (дата обращения: 05.12.2015).

35.Кадыров, Ф.Н. Проблемы развития рынка частных медицинских услуг [Электронный ресурс] / Ф.Н. Кадыров. - Режим доступа : http://ecsocman.hse.ru/text/17748823/.

36.Калянов, Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов / Г. Н. Калянов. - Москва : СИНТЕГ, 2000. - 203 с. : ил. - (Реинжиниринг бизнеса).

37.Каплан, Р. Система сбалансированных показателей. От стратегии к действию : пер. с англ. / Р. Каплан, Д. Нортон. - Москва : Олимп-Бизнес, 2003. - 304 с. : ил.

38.Ким У Чан. Стратегия голубого океана : как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов : [революционная книга о стратегии] / Ким У Чан, Р. Моборн ; пер. с англ. И. Ющенко. -Москва : HIPPO, 2010 [т. е. 2009]. - 254 с. : ил.

39. Ковалев, С.М. Технология структуризации и описания организации -шаг за шагом [Электронный ресурс] / С.М. Ковалев, В.М. Ковалев. -2004. - Режим доступа : http://www.betec.ru/index.php?id=36&sid=03.

40.Климанов Д.Е. Третьяк О.А., Бизнес-модели: основные направления исследований и поиски содержательного фундамента концепции // Российский журнал менеджмента. 2014. Т. 12. № 3. С. 107-130.

41. Консалтинговая компания «ГАЛС»: [Электронный ресурс]. - Санкт-Петербург, 2002-2013. - Режим доступа : http://gals-spb.ru. (Дата обращения: 20.11.2014).

42.Константинос К., Маркидес. Все верные решения. Руководство по созданию стратегии прорыва / МаркидесКонстантинос К. - Санкт-Петербург : Стокгольм.шк. экономики в Санкт-Петербурге, 2005. -248 с.

43.Гиротра, Каран. Оптимальная бизнес-модель : четыре инструмента управления рисками : пер. с англ. / К. Гиротра, С. Нетесин ; пер. с англ. М. Брандес. - Москва : Альпина Паблишер, 2014. - 21 5 с. : табл. -(Alpinaprofessional).

44.Логинов, К.В. Теория и методология процессного управления промышленным предприятием :автореф. дис. ... д-ра экон. наук :

08.00.05 / К.В. Логинов. - Санкт-Петербург : С.-Петерб. гос. инженер.-экон. ун-т, 2009. - 39 с. : ил.

45.Локтева, О.А. Методы и средства обеспечения конкурентоспособности бренда на рынке платных медицинских услуг :автореф. дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 / О.А. Локтева. - Санкт-Петербург, 2010. - 26 с.

46. Магомедов, Ш. Сущность теории потребительской ценности товаров / Ш. Магомедов // Стандарты и качество. - 2004. - № 4. - С. 78-81.

47.Маймина, Э.В. Реструктуризация деятельности организации как институциональный инструмент обеспечения устойчивого развития национальной экономики :автореф. дис. ... д-ра экон. наук : 08.00.05 / Э.В. Маймина. - Москва, 2009. - 22 с.

48. МЕДИАЛОГ [сайт] : [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.medialog.ru. (дата обращения: 05.12.2015).

49.Медицинское учреждение как система в процессе реинжиниринга с позиции эпидемиолога [Электронный ресурс] / С.И. Блохина, С.Л. Гольдштейн, Е.М. Грицюк ; Дет.клин. больница восстанов. лечения "Научно-практический центр "Бонум" // Системная интеграция в здравоохранении. - Екатеринбург, 2010. - № 4 (10). - Режим доступа : www.sys-int.ru.

50.Менеджмент (современный российский менеджмент) : учеб.для студентов вузов, обучающихся по специальностям : "Экономика и упр.", "Менеджмент", "Экономика", "Коммерция" / Ф.М. Русинов, М.Л. Разу, В.А. Денисов [и др.] ; под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу ; Рос.экон. акад. им. Г.В. Плеханова [и др.]. - Москва : ФБК-Пресс, 1998. - 502 с. : ил.

51.Моисеева, Н.К. Управление операционной средой организации : учеб.для студентов и преподавателей вузов / Н.К. Моисеева, А.Н. Стерлигова ; рук. А.Н. Стерлигова ; Высш. шк. менеджмента нац.-исслед. ун-та "Высш. шк. экономики". - Москва : ИНФРА-М, 2013. -336 с. : ил., табл. ; 22 см. - (Высшее образование - Магистратура).

52.Николайчук, В.Е. Маркетинг и менеджмент услуг : деловой сервис / В.Е. Николайчук. - Санкт-Петербург : Питер, 2009. - 604 с. : ил.

53.Нужны ли российской экономике управленческие инновации? // Российское предпринимательство. - 2007. - № 11. - Вып. 2. - С. 62-67.

54.Обзор платных медицинских услуг и здорового образа жизни. РБК исследования рынков [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://marketing.rbc.ru. (дата обращения: 10.02.2015).

55.Оголева, Л.Н. Реинжиниринг производства : учеб. пособие для студентов вузов / Л.Н. Оголева ; Е.В. Чернецова, В.М. Радиковский ; Фин. акад. при Правительстве Рос. Федерации. - Москва : ИНФРА-М, 2010. - 245 с. : ил.

56.Ойхман, Е.Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии / Е.Г. Ойхман, Э.М. Попов. - Москва : Финансы и статистика, 1997. - 333 с.

57. Ойхман, Е.Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии / Е.Г. Ойхман, Э.М. Попов. - Москва : Финансы и статистика, 1997. - 333 с.

58.Остервальдер, А. Построение бизнес-моделей : настольная книга стратега и новатора / А. Остервальдер, И. Пинье ; пер. с англ. М. Кульнева. - 2-е изд. - Москва : Альпина ПаблишерСколково :Моск. шк. упр., 2012. - 284 С. : ил. - (Editor'schoice).

59.Гмурман, В.Е. Теория вероятностей и математическая статистика : учеб.пособие для студентов вузов / В.Е. Гмурман. - 10-е изд., стереотип. - Москва :Высш. шк., 2004. - 479 с.

60.Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов / Е. И. Всяких, А.Г. Зуева, Б.В. Носков [и др.]. - Москва : ДМК Пресс : Компания АйТи, 2008. - 246 с. : ил. - (ИТ-Экономика).

61.Прахалад, К. Будущее конкуренции : создание уникальной ценности вместе с потребителями / К. Прахалад, В. Рамасвами ; пер. с англ. Г. Сахацкий. - Москва : Олимп-Бизнес, 2006. - 337 с. : ил.

62.РБК исследования рынков [Электронный ресурс]. - Москва, 19952013. - Режим доступа : http://research.rbc.ru.

63. Козлова, Н.В. Основные тенденции на нижегородском рынке коммерческой медицины / Н.В. Козлова // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2006. - № 5. - С. 490-496.

64.Репин, В.В. Процессный подход к управлению : Моделирование бизнес-процессов / В. В. Репин, В. Г. Елиферов. - Москва : Стандарты и качество, 2004. - 404 с. : ил. - (Практический менеджмент). -(Библиотека Всероссийской организации качества).

65.Риб, С.И. Различные подходы к выделению и описанию бизнес-процессов [Электронный ресурс] / С.И. Риб, И.В. Кремлева. - 2004. -Режим доступа : http://www.betec.ru/index.php?id=06&sid=50.

66.Российский рынок частной медицины 2014. Аналитический обзор/ РосБизнесКонсалтинг, 5 -е издание. - 2014. - 249 с.

67. Российский рынок частной медицины [Электронный ресурс] Аналитический обзор / РосБизнесКонсалтинг. - 2010. - Режим доступа : http://fgds.su/docs/Rossiyskiy_rinok_chastnoi_medicini.pdf.

68.Русецкая, О.В. Технологии административного менеджмента : учеб. пособие / О.В. Русецкая ; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов, Каф. упр. и планирования соц.-экон. процессов им. Ю.А. Лаврикова. -Санкт-Петербург : Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 126 с. : ил.

69.Свиткин, М.З. Процессный подход при внедрении систем менеджмента качества в организации / М.З. Свиткин // Стандарты и качество. - 2002. - № 3. - С. 74-77.

70.Сигэру, Мидзуно. QFD: Подход к планированию и развертыванию качества на основе потребительского спроса / МидзуноСигэру, АкаоЙойи. - 1998. - 211 с.

71. Система электронного документооборота и автоматизация бизнес процессов для предприятий - ELMA [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://elma.elewise.ru. (дата обращения: 05.12.2015).

72. Системы, методы и инструменты менеджмента качества : учеб.пособие / М.М. Кане [и др.]. - Санкт-Петербург : Питер, 2008. -560 с.

73.Сливоцки, А. Миграция ценности : что будет с вашим бизнесом послезавтра? / А. Сливоцки ; пер. с англ. А. Шапошниковой. - Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 424 с. : ил. - (Хороший перевод).

74.Сооляттэ, А.Ю. Бизнес-модель - ключ к развитию бизнеса на основе инновация / А.Ю. Сооляттэ // Менеджмент инноваций. - 2010. - № 1 (09). - С. 6-15.

75.Социально значимые заболевания населения России в 2013 году [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/popul ation/healthcare/.

76.Стерлигова, А.Н. Важен сам процесс : процессный подход к управлению как инструмент интеграции деятельности организации / А.Н. Стерлигова // Российское предпринимательство. - 2008. - № 2. -Вып. 2. - С. 91-95.

77.Стрекалова, Н.Д. Концепция бизнес-модели: методология системного анализа / Н. Д. Стрекалова // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. - 2009. - № 92. - С. 95-104.

78.Татарова, Г.Г. Метаметодики анализа данных как средство концептуализации / Г.Г. Татарова // Россия реформирующаяся : ежегодник-2003 / отв. ред. Л.М. Дробижева ; Ин-т социологии РАН. -Москва, 2003. - С. 75-90.

79.Тищенко, Г. Моделирование бизнес-процессов предприятия / Г. Тищенко [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://bigc.ru/publications/other/metodology/modelir_bp_predpr.php. (дата обращения: 05.12.2015).

80.Уварина Ю.А., Фияксель Э.А. Бизнес-модель для сервисных компаний // Инновации. - 2013, июль. - № 177. - С. 30-38.

81.Уварина Ю.А., Шушкин М.А. Инновационные бизнес-модели медицинских центров: маркетинговый инструментарий анализа реализации бизнес-процессов// Инновации. 2016, № 1 (207). С.99-109.

82. Федеральная служба государственной статистики [сайт] : [Электронный ресурс]. - Режим доступа:

http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/popul ation/healthcare/.

83. Фияксель Э. А., Будеско Д. Г. Сервисные компании - новый этап развития профессиональных услуг в инновационно-венчурной отрасли // Инновации. 2012. № 12(170). С. 68-72.

84.Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации : манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Д. Чампи ; пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. -Санкт-Петербург : Манн, Иванов и Фербер, 2000. - 332 с. - (Классика в хорошем переводе! ; 008).

85.Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации : манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Д. Чампи ; пер. с англ. Ю. Е. Корнилович [и др.]. - Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 287 с.

86. Харрингтон, Дж. Оптимизация бизнес-процессов : Документирование, анализ, управление, оптимизация : перевод / Дж. Харрингтон,2002. -238 с. : ил.

87. Хлебников, Д.В. Подход к реструктуризации предприятий [Электронный ресурс] / Д.В. Хлебников. - Режим доступа :http://www.bestreferat.ru/archives/50/bestref-91750.zip.

88.Хэмел, Г. Во главе революции : как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни / Г. Хэмел ; пер. с англ. Виталия Мишучкина. - Санкт-Петербург :BestBusinessBooks, 2007. -365 с. : ил.

89.Цветкова, А.Б. Характерные особенности рынка медицинских услуг / А.Б. Цветкова // Маркетинг услуг. - 2006. - № 2. - С. 144-150.

90.Чесбро, Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий / Г. Чесбро ; пер. с англ. В.Н. Егорова. - Москва : Поколение, 2007. -333 с. : ил.

91.Швайцер, Л. Концепция и эволюция бизнес-моделей [Электронный ресурс]. - 2007. - Режим доступа : http://www.research.by/webroot/delivery/files/2007n2r01 .pdf. (Дата обращения: 20.11.2014).

92.Швец, В.Е. К вопросу определения результативности и эффективности СМК / В.Е. Швец // Методы менеджмента качества. -2004. - № 6. - С. 48-52.

93.Шеер, А.В. Моделирование бизнес-процессов : пер. с англ. / А.В. Шеер. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Весть-Мета Технология, 2000. - 205 с.

94.Шервуд, Д. Видеть лес за деревьями : системный подход для совершенствования бизнес-модели / Д. Шервуд ; пер. с англ. И. Окунькова. - Москва : Альпина Паблишер, 2012. - 339 с. : ил. -(Библиотека Коммерсантъ).

95.Шушкевич, С.В. Алгоритм, принципы и проблемы формирования бизнес-модели компании на базе заимствования опыта Grebennikon / С.В. Шушкевич // Управление продажами. - 2009. - № 5. - Р. 270-281.

96.Шушкевич, С.В. Алгоритм, принципы и проблемы формирования бизнес-модели компании на базе заимствования опыта / С.В. Шушкевич // Grebennikon. -2009. - № 5. - С. 270-281.

97.Шушкин, М.А. Формирование стратегических альтернатив развития предприятий автомобилестроительной промышленности (вопросы методологии) : монография / М.А. Шушкин ; Нижегор. гос.

архитектур.-строит. ун-т. - Нижний Новгород : ННГАСУ, 2012. - 212 с. : ил.

98.Юлдашева, О.У. Маркетинговые стратегии бизнес-моделирования / О. У. Юлдашева, О.И. Юдин, В.Е. Прокопцов // Проблемы современной экономики. - 2012. - N 4 (44). - С. 235-238.

99.Юлдашева, О.У. Методология организации бизнеса на основе цепочки по созданию потребительской ценности / О.У. Юлдашева, С.Ю. Полонский, С.В. Никифорова // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. Менеджмент. - 2007. - Вып. 2, июнь. - С. 32-48.

100. Юлдашева, О.У. Создание клиентоориентированных бизнес-моделей предпринимательской деятельности / О.У. Юлдашева // Модернизация экономики и общества : сб. докл. XIV Апр. междунар. науч. конф. (2-5 апр. 2013, Москва) / Высш. шк. экономики. - Москва, 2013.

101. Шишкин С., Потапчик Е., Селезнева Е.Частный сектор здравоохранения в России: состояние и перспективы развития//Вопросы экономики.-2013, №4, с 94-112.

102. Якобсон Л.И., Шишкин С.В., Авалиани С.Л., Багин А.М., Боярский С.Г., Евдаков В., Засимова Л.С., Кадыров Ф.Н., Какорина Е.П., Козельцев М.Л., Колосницына М.Г., Кузовлев О.П., Линденбратен А.Л., Ревич Б.М., Сквирская Г.П., Степанов И.М., Третьякова А., Шевский В.И., Шейман И.М. Глава 13. Политика охраны здоровья // В кн.: Стратегия-2020: Новая модель роста — новая социальная политика. Итоговый доклад о результатах экспертной работы по актуальным проблемам социально-экономической стратегии России на период до 2020 года / Науч. ред.: В.А. Мау, Я.И. Кузьминов. Кн. 1. М. :Дело, 2013. Гл. 13. С. 387-428.

103. Afuah, A. Business Model Innovation: Concepts, Analysis, and Cases 1st Edition / A. Afuah. - Routledge, 2014. - 358 p.

104. Smith H., Fingar P. Business process management: the Third wave//N. Y., 2007. - 465 p.

105. Amit, R. Value creation in e-business / R. Amit, С. Zott // Strategic Management Journal. - 2001. - Vol. 22. - P. 493-520.

106. Amy, Lo. From Business Models to Service-Oriented Design: A Reference Catalog Approach / Lo Amy, Yu. Eric // InProceedingsof ER. -Berlin, 2007. - Р. 87-101.

107. Applegate, L. M. Emerging e-business models / L. M. Applegate // Harvard Bus Rev. - 2001. - Vol. 79 (1). - Р. 79-87.

108. Brook, R. H. Part 2: measuring quality of care / R. H. Brook, Е. А. McGlynn, P. D. Cleary // The New England Journal of Medicine. - 1996. -Vol. 335, № 13. - Р. 966-970.

109. Busines, Stat. Готовые обзоры рынков [Электронный ресурс] / StatBusines. - Режим доступа : http://businesstat.ru. (дата обращения : 10.02.2015).

110. Business Process Modeling Notation [Электронныйресурс]. -Режимдоступа : http://ru.wikipedia.org/wiki/BPMN. (дата обращения: 05.12.2015).

111. Casadesus-Masanell, Ramon. From Strategy to Business Models onto Tactics / Ramon Casadesus-Masanell, Joan EnricRicart // Special Issue on Business Models Long Range Planning. - 2010. - Vol. 43. - № 2, аpril. - Р. 195-215.

112. Chesbrough, H. Open innovation : The New Imperative For Creating And Profiting From Technology / Н. Chesbrough. - Boston : Harvard Business School Press, 2003. - 272 p.

113. Chesbrough, H. The role of the business model in capturing value from innovation (working paper) / Н. Chesbrough, R. S. Rosenbaum. -Boston : Harvard Business School, 2000. - 557 p.

114. Chesbrough, Henry. Business model innovation: it's not just about technology anymore / Henry Chesbrough // Strategy &Leadership. - 2007. - Vol. 35. - № 6. - Р. 12-17.

115. Clinical and Economic Analisis and its Role in Healthcare Quality Management / Е. В. Егоров, Г. Арустамян, С. Липский, Е. М. Разумовская // World applied sciences journal. - 2013. - Т. 27. - № 3. - С. 318-323.

116. Customerlifetime value-based sales force control in the financial services industry - an incentive-compatible remuneration model / J. Heidemann, M. Kaiser, M. Klier, F. Probst // Metrika, Springer. - 2012. -Vol. 23 (1). - Р. 27-51.

117. Davenport, T. H. Process innovation: reengineering work through information technology / Т. Н. Davenport. - Boston ; Mass : Harvard Business School Press, 1993. - 337 р.

118. David, J. Teece Business Models, Business Strategy and Innovation / J. David // Long Range Planning - LONG RANGE PLANN. - 2010. - Vol. 43. - № 2. - Р. 172-194.

119. Dubosson-Torbay, M. E-business model design, classification, and measurements / М. Dubosson-Torbay, А. Osterwalder, Y. Pigneur // Thunderbird International Business Review. - 2002. - Vol. 44 (1). - P. 523.

120. E-business initiatives in food supply chains; Definition, and typology of electronic business models / J. G. A. J. Van Der Vorst, Dongen Van, S. Nouguier, R. Hilhorst // International Journal of Logistics: Research and Applications. - 2002. - Vol. 5 (2). - P. 119-138.

121. Gordijn, J. Designing and evaluating e-business models / J. Gordijn, J. Akkermans, Vliet J. Van // IEEE Intell Syst. - 2001. - Vol. 16 (4). - Р. 1117.

122. Gurkov, I. B. The Innovation Process in the Russian Medical and Pharmaceutical Sector / I. B. Gurkov, O. A. Shibanova, А. S. Goldberg //

Problems of Economic Transition. - 2011. - N 11. - Vol. 53, issue 11. - P. 79-94.

123. Hamel, G. Leading the revolution / G. Hamel. - New York : Plume Book, 2000. - 444 p.

124. Hammer, M. Reengineering the corporation : a manifesto forbusiness revolution / M. Hammer, J. Champy. - New York :HarperBusiness, 1993. -223 p.

125. Hedman, J. The business model concept: theoretical underpinnings and empirical illustrations / J. Hedman, T. Kalling // European Journal ofInformation Systems. - 2003. - Vol. 12. - P. 49-59.

126. Hoque, F. The AlignmentEffect : How to Get Real Business Value Out of Technology. - NJ, Upper Saddle River : Prentice Hall, 2002.

127. Johnson, Mark W. Reinventing Your Business Model / Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, Henning Kagermann // Harvard Business Review. - 2008. - P. 4-5.

128. Linder, J. C. Changing business models : surveying the landscape / J. C. Linder, S. Cantrell. - Chicago : Institute for Strategic Change, Accenture, 2000. - 310 p.

129. Magretta, J. Why business models matter / J. Magretta // Harvard Business Review. - 2002. - Vol. 80 (5). - P. 86-92.

130. Mark W., Johnson. Reinventing Your Business Model / Johnson Mark W., Christensen Clayton M., Kagermann Henning // Harvard Business Review. - 2008. - P. 4-5.

131. Markides, C. A dynamic view of strategy / C. Markides // Sloan Manage Review. - 1999. - Vol. 40 (3). - P. 55-63.

132. Morris, Michael. The entrepreneur's business model: toward a unified perspective / Michael Morris, MinetSchindehutt, Jeffrey Allen // Journal of Business Research. - 2005. - Vol. 58. - P. 726-735.

133. Porter, M. E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance / М. Е. Porter. - New York : Free Press, 1985. - 557

P.

134. Porter, M. E. How Information Gives You CompetitiveAdvantage / М. Е. Porter, V. E. Millar // Harvard Business Review. - 1985. - Vol. 85, july-august. - Р. 149-160.

135. Porter, M. E. Towards a Dynamic Theory of Strategy / М. Е. Porter // Strategic Management Journal. - 1991. - Vol. 12. - Р. 95-117.

136. Rayport, J. F. Cases in e-Commerece / J. F. Rayport, B. J. Jaworski. -Boston : McGraw Hill, 2002. - 656 р.

137. Rayport, J. F. E-commerce / J. F. Rayport, B. J. Jaworski. - NewYork : McGraw-Hill/Irwin, 2001. - 420 р.

138. Siggelkow, N. Evolution towards fit / N. Siggelkow // Administrative Science Quarterly. - 2002. - Vol. 47 (1). - Р. 125-159.

139. SignavioProcessEditor [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://academic.signavio.com. (дата обращения: 05.12.2015).

140. Teece, D. J. Business Models, Business Strategy and Innovation / D. J. Teece // Long Range Planning. - 2010. - Vol. 43. - Р. 172-194.

141. Timmers, P. Business Models for Electronic Markets / Р. Timmers // Journal of Business and Management Sciences. - 2015. - Vol. 3, № 2. - Р. 78-84.

142. Timmers, P. Business models for electronic markets / Р. Timmers // Journal on electronic markets. - 1998. - Vol. 8 (2). - Р. 3-8.

143. To your health: diagnosing the state of healthcare and the global PMI industry; BusinesStat // Swiss Re report Sigma. - 2007. - N 6. - P. 36-42

144. Trimi, Silvana. Business model innovation in entrepreneurship / SilvanaTrimi, JasminaBerbegal-Mirabent // The international entrepreneurship and management journal. - 2012. - Vol. 8. -P. 18-20

145. Viscio, A. J. Toward a new business model / A. J. Viscio, B. A. Pasternack // Strategy and Business. - 1996. - Vol. 2 (1). - P. 125-134.

146. Weill, P. Place to space: Migrating to eBusiness models / P. Weill, M. R. Vitale. - Boston : Harvard Business School Press, 2001. - 372 p. :il.

147. Williamson, O. E. Organizational innovation: The transaction cost approach / O. E. Williamson // Entrepreneurship / ed. J. Ronen. -Lexington, 1983. - P. 101-133.

148. Zott, Christoph. The Business Model: Recent Developments and Future Research / ChristophZott, Raphael Amit, Lorenzo Massa // Journal of Management published. - 2011, 2 May. - P. 493-520.

149. Zeithaml, V. A. Services Marketing Strategy / V. A. Zeithaml, M. J. Bitner,D. D. Gremler // Wiley International Encyclopedia of Marketing. -2010. - №1. - P. 31 - 38

150. Zeithaml, V.A. Services Marketing: Integrating Customer Focus Across the Firm / Zeithaml, V.A., Bitner, M.O., and Gremler, D.E. - New York: Mcgraw-Hill, 2009. - 608 p.

Приложение А. Гайд экспертного интервью с руководителями

частных медицинских центров

1. Компания

2. Должность

3. Опыт работы в медицинской сфере

4. На ваш взгляд, к какому типу частных медицинских центров относится Ваша компания:

- многопрофильный

- разнопрофильный( клиники общей практики)

- узкоспециализированный ( по специализации, по методике)

- диагностическая лаборатория

- медицинский центр, не имеющий кабинета для приема врача

- другое_

6. Какие основные элементы потребительской ценности вы можете выделить в рамках Вашего типа компании (при выборе нескольких необходимо проранжировать по степени важности - 1 -очень важно, 2 - важно, 3 - необходимо, и так далее):

- бренд

- качество используемых расходных материалов (лекарства, шприцы и так далее)

- качество сервиса

- быстрота обслуживания

- уникальность услуг

- ценовая политика

- другое_

7. Какие ключевые активы, на которые опирается Ваш тип медицинского центра, Вы можете выделить (при выборе нескольких необходимо проранжировать по степени важности - 1 -очень важно, 2 - важно, 3 - необходимо, и так далее):

- технологические активы

- маркетинговые активы

- человеческие активы

- материальные/физические активы (оборудование)

- отношенческие активы

- другое_

8. Какова Ваша модель прибыли - за счет чего, на Ваш взгляд, компания получает прибыль

9. Исходя из Вашей цепочки создания ценности, какие элементы или стадии Вы выполняете самостоятельно:

стадии цепочки ценности:

- разработка ценности

- раскрутка бренда

- НИОКР

- управление взаимоотношениями с поставщиками

- производство (оказание услуг)

- обслуживание покупателей

- управление лояльностью покупателей

10. Какие элементы Вы поручаете Вашим партнерам: стадии цепочки ценности:

- разработка ценности

- раскрутка бренда

- НИОКР

- управление взаимоотношениями с поставщиками

- производство (оказание услуг)

- обслуживание покупателей

- управление лояльностью покупателей

11. Какие из нижеперечисленных бизнес-процессов и основных видов деятельности позволяют Вам извлекать прибыль (при выборе нескольких необходимо проранжировать по степени важности - 1 -очень важно, 2 - важно, 3 - необходимо, и так далее):

- разработка ценности

- разработка и управление брендом (его ценностью)

- управление ассортиментом услуг

- разработка стандартов ведения бизнеса партнерами по цепочке ценности (при передаче процессов на аутсорсинг)

- управление издержками по всей цепочке создания ценности

- управление всей цепочкой создания ценности (контроль деятельности бизнес-партнеров)

- управление качеством услуг

- управление персоналом и системой мотивации сотрудников

- управление сетью клиник

- другое_

12. Каковы основные риски реализации Вашего типа медицинского центра:

- риск отсутствия доверия к бренду ( недостаточная узнаваемость и ценность бренда)

- неценовая конкуренция со стороны более сильных брендов

- риски НИОКР

- риск неэффективности маркетинга

- неспособность разработать привлекательную программу лояльности

- неудачное местоположение клиники ( низкий покупательский поток)

- неэффективное управление ассортиментом услуг (низкий уровень продаж)

- ценовая конкуренция со стороны демпингующих компаний

- неэффективное управление затратами ( низкий уровень прибыли)

- неспособность эффективно управлять взаимоотношениями с поставщиками

- другое_

13. Выберете три показателя, по которым Вы оцениваете или могли бы оценить эффективность работы Вашего медицинского центра

- рентабельность

- объем прибыли

- объем продаж

- узнаваемость бренда

- удовлетворенность покупателей

- прирост покупателей

- лояльность покупателей

- рыночная стоимость компании

- отношении прибыли к обороту

- другое_

14. Опишите Вашего идеального Целевого потребителя

15. Перечислите основные затраты Вашего медицинского центра

Приложение Б. Расчёт коэффициента конкордации Кендалла

для медицинских центров различного типа

Многопроф ильная бизнес-модель Эксп ерт 1 Экспе рт 2 Экспер т 3 Экспер т 4 Экспер т 5 Экспер т 6 Экспер т 7 Экспер т 8 Экспер т 9 Экспер т 10

1. Целевая аудитория 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

2. Модель потребительск ой ценности 4 4 4 5 4 4 3 3 3 4

3. Цепочка ценности 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

4. Ключевые ресурсы 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3

5. Ключевые бизнес- процессы 5 4 4 4 3 3 4 5 3 3

б. Риски бизнес-модели 3 4 4 4 5 4 5 4 3 3

7. Структура затрат 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

8. Модель прибыли 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4

Расчет коэффициента конкордации Кендалла для многопрофильной бизнес-модели.

Этап 1. Создание экспертной комиссии.

Число факторов п = 8, Число экспертов т = 10 Этап 2. Сбор мнений специалистов путем анкетного опроса. Оценку степени значимости параметров эксперты производят путем присвоения им рангового номера. Фактору, которому эксперт дает наивысшую оценку, присваивается ранг 1. Если эксперт признает несколько факторов равнозначными, то им присваивается одинаковый ранговый номер. На основе данных анкетного опроса составляется сводная матрица рангов. Этап 3. Составление сводной матрицы рангов.

На основании переформирования рангов строится новая матрица рангов.

№ п.п. / Эксперты 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 6.5 7 7 6.5 6.5 7 6.5 6.5 7 7

2 3.5 3.5 3.5 6.5 3.5 4 2 1.5 2.5 4.5

3 6.5 7 7 6.5 6.5 7 6.5 6.5 7 7

4 3.5 1 3.5 2.5 3.5 1.5 2 1.5 2.5 2

5 6.5 3.5 3.5 2.5 1.5 1.5 4 6.5 2.5 2

6 1.5 3.5 3.5 2.5 6.5 4 6.5 3.5 2.5 2

7 6.5 7 7 6.5 6.5 7 6.5 6.5 7 7

8 1.5 3.5 1 2.5 1.5 4 2 3.5 5 4.5

Матрица рангов

Факторы / Эксперты 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Сумма рангов ё2

Х1 6.5 7 7 6.5 6.5 7 6.5 6.5 7 7 67.5 22.5 506.25

Х2 3.5 3.5 3.5 6.5 3.5 4 2 1.5 2.5 4.5 35 -10 100

Х3 6.5 7 7 6.5 6.5 7 6.5 6.5 7 7 67.5 22.5 506.25

Х4 3.5 1 3.5 2.5 3.5 1. 5 2 1.5 2.5 2 23.5 -21.5 462.25

Х5 6.5 3.5 3.5 2.5 1.5 1. 5 4 6.5 2.5 2 34 -11 121

Х6 1.5 3.5 3.5 2.5 6.5 4 6.5 3.5 2.5 2 36 -9 81

Х7 6.5 7 7 6.5 6.5 7 6.5 6.5 7 7 67.5 22.5 506.25

Х8 1.5 3.5 1 2.5 1.5 4 2 3.5 5 4.5 29 -16 256

I 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 360 2539

где

Этап 4. Анализ значимости исследуемых факторов.

Этап 5. Оценка средней степени согласованности мнений всех экспертов.

Воспользуемся коэффициентом конкордации для случая, когда имеются связанные ранги (одинаковые значения рангов в оценках одного эксперта):

где S = 2539, п = 8, т = 10

Ь - число связок (видов повторяющихся элементов) в оценках ьго эксперта, Ъ - количество элементов в 1-й связке для ьго эксперта (количество повторяющихся элементов).

X! = [(43-4) + (23-2) + (23-2)]/12 = 6

Т2 = [(33-3) + (43-4)]/12 = 7

Тз = [(33-3) + (43-4)]/12 = 7

Т4 = [(43-4) + (43-4)]/12 = 10

Хз = [(43-4) + (23-2) + (23-2)]/12 = 6

Тб = [(33-3) + (33-3) + (23-2)]/12 = 4.5

Х7 = [(43-4) + (33-3)]/12 = 7

Т8 = [(43-4) + (23-2) + (23-2)]/12 = 6

Т9 = [(33-3) + (43-4)]/12 = 7

Тю = [(33-3) + (23-2) + (33-3)]/12 = 4.5

= 6 + 7 + 7 + 10 + 6 + 4.5 + 7 + 6 + 7 + 4.5 = 65

W = 0.72 говорит о наличии высокой степени согласованности мнений экспертов.

Этап 6. Оценка значимости коэффициента конкордации. Для этой цели исчислим критерий согласования Пирсона:

Вычисленный %2 сравним с табличным значением для числа степеней свободы К = п-1 = 8-1 = 7 и при заданном уровне значимости а = 0.05 Так как %2 расчетный 50.06>табличного (14.06714), то W = 0.72 -величина не случайная, а потому полученные результаты имеют смысл и могут использоваться в дальнейших исследованиях.

Расчет коэффициента конкордации Кендалла для разнопрофильной бизнес-модели.

Аналогичным способом выводится следующее уравнение:

2158.5

И7 =

= 0.68

W = 0.68 говорит о наличии средней степени согласованности мнений экспертов.

Этап 6. Оценка значимости коэффициента конкордации. Для этой цели исчислим критерий согласования Пирсона:

Вычисленный %2 сравним с табличным значением для числа степеней свободы К = п-1 = 8-1 = 7 и при заданном уровне значимости а = 0.05 Так как х2 расчетный 47.81>табличного (14.06714), то W = 0.68 -величина не случайная, а потому полученные результаты имеют смысл и могут использоваться в дальнейших исследованиях.

Расчет коэффициента конкордации Кендалла для узкоспециализированного типа частных медицинских центров:

W = 0.83 говорит о наличии высокой степени согласованности мнений экспертов.

Этап 6. Оценка значимости коэффициента конкордации. Для этой цели исчислим критерий согласования Пирсона:

Вычисленный %2 сравним с табличным значением для числа степеней свободы K = n-1 = 8-1 = 7 и при заданном уровне значимости а = 0.05

Так как х2 расчетный 58.04>табличного (14.06714), то W = 0.83 -величина не случайная, а потому полученные результаты имеют смысл и могут использоваться в дальнейших исследованиях.

Расчет коэффициента конкордации Кендалла для диагностической лаборатории:

22705

W =

= 0.75

12

W = 0.75 говорит о наличии высокой степени согласованности мнений экспертов.

Этап 6. Оценка значимости коэффициента конкордации. Для этой цели исчислим критерий согласования Пирсона:

Вычисленный %2 сравним с табличным значением для числа степеней свободы К = п-1 = 8-1 = 7 и при заданном уровне значимости а = 0.05 Так как %2 расчетный 52.45>табличного (14.06714), то W = 0.75 -величина не случайная, а потому полученные результаты имеют смысл и могут использоваться в дальнейших исследованиях.

Расчет коэффициента конкордации Кендалла для частной скорой помощи:

W = 0.52 говорит о наличии средней степени согласованности мнений экспертов.

Этап 6. Оценка значимости коэффициента конкордации. Для этой цели исчислим критерий согласования Пирсона:

Вычисленный %2 сравним с табличным значением для числа степеней свободы К = п-1 = 8-1 = 7 и при заданном уровне значимости а = 0.05 Так как %2 расчетный 36.34>табличного (14.06714), то W = 0.52 -величина не случайная, а потому полученные результаты имеют смысл и могут использоваться в дальнейших исследованиях.

Приложение В. Гайд для интервью клиентов медицинских центров

1. Как вы предпочитаете получать медицинские услуги? (обращаясь в городские больницы и поликлиники, частные клиники, другое).

2. Как часто вы обращаетесь за получением мед услуг?

3. Каким образом вы выбираете клинику для обращения по медицинским вопросам?

4. Назовите наиболее важные для вас элементы потребительской ценности медицинских услуг или те факторы, которые оказывают максимальное влияние на выбор клиники (качество товара, цена, известность бренда, система обслуживания и т.п.).

5. Приходя в любую медицинскую клинику вы предполагаете, что процесс обслуживания (в том числе лечения) должен включать в себя ( назовите несколько основных для вас пунктов).

6. Насколько для вас важен сервис и какие именно элементы обслуживания вам необходимы?

7. Какое значение для вас имеет цена?

8. Насколько для вас важен бренд и репутация клиники?

Приложение Г. Анкета для клиентов частных медицинских центров

Медицинский центр старается улучить свою работу, поэтому Ваше мнение очень важно для нас и поможет нам улучшить качество наших услуг. Опрос займет лишь пару минут! Заранее спасибо!

1. Укажите ваш

Возраст

Пол • Мужчина • Женщина

Семейное положение • Холост / не замужем • Женат / замужем • В гражданском браке

Образование • Неполное среднее • Полное среднее • Среднее специальное • Незаконченное высшее • Высшее

Род деятельности • Рабочий • Служащий • Специалист (укажите какой сферы) • Учащийся, студент • Пенсионер • Временно не работающий • Домохозяйка • Другое (укажите)

Уровень дохода (в среднем на одного члена семьи) • До 15 000 • 15 000 - 30 000 • 30 000 - 50 000 • 50 000 - 100 000 • Свыше 100 000

2. Как часто вы обращаетесь за получением медицинских услуг?

• Чаще 1 раза в месяц

• Раз в полгода

• Раз в год

• Раз в несколько лет

• Не обращаюсь

3. Сколько в среднем вы тратите на получение медицинских услуг в месяц?

• До 1000

• 1000-5000

• 5000-10000

• Больше 10000

• Не трачу совсем

4. Какие из нижеперечисленных факторов влияют на ваш выбор медицинского центра

Проранжируйте сначала каждый блок (5 - самый важный для вас блок , 1 - наименее важный блок)

Лечебный процесс

Персонал

Инфраструктура клиники

Маркетинг

Цена

А затем оцените каждый фактор по степени важности : 5 - очень важный для вас фактор, 1-совсем не важный фактор

Блок 1 - Лечебный процесс

Квалификация специалистов

Уникальность методов лечения

Специализация клиники на лечении

определенного типа заболеваний

Возможность выбора специалиста

Качество обслуживания медперсонала

Многопрофильность клиники

Отсутствие медикаментозного

воздействия

Другое

Блок 3 - Инфраструктура (поддерживающий процесс)

Внешний вид/интерьер Удобство место расположе ния клиники (Близость к дому/работе) Коммуникации (доступный тел, wi-fi и т.д.) Обеспечение актуальной информацией Наличие парковки

Возможность получении доп услуг (вызов такси и проч)

Другое (добавить)

Блок 2 - Персонал (сервисный процесс)

Приветливость/доброжелательность административного персонала

Умение услышать и решить проблемные ситуации Индивидуальный подход к каждому клиенту Внешний вид

Неназойливость, умение сохранять конфиденциальность информации

Интуиция (Доверие к персоналу ) Грамотная речь Другое (добавить)

Блок 4 - Имидж компании (маркетинговый процесс)

Бренд

Репутация клиники

Рекомендации знакомых/друзей

Наличие современного сайта

Возможность получение бонусов (акции, скидки и проч)

Традиция (хожу только в определенное лечебное учреждение, и менять его не собираюсь)

Другое (добавить)

5. Оцените эти критерии в отношении клиники ...(оцените по 5-бальной шкале от 1 -до 5, где 1 -очень плохой показатель клиники, 5- отличный показатель клиники)

Квалификация специалистов

Уникальность методов лечения

Специализация центра на лечении определенного типа заболеваний

Возможность выбора специалиста

Качество обслуживания мед.персонала

Внешний вид/интерьер

Удобство месторасположения клиники (Близость к дому/работе)

Коммуникации (доступный тел, wi-fi и т.д.)

Обеспечение актуальной информацией

Наличие парковки

Возможность получении дополнительных услуг (вызов такси и проч)

Приветливость/доброжелательность административного персонала

Умение услышать и решить проблемные ситуации