Методология принятия кадровых решений и оценка их эффективности тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, доктор экономических наук Карташова, Лариса Васильевна

• Карташова, Лариса Васильевна
• доктор экономических наук
• 2001

Оглавление диссертации доктор экономических наук Карташова, Лариса Васильевна

введение.

ГЛАВА 1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ

КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ.

1.1. теоретические проблемы исследования кадровых решений.

1.2. методологические принципы оптимизации кадровых решений.

1.3. культурологические особенности принятия кадровых решений.

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ

КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ.

2.1. привлечение и отбор персонала.

2.2. регулирование занятости персонала организации

2.3. обучение персонала.

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВЫХ

РЕШЕНИЙ.

3.1. методология комплексной оценки эффективности принимаемых кадровых решений

3.2. оценка эффективности работы кадровой службы организации.

3.3. оценка персонала в системе оценки эффективности принимаемых кадровых решений

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Методология принятия кадровых решений и оценка их эффективности»

Актуальность темь1 исследования обусловлена необхрдимостью разрешения сложившегося противоречия между объективным возрастанием роли управления человеческими ресурсами в обеспечении эффективной работы предприятий и отсутствием на практике адекватных изменений в данной сфере управления.

Руководители большинства отечественных предприятий концентрируют сегодня основное внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно, в связи с чем, не отработаны многие теоретические и методологические аспекты принятия кадровых решений как части общей системы эффективного управления предприятием.

В современных условиях хозяйствования открываются новые возможности в области принятия кадровых решений. Например, более гибкими и разнообразными становятся формы занятости работников, расширяется сфера предоставления образовательных услуг, в том числе на коммерческой основе, развивается инфраструктура рынка труда, появляются новые виды услуг в области подбора и оценки персонала. В связи с этим принятие кадровых решений становится процессом существенно более сложным и ответственным. Необходимо проанализировать большое число факторов: экономических, социальных, правовых, национальных. Возрастает значимость стратегических аспектов принятия кадровых решений, обоснования экономической целесообразности капиталовложений, связанных с развитием человеческих ресурсов. В этих условиях принятие кадровых решений предполагает выполнение многовариантных расчетов, обоснование критериев оценки различных альтернатив, их приоритетов, определение действий в условиях риска и неопределенности.

Особую сложность в управленческой практике представляют нестандартные решения, . последствия которых трудно предсказать и ■* количественно измерить. Большинство стратегических решений в области управления человеческими ресурсами принадлежит именно к числу таких решений - нестандартных, с трудно предсказуемыми последствиями. Результаты их реализации во многих случаях сложно количественно измерить. К тому же, существует значительный промежуток времени между тем периодом, когда средства на реализацию кадровых решений были затрачены, и тем периодом, когда можно ощутить и оценить отдачу от вложенных средств.

При отсутствии обоснованных подходов к оценке эффективности принимаемых кадровых решений затраты на их реализацию представляются распорядителям финансовых средств неоправданными, а результаты, которые могут быть получены в перспективе - сомнительными. Это обстоятельство зачастую является фактором, сдерживающим вложение средств в развитие человеческих ресурсов, повышение эффективности их использования. В то же время, имеют место нерациональное использование средств, разработка и реализация необоснованных кадровых решений, что приводит к экономическим и социальным потерям, к упущенной выгоде.

Несоответствие между объективно обусловленным ростом значения принятия оптимальных кадровых решений и состоянием этой работы на практике предопределяет необходимость определения эффективных способов разрешения сложившихся в данной области проблем и противоречий.

Научная разработанность темы

Научные основы управления человеческими ресурсами заложены в трудах A.A. Богданова, М. Вебера, H.A. Витке, А.К. Гастева, A.M. Гинзбурга, П. Друкера, П.М. Керженцева, Д. Макгрегора, А. Маслоу, Э.

Мейо, М.Х. Мескона, Р. Оуэна, С.Г. Струмилина, Ф. Тейлора, А. Файоля, М.П. Фоллет, Г. Форда, Г.Эмерсона, Л. Якоки и др.

• *

Особый вклад в разработку современных проблем управления человеческими ресурсами внесли Е.Г. Антосенков, В.Б. Бычин, H.A. Волгин, В.А. Дятлов, В.В. Громыко, Г. Десслер, А.П. Егоршин, П.В. Журавлёв, А.Я. Кибанов, Р.П. Колосова, А.Э. Котляр, М.Н. Кулапов, В.М. Маневич, Г. Милкович, В.И. Матирко, Н.К. Маусов, Б.З. Мильнер, Ю.Г. Одегов, A.C. Панкратов, Н.Ф. Пушкарев, Г.Г. Руденко, Э.Г. Саруханов, Л.Б. Сульповар, P.A. Яковлев. Общие аспекты методологии принятия управленческих, в том числе кадровых решений, нашли отражение в трудах И. Ансоффа, Б.В. Артамонова, В.М. Архипова, О.Л. Вельской, О.С. Виханского, П. Друкера, Б.Г. Литвака, H.A. Ибрагимовой, Е.В. Троицкой, С. Янга и др.

Однако целостный подход к разработке и реализации оптимальных кадровых решений пока не сложился. Не достаточно проработана проблема критериев и методов оценки принимаемых кадровых решений. Как правило, не принимается в расчет, к каким экономическим и социальных потерям может привести непринятие необходимых кадровых решений, отсутствие целенаправленной кадровой политики, экономия средств на ее осуществлении. Вопросы принятия оптимальных кадровых решений не нашли пока достойного места при подготовке и повышении квалификации специалистов в области кадрового менеджмента, а также линейных менеджеров, принимающих непосредственное участие в разработке и реализации кадровых решений. ,

Большая практическая значимость проблемы, а также недостаточная теоретическая разработанность ряда важных вопросов, сдерживающих ее решение, предопределили выбор темы и основные направления исследования.

Цель и задачи исследования 4

• Т

Цель диссертационного исследования состоит в разработке концепции принятия оптимальных кадровых решений и определении методологии оценки их экономической и социальной эффективности.

В соответствии с поставленной целью исследования основными его задачами являются:

• Всесторонний анализ специфики принимаемых кадровых решений, определение критериев их оценки, условий и механизма реализации.

• Обоснование методологии принятия оптимальных кадровых решений на стратегическом и операциональном уровне управления.

• Выявление культурологических особенностей принятия кадровых решений.

• Определение методологических подходов к оценке эффективности принимаемых кадровых решений.

• Исследование поведенческих аспектов принятия ' кадровых решений, определение их социально-психологических последствий.

• Определение направлений взаимодействия в процессе разработки и реализации кадровых решений между менеджерами по персоналу и линейными менеджерами.

• Выявление новых тенденций в области подбора, обучения и сокращения персонала; обоснование методологии принятия решений в данной области на многовариантной основе.

• Анализ практики принятия кадровых решений на отечественных предприятиях и в иностранных компаниях, осуществляющих хозяйственную деятельность на территории России.

• Разработка предложений по использованию прогрессивных форм реализации кадровых решений на российских предприятиях.

Предмет и объект исследования т

Предметом исследования являются экономические и социальные отношения, возникающие в организациях в процессе разработки, реализации и оценки эффективности кадровых решений.

Объектом исследования является механизм принятия кадровых решений в организациях и направления его оптимизации.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют работы отечественных и зарубежных специалистов в области принятия решений, теории управления, в первую очередь управления человеческими ресурсами, экономики труда, права, социологии и психологии труда.

Методология исследования основана на диалектическом методе и системном подходе к изучаемым процессам. Научные положения, рекомендации и выводы диссертации базируются на совокупности методов анализа и синтеза, дедукции и индукции, экономико-статис^ческого анализа, моделирования, экспертных оценок, социологических исследований и др.

Информационную базу исследования составили законы Российской Федерации, документы исполнительных органов, регулирующих трудовые отношения и занятость. Теоретические выводы подкреплены результатами практических исследований.

Были использованы результаты исследований, проведенных Комитетом по занятости населения Минтруда России, в т.ч. под руководством и при непосредственном участии автора; статистические данные Комитета труда и занятости Правительства Москвы I

Анализ культурологических особенностей принятия кадровых решений основан на результатах, проведенных автором, на основе разработанной им анкеты, опросов руководителей высшего и среднего звена государственных и коммерческих предприятий, системы органов государственной службы (в общей сложности было опрошено более 100 руководителей и специалистов).

При подготовке основных положений и выводов диссертации учитывались данные, характеризующие опыт принятия кадровых решений на совместных предприятиях и в иностранных компаниях, осуществляющих хозяйственную деятельность на территории России. При этом были использованы результаты проводившихся в 1997-1998 годах с участием автора «Обзоров заработной платы» в иностранных компаниях. К сожалению, многие данные в области кадровой работы предприятий и организаций являются конфиденциальными. Поэтому определенная часть информации, использованной при формулировке основных выводов и положений диссертационного исследования, не нашла непосредственного отражения в работе. Вместе с тем, она была учтена при характеристике общих закономерностей и современных тенденций в области принятия кадровых решений.

Научная новизна исследования

Наиболее существенные результаты, полученные лично автором, заключаются в следующих положениях:

• В диссертации предложен системный междисциплинарный подход к разработке и реализации оптимальных кадровых решений, основанный на интеграции основополагающих принципов управления человеческими ресурсами, экономики и социологии труда, менеджмента, культурологии, и социальной психологии.

• Предложены концептуальные подходы к обоснованию кадровых решений, дана их классификация, выявлены факторы их определяющие, сформулированы критерии оценки альтернативных вариантов кадровых решений, их результатов и ожидаемых социально-экономических последствий.

• Разработаны методологические принципы принятия кадровых решений, дана характеристика их объектов и субъектов, предложена модель *■ обоснования кадровых решений на многовариантной основе, определены возможные риски и ограничения, возникающие при принятии кадровых решений, сформулированы рекомендации по повышению их качества.

• Обоснована необходимость учета культурологических факторов, определяющих специфику разработки и реализации кадровых решений, выявлены национальные особенности принятия кадровых решений на российских предприятиях, определены направления их использования на практике.

• Предложен подход к оценке эффективности кадровых решений, базирующийся на оптимальном сочетании трех основных компонентов: достижения поставленных целей и задач, оптимального соотношения полученных результатов и затрат, максимального обеспечения высокого качества трудовой жизни работников, как части общей концепции формирования «тотального качества управления предприятием». *

• Разработана методология комплексной оценки эффективности управления человеческими ресурсами, основанная на использовании многоуровневой интегральной системы оценок (оценки эффективности функциональных кадровых решений, оценки эффективности работы кадровой службы и оценки персонала, как косвенной характеристики эффективности принимаемых кадровых решений).

• Разработаны модели принятия кадровых решений и оценки их эффективности применительно к основным функциям управления персонала: к набору и отбору персонала, регулированию занятости, обучению и развитию персонала. I

• Выявлены новые тенденции на рынках труда и образовательных услуг, проанализированы сложившиеся в этой области проблемы и противоречия, сформулированы критерии оценки имеющихся возможностей при принятии кадровых решений в целях повышения их качества.

Практическая значимость и использование научных материалов т

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в разработке нового научного направления в теории и практике управления человеческими ресурсами. Предлагаемая методология принятия кадровых решений позволит повысить их обоснованность с позиций перспективной экономической и социальной эффективности, минимизировать риски, предотвратить нежелательные трудовые конфликты и их социальные последствия.

Изложенные в диссертации предложения носят целенаправленный характер; они адаптированы к российским особенностям управления, ориентированы как на текущий момент, так и на долговременную перспективу.

Рекомендации диссертационного исследования легли в основу целого ряда нормативных и методических документов по вопросам труда,- занятости и управления персоналом. В их числе рекомендации по оценке влияния социально-экономических факторов на рост производительности труда, по высвобождению персонала в условиях реорганизации и сокращения производства, по использованию в учебном процессе современных методов обучения, по организации и проведению анализа структурных изменений заработной платы. Предложения автора по разработке и реализации кадровых решений были использованы в практике работы ряда отечественных и иностранных предприятий, осуществляющих хозяйственную деятельность на территории России (объединения «Московский электроламповый завод», «BLM-Consort», Института I экономики и финансов "Синергия").

Результаты проведенного исследования были использованы при разработке и реализации программы подготовки руководителей высшего и среднего звена «Мастер делового администрирования» (МВА), осуществляемой РЭА им. Г.В.Плеханова на базе Института Экономики и финансов «Синергия» в порядке эксперимента, проводимого с 1999 года т

Министерством образования России. Предложенная в диссертации методология принятия кадровых решений была положена в основу формирования системы управления качеством работы профессорско-преподавательского состава, участвующего в реализации данной программы (набора и отбора преподавателей, оценки их деятельности, организации эффективной работы).

Отдельные выводы и положения были использованы также в учебном процессе при подготовке слушателей по Федеральной Президентской программе, Морозовскому проекту.

Апробация результатов исследования

Основные положения диссертации были доложены: на международной конференции «Национальные особенности управления персоналем» (Вена, 1996 г., декабрь), на Первом Российском форуме «Торговый бизнес XXI века перспективные пути развития» (Москва, 2001 г., март), на ежегодно проводимых в РЭА им. Г.В. Плеханова «Плехановских чтениях» (1993, 1995, 1996, 2000, 2001 гг.).

Публикации

По результатам проведенных исследований опубликовано 39 печатных работ, общим объемом 70,5 печатных листов.

Объем работы

Диссертация состоит из трех глав, ведения и заключения, списка использованной литературы (226 наименований). Она содержит 59 таблиц, 22 рисунка и приложения.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Карташова, Лариса Васильевна

Основные выводы по материалам данного параграфа могут быть сведены к следующим:

1, При всем многообразии субъектов оценки кадровых решений специалистам кадровой службы, как профессионалам в решении этих вопросов отводится отдельная роль. Она состоит в осуществлении оценки функциональных кадровых решений, привлечении к оценке заинтересованных и компетентных сторон, в доведении результатов оценки до руководителей и работников предприятия, в определении на ее основе т подлежащих решению будущих кадровых проблем.

2. Учитывая, что принятие функциональных кадровых решений в области набора и отбора персонала, его обучения, регулирования занятости составляют основное содержание деятельности кадровой службы, результаты оценки эффективности функциональных кадровых решений могут одновременно рассматриваться в качестве важнейшей объективной характеристики эффективности работы самой кадровой службы. В работе предлагается совокупность методик оценки эффективности функциональных кадровых решений. Наряду с объективными показателями оценки работы кадровой службы могут быть использованы также субъективные оценки менеджеров и работников организации качества услуг, предоставляемых кадровой службой «внутреннему клиенту».

3. Важным элементом оценки качества работы кадровой службы должен являться аудит, призванный дать заключение относительно соответствия проверяемой кадровой работы намеченным целям и задачам, выявить имеющиеся здесь проблемы для принятия будущих кадровых решений. В работе предлагается классификация аудита на внешний аудит, внутренний аудит и самоаудит. Чем больше компетентных и заинтересованных лиц будут подключаться к аудиту работы кадровой службы, тем более объективной и всесторонней будет оценка ее эффективности.

3.3. Оценка персонала в системе оценки эффективности принимаемых кадровых решений

Оценка работников имеет своей главной конечной целью, прежде всего улучшение результатов их работы, повышение ее эффективности. По итогам оценки персонала определяется круг проблем, требующих принятия решений. Одновременно оценка персонала может рассматриваться как косвенный показатель эффективности принимаемых решений в области набора и отбора персонала, его обучения, стимулирования эффективной работы1.

Сам процесс оценки персонала с точки зрения форм и методов его осуществления, также представляет собой сферу для принятия решений. Ведь существует масса вариантов проведения оценки. Данный параграф посвящен рассмотрению имеющихся в этой области возможностей и выбору наиболее рационального в каждом конкретном случае варианта.

Оценка работников, являясь часть общей системы оценки управления человеческими ресурсами, должна осуществляться в тесной увязке со i

I стратегией и кадровой политикой организации. Так, при выборе конкретных показателей оценки персонала важно учитывать общую ориентацию организации на достижение конкретных показателей работы. Например, в одних случаях, акцент может быть сделан на достижение количественных показателей, увеличение объема выпускаемой продукции. В других - упор • делается на оценку и стимулирование качественных показателей.

Эффективность управления во многом зависит от того, в какой мере управляющий субъект владеет полной, достоверной, а главное оперативной информацией об объекте в целом или его отдельных параметрах, об особенностях и закономерностях его развития. Главным источником информации в отношении персонала, как объекта управления, выступает его комплексная оценка, которая должна осуществляться постоянно, своевременно фиксируя происходящие изменения. Оценка является своеобразным «сквозным» видом кадровой работы, поскольку тесно связана с широким кругом проблем управления и способствует (в явном или скрытом

Например, специалисты Гарвардского предлагают использовать 4 группы показателей. Среди них компетенция и результаты работа персонала, их преданность интересам организации, качество взаимодействия сотрудников и эффективность затрат, связанных с осуществлением работы по управлению человеческими ресурсами. Для характеристики результатов работы предлагается использовать известные методы оценки исполнения заданий и полученного объема работы. Преданность персонала определяется как с помощью объективных показателей (уровень дисциплины, текучесть кадров), так и посредством выявления субъективного мнения самих работников в ходе интервью и анкегаого опроса. Характер взаимодействия и доверия внутри организации может быть определен на основе числа ф дней, потерянных в связи с забастовками, существования либо отсутствия в организации разрушительных, дисфункциональных конфликтов, уровня стресса, который испытывают работники данной организации. См.: Stoner J., Freedman R., Gilbert D. Management. - Sixth Edition: Prentice Hall, 1595. - p. 401-402. виде) их решению во всех структурных элементах системы управления персоналом1, так как только на основе объективной оценки различных 1 факторов и условий представляется возможным выбрать из имеющихся альтернатив оптимальный вариант решения той или иной кадровой проблемы.

Оценка - это мнение (суждение) о степени развитости, практической выраженности какого-либо качества (группы качеств) работника (контингента работников), о результатах его (их) трудовой деятельности, выражаемое в описательной форме (качественная оценка) или числовой (количественная). В этом смысле она имеет огромное самостоятельное значение, так как служит основой для проведения анализа (численности, качественного состава, соответствия качеств персонала стратегическим целям и задачам организации и др.), и, как следствие, базой для обоснования необходимости принятия кадрового решения.

При этом существует четыре наиболее распространенные ситуации, сигнализирующие менеджеру о существовании проблемы: отклонение фактических результатов от плана; отклонение фактических результатов от прошлого опыта; сообщение сотрудников; информация о деятельности конкурентов.

Анализ научной литературы, проведенный автором, показал, что единого системного подхода к толкованию понятия оценки персонала, ее сущности и значения не существует. Множественность определений, имеющая место в современной литературе, по большей части, можно объяснить специфичностью форм проявления и содержания оценки в I зависимости от целей и задач ее проведения.

Отдельные авторы, специализируясь в определенной области управления персоналам, используют оценку лишь как некий инструмент для достижения своей основной цели, не выделяя ее в качестве самостоятельного

Одегов Ю.Г., Журавлёв ПВ. Управление персоналом: Учебник - М.: Финстатинформ, 1997.

2Шекшня C.B. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа. Интел-синтез, 1997. - С. 199 объекта изучения, тем самым ограничивая ее содержание только конкретно-прикладным аспектом. Это объективно ограничивает возможности использования имеющихся методик оценки.

Данная проблема осложняется еще и традиционной ограниченностью понимания оценки лишь как элемента процесса управления персоналом в форме аттестации. В лучшем случае выделяются некоторые виды оценки: при найме, продвижении и увольнении работника1, оценка кандидата на вакантную должность и текущая периодическая оценка сотрудников организации2.

Обобщая сказанное, необходимо констатировать отсутствие системности при рассмотрении оценки кадровых решений как объекта изучения, наличие огромного числа разрозненных суждений в области данного предмета, ограниченных лишь отдельными его аспектами.

Автор разделяет позицию тех авторов, которые считают, что для того, чтобы понять внутреннюю сущность оценки и эффективно ее применять, необходимо различать оценку как функцию, оценку как процесс и оценку как результат.3 При этом понятие оценки как процесса лежит на поверхности, возможно, в силу этого данный подход является преобладающим в современной литературе. Оценка осуществляется на основе сравнения двух объектов между собой или с каким-то третьим объектом, играющим роль эталона, либо, путем определения частоты проявления каких-то качеств в серии испытаний. В действительности, мы, согласно с авторами, которые считают, что оценка вообще, безотносительно к определенной области знаний, предполагает наличие , некой нормативной модели (ситуации, явления, процесса) и фактической, реальной ситуации (явления или процесса). Первая служит эталоном (с чем сравниваем), а вторая - объектом (что сравниваем). Сравнение происходит с помощью специальных методов,

Олегов Ю.Г., Журавлёв П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997,

2Половинко B.C. Оценка в управлении персоналом // Известия акад. труда и занятости. - 1998. - № 3-4.-С. 258

3Половинко C.B., Клементьева М.Г. Оценка персонала: определение, сущность, функции и значение. / Внутрифирменный рынок труда, - Омск: ОмГУ. 2000 - С. ЮЗ приемов и процедур. Но сравнивать эталон и объект в целом часто представляется невозможным, поэтому в них выделяются некоторые параметры, характеристики, показатели, которые отражают сущность объекта и в дальнейшем именно они сравниваются друг с другом.

Аргументированным также представляется подход, согласно которому окончательная оценка может быть получена следующими путями:

• включением результатов измерений объекта в те или иные эталонные группы, например соответствующих и не соответствующих неким установленным требованиям (способ заданной группировки).

• представлением в определенной последовательности (ранжирования в соответствии со степенью проявления требуемых качеств

• определением суммы баллов, присвоенных соответствующим качествам сотрудника на основе мнений экспертов или иным способом.

• выведением набора самостоятельных коэффициентов, характеризующих различные качества, и отражения их величины с помощью точек на шкале, соединенных прямыми линиями (система графического профиля работника).

• построением многоквадрантной матрицы.

Некоторые организации строят систему оценки персонала таким образом, чтобы оценить вклад и стимулировать каждого работника в отдельности. Другие - акцентируют внимание на коллективных формах работы. При этом стимулирование в таких организациях основано, в первую очередь, на оценке результатов работы всего коллектива. А уже распределение заработков внутри коллектива строится с учетом оценки индивидуального вклада работников в общие результаты работы (подразделения, цеха, бригады).

Ниже перечислены основные направления, требующие принятия решений при проведении оценки персонала.

1. Зачем нужна оценка? Где будут использованы ее результаты?

2. Что предполагается оценивать?

3. Какие методы можно использовать?

4. Кто может проводить оценку?

5. Как часто следует проводить оценку?

6. Насколько правильно и эффективно была осуществлена оценка персонала (аудит данной функции управления персоналом)?

1. При принятии решения по первому вопросу, как использовать результаты оценки работников, необходимо принимать во внимание следующие аргументы.

Оценка работников, без преувеличения, является стрежнем всей кадровой работы. Без оценки личных качеств и способностей работников нельзя правильно отобрать наиболее подходящих кандидатов для работы в компании, определить потребности в их обучении, перспективы развития карьеры, установить справедливый уровень оплаты. Причем, в зависимости от целей оценки, будет решаться вопрос, какие именно характеристики работников и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей. Например, при обосновании заработной платы основным объектом оценки должны являться конкретные результаты работы сотрудника, в то время как для планирования карьеры наибольший интерес будет представлять оценка способностей и потенциальных возможностей работников. Основные цели проведения оценки персонала и области ее использования приводятся в таблице 58.

Использования оценки результатов труда работников при принятии кадровых решений1

Сфера принятия решений В процентах к общему числу опрошенных

Обоснование решений в области заработной платы и премирования 85,6

Повышение эффективности труда 65,1

Определение потребностей в обучении 64,3

Регулирование занятости, планирование карьеры 45,3

Индивидуальное планирование улучшения результатов работы 43,1

Наложение дисциплинарных взысканий. Увольнения. 30,3

Использование для исследовательских целей. 17,2

2. Вторая группа вопросов, подлежащих решению на альтернативной основе, связана с выбором объекта оценки. При этом речь может идти о двух аспектах: кого предстоит оценивать и что именно будет подлежать оценке. Непосредственно подлежать оценке могут:

• результаты исполнения индивидуальных заданий;

• стиль поведения;

• характерные особенности работника.

Таким образом, в зависимости от особенностей работы и назначения оценки, основное внимание оценщиков может быть направлено на результат или на процесс его достижения (ожидаемые от работника формы поведения, развитие его потенциальных способностей и возможностей). Если результат важнее, чем средства его достижения, то наилучшим способом является оценка по показателям, характеризующим конечные результаты. Примером такого рода показателей являются количество произведенной продукции, трудоемкость единицы продукции и т.п. Например, деятельность работника торговой фирмы можно оценить на основе общего объема продаж на обслуживаемой территории и увеличения числа новых клиентов.

1 Robbins S. Organizational Behavior. - Seventh Edition, Prentice Hall International, 1996. - P. 649

Однако во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые могут быть непосредственно поставлены перед тем или иным исполнителем. Это имеет особое отношение к тем работникам, которые работают в группе (или продукт их труда - результат групповых усилий). В данном случае результат работы группы определить легко, однако, четко определить вклад каждого иногда практически невозможно. При этом работник в конечном счете может быть оценен на основе его поведения. Например, условно мы можем считать, что продавец, который вежлив и внимателен к покупателям, умеет хорошо представить товар, как правило, имеет и более хорошие показатели объема продаж. Напротив, выявленные в процессе оценки негативные формы поведения могут свидетельствовать о просчетах в области подбора персонала. В этих случаях необходимо организовать обучение персонала навыкам общения с покупателями, либо примененить к этим работникам меры дисциплинарного характера. Индивидуальные особенности работников (качества типа: «позитивное отношение к труду», целеустремленность, умение работать в команде, дружелюбие) могут не всегда тесно коррелировать с результатами работы, но их нельзя игнорировать при решении ряда кадровых вопросов. Данные критерии оценки важны, например, при решении вопросов расстановки кадров, их перемещения внутри предприятия, при планировании карьеры. В то время, как использование этих показателей вряд ли будет уместно при решении вопросов, связанных с обоснованием уровня заработной платы конкретного работника и размера его премирования. В этих случаях наиболее целесообразно использовать показатели, характеризующие достижение конкретных результатов работы. Показатели, характеризующие результаты, а также поведение работников, могут также успешно быть использованы при определении потребностей в обучении персонала. В Кодексе Законов о Труде показатели результатов работы рекомендуется использовать в качестве критериев отбора кандидатов на высвобождение при сокращении численности или штата работников. Так, в соответствии со ст. 34 КЗоТ преимущественное право на оставление на работе в этих случаях представляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. Таким образом, оценка при решении данных вопросов является также юридическим основанием правомерности принимаемых кадровых решений.

3. Третья область принятия решений при проведении оценки персонала - какому одному или нескольким методам оценки из всего их многообразия в данном конкретном случае лучше отдать предпочтение. Выбор оптимального варианта зависит от целей оценки, а также компетентности, времени, возможностей и интересов того, кто будет проводить оценку.

Методы оценки работы персонала в настоящее время достаточно подробно освящаются в работах отечественных и зарубежных авторов. Представляется, что большинство применяемых на практике при оценке персонала подходов основано на использовании методов сравнений. При этом в зависимости от того, что сравнивается и с чем, условно могут быть выделены три укрупненных подхода к оценке персонала.

Первый подход основан на сравнении реальных достижений с поставленными перед работниками целями и задачами. В основе второго подхода лежит сравнение с определенным нормативом или стандартом выполнения работы (например, с должностными инструкциями). Третий подход основан на сравнении работников друг с другом. Схематично это показано на рисунке 21.

Рис. 21. Использование метода сравнений при оценке персонапа.

В развитие предложенного выше укрупненного подхода к выбору I методов оценки персонала могут быть выделены более частные методы, содержание которых приводится в таблице 59,

Заключение

1. Повышение качества принимаемых кадровых решений является относительно новым самостоятельным направлением в отечественной теоретической и прикладной науке в области управления человеческими ресурсами. При этом в развитие имеющихся подходов к данной проблеме она была всесторонне рассмотрена через призму принятия оптимальных кадровых решений. По мнению автора «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, тогда как понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует принятие оперативных кадровых решений. Кроме того, управление человеческими ресурсами ориентировано на принципиальные изменения и нововведения в решении кадровых вопросов; оно носит более активный характер, в то время как управление персоналом, с точки зрения поступательного развития организации и ее человеческих ресурсов, является относительно пассивной формой управления. Мы также считаем, что с точки зрения предотвращения нежелательных социальных последствий, экономических потерь и упущенной выгоды, управление человеческими ресурсами имеет в большей мере превентивный характер, в то время как управление персоналом концентрируется преимущественно на устранении уже создавшихся противоречий и диспропорций в данной области. С этих позиций управление человеческими ресурсами, по нашему мнению, целесообразно было бы определить как систему разработки и реализации взаимосвязанных, стратегически обоснованных управленческих решений, качество которых оказывает определяющее влияt ние на способность каждого работника и организации в целом достигать поставленных целей.

2. В работе сформулированы отличительные особенности нынешнего этапа управления человеческими ресурсами. В первую очередь это усиление стратегического аспекта в управлении людьми, признание экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, обучением и развитием работников - ключевого ресурса производства. Сохранит свое значение принятие оперативных кадровых решений в области подбора персонала, его оценки, стимулирования эффективной работы. Однако они будут наполняться новым содержанием, и осуществляться в тесной увязке с общей стратегией развития организации. Усиление стратегических аспектов принятия кадровых решений рассмотрено в тесной взаимосвязи с изменением роли и места кадровой службы предприятия в общей системе управления организацией. Основные роли, осуществляемые специалистами кадровых служб в организации, сведены к следующим: эксперт (оказание услуг «внутреннему клиенту»), адвокат (защита интересов работников), партнер по бизнесу (сотрудничество в достижении целей организации), проводник изменений (содействие инновациям, преодоление препятствий изменениям). Все перечисленные роли, безусловно, важны для обеспечения эффективной работы организации. Однако их соотношение и значимость в отдельные периоды может меняться. Представляется, что в настоящее время основной акцент должен быть сделан на усиление роли службы управления персонала в разработке и реализации стратегических целей и задач предприятия. В перспективе данное направление сохранит свое определяющее значение. Одновременно будет усиливаться роль кадровой службы предприятия как проводника изменений. Возрастет значение стимулирования инновационной деятельности работников, их обучения и развития, преодоления препятствий изменениям со стороны персонала. В будущем также будет усиливаться внимание к вопросам лидерства, управления конфликтами и борьбы со стрессами, сопровождающими изменения и нововведения в организации. I

3. В процессе исследования была обоснована необходимость учета и анализа при принятии кадровых решений сложного взаимодействия и переплетения большого количества факторов: экономических, социальных, правовых, национальных. Особое внимание уделено анализу факторов, оказывающих влияние на принятие стратегических кадровых решений. Процесс их обоснования является наиболее сложным и ответственным, сопряженным с существенными рисками. К числу наиболее весомых факторов, оказывающих влияние на принятие стратегических кадровых решений, автор относит: стратегию организации, жизненный цикл ее развития, размер организации, состояние окружающей среды. Первые три группы факторов - стратегия организации, ее размер, жизненный цикл развития - рассматриваются в авторской интерпретации с точки зрения принятия оптимальных кадровых решений. Предлагается также дополнительная группа факторов, характеризующая влияние на принятие кадровых решений состояния окружающей среды, в которой организация осуществляет свою хозяйственную деятельность. Для ее характеристики предлагается использовать следующие признаки. Первый -обеспеченность ресурсами: финансовыми, материальными, трудовыми. Второй - динамичность окружающей среды, степень ее подвижности в ответ на изменяющиеся условия. Третий - сложность осуществления хозяйственной деятельности, уровень конкуренции в отрасли и на региональном рынке товаров и услуг (при этом- среда считается достаточно сложной, если на рынке существуют несколько сильных конкурентов, между которыми идет ожесточенная борьба за передел рынка; появляются новые конкуренты, проводящие агрессивную политику на рынке, в том числе на рынке труда). Особенности работы организации в этих сложных условиях откладывают непосредственный отпечаток на принятие кадровых решений. Кадровые службы вынуждены считаться с ситуацией в данном сегменте рынка труда, следить за тенденциями в уровне оплаты труда, чтобы не допустить ухода квалифицированных работников к конкурентам. Для этих целей рекомендуется использовать анализ структурных изменений заработной платы, который позволяет отслеживать постоянные изменения на рынке труда и своевременно вырабатывать адекватные им кадровые решения. По мере усиления конкуренции среди российских производителей товаров и услуг можно прогнозировать повышение с их стороны интереса к использованию данного инструмента обоснования стратегических и оперативных кадровых решений.

4. В диссертации предложена система подходов к оптимизации кадровых решений, включающая: во-первых, классификации кадровых решений, во-вторых, факторы, их определяющие, в третьих, совокупность критериев, характеризующих их результаты и социально-экономические последствия. На основе комплексного исследования кадровых проблем все многообразие возможных их решений предлагается классифицировать в зависимости от следующих признаков: стратегическая направленность; функциональная направленность, производственная направленность; характер полномочий и ответственности за разработку и реализацию кадровых решений; характер договорных отношений с работниками предприятия. В рамках прелагаемых подходов к принятию кадровых решений дана характеристика их объектов и субъектов, определены подходы к анализу и выявлению проблемных ситуаций, требующих принятия кадровых решений; разработаны критерии их оценки; охарактеризованы ограничения и возможные риски. Систематизация различных теорий оптимизации управленческих решений позволяет сделать вывод о том, что реализация классических и современных моделей принятия управленческих решений в практике кадрового менеджмента позволяет коренным образом перестроить всю систему управления человеческими ресурсами и на этой основе добиться достижения максимальных экономических и социальных результатов, предотвратить возможные потери и убытки, минимизировать упущенную выгоду. Вместе с тем, установлено, что принятие кадровых решений, имеет ряд особенностей. Это, в первую очередь, исключительная сложность и многообразие самих кадровых проблем, трудности, связанные с их формализацией и количественной оценкой, зачастую необхо димость принятия решений в условиях риска и неопределенности.

5. Принятие кадровых решений было рассмотрено с позиций «рациональной модели принятия управленческих решений». В ее развитие предлагается алгоритм принятия кадровых решений, состоящий из ряда последовательных этапов. Особое внимание было уделено проблеме ограничений и рисков, возникающих при принятии нерациональных кадровых решений.

Среди основных стратегий противодействия и нейтрализации рисков при принятии кадровых решений в работе предлагаются: поглощение риска, прек дотвращение риска, передача риска или разделение его между сторонами. В ходе исследования были сформулированы основные требования, обеспечивающие повышение качества принимаемых кадровых решений. Представляется, что, во-первых, цели и задачи кадровой работы должны быть четко определены и не должны противоречить друг другу. Во-вторых, те, кто принимает кадровые решения, должны быть в состоянии как можно более полно определить все возможные варианты решения проблемы и оценить их достоинства и недостатки. В-третьих, критерии оценки решений и их приоритеты должны быть, по возможности, количественно измеримы, что облегчает оценку различных вариантов и выбор альтернативного решения. В-четвертых, критерии оценки и их приоритеты должны быть относительно постоянны. Если принятие решения растянуто во времени, необходимо своевременно вносить корректировку в набор основных критериев и осуществлять переоценку их приоритетов. В-пятых, специалисты, которые принимают решения, должны иметь соответствующие знания и навыки анализа кадровых проблем, принятия оптимальных управленческих решений и оценки их экономических и социальных последствий.

6. В диссертации обобщена практика принятия кадровых решений на совместных предприятиях и в иностранных компаниях. Серьезные исследования данного сегмента рынка российскими учеными до последнего времени не предпринимались. Традиционно зарубежный опыт принято противопоставлять отечественному. При этом зачастую недооценивается, что в настоящее время в России сложилась относительно новая форма управления - смешанная, основанная на сочетании принципов западного и отечественного менеджмента. Результаты исследования особенностей кадровой работы иностранных компаний на российском рынке представляют интерес, как с точки зрения обеспечения условий для распространения положительного зарубежного опыта, адаптированного к нашим условиям, так и с точки зрения соверщенствования деятельности в России иностранных предприятий, обеспечения защиты трудовых прав и гарантий работающих на них российских граждан. Расширение практики международного сотрудничества России'с зарубежными партнерами в различных областях бизнеса обусловливает необходимость тщательного анализа культурологических аспектов разработки и реализации кадровых решений. Знание культурных ценностей, преобладающих в российском обществе, по нашему мнению, будет весьма полезным и для иностранных специалистов, которые работают в России и имеют дело с ее гражданами, чьи культурные ценности и историческое прошлое отличаются от их собственных. В работе дается характеристика культурологических факторов, определяющих специфику разработки и реализации кадровых решений на российских предприятиях. Проведенный анализ позволил охарактеризовать Россию как страну с преимущественно коллективистской мен-тальностью, ярко выраженным стремлением минимизировать риск, высокой дистанцией между теми, кто в данный момент находится у власти, и теми, у кого ее нет.

Результаты авторского исследования еще раз подтвердили исключительно важную роль руководителей всех уровней управления в осуществлении прогрессивных преобразований в России. Проблемам подбора, оценки и стимулирования работы руководителей во всех странах уделяется большое внимание. Для России, в силу ее культурологических особенностей, эта проблема, по мнению автора, на данном этапе имеет ключевое, принципиальное значение. Большую роль в овладении руководителями эффективными навыками менеджмента должно сыграть широкомасштабное их обучение в рамках Федеральной президентской программы. Исключительную роль в решении данных вопросов будет иметь также начавшаяся с 1999 года целенаправленная подготовка профессиональных руководителей по программе «Мастер делового администрирования» (МВА), которая предполагает овладение широким спектром управленческих знаний и навыков, в том числе, в области принятия оптимальных кадровых решений и национальных аспектов ведения бизнеса и менеджмента. 1

7. Оценка эффективности кадровых решений рассматривается как неотъемлемый элемент авторской концепции оптимизации кадровых решений. Вместо общепринятого подхода к оценке эффективности кадровых решений на основе минимизации затрат предлагается подход, основанный на принципах «теории тотального качества менеджмента». Он базируется на оптимальном сочетании критериев обеспечения высокого качества трудовой жизни работников организации, их удовлетворенности; улучшения качества производимых товаров и услуг, обеспечения стабильного положения организации на рынке, ее поступательного развития, способности адаптироваться к постоянным изменениям условий производства и хозяйствования. Представляется, что оценка эффективности управления человеческими ресурсами должна быть основана на принципах взаимодействия между различными сторонами и аспектами этой сложной и многогранной деятельности: сочетании оценки стратегических решений и оценки текущей деятельности; вовлечении в процесс оценки всех заинтересованных сторон (как внутри предприятия, так и за его пределами); рассмотрении процесса оценки в качестве постоянного цикла (от предварительной оценки на стадии принятия решения до заключительной оценки достигнутых результатов); согласовании экономических и социальных показателей. Наряду с оценкой эффективности принимаемых кадровых решений предлагается также определять упущенную выгоду из-за того, что необходимые кадровые решения не были приняты, или были приняты нерациональные кадровые решения.

8. В работе предлагается система оценок эффективности принимаемых кадровых решений, состоящая из 3 взаимосвязанных подсистем: Первая -оценка непосредственно функциональных кадровых решений (результат совместных усилий всех менеджеров, независимо от их специализации, и работников предприятия); вторая - оценка эффективности работы кадровой службы предприятия; третья - оценка персонала (результатов его работы, поведения, потенциальных возможностей и др.), которая, в свою очередь, является косвенной характеристикой эффективности принимаемых кадровых решений, В диссертации приводится алгоритм определения возможных доходов от реализации проводимых кадровых решений, возврата инвестиций, направляемых на их осуществление, а также показателей упущенной выгоды. Наряду с объективными количественными показателями оценки работы кадровой службы предлагается использовать субъективные оценки качества услуг, предоставляемых кадровой службой «внутреннему клиенту». Обоснована необходимость расширения практики аудита как средства определения относительного соответствия проверяемой кадровой работы намеченным целям и задачам, выявления имеющихся здесь противоречий и проблем для принятия будущих кадровых решений. Предлагается классификация аудита на внешний аудит, внутренний аудит, и "самоаудит": мы считаем, что чем больше компетентных и заинтересованных лиц будут подключаться к аудиту работы кадровой службы, тем более объективной и всесторонней будет оценка ее эффективности. Завершающим компонентом предлагаемой системы оценки принимаемых кадровых решений является оценка персонала. Во-первых, она является косвенной оценкой эффективности всех принимаемых кадровых решений. Во-вторых, по результатам оценки персонала определяется круг проблем, для повышения производительности труда работников, его обучения и стимулирования. В-третьих, сам процесс оценки персонала представляет собой сферу принятия рациональных кадровых решений. Проблема оценки персонала проанализирована с точки зрения объекта и субъекта оценки, методов ее проведения, возможных отклонений, возникающих в процессе оценки и принятия решений. Наиболее точные, всесторонние и объективные результаты оценки могут быть получены на основе комплексного использования различных методов (метода «360° оценки», групповых методов принятия решений, использования подхода «затраты - результаты» и др.)

Общие методологические принципы оптимизации кадровых решений были конкретизированы применительно к основным функциональным направлениям принятия кадровых решений. Проведенное исследование позволило определить специфику их разработки: содержание, последовательность, критерии оценки, ограничения и риски, связанные с принятием нерациональных кадровых решений. Предлагается совокупность моделей принятия решений на многовариантной основе применительно к основным функциям управления персонала: набору и отбору персонала, регулированию занятости, обучению и развитию персонала.

9. В диссертации обоснован алгоритм принятия решений в области набора и отбора персонала, начиная от источников привлечения кандидатов и заканчивая вопросами их ориентации на новом месте работы. Особое место отведено обоснованию критериев отбора кандидатов на имеющиеся вакансии. Проведенный анализ заказов работодателей, направленных в местные отделения государственной службы занятости и в частные агентства по подбору персонала, позволил сформулировать два основных подхода к обоснованию критериев отбора персонала. Первый - наличие у работника ряда выдающихся качеств и характеристик может компенсировать отсутствие у него при приеме на работу ряда других качеств. Данный подход является достаточно гибким и предоставляет большую свободу при принятии решений в процессе отбора кандидатов. Второй подход является относительно более жестким. Он исходит из того, что все установленные организацией требования являются критическими для успешного выполнения данной работы. При этом компенсация отсутствия у кандидата одних качеств другими не допускается. При таком подходе кандидаты, не отвечающие хотя бы одному из перечисленных критериев, могут быть либо сразу, либо на любой стадии отбора исключены из числа претендентов на имеющуюся вакансию. В ходе анализа альтернативных источников набора и отбора персонала (как внутренних, так и внешних) установлено, что в последние годы быстрыми темпами развивается инфраструктура рынка труда, появляются новые виды услуг в области подбора и оценки персонала. Поскольку источники набора со стороны связаны с существенными рисками для организации, к выбору их рекомендуется подходить с особой тщательностью. Наиболее значительные риски, по мнению автора, связаны с выбором частных агентств по подбору персонала. Для минимизации риска предлагается проводить тщательный отбор потенциальных партнеров среди рекрутинговых агентств на основе следующих критериев: специализация агентства; количественные и качественные показатели выполнения заказа; договорные обязательства; профессиональный уровень сотрудников; репутация на рынке; возможность предоставления на льготных условиях дополнительных услуг и др. В диссертации критически рассмотрены также различные варианты предварительного отбора кандидатов, альтернативы проведения интервью и тестирования, достоинства и недостатки индивидуальных, и групповых форм принятия решений, возникающие конфликты и противоречия, морально-этические аспекты, накладывающие ограничения на принятие кадровых решений в этой области.

10. Наряду с привлечением персонала в работе была рассмотрена другая, тесно связанная с ней, но относительно самостоятельная сторона регулирования внутреннего рынка труда - сокращение персонала. Отмечается, что ни одна из стран, последовательно осуществляющих курс рыночных реформ и преобразований, не избежала роста числа вынужденно незанятых и потерявших работу. Для России данная проблема является особо острой, т.к. в результате кардинальных структурных преобразований, приватизации государственной собственности, банкротства нерентабельных и неконкурентоспособных предприятий ей пришлось столкнуться с проблемой массового вы свобождения рабочей силы. В диссертации проанализирован зарубежный и отечественный опыт решения данной проблемы, сформулированы типичные ошибки, которые допускают многие отечественные предприятия при принятии решения о сокращении численности занятых работников. В основном они сводятся к следующему: отсутствуют обоснования оптимальных размеров сокращения; не прорабатываются альтернативные решения; имеют место нарушения трудового законодательства; отсутствуют программы реализации принятых решений; учитываются только текущие затраты; не принимаются в расчет отдаленные последствия. Результаты исследования ^показали, что высвобождение работников только в том случае позволяет разрешить возникшие проблемы и дает ожидаемый эффект, когда на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий. В диссертации предлагается комплекс решений, направленных на предотвращение негативных явлений, связанных с высвобождением персонала. Первая группа кадровых решений направлена на поиски альтернатив увольнений. Среди этих решений представлены как решения стратегического характера (например, перспективное планирование занятости персонала в связи с общей стратегией развития предприятия), так и оперативные решения: «раздел работы на всех», вынужденные отпуска, переводы внутри предприятия. Вторая группа решений связана со стимулированием добровольного ухода работников с предприятия в период реорганизации и сокращения производства. В их числе - дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия, стимулирование добровольного преждевременного выхода на пенсию. Третья группа решений ориентирована на организацию процесса принудительных увольнений персонала. Разработка программ принудительного сокращения персонала предполагает, в свою очередь, принятие и реализацию серии взаимоувязанных программ и решений. В первую очередь важно определить критерии отбора претендентов на высвобождение. Требуется также продумать порядок оповещения высвобождаемых работников, формы компенсации им потери работы, психологической поддержки и содействия в новом трудоустройстве. Четвертая группа решений направлена на повышение эффективности труда и обеспечение моральной поддержки тех, кто остается работать на предприятии. Пятая группа решений направлена на обеспечение эффективной работы кадровых служб предприятий, на которые возложена основная ответственность за организацию и проведение работы по сокращению персонала.

11. Поскольку проблема формирования нового экономического мышления в области принятия кадровых решений имеет определяющее значение I для повышения их качества, в работе была также подробно рассмотрена такая важнейшая функциональная сфера принятия кадровых решений, как обучение персонала (при этом особое внимание было уделено вопросам обучения и повышения квалификации менеджеров). Проблема обучения персонала была рассмотрена нами с позиций «рациональной модели принятия управленческих решений» (обоснования потребности в обучении, определения критериев оценки различных вариантов, выбора наиболее оптимальной альтернативы принятия решений, оценки их результатов. В процессе анализа был выявлен ряд новых тенденций на рынке образовательных услуг. В настоящее время он широко представлен отечественными и иностранными компаниями. Пополняется.перечень предлагаемых ими краткосрочных и долгосрочных программ обучения. Одновременно увеличивается спрос на них со стороны работодателей - и самих работников, повышаются требования к их качеству. В диссертации сформулированы основные критерии оценки качества образовательных программ. В их числе аккредитация образовательной структуры, реализующей данную программу, ее репутация на рынке; содержание учебной программы; возможность учета конкретных особенностей и интересов организации-заказчика; методы обучения; преподаватели; уровень технической оснащенности учебного процесса, стоимость обучения. Предлагается также система мер по обучению и повышению квалификации менеджеров по персоналу. Обучение их современным навыкам управления будет способствовать существенному повышению качества принимаемых ими решений.

Список литературы диссертационного исследования доктор экономических наук Карташова, Лариса Васильевна, 2001 год

1. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе. М.: Бизнес-ш£сола Интел Синтез, 1997.

2. Андреева В.И. Кадровые документы. М.: Бизнес-школа Интел Синтез, 1997.

3. Андреева С.Г., Горская Т.А. Психологические основы управления персоналом,- С-Пб„ 1997.

4. Антосенков Е.Г. Петров О. Социально-трудовая сфера предприятий // Экономист, -1998. № 6.

5. Ансофф И. Стратегическое управление // Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

6. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. -М., 1997.

7. Архипов В.М. Стратегический менеджмент -С-Пб, 1998,

8. Бабинцев B.C. Менеджмент и стратегическое управление. М., 1998,

9. Бельская О.Л. Моделирование решений в стратегическом менеджменте. М.,1996.

10. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса. Теория и практика антикризисного управления. М.: ЮНИТИ, 1996.

11. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М. ЮНИТИ, 1997.

12. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие, Иркутск, ИГЭА, 1997.

13. Борманн/Воротина/Федерманн. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в экономике S + W Steuer - und Wirtschaftsverlag. Hamburg, 1992.

14. Бредик У. Менеджмент организации. М,: ИНФА-М, 1997.

15. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации. М.: РЭА им, Г.В. Плеханова, 1999,

16. Бюллетень Министерства труда и социального развития Российской Федерации. -1998,-№3,

17. Валуев С.А., Игнатьева A.B. Организационный менеджмент. М., 1993.

18. Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала, М., 1998

19. Викерстаф С., Герченков В, Управление персоналом. Новосибирск, 1996.

20. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.

21. Виханский О.С., Наумов А.И, Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник / 2-е изд. -М.: Гардарика, 1996,

22. Вознесенская Л.О., Марчук Н И. Основы международного делового общения. М. РАГС, 1997.

23. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин A.A. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (Опыт ФРГ). М.: Дело, 1992.

24. Волгин H.A., Плакся, В.И. Доходы и занятость. Мотивационный аспект. М.: Луч, 1994.

25. Волгин H.A., Щербаков А.И. Экономика труда и социальные отношения, М.: РАГС, 1997.

26. Волтман М.А., Лифшиц A.C. Управление персоналом в зарубежных фирмах. -Иваново, 1995,

27. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер / Пер. с англ. М.: Дело, 1991. 38. Галенко В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий. - С-Пб,:1. УэиФ, 1994.

28. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. С-Пб,: УэиФ, 1994.

29. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. / 2-е изд. М.: ЮНИТИ, 1995.

30. Герчиков В, Миссия и организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. 1999, - № 12.32