Методология кинестетического контроллинга в авиастроительных компаниях с государственным участием тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, доктор наук Чувашлова Марина Владимировна

• Чувашлова Марина Владимировна
• доктор наук
• 2019

Оглавление диссертации доктор наук Чувашлова Марина Владимировна

СОДЕРЖАНИЕ

20

ВВЕДЕНИЕ

1. Концептуальные основы контроллинга в современной системе менеджмента

1.1. Эволюция контрольной функции менеджмента и формирование системы управленческого контроля

1.2. Экономическая природа, сущность и содержание основных понятий контроллинга

1.3. Диалектика контроля и контроллинга с позиций системного, функционального, процессного и институционального подходов

2. Исследование особенностей развития авиастроительных компаний с государственным участием

2.1. Сравнительный анализ форм государственного участия в деятельности российских компаний

2.2. Промышленное авиастроение как ведущая отрасль мировой и отечественной экономики

2.3. Анализ основных проблем группы компаний «Объединенная авиастроительная корпорация»

2.4. Механизм оценки влияния макроэкономических факторов на финансово-экономические индикаторы группы компаний 166 «Объединенная авиастроительная корпорация»

3. Специфика контроллинга в авиастроительных компаниях с государственным участием

3.1. Междисциплинарный подход к развитию системы контроллинга в компаниях с государственным участием.

3.2. Организация стратегического и оперативного контроллинга в компаниях с государственным участием

3.3. Кинестетический контроллинг как экономическая категория в современной концепции управления организацией 4: Методология формирования системы кинестетического контроллинга в авиастроительных компаниях с государственным 246 участием на основе селективных управленческих воздействий

4.1 Концепция формирования кинестетического контроллинга по факторам стоимости

4.2. Функционально-стоимостная компонента кинестетического контроллинга и система индикаторов селективных управленческих 272 воздействий

4.3. Апробация методологического подхода к формированию системы

189

246

кинестетического контроллинга в группе компаний «Объединенная авиастроительная корпорация»

5. Организация кинестетического контроллинга в авиастроительных компаниях с государственным участием в условиях 310 функциональных преобразований

5.1. Вариативность кинестетического контроллинга в компаниях с государственным участием

5.2. Алгоритм выбора и обоснования типа кинестетического ^д контроллинга

5.4. Разработка матрицы личностных качеств и профессиональных навыков контроллера

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

370

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

379

ПРИЛОЖЕНИЯ

408

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Методология кинестетического контроллинга в авиастроительных компаниях с государственным участием»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Развитие отечественной экономики в условиях новых вызовов и возможностей, ее движение к устойчивому экономическому росту и достижению конкурентоспособности на всех уровнях хозяйствования требует новых подходов к обеспечению эффективности системы менеджмента, в котором особая роль принадлежит управленческому контролю. Организация системы контроля и реализация контрольной функции в большинстве хозяйствующих субъектов по-прежнему основывается на ретроспективной модели принятия решений, ориентированной преимущественно на устранение последствий возникающих отклонений от установленных норм, стандартов и процедур, что, зачастую, приводит к запаздывающей реакции на нейтрализацию негативных факторов, способных оказать существенное влияние на конкурентоспособность бизнеса. Ключевая задача системы управленческого контроля в таких компаниях состоит в обеспечении соответствия основных бизнес-процессов структурных подразделений целевым приоритетам оперативного уровня для координации лишь локальных задач, без учета особенностей корпоративной модели развития.

Серьезной проблемой стало отсутствие эффективной системы контроля

в секторе компаний с государственным участием. Рост выявленных

нарушений в управлении государственной собственностью свидетельствует о

необходимости смены управленческой парадигмы с учетом современных

стандартов и принципов корпоративного менеджмента. Компании с

государственным участием нуждаются в новой системе сбалансированных

показателей, учитывающей системные факторы эффективности, которые

должны быть увязаны с основными критериями активного управления

собственностью и организации деятельности: измеримостью и

прозрачностью. Возможности и угрозы, с которыми сталкиваются компании

с государственным участием и коммерческие предприятия частного сектора,

во многом схожи, однако существуют и важные различия, которые

оказывают большое влияние на их роль в создании добавленной стоимости.

Важной особенностью менеджмента компаний с государственным участием является поддержание правильного баланса между внешней и внутренней средой. В больше степени, чем их партнёрам из частного сектора, таким компаниям актуален вопрос выбора и обоснования особых форм управленческого контроля, которые позволяют им оставаться финансово устойчивыми и конкурентоспособными на глобальном рынке, создавая ценность путем реализации дополнительных конкурентных преимуществ через превентивное влияние на факторы стоимости.

В этой связи значительно повышается роль контроллинга как институциональной формы управленческого контроля, который эволюционировал из учетно-ревизионных функций менеджмента и методов информационного сопровождения принятия решений в самостоятельную систему управления с уникальным набором индикаторов и инструментов. В ее основе лежит концепция управления стоимостью как интегрированной многофакторной экономической величины, для оценки которой необходимо составить такую композицию ключевых факторов, непосредственное управление которыми приведет к её росту.

Все это определило актуальность и значимость для отечественной экономической науки решение концептуальной методологической проблемы формирования новой научно-обоснованной парадигмы управления компаниями с государственным участием, направленной на идентификацию селективных управленческих воздействий по критическим значениям выбранных индикаторов через призму корпоративных интересов государства как собственника бизнеса.

Степень научной разработки темы исследования. Научные результаты, полученные российскими и зарубежными учеными, значительно расширили и развили методологию и методику управленческого контроля, контроллинга, управления стоимостью компаний.

Исследование теоретико-методологических основ контроля в

5

современной системе менеджмента представлено в трудах многих

зарубежных и отечественных специалистов с различных позиций и с

разными аспектами. Так, П. Друкер, Г. Ньюмэн, Л. Урвик, А. Файоль,

заложили основы контроля как функции управления. Школа научного

управления (Ф. Тейлор, Г. Ганнт, Г. Эмерсон) рассматривала контроль для

наблюдения и анализа в целях совершенствования хозяйственных операций и

повышения их эффективности. Л.Урвик и Э. Бреч контроль

интерпретировали как одну из предпосылок группировки структурных

подразделений и процессов управления в организации. Количественный

подход в управлении (С..Янг, Г.Ньюмен) в свою очередь обеспечил

формирование системы контроля с обратной связью. Проблеме

«совершенного контроля» особое внимание уделял Г. Ньюмэн, он же и

заложил основы в оценке эффективности контроля в управлении.

Представители школы экономических отношений (Э.Мэйо, Д. Макгрегор)

впервые предлагали перейти от централизованного контроля к гибкой

системе сотрудничества с развитым самоконтролем

К. Адамесцки, И. Бурдянский, П. Керженцев, В. Мейльман,

адаптировали классические положения контроля к условиям российской

экономики. Среди современных российских ученых вопросы

управленческого контроля в его тесной взаимосвязи с системой менеджмента

исследуются А. Гапоненко, Е. Горбашко, А Карликом, Т. Коноплянник, А.

Марголиным, А. Наумовым, В. Николаевым, М. Сафиуллиным. За рубежом

одними из первых авторов, разработавших определение системы контроля в

целях управления, были Э. Лоу, который понятие «контроль в целях

управления» (обозначавшееся английским сокращением «МС») обосновал

независимо от бухгалтерского учёта и менеджмента. Вслед за этими

фундаментальными разработками возникли и другие теоретические

концепции управленческого контроля, разработанные в основном

специалистами англо-американской школы. В их числе - «рычаги» системы

контроля, описанные в работах Симонс, теория системы управленческого

6

контроля в работе Энтони и Говиндараджан, теория объекта контроля в работе Мерчант и Ван дер Штеде, комплекс систем управленческого контроля в работе Мальми и Браун, а также концепция управления эффективностью в работе Феррейра и Оутли.

В современной зарубежной науке управленческий контроль исследуется и позиционируется в тесной взаимосвязи с контроллингом, зачастую управленческий контроль и контроллинг трактуются как единое понятие, особенно у немецких авторов, таких как Т. Гюнтер, Х. Киппер, Е. Рихли, П. Хорвата, Р Шпекле, американская же школа в большей степени ориентирована на управленческий контроль (Р.Симмонс, Р. Энтони). В это время в российской научной мысли контроллинг сформировался в отдельное направление, разработанное и развиваемое такими авторами как: Н. Данилочкина, В.Ивашкевич, А.Карминский, С.Фалько и др. В настоящее время теоретики контроллинга все еще не отличаются единым мнением в отношении функций контроллинга, отмечая при этом взаимообусловленное развитие функций и генезиса самого контроллинга. Большинство авторов (В. Ивашкевич, Пич Г., Шерм Э., П. Лабзунов и др.) признают за контроллингом функции контроля, сервисную и координирующую. Ряд авторов (Н. Данилочкина, Ю. Анискин, Л. Власова, П. Лабзунов, Р. Попов, Н. Петрусевич) наделяют контроллинг такими функциями как координирующая, управляющая и функция планирования. Некоторые авторы отмечают у контроллинга учетную и информационнно-аналитическую функции (С. Виноградов Л., И. Подмолодина, В. Воронин).

Признавая теоретическое значение и практическую важность

выполненных ранее исследований и основываясь на них, следует признать,

что появились новые потребности научного поиска, обусловленные

вызовами среды и новыми возможностями, процессами глобализации,

цифровизации, достижениями в смежных областях знаний. Анализ научных

публикаций отечественных и зарубежных экономистов по проблемам

контроллинга показал, что авторы в основном уделяли внимание вопросам их

значимости для повышения экономической эффективности функционирования организации (Дж. Вебер, С. Фалько, Д. Хан, У. Шаффлер, В. Чая) применению тех или иных инструментов контроллинга в хозяйственной практике (Ю.Анискин, А. Карминский, Д. Хан, А.Шигаев).

В области управления стоимостью и корпоративных финансов заслуженное признание в получили работы таких специалистов, как Дж.Александер, Дж.Бейли, Р.Брейли, Ю.Бригхэм, Дж. К. Ван Хорн, Л.Гапенски, А.Дамодаран, Т.Коллер, Т.Коупленд, С.Майерс, Дж.Муррин, М.Скотт, П.Фернандэс, К.Феррнс, У.Шарп, М.Эрхардт и другие. Среди российских авторов можно встретить работы В.Ковалева, А.Грязновой, Т.Тепловой, С. Валдайцева, А. Аркатова, В. Новоселова, Н. Ключаревой и других.

Недостаточно разработанными до сих пор остаются проблемы диалектического взаимодействия контроля и контроллинга, эффективности применяемых систем контроллинга и их инструментов, что предопределяет целесообразность продолжения исследований в данном направлении. В российской экономической литературе практически отсутствуют работы, посвященные внедрению эффективных систем контроллинга в компаниях с государственным участием. За рамками исследований зачастую остаются методические вопросы формирования службы контроллинга в условиях функциональных преобразований. Как в нашей стране, так и за рубежом отсутствует целостное представление об эффективности инструментов контроллинга, нет единого подхода к обоснованию выбора той или иной модели контроллинга применительно к существующим условиям хозяйствования.

Актуальность проблемы дальнейшего развития контрольной функции менеджмента, необходимость продолжения ее дальнейшей теоретической, методологической и практической разработки в условиях новых вызовов и возможностей предопределили выбор темы диссертационного исследования, формулировку его цели и основных задач.

Целью диссертационной работы является исследование теоретических основ, разработка концепции и обоснование методологии контроллинга в авиастроительных компаниях с государственным участием, позволяющих обеспечить целевой характер управленческих воздействий на конкурентные позиции компании на глобальном рынке.

Достижение цели определило постановку и решение следующих задач:

- исследовать содержание, роль и назначение контроля как экономической категории и функции менеджмента;

- раскрыть методологию и исследовать эволюцию подходов к определению сущности контроллинга в современной концепции управления компанией;

- определить диалектику контроля и контроллинга с позиций системного, функционального, процессного и институционального подходов;

- выделить отраслевые особенности развития и проблемы менеджмента в авиастроительных компаниях с государственным участием;

- обосновать методологию междисциплинарного подхода в менеджменте компаний с государственным участием на базе систем контроллинга;

- разработать модель контроллинга в компании с государственным участием на базе функционально-стоимостного и институционального подходов;

- обосновать принципы организации и основные компоненты контроллинга в компаниях с государственным участием;

- определить вектор трансформации функционала контроллинга методами формирования управленческих навыков, личностных качеств и профессиональных навыков контроллера;

- предложить методологическое и методическое обеспечение оценки эффективности системы контроллинга в компаниях с государственным участием;

- спроектировать алгоритм выбора и обоснования типа контроллинга в компании с государственным участием.

Объект исследования диссертационной работы являются процесс формирования и развития современной модели контроллинга в системе менеджмента авиастроительных компаний с государственным участием, закономерности их функционирования с учетом влияния внешней и внутренней среды.

Предметом исследования выступает совокупность экономических, институциональных и управленческих отношений, складывающихся в процессе формирования системы контроллинга в компаниях с государственным участием.

Содержание диссертационного исследования соответствует пункту 10. «Менеджмент» Паспорта ВАК России по специальности 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством: 10.10. Проектирование систем управления организациями. Новые формы функционирования и развития систем управления организациями. Информационные системы в управлении организациями; 10.11. Процесс управления организацией, ее отдельными подсистемами и функциями. Целеполагание и планирование в управлении организацией. Контроль, мониторинг и бенчмаркинг. Механизмы и методы принятия и реализации управленческих решений. Риск-менеджмент; 10.12. Критерии оценки эффективности управления. Методы и показатели оценки результативности управления; 10.15. Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления. Внешняя и внутренняя среда организации. Содержание и методы стратегического контроля; 10.17 Корпоративное управление. Формы и методы корпоративного контроля. Управление стоимостью фирмы. Роль и влияние стейкхолдеров на организацию. Миссия организации. Корпоративная социальная ответственность. Социальная и экологическая ответственность бизнеса.

Теоретическую базу диссертации составили положения основных теорий и школ менеджмента, теории управленческого контроля как системы, неоинституциональной экономики, теории трансакционных издержек, теории управления социально-экономическими системами, теории государственного управления, исследования по проблемам государственного регулирования, современная теория контроллинга, положения теории управления стоимостью, труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам менеджмента и корпоративного управления в организациях.

В качестве методологической основы исследования использовались: диалектический метод, метод научной абстракции, системный подход, методы классификации и систематизации. Для обоснования научных результатов применялись также методы: экономико-математического, эконометрического и статистического моделирования, факторного анализа и анализа чувствительности, эмпирического обобщения, социологических исследований, экспертных оценок и др.

Информационную основу исследования составили законодательство Российской Федерации в области государственного контроля и Стратегия развития авиационной промышленности Российской Федерации до 2030 года; официальные данные Федеральной службы государственной статистики и ее территориальных органов; материалы отраслевых научно-исследовательских учреждений; эмпирические данные управленческой, финансовой, производственной отчетности организаций сферы авиастроения; результаты авторского исследования состояния и перспектив развития систем управления; материалы монографий, аналитических отчетов, научно-практических конференций, научной и деловой периодики, в том числе представленные в сети Интернет.

Научная новизна выполненного исследования состоит в решении

важной научной проблемы, имеющей большое народно-хозяйственное

значение - разработки концептуальных и методологических положений,

11

методического и информационно-алгоритмического обеспечения модели кинестетического контроллинга компаний с государственным участием, рассматриваемой как перспективное направление развития систем менеджмента:

В рамках диссертационной работы получены следующие наиболее важные результаты, определяющие научную новизну исследования:

1. Раскрыты содержание и назначение контроля как экономической категории и функции менеджмента. Сформулировано новое институциональное видение контрольной функции в менеджменте с учетом конвергенции, синтеза различных областей экономических знаний. Теоретически обоснован процесс трансформации парадигмы контроля от традиционной ретроспективной его концепции, как завершающей стадии управленческого цикла, к современной, стратегически ориентированной, нацеленной на формирование знаний, развитие доверия и самоконтроля, минимизацию не только трансформационных, но и трансакционных издержек.

2. Развита методология контролинга как экономической категории. В отличие от ранее принятых взглядов на контроль и контроллинг как обособленные понятия, автором выявлены и систематизированы общие черты и основные различия между управленческим контролем и контроллингом в контексте институционального, системного, процессного и функционального подходов. В числе их основных различий установлено, что генезис контроллинга происходил под воздействием учетно-ревизионных функций в менеджменте с разработкой соответствующих средств и инструментов информационного сопровождения и обеспечения принятия решений, в то время как концептуализация управленческого контроля в большой степени основывалась на теории организации и корпоративной культуры, на различных типах адаптации и мотивации.

3. Разработана авторская концепция кинестетического контроллинга в

компаниях с государственным участием в рамках комплексного

междисциплинарного подхода, сущность которого определена как форма организации контроллинга на основе селективных управленческих воздействий по критическим значениям операционных индикаторов, определяющих структуру и динамику стратегических показателей развития бизнеса и отражающих трансфер государственных приоритетов в системе корпоративных интересов. Концепция кинестетического контроллинга в компаниях с государственным участием предполагает формирование новой системы сбалансированных показателей, которая включает расширенный состав ключевых индикаторов эффективности, дополненных возможностью декомпозиции целевых управленческих воздействий на факторы (драйверы) стоимости по уровням ответственности.

4. Разработана структурная модель кинестетического контроллинга, которая обеспечивает баланс между государственными и частными интересами, дифференцируя уровни ответственности за управленческие воздействия на стратегический кинестетический контроллинг (оценка степени реализации стратегических целевых показателей, оценка резервов и возможностей роста, определение необходимых компетенций и формирование стратегических альтернатив), оперативный кинестетического контроллинг (выбор индикаторов эффективности, оценка их влияния на стратегические целевые показатели, определение критических значений этих индикаторов, выбор и обоснование управленческих воздействий) и риск-менеджмент (идентификация рисков, селекция системных и несистемных рисков, ранжирование рисков по уровню значимости и влиянию на стратегические целевые показатели, определение превентивных управленческих воздействий).

5. Обоснованы взаимосвязи и взаимозависимости факторов стоимости

группы авиастроительных компаний, на основе корреляционного анализа

выявлено влияние макроэкономических показателей на деятельность ПАО

«ОАК», а также построены регрессионные модели их влияния на

финансовую устойчивость компании с государственным участием (по

13

факторам: субсидии государства на производство и импорт, кредиты и займы организациям в рублях и в валюте, расходы на научную деятельность государства и компаний, а также связанные с ними инвестиции в основной капитал). Определены корреляционные зависимости по индикаторам финансовой устойчивости, которые позволили установить уровень интеграции деятельности дочерних компаний и материнской компании в авиастроительном секторе на основе выявленных причинно-следственных связей и количественных оценок влияния стоимости текущих активов дочерней компании на текущие активы и финансовые результаты материнской компании, а также влияния индикаторов деловой активности дочерней компании на стоимость собственного капитала материнской компании. Данные характеристики отражают влияние на формирование содержательных элементов и определяют функциональные возможности и ограничения организации кинестетического контроллинга.

6. Разработана функционально-стоимостная компонента

кинестетического контроллинга на основе концепции управления стоимостью: доходного и сравнительного подхода к оценке стоимости бизнеса с выделением индикаторов контроллинга на оперативном и стратегическом уровне, которые относятся к компетентностным зонам ответственности различных субъектов менеджмента с учетом возможности и допустимости реакции на выявленные отклонения от критических значений и координации управленческих воздействий при их устойчивом влиянии на стратегические приоритеты развития бизнеса. Проведен в рамках стратегического кинестетического контроллинга сравнительный анализ мультипликаторов стоимости с целью выявления ключевых финансовых индикаторов стоимости для бенчмаркинга конкурентов (Airbus, Boeing) на глобальном авиастроительном рынке и формирования предметной области целевых управленческих воздействий модели кинестетического контроллинга в компаниях с государственным участием.

7. Проведен факторный анализ влияния финансовых индикаторов компании с государственным участием на стоимость собственного капитала (ROE) по модели Дюпона (зависимая переменная), декомпозированная по трем агрегированным показателям (независимые переменные): соотношение чистой прибыли и валовой прибыли, соотношение валовой прибыли и инвестированного капитала (рентабельность инвестированного капитала), соотношение инвестированного капитала и собственного капитала (финансовый рычаг), который позволил выявить преимущественное влияние финансовых результатов на зависимую переменную.

Разработаны сценарии изменения рентабельности собственного капитала с учетом анализа чувствительности по финансовым результатам и расходам, реализация которых предполагает выбор направлений концентрации управленческих воздействий в рамках стратегического кинестетического контроллинга на основе оценки коэффициентов эластичности.

8. Произведен расчет модели средневзвешенной стоимости капитала (WACC) компании с государственным участием в рамках компоненты риск-менеджмента, дополненной расчетом премий за системный (страновой и валютный риски, среднерыночная премия за риск) и несистемный (размер и отраслевая принадлежность компании) риски. На основе факторного анализа и оценки чувствительности модели по шести сценариям влияния ключевых эндогенных и экзогенных переменных на индикатор стоимости доказано, что наибольшая эластичность индикатора достигается при изменении таких экзогенных переменных как доходность долгосрочных государственных ценных бумаг и системных рисков, а также ряда эндогенных переменных: премия за размер компании, финансовые результаты и финансовая устойчивость.

9. Предложена авторская методика формирования службы контроллинга в условиях функциональных преобразований на основе компетентностного подхода. Ее основой является матрица компетенций

15

специалиста-контроллера с выделением «мягких» и «жестких» навыков. К основным «жестким» навыкам современного контроллера отнесены те, которые ориентированы на профессиональный стандарт "Специалист по внутреннему контролю» и включают в себя профессиональное знание методов управления затратами, способность к овладению современными методами контроля и менеджмента, знание информационных технологий и программного обеспечения. «Мягкие» навыки объединяют способности делового межличностного общения, готовность вести переговоры, управлять ожиданиями, навыки работы в команде, деловое мышление, работу на опережение и личную ответственность.

10. Развита технология оценки структур кинестетического контроллинга, базирующаяся на теории трансакционных издержек, в отличии от доминирующего в настоящее время в отечественной науке подхода к оценке контроля с позиций теории трансформационных издержек. Данная технология ориентирована на смещение акцента с контроля ретроспективного, построенного на выявлении отклонений, к стратегическому контролю, основанному на институциональных эффектах. В отличие от зарубежных аналогов технология оценки структур контроллинга дополнена введением нового фактора - степени влияния государства. Разработана и апробирована вероятностная модель выбора базового типа кинестетического контроллинга, обеспечивающего его эффективность в условиях неопределенности, исходя из следующих критериев: специфичность активов, информационная асимметрия, программируемость и влияние государства. На основе данной модели обоснован выбор предпочтительного типа кинестетического контроллинга для подразделений авиастроительной компании с государственным участием.

Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в

том, что основные положения, сформулированные и обоснованные в нем,

дополняют и расширяют теорию менеджмента, могут быть использованы в

16

методологическом плане в рамках совершенствования существующей или разработки новой стратегии контроллинга. Разработанная концепция контроллинга с позиции междисциплинарного подхода раскрывает содержание контроллинговых действий, направленных на повышение их эффективности в конкретных управленческих ситуациях. Методологические основы организации кинестетического контроллинга включают программу и реализующие ее механизмы, которые могут быть использованы для совершенствования других функциональных подсистем менеджмента организации. Авторские методики оценки эффективности систем контроллинга и диагностики типа кинестетического контроллинга существенно упрощают практику его внедрения и реализации в промышленном авиастроении, позволяя минимизировать издержки на контроль и выявить резервы для дальнейшего развития авиастроительной компании с государственным участием.

Список литературы диссертационного исследования доктор наук Чувашлова Марина Владимировна, 2019 год

- источники роста;

- внутренний потенциал;

Выделение стратегических бизнес-единиц

м

Оценка стратегии и разработка мероприятий по ее достижению

й

Продукты Рынки Существующие Новые

Существующие Проникновение на рынок

Новые расширение рынка сбыта диверсификация

Включает в себя:

- оценку степени реализации стратегических целевых показателей:

формирование подконтрольных показателей -выделение этапов реализации стратегии - наличие требуемых компетенции - источников реализации - обоснование сроков

- пересмотр стратегий: формирование альтернативных стратегий

Рис. 3.1.4. Процедура стратегического контроллинга в компании. Составлено автором.

20 1

Как видно из рисунка 3.1.4. процедура стратегического контроллинга начинается с анализа внешней и внутренней среды и это находит подтверждение в трудах большинства отечественных и зарубежных авторов60. Результаты такого анализа находят отражение в обосновании направлений развития корпорации и выделении ее стратегических бизнес-единиц (предприятий и организаций, нацеленных на определенный сегмент рынка или определенный, чаще всего специфический продукт).

Для каждой такой бизнес-единицы целесообразно выделить целевые стратегические показатели, их количество должно быть ограничено, они должны быть измеримы, желательно, чтобы они были сопоставимы для различных подразделений корпорации (стратегических бизнес-единиц). На последующем этапе проводится оценка степени реализации поставленной стратегии и, при необходимости, осуществляется ее пересмотр путем формирования альтернативных стратегий. Принятие стратегических решений компании сопряжено с понятием риска и здесь контроллинг тесно сопряжен с системой риск-менеджмента.

Анализ научных работ, посвященных риск-менеджменту, свидетельствует о том, что в целом они отличаются концептуальной многоаспектностью и значительным набором инструментов, позволяющих управлять факторами риска. Это дает возможность утверждать61, что риск представляет собой сложное явление, имеющее множество различных характеристик. Это объясняется тем, что в основе риска лежит вероятностная природа результатов управленческой деятельности и неопределенность ситуации, в которой принимаются управленческие решения. Планирование производства, прогнозирование объемов продаж, движение денежных потоков, разработка проектов и бизнес-планов, основываются лишь на приближенных, ожидаемых расчетах, а не точных фактических величин.

60 Ивашкевич, В.Б., Данилочкина Н.Г., Шигаев А.И., Карминский А.М., Друри К., Фольмут Х.Й. и др.

61 Асват Дамодаран Стратегический риск-менеджмент. Принципы и методики. Изд.дом «Вильямс»,2010,. Балдин К.В. Риск-менеджмент: уч. пособие М.: ГАРДАРИКИ,_2005, Буянов В.П., Кирсонов К.А., Михайлов А.А. Рискология. Управление рисками. - М.:2003Вяткин В.Н. и др. Риск-менеджмент. Учебник. - М.: Дашков и К, 2003, Шоломицкий А.Г. Теория риска. Выбор при неопределенности и моделирование риска. М., ВШЭ, 2005.

202

Нередко бизнес вместо ожидаемой прибыли может принести убытки, величина которых может превысить не только вложенные средства, но и стоимость всего имеющегося в распоряжении хозяйствующего субъекта имущества.

Определение показателей риска

к

1. Определение подконтрольных показателей риска

2. Определение значимости подконтрольных показателей:

- экспертная оценка

- анализ чувствительности

- анализ сценариев

Определение направлений деятельности компании

¥

Качественное определение рисков по направлениям деятельности

Классификация возможных рисков, их систематизация

Количественное определение рисков по направлениям деятельности

Оценка вероятностей рисков и расчет убытков в случае их возникновения

1. Оценка риска

2. Процедуры минимизации потерь риска:

предотвращение, уклонение от риска, диверсификация, аутсорсинг, гарантии, резервирование средств, лимитирование и т.д.

3. Мероприятия по минимизации возникшего риска: финансовая инженерия, хеджирование , поиск дополнительных ресурсных источников

1

2

План корректирующих мероприятий

4

1. Определение критических точек

Разработка плана для разрешения критических ситуаций

2. Определение будущих возможностей

Определение мер при непосредственно существующем и перспективном положении компании.

Рис. 3.1.5. Управление рисками в системе контроллинга. Составлено автором.

В этих условиях риск значительно уменьшает способность менеджеров к внедрению разработанной бизнес-стратегии. При этом суть риск-менеджмента заключается не столько в устранении риска, поскольку тогда

исчезает вознаграждение, а в управлении им. За управление рисками в корпорации отвечают не только ее руководители, его результаты зависят, как и в контроллинге - от всех служб и подразделений корпорации.

УПРАВЛЕНИЕ

КОНТРОЛЛИНГ

Стратегический план

М Стратегические целевые

показатели

I I

Оперативные планы

Оперативные целевые

План продаж

План производства

Финансовый план

План управления качеством

План НИОКР

показатели

Целевые показатели продаж

Целевые показатели производства

Финансовые целевые показатели

Целевые показатели качества

Целевые показатели по НИОКР

Стратегический контроллинг

Д]

Оперативный контроллинг

4

Контроллинг продаж

Производственный контроллинг

Финансовый контроллинг

Контроллинг в области качества

Контроллинг в области НИОКР

Управление рисками

Риски продаж

Производственные риски

Финансовые риски

Риски в области качества

Риски в области НИОКР

Рис. 3.1.6. Управление компанией на базе контроллинга. Составлено автором.

Управление рисками необходимо понимать как следствие отдельных контроллинговых мероприятий, которые должны позволить получить решение проблемы снижения потерь ресурсов корпорации. Основная

204

управленческая работа в области управления рисками заключается в выявлении и последующем определении различных стратегий бизнеса в виде формирования плана по рискам. Построение альтернативных бизнес-сценариев означает понимание комплексного управления бизнес-процессами, а не только следование избранной финансовой модели. Управление рисками выражается в форме плана и реализуется на основе отклонений, задаваемых в результате контроллинга и определения факторов риска. За этим следует определение степени их вероятности, величины потерь и принятие мер. Важной частью является подготовка плана корректирующих мероприятий (рис.3.1.5).

Как видно из рисунка 3.1.5. процедура управления рисками в контроллинге предполагает не только формирование подконтрольных показателей факторов риска, но и определение значимости их путем проведения экспертной оценки, анализа чувствительности и анализа сценариев. Методологически важно исследование качественных и количественных характеристик риска по направлениям деятельности корпорации (ее стратегическим бизнес-единицам). Завершающим этапом становится разработка плана для разрешения рисковых ситуаций и определение будущих возможностей корпорации.

Таким образом, процесс стратегического и оперативного планирования

в компании, чёткое понимание взаимосвязи контроллинга и управления

рисками, дает возможность описать характер процесса управления в целом.

Проведенный анализ управления компанией на основе контроллинга дает

основание определить ее, как систему, включающую в себя управление на

основе информационного обеспечения, теории менеджмента и управления

рисками. Это междисциплинарная система управления, в которой акцент

ставится не на отдельные процессы, а на системное комплексное видение,

владение не только механизмом менеджмента, но и инструментами контроля

(рис.3.1.6.). Обновленная модель управления компанией на базе

контроллинга основных функциональных подразделений компании с

205

государственным участием включает в себя совокупное участие контроллинга стратегического, контроллинга оперативного и риск-менеджмента.

3.2. Организация стратегического и оперативного контроллинга в компаниях с государственным участием

Раскроем основные системообразующие факторы внедрения контроллинга в деятельность авиастроительной компании с государственным участием в результате проведенного в главе 2 анализа ее внешней и внутренней среды. Внешняя среда корпорации представляет собой ее институциональную среду, включающую совокупность законодательных актов, норм, правил и стандартов и непосредственное воздействие государственных органов. Учитывая огромную значимость авиастроения для национальной экономики и безопасности страны, влияние данного фактора крайне велико. Кроме того, важными факторами внешней среды являются деятельность конкурентов (в первую очередь, иностранных, формирующих основные направления развития отрасли), требования потребителей, определяющие параметры каждого конкретного продукта, развитие научно -технического прогресса в авиастроении и смежных отраслях, политические, экономические и социальные факторы. Особенно значимым фактором внешней среды становится влияние на отрасль финансовых и научно технологических санкций со стороны США, стран ЕС, Канады, Австралии, Японии и др.

Внутренняя среда корпорации формируется за счет действия не менее значимых факторов, из которых отметим: крайне высокую длительность производственного цикла, техническое и технологическое состояние средств производства, высокую материалоемкость выпускаемой продукции, зависимость поставок от определенных конкретным разработчиком видов материалов, степень квалификации трудовых ресурсов и другие факторы.

Рис. 3.2.1. Системообразующие факторы внедрения контроллинга в ПАО «ОАК». Составлено автором.

Рассмотрим более подробно факторы внешней среды, оказывающие прямое воздействие на промышленную корпорацию, специфичные для авиастроительной отрасли.

1. Институциональная среда, формируемая и формализуемая органами государственного управления. Многие законы, в том числе трудовое законодательство, и деятельность государственных учреждений непосредственно влияют на построение системы контроллинга. В связи с этим можно выделить следующие специфические особенности авиастроения: стратегическое значение авиационной отрасли, длительный инвестиционный цикл и большие объемы средств, которые необходимы для разработки новых современных видов авиационной техники. Все это определяет ту роль, которую в авиационной промышленности играет государство, как стратегический заказчик.

2. Деятельность поставщиков и финансовых органов. Авиастроительные предприятия работают с большим числом поставщиков: только по основным материалам и полуфабрикатам их насчитывается порядка 150, по покупным комплектующим изделиям - не менее 170, кроме того, примем во внимание поставщиков оборудования, инструментов, энергоресурсов, различного рода услуг, трудовых ресурсов, капитала и т. д.

Закупки материально-технических ресурсов и услуг составляют значительную долю расходов авиастроительных предприятий, а именно до 50 % всех затрат на производство и реализацию. В связи с большой капиталоемкостью авиастроительного производства предприятия вынуждены привлекать значительные заемные средства из различных финансовых институтов. Затраты на обслуживание долговых обязательств - важная статья прочих расходов предприятий авиастроения, поэтому на конечный финансовый результат оказывают влияние и колебания процентных ставок, и курсовая разница валют

3. Требования потребителей. Для авиастроения потребители

определяют большинство параметров выпускаемой продукции: это и

специфика конструкции, и особенности гарантийного обслуживания, и

перечень дополнительных услуг и оборудования, и многое другое. Тем

самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на

208

взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. В этом аспекте основная проблема связана со значительными расходами предприятий промышленного авиастроения на подготовку и освоение производства и возникающими при этом рисками, обусловленными тем, что новые проекты, на разработку которых могут быть затрачены значительные средства, не будут реализованы или не окупятся.

4. Деятельность конкурентов. В авиастроении во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода и качества результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Важно учитывать, что потребители являются не единственным объектом соперничества предприятий. Последние ведут конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал, право использовать определенные технические нововведения, знания, опыт, профессиональные навыки, необходимые для производства или освоения той или иной технологии, системы («ноу-хау»). От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда, характер отношений руководителей с подчиненными и т. д. Поэтому конкуренция с мировыми лидерами авиастроения, в том числе и за собственный рынок, - неизбежная реальность уже сегодняшнего дня.

5. Качественный и количественный состав трудовых ресурсов, наличие необходимых компетенций и навыков. Данный фактор является и внутренним, и внешним одновременно. Наличие необходимого количества, специальностей, уровня подготовки трудовых ресурсов для обеспечения достижения поставленных перед предприятием целей является одним из наиболее весомых факторов, воздействующих как на конкурентоспособность предприятие в целом, так и на особенности построения его системы контроллинга в частности.

6. Наукоемкие технологии в авиастроении. Технология - это не только

внутренняя переменная производственной функции, но и важный внешний

фактор, влияющий на построение системы контроллинга. Технологические

209

нововведения влияют на эффективность изготовления и продажи продукции, на скорость устаревания продукта, на способы сбора, хранения и распределения информации, а также на ожидания потребителей от авиастроительных предприятий. Некоторые крупные технологические (научно-технические) нововведения, такие как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технологии, интегрированные линии, связи, робототехника, спутниковая связь, разработка новых сверхпрочных и сверхлегких материалов, а также разработка новых методик и методов в области экономики и управления, в значительной степени повлияли на авиастроение.

Далее рассмотрим основные факторы внешней среды косвенного воздействия, специфичные для авиастроительной отрасли. К ним относятся: состояние экономики, социокультурные и политические факторы. Факторы внешней среды косвенного воздействия обычно не влияют на систему контроллинга так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, для повышения эффективности управления их необходимо учитывать. Среда косвенного воздействия в большинстве случаев сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководители зачастую вынуждены опираться лишь на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.

Исследуем основные факторы внутренней среды, влияющие на построение системы контроллинга.

1. Средства производства. Данный фактор характеризует наличие оборудования и инструментов, обеспечивающих выпуск необходимого количества и качества продукции. Анализ рационального использования орудий труда может выявить следующие резервы: возможность более полной загрузки производственных мощностей, повышение сменности работы оборудования, сокращение времени его пребывания в ремонте, максимальное использование технических параметров станков и другого оборудования.

2. Производственный цикл. Для авиастроительных предприятий данный фактор является наиболее существенным, так как в среднем производственный цикл основных изделий авиастроительных предприятий составляет в среднем 2,5 года. Анализ данного фактора позволит выявить резервы сокращения периода подготовки производства и освоения новых видов продукции, сокращения длительности производственного цикла, а также уменьшения размеров производственных запасов и заделов.

3. Трудовые ресурсы. Анализ данного фактора определяет возможности роста производительности труда за счет более полной загрузки работников с учетом их квалификации, опыта, а также сокращения потерь и непроизводственных затрат рабочего времени. Основными факторами, влияющими на фактические трудовые затраты, являются нарушение оптимальной партии запуска машин и отклонение сроков производства по этапам от серийного циклового графика.

4. Материальные ресурсы. Материальные ресурсы в себестоимости самолета занимают 40-70 % в зависимости от изделия и учета в себестоимости стоимости двигателей и поэтому являются самым большим финансовым рычагом. Именно поэтому контроллинг данной сферы особенно важен.

5. Средства и методы управления. Так как центральным пунктом теории управления является процесс принятия решений, то совершенствование управления, с научной точки зрения, необходимо проводить путем совершенствования методов управления и использования моделирования как средства повышения эффективности организаций путем увеличения способности руководителей к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях большой неопределенности и сложности.

Предшествующий авторский анализ подтверждает мнение о таком

современном состоянии контроллинга в России, который характеризуется

уклоном в оперативный контроллинг, поскольку в методическом и

инструментальном плане он более разработан. К сожалению, такая

211

направленность привела к искаженному толкованию роли контроллинга в корпоративном управлении и, соответственно, дискредитации самой сути контроллинга, неприятию его как со стороны персонала предприятия, не желающего изменений, и менеджмента, опасающегося конкуренции нового отдела, так и со стороны руководства, не видящего необходимости в становлении контроллинга в корпорации.

По мнению автора, оперативный и стратегический контроллинг должны находиться в постоянном взаимодействии. Поскольку, например, оперативные решения дают важные импульсы для стратегической стабилизации предприятия. Таким образом, между оперативным и стратегическим контроллингом должна существовать система автоматического регулирования. Рассмотрим основные характеристики стратегического и оперативного контроллинга в авиастроительных компаниях с государственным участием. корпорациях промышленного авиастроения. Обоснуем и сформулируем основные специфические черты стратегического контроллинга в авиастроении. Целевая установка стратегического контроллинга - обеспечение долгосрочного потенциала и конкурентоспособности корпорации, содействие его продвижению к намеченной стратегической цели развития.

Для осуществления заявленной цели стратегический контроллинг в компаниях с государственным участием промышленного авиастроения должен решать следующие основные задачи:

1. Обеспечение формулировки и конкретизации количественных и

качественных целей компании при формировании программы развития.

Поскольку производство авиатехники - наукоемкий, трудоемкий,

длительный по времени и капиталоемкий процесс, то решение данной задачи

контроллинга требует взаимоувязки различных направлений деятельности

организации в длительной перспективе (5-10 лет). Причем особое влияние

тут оказывают факторы внешней среды, формируемые в первую очередь

государством - в лице Управления делами Президента РФ, Министерства

212

обороны РФ, Министерства внутренних дел РФ, Федеральной Служба Безопасности, а также иностранными партнерами как поставщиками комплектующих и агрегатов, так и потребителями авиационной продукции.

2. Изучение и анализ информации о внутренних и внешних условиях работы компании, исследование и прогнозирование возможных рисков.

Выявление факторов риска в контроллинге заключается в существовании методологии в части идентификации и оценки рисков, разработке мер реагирования на риски и удержания их в допустимых пределах, осуществлении постоянного мониторинга за динамикой факторов риска, обеспечении эффективности контрольных мер и мероприятий.

В производственной деятельности авиастроительных компаний с государственным участием отметим следующие виды рисков. Отраслевые риски, которые оценивают влияние возможного ухудшения ситуации в отрасли на деятельность предприятия промышленного авиастроения, в частности запрет на эксплуатацию определенной модели самолета, в связи с ее моральным износом, повышенной аварийностью, большим расходом топлива, экологичности и т.п., уменьшение количества ремонтных машин, отсутствие влияния на конструкторские бюро в части внесения конструкторских изменений и модернизации самолета, а также замены поставщиков комплектующих изделий, монополизация поставщиков комплектующих изделий и другие. Важную роль здесь играют риски изменения цен поставщиков материалов и комплектующих.

Данные риски имеют постоянную тенденцию с возможностью

усиления, так как все больше компаний - поставщиков комплектующих,

постоянно диверсифицируют свой бизнес. Это приводит к тому, что доля

продукции для конкретного авиастроительного предприятия постепенно

снижается, что позволяет предприятиям-поставщикам диктовать

производителю условия поставки и уровень цен. А монополизация

предприятий - поставщиков материалов и услуг и отсутствие альтернативных

поставщиков заставляют производителя авиационной техники принимать

213

продукцию по необоснованно завышенным ценам. Значительны также и риски изменения цен на продукцию предприятия. Уровень цен на производимую продукцию ограничен уровнем платежеспособности покупателей (региональных авиакомпаний), а с другой стороны напрямую зависит от цен предприятий-поставщиков. В настоящий момент крупные авиакомпании выражают все больший интерес к покупке иностранной авиатехники. Это могут быть как новые (в Аэрофлоте), так и частично выработавшие свой ресурс самолеты. Отечественные лизинговые компании также активно работают именно в отношении иностранной техники.

Страновые и региональные риски связаны с политической и экономической ситуацией в стране и регионе, в которых предприятие зарегистрировано как налогоплательщик. Также здесь необходимо учитывать внешнеполитические отношения России со странами, вовлеченными в хозяйственные отношения с предприятием - производителем авиационной техники.

Финансовые риски связаны с изменением процентных ставок и курса обмена иностранных валют. Повышение процентных ставок по кредитам и займам влечет снижение прибыли предприятия и увеличение себестоимости продукции. Удорожание кредита может привести к недополучению необходимых предприятию средств, для расширения производственной деятельности. Основным риском хозяйствующего субъекта, связанным с инфляцией, является повышение себестоимости, в части материальных затрат и накладных расходов (например, рост тарифов на услуги энергетиков), которое существенно опережает изменение контрактных цен на поставку воздушных судов и услуги по капитальному ремонту самолетов.

Правовые риски во многом обусловлены состоянием и динамикой

российского законодательства. Отдельно следует проанализировать

правовые риски на внешнем рынке, к которым можно отнести следующие

виды рисков. Риски, связанные с неблагоприятным для корпораций

авиастроения изменением законодательства в странах, в которых оно

осуществляет свою внешнеэкономическую деятельность. Риски, связанные с изменением правил таможенного контроля и пошлин и другие.

3. Ответственность за стратегическое планирование. Реализация данной задачи выражается в разработке программы развития авиастроительной компании с государственным участием по приоритетным направлениям деятельности, где отдельно выделяются производство гражданской и военной техники, поставки за рубеж и т.д. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их согласованность и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

4. Разработка альтернативных стратегий. Реализация данной задачи важна, поскольку обеспечивает устойчивость предприятия в случае изменения каких-то внешних факторов. Однако предприятия по производству авиатехники - узкоспециализированы, и реализовать альтернативные стратегии действий не всегда представляется возможным, исключение, - это решение о завершении производства определенных модификаций самолетов, тогда предприятие вынуждено разрабатывать альтернативные стратегии по развитию программы доработки или производства новых модификаций самолетов.

5. Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов. Зачастую внешние условия деятельности предприятий авиастроения играют ключевую роль. В первую очередь, необходимо отметить заказчиков продукции, которые посредством финансирования обеспечивают реализацию поставленных планов. Кроме того, важную роль играют поставщики агрегатов и комплектующих, доля которых в затратах крайне велика. Если поставщики повышают цену на продукцию, то найти им замену не представляется возможным, так как все технические условия производства прописаны разработчиком продукта.

6. Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями. Решение данной задачи требует определения и конкретизации области контроля в контроллинге. Здесь необходимо учитывать основные требования к подконтрольным показателям. Так, объем показателей должен быть ограничен, показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям, выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными, иметь характер раннего предупреждения, быть сопоставимыми и т.д. Целесообразно также увязать подконтрольные показатели с центрами ответственности или с основными бизнес-процессами.

7. Сравнение плановых и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений. Данное сравнение должно быть поставлено на регулярную основу с определенной периодичностью (полугодие, год, 5 лет).

Таким образом, стратегический контроллинг авиастроительной компании нацелен на долгосрочную перспективу и управление рисками, а также определяет подконтрольные показатели контроллинга оперативного.

Оперативный контроллинг нацелен на координацию системы управления в рамках реализации текущих целей авиационной компании. В настоящее время, когда ПАО «ОАК» начинает получать все больше заказав со стороны государства, главная текущая цель - это оптимизация затрат и обеспечение прибыльности и рентабельности производства. Поэтому главное назначение оперативного контроллинга предприятий авиастроения - это помощь системе управления в решении задач снижения издержек, сокращение периода производственного цикла, увеличения рентабельности производства.

Согласимся с мнением Данилочкиной Н. Г., что в качестве задач оперативного контроллинга предприятий авиастроения можно выделить62:

62 Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Под ред. Н. Г. Данилочкиной. -М.: ЮНИТИ,2002. -279с., с.12

1. Содействие в разработке системы бюджетирования. На большинстве предприятий промышленного авиастроения, входящих в авиастроительную корпорацию России система бюджетирования существует, но функционирует не всегда успешно. Бюджет ПАО «ОАК» является консолидированным бюджетом всех предприятий и организаций данной отрасли. ПАО «ОАК» формирует основные направления и регламент разработки бюджетов, накладывает ограничения на процедуры бюджетирования всех предприятий корпорации, определяет доходы и лимитирует расходы как производственных структур корпорации, так и собственных управленческих корпоративных структур.

Основная проблемы бюджетирования конкретных предприятий авиастроительной корпорации - это доставшаяся в наследство от административно-командной экономики изолированная от бюджетирования система планирования, как следствие - нечеткая связь позаказного планирования с системой бюджетирования. Так, в настоящее время на большинстве авиастроительных предприятий позаказное планирование осуществляется только на уровне производственного планирования. Отсутствие общей автоматизации процедуры бюджетирования, изолированность информационных потоков, в частности, в отношении бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств.

При разработке системы бюджетирования предприятий авиастроительной компании с государственным участием необходимо учитывать следующие требования:

- бюджетное планирование должно осуществляется в соответствии с финансовой структурой предприятия, в качестве приоритета планирования определяются выделяемые ресурсы (средства) предприятия63;

- бюджетное планирование авиастроительного предприятия должно базироваться на системе позаказного калькулирования, применяемой для

63 Чувашлова М.В. Специфика оперативного контроллинга на предприятиях промышленного авиастроения/ М.В. Чувашлова//Контроллинг.-№4(50).-с.80-87.

учета производства единичных крупных изделий, каждое из которых имеет свои специфические особенности. Такой подход значительно повышает прозрачность системы планирования, позволяет точнее определить потребность в различных ресурсах и оптимизировать, производственное планирование.

- отличительной чертой системы бюджетирования авиастроительного предприятия является наличие специальных бюджетов, не предусмотренных процедурой бюджетирования предприятий других отраслей промышленности. К ним можно отнести бюджеты специальных расходов, включающие план полетов, бюджет переменных и постоянных специальных расходов, а также бюджет гарантийного обслуживания и ремонта.

- планирование начинается с формирования товарной программы и оценки ресурсов для ее выполнения, после ее утверждения начинается процесс бюджетирования;

- планирование и контроль за расходом ресурсов закрепляется по центрам финансовой ответственности;

- планирование должно предусматривать возможность сбора и анализа фактической информации в отношении ключевых показателей деятельности и обеспечивать реализацию принципов контроллинга;

- планирование должно быть гибким к вносимым корректировкам и обеспечивать возможность доведения изменений до всех бюджетных уровней.

2. Следующая важная задача - определение «узких» и поиск «слабых»

мест в деятельности предприятий авиастроительной компании с

государственным участием в целях тактического управления. На

большинстве предприятий промышленного авиастроения выявлением и

устранением узких мест занимается Дирекция по бережливому производству.

Внедрение бережливого производства - один из наиболее эффективных и,

что не менее важно, малозатратных способов модернизации производства,

применяемый для устранения «узких мест». Бережливое производство

210

нацелено на формирование такой модели организации производства, которая позволит повысить качество выпускаемых изделий, снизить затраты и сократить производственный цикл. Добиться подобных целей представляется возможным путем выстраивания вытягивающей системы оперативного управления производством в совокупности со всем инструментарием бережливого производства.

3. Следующая направление в системе оперативного контроллинга - это обеспечение сравнения плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений. Для реализации данной задачи необходимо, как минимум, сформировать систему внутренней управленческой отчетности так, чтобы она обладала объективностью и была сопоставима с данными бюджетов организации.

В целом управленческая отчетность представляет собой данные, которые систематизированы по центрам ответственности. С ее помощью можно отслеживать показатели деятельности подразделений компании, а также оценивать качество работы возглавляющих их менеджеров.

4. Следующей важной задачей контроллинга является осуществление анализа влияния отклонений на выполнение текущих планов.

Анализ отклонений представляется необходимым проводить по следующим направлениям:

- выявление типа отклонения (благоприятное, неблагоприятное, материальное, стоимостное и т.д.);

- выявление степени влияния отклонения (зачастую в сферу интересов менеджера попадают отклонения более 5-7%);

- выявление значимости отклонения по отношению к финансовому результату.

При определении перечня подконтрольных показателей, по которым будут оцениваться результаты деятельности структурных подразделений, центров ответственности, бизнес-процессов, целесообразно ограничиться

21У

лишь небольшим их количеством, так чтобы, анализируя их, менеджер смог с достаточной степенью определенности выявить их влияние на выполнение текущих планов. Для этих целей целесообразно применять ключевые показатели деятельности (КР1). КР1 представляет собой специфическую область системы контроллинга компании. Эта область управления на предприятиях промышленного авиастроения имеет особое назначение и методические принципы построения, базирующиеся на системности и последовательности. Так, уже на стадии бюджетирования необходимо сформировать и отразить зоны функциональной ответственности менеджеров (таблица 3.2.1.).

Таблица 3.2.1.

Зоны функциональной ответственности менеджмента авиастроительного

предприятия (фрагмент). Составлено автором.

Наи- Уров Бюджет доходов и Бюджет движения Прогнозный Инвестиционный

менование ень от- расходов денежных средств бухгалтерский баланс бюджет

ЦФО вет-

ствен Пока- Дейст- Пока- Дейст- Пока- Дейст- Пока- Дейст-

ност затель вия по затель вия по затель вия по затель вия по

и ответств показате ответств показате ответстве показат ответств показате

енности лю енности лю нности елю енности лю

Генера- 1 При- План, ЧДП План, Активы, План, КРУ План,

льный быль коррект коррект пассивы коррек коррект

дирек- ировка, ировка, тиров- ировка,

тор факт факт ка, факт факт

Коммер 2 Комм. План, Отток План, ДЗ, КЗ План,

ческая расхо- коррект 1-5 гр. коррект коррек

дирек- ды, ировка, Приток ировка, тиров-

ция прочие доходы факт 11гр. факт ка, факт

Служба 3 Налоги План, Отток 7 План, ДЗ, КЗ, План,

бухгал- инф. коррект гр^ коррект налоги коррек

терско- услуги ировка, налоги ировка, тиров-

го учета факт факт ка, факт

Как видно из таблицы 3.2.1, для обеспечения управления по отклонениям на стадии бюджетирования определяются основные показатели ответственности того или иного менеджера. Так, в рамках бюджета доходов и расходов Генеральный директор предприятия отвечает за показатели

прибыли, в рамках бюджета денежных средств - за чистый денежный поток, прогнозного бухгалтерского баланса - за величины активов и пассивов, в инвестиционном бюджете - за основной показатель эффективности (КРУ) -чистую текущую стоимость.

Таблица 3.2.2.

Ключевые показатели деятельности авиастроительного предприятия

(фрагмент). Составлено автором.

Подразделение Ключевые показатели Руководитель,

деятельности подтверждающий выполнение показателя

Цехи Выполнение плана по валовой Начальник планово-

основного продукции экономического

производства управления (ПЭУ)

Выполнение этапов работ в Директор по

соответствии с заданием производству,

производства и графиков сборки Начальник

агрегатов, утвержденных производственно-

генеральным директором диспетчерского управления (ПДУ), Начальник ПЭУ

Выполнение задания Начальник ПДУ

производства с ритмичностью

Соблюдение лимита затрат по Начальник ПЭУ

зоне ответственности

Летно- Выполнение утвержденного Начальник ПЭУ

испытательный графика отработки воздушных

комплекс судов

Соблюдение лимита затрат по Начальник ПЭУ

зоне ответственности

Отсутствие сверхнормативного Заместитель

простоя авиационной техники в генерального

эксплуатационном обслуживании в период директора (ЗГД) по продажам и

гарантийного обслуживания сервисному обслуживанию

Отсутствие штрафных санкций ЗГД по продажам и

по рекламационным актам сервисному обслуживанию

В рамках своей компетенции он имеет право формировать плановые показатели, вносить корректировки, формировать отчетные показатели. Соответственно, коммерческий директор отвечает за коммерческие расходы предприятия, оттоки и притоки денежных средств в соответствии со своими функциями, за состоянием дебиторской и кредиторской задолженности.

Все перечисленные выше плановые показатели должны полностью соотноситься с фактическими, отраженными во внутренних управленческих отчетах каждого центра ответственности. Именно для того, чтобы эти показатели не были многочисленными, целесообразно ограничится ключевыми показателями деятельности (КР1) каждого подразделения. На базе этих показателей целесообразно обеспечивать мотивационные процессы в организации.

Рассмотрим перечень ключевых показателей деятельности производственных подразделений авиастроительного предприятия, так как именно они в наибольшей степени могут отразить специфику данной отрасли. Данные отразим в таблице 3.2.2.

Выполнение всех вышеперечисленных задач невозможно без создания информационных систем, обеспечивающих принятие текущих управленческих решений.

5. Информатизация контроллинга - важнейшая его задача, так как

именно через информационное поле возможно создание эффективной

системы принятия и поддержки управленческих решений. Управленческие

решения становятся рациональными лишь тогда, когда эти процессы

информационно обеспечены. Информатизация контроллинга на современном

этапе переживает драматические изменения, вызванные стремительным

внедрением в хозяйственную практику процесса цифровизации и

формированием «цифровой экономики». Цифровизация потенциально может

вызвать революционные изменения в процессах принятия решений за счёт

преобразования способов приобретения знаний и совершения действий, при

этом человек в процессе формирования и констатации знаний, а также

222

принятия решений, вытесняется технологиями и алгоритмами. Влияя тем или иным образом на все аспекты деятельности сегодняшних предприятий, цифровизация вместе с тем создаёт новые проблемы и возможности в области управления организацией и управленческого контроля и контроллинга.

За последнее десятилетие высокотехнологичные организации

претерпели существенные изменения не только в структуре

информационного поля, но и в информационных технологиях,

организационных моделях и конкурентной среде. Новые изменения в

информационных технологиях привели не только к появлению инноваций,

но и к изменениям в области сбора, анализа, количественной оценки и

передачи информации, как внутри организации, так и её пределами.

Цифровые технологии влияют на форму, содержание и источники

информации внутреннего учёта предприятия и стимулируют поведение и

действия членов организации. Глобальная конкуренция продолжает

заставлять компании оптимизировать расходы на содержание

обеспечивающих функций и создавать потребность в совершенствовании

процесса поддержки принятия решений и контроля. Более того, сокращение

затрат и повышение экономичности процессов учёта привело к

использованию аутсорсинга и создания единых центров обслуживания. Если

традиционные подходы к контроллингу были в значительной степени

сосредоточены на управлении трудовыми ресурсами и капиталом, то с

появлением «новой экономики», основанной на знаниях, акценты стали

смещаться в сторону управления знаниями, коммуникацией и информацией.

В связи с этим предлагается заменить традиционные стратегические,

краткосрочные и оперативные циклы контроля альтернативной

классификацией из трёх классически связанных между собой «сфер

контроля»: сфера бизнеса, сфера коммуникации и сфера информации. Эти

три сферы включают в себя бизнес-процессы предприятия,

коммуникационный обмен информацией и знаниями, связанными с этими

223

бизнес-процессами, а также используемые информационные системы и технологии. Основная мысль заключается в том, что система контроля, помимо элементов кибернетического контроля и контроля персонала, должна включать в себя элементы управления знаниями64.

Контроллинговые воздействия, основанные на новых информационных технологиях, могут использоваться для выполнения конкретной задачи по инструктированию сотрудников относительно способов достижения желаемого результата их труда. Информация, которую предоставляют системы учёта, влияет на усилия сотрудников по максимально полному освоению ресурсов, контролируемых внутри организации, и побуждает их генерировать прибыль. Данная задача соответствует сути существования систем контроллинга, обеспечивать совершение членами организации действий, положительно влияющих на достижение стратегической цели организации и создающих ценность для её акционеров.

Одним из актуальных трендов, влияющих на принятие управленческих решений в растущем числе организаций является серия подходов, инструментов и методов обработки больших объёмов данных, известных под общим названием «Big Data».65 Традиционно предприятия создавали системы учёта для сбора формальной информации, основанной на экономических операциях. Однако произошёл сдвиг в сторону Big Data -такого типа обработки информации, где огромные объёмы данных, не относящихся к сфере экономики, получаются и организуются путём анализа потока непрерывно производимых исходных данных. Управленцы, работающие в условиях высокой степени цифровизации, где используется анализ Big Data, проявляют тенденцию придерживаться подхода, основанного на сотрудничестве и взаимодействии в работе, где особое

64 Bhimani A., Bromwich M.,Management accounting in a digital and global economy: the interface of strategy, technology, and cost information" I n: Chapman, Chris S., Cooper, David J. and Miller, Peter, (eds.) Accounting, Organizations, and Institutions: Essays in Honour of Anthony Hopwood. Oxford University Press, Oxford, UK, 2009, pp. 85 - 111.

65 Bhimani, Alnoor and Willcocks, Leslie P. Digitisation, 'big data' and the transformation of accounting information. Accounting and Business Research, 201744 (4). pp. 469-490.

значение придаётся доверию, открытости информации и важной роли обратной связи в режиме реального времени. Однако использование Big Data потенциально может в будущем приводить к принятию поспешных и неверных решений. Люди каждый день получают огромные объёмы информации, однако всё меньше времени тратят на интерпретацию полученной информации.

Некоторые зарубежные авторы66, отмечают, что использование информационных технологий не ведёт автоматически к повышению эффективности принятия решений. Современные информационные технологии дали предприятиям возможность своевременно формировать прогнозы и применять системы количественной оценки результативности, -но предприятия при этом до сих пор могут не в полной мере использовать возможности различных программных комплексов. При этом большинство предприятий закупают программные комплексы вместо того, чтобы самостоятельно разрабатывать подобные системы. Хотя потребность в обоснованном выборе программного продукта сохраняется, акцент в большей степени направлен на формирование и принятие управленческих решений, нежели на его технические характеристики. Это лишь некоторые аспекты влияние цифровизации на формирование системы контроллинга.

Внедрение системы контроллинга в управлении корпорацией предусматривает тесную взаимосвязь и взаимозависимость ее стратегической и оперативной составляющей, отражение которой можно увидеть на рисунке 3.2.2. Как видно из рисунка 3.2.2. стратегический и оперативный контроллинг авиастроительной корпорации нацелен на долгосрочную перспективу и управление рисками корпорации. Его главная цель - обеспечение развития корпорации и долгосрочной конкурентоспособности авиационного комплекса России на глобальном рынке.

66 Granlund M.,. "Extending AIS research to management accounting and control issues: A research note'V/International Journal of Accounting Information Systems.-2011.-12, pp 3-19

Рис. 3.2.2. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в авиастроительной компании с государственным участием. Составлено автором.

Целевые показатели стратегического контроллинга должны

конкретизированы как для корпорации в целом, так и для его подразделений - конструкторских бюро, авиастроительных предприятий и управляющих компаний.

Для оценки степени достижения стратегических целей корпорации должны быть сформулированы подконтрольные показатели стратегического контроллинга, которые в свою очередь через программы развития, плановые задания и бюджеты определяют целевые ориентиры контроллинга оперативного. Отмечаемые ранее автором специфические черты оперативного контроллинга в компаниях с государственным участием в отрасли авиастроения можно проследить через решение его основных задач, разработку процедуры бюджетирования и анализа исполнения бюджетов, поиск «узких» мест и разработку рекомендаций по их расшивке, выявление и анализ отклонений посредством формирования внутренних управленческих отчетов, увязанных с бюджетами и опирающихся на зоны функциональной ответственности конкретных менеджеров. С целью ограничения большого количества подконтрольных показателей целесообразно ограничить их ключевыми показателями деятельности (КР1).

3.3. Кинестетический контроллинг как экономическая категория в современной концепции управления организацией

Как показал анализ особенностей формирования и развития компаний с государственным участием, проведенный во второй главе работы, для отдельных стран такие компании стали инструментом, позволяющим им лучше позиционировать себя в мировой экономике будущего, учитывая усилившуюся конкурентную борьбу за финансы, кадры и ресурсы. При этом наблюдается также обратная тенденция, что на фоне увеличения размера существующих (демонстрирующих высокие показатели) компаний происходит сокращение государственного участия в них, даже с учетом усиления влияния глобальных финансовых рисков.

По результатам опроса высшего менеджмента, проведенного

227

компанией PwC67, генеральные директора из частного сектора считают, что государственное участие даёт преимущества в определенных обстоятельствах, например, в содействии достижению социальных показателей, создании материальной инфраструктуры и достижении стабильности во время кризиса, как в рамках одной, так и среди нескольких цепочек поставок. Но в равной степени существует и риск того, что государственное присутствие может свести стоимость к нулю, если не применяются передовые методы владения и управления: согласно результатам опроса, генеральных директоров больше всего беспокоили проблемы коррупции, взяточничества и неэффективного расходования средств.

Несмотря на то, что существует множество различных определяющих факторов и мотивов, по которым государственное участие является предпочтительным вариантом, оценку компании не стоит сводить к одним лишь финансовым результатам деятельности (данным из отчёта о прибылях и убытках). Их значение следует оценивать, на наш взгляд, более широко, с учётом их вклада в создание пользы для общества, рассматривая последствия их деятельности в комплексе и взаимосвязи (рис. 3.3.1).

По нашему мнению, компании с государственным участием нуждаются в новой системе сбалансированных показателей, учитывающей ключевые показатели эффективности, которые четко увязаны с их целью в более широком смысле. Этот подход выходит за рамки оценки сугубо финансовых результатов и позволяет принимать в расчет весь комплекс последствий, например, для других видов общественного капитала: социальный, человеческий, инновационный, гражданский, социально-бытовой и экологический капитал. Фактически, для достижения показателей по такой системе будущим компаниям необходимо будет действовать принципиально иным образом и осваивать новые возможности.

67 State-Owned Enterprises Catalysts for public value creation? // www.psrc.pwc.com

Связь с государством

Внутреннее управление

Внешнее влияние

Связи с гражданами и другими заинтересованным и кругами

Рис. 3.3.1. Стратегическая модель компании с государственным участием.

Составлено автором.

В этой связи для выполнения задач по созданию стоимости и достижению стабильного роста компании с государственным участием следует развиваться на основе следующих принципов.

1. Придерживаться принципов активного управления собственностью и организации деятельности путем постановки четкой цели и формирования миссии компании, увязанных с поставленными обществом задачами и желаемыми социальными показателями. Затем их следует в форме диалога довести до собственника компании, корпоративного органа управления и руководителей подразделений.

2. В данном контексте для осуществления активного управления

собственностью и организации деятельности требуется, чтобы те, кто принимает на себя ответственность за выполнение этих функций, в частности, совет директоров и исполнительное руководство, соответствовали так называемым критериям 4-х «П»: Прозрачность, Производительность, Потенциал и Принципиальность.

Помимо этого, статус государственного участия следует непрерывно контролировать и оценивать, чтобы обеспечить продолжение создания стоимости.

Прозрачность и подотчётность руководителей должны обеспечиваться за счёт качественной, своевременной и достоверной отчётности о показателях деятельности компаний с государственным участием. Такая отчётность выходит за рамки финансовой отчётности и представляет собой комплексную отчётность, за счёт которой компании должны стать образчиком передовых методов отчётности. Это также помогает строить отношения на основе доверия между государством (собственником), гражданами и другими заинтересованными кругами (включая других акционеров).

3. Поддержание правильного баланса между внешней и внутренней средой: как и любой организации, компании с государственным участием следует развивать и поддерживать в действии продуманную систему внутреннего управления с целью максимизации эффективности и результативности. Компаниям с государственным участием следует пользоваться преимуществами инноваций в технологиях и сфере услуг, чтобы предоставлять товары и услуги, которые отвечают потребностям потребителей, в рамках ограниченного бюджета, а также достигать целевых показателей, как экономических, так и социальных.

4. В то же время, компаниям с государственным участием следует пользоваться своим внешним влиянием, создавая стоимость совместно с другими участниками процесса в обществе и выступая в качестве локомотива

стабильного роста в привязке к своей цели, миссии стратегическим задачам.

230

Таким образом, компании с государственным участием могут стать настоящим катализатором устойчивого создания стоимости.

Выявление особенностей организации стратегического и оперативного контроллинга в авиастроительных компаниях с государственным участием и обеспечение их тесной взаимосвязи и взаимозависимости, отраженные в п.3.2. данного исследования позволяют нам сделать вывод о том, что совершенствование системы внутрикорпоративного управления, в первую очередь посредством развития процессов контроллинга позволит минимизировать негативные последствия деятельности корпораций с государственным участием, и усилить их положительное влияние на экономику. Предназначение системы корпоративного управления заключается в том, чтобы дать акционерам возможность эффективного контроля и мониторинга деятельности менеджмента и, тем самым, способствовать росту капитализации компании. Акционерам необходимо знать степень ответственности высших должностных лиц компании за достигнутые результаты, поскольку корпоративное управление характеризует собой такой способ управления компанией, который обеспечивает справедливое и равноправное распределение результатов деятельности между всеми акционерами и иными заинтересованными лицами. Таким образом, система контроллинга должна обеспечить не только баланс интересов государства, менеджмента компании и ее партнеров (заинтересованных лиц), но и обеспечить эффективность действующей системы корпоративного управления.

Возникает закономерный вопрос, применимы ли существующие в

отечественной практике подходы к организации контроллинга для такого

уникального объекта как компании с государственным участием,

действующие в ключевых отраслях российской экономики? Обеспечит ли

традиционное деление контроллинга на стратегический и оперативный

достижения поставленных целей с максимальной результативностью? С

одной стороны, да, поскольку стратегические приоритеты, определяемые

231

государством посредством программ развития ПАО «ОАК» через подконтрольные показатели стратегического контроллинга поводятся до конкретных предприятий авиастроения и конкретизируются в показатели контроллинга оперативного. Данный подход оправдан организационно, поскольку контролирующее воздействие государственных органов происходит в двух ипостасях: и как собственника, и как института власти. То есть государство само себе дает производственное задание и само его выполняет. С другой стороны, возникает вопрос, насколько эффективны действия государства как собственника данной корпорации? Оправдано ли полное исключение функций рынка? Можно ли оценить эффективность корпоративного управления такого рода? Как и, главное, с чем можно сравнивать ПАО «ОАК», если данная компания - по сути целая отрасль авиастроения? Обеспечивает ли существующая система корпоративного управления и опосредующая ее система контроллинга защиту интересов собственника? Попробуем предложить ответы на данные вопросы и представить авторское видение системы контроллинга в авиастроительных компаниях с государственным участием.

С этой целью обоснуем институциональное назначение основных

субъектов корпоративных отношений в авиастроении, определим их роль и

выполняемые функции. Главным субъектом корпоративных отношений в

авиастроении выступает государство. Как показано в главе 2,

анализирующей объект данного диссертационного исследования, в

настоящее время государство владеет более 90% активов ПАО «ОАК», из

чего можно сделать вывод, что отечественная авиастроительная отрасль

находится в собственности государства и под прямым управлением

государства. Если не брать во внимание производство военной техники, что,

безусловно, является оправданным, то для гражданского сегмента столь

масштабное участие государства не всегда оправдано. Выявим и обоснуем

основные функции, которые выполняет государство в системе

корпоративных отношений, сформированных в гражданском авиастроении в

232

настоящее время. Во-первых, государство - институциональный орган, который определяет целевые ориентиры развития гражданского авиастроения посредством формирования федеральных программ стратегий развития. Во-вторых, государство выступает основным инвестором отрасли, обеспечивающим финансирование НИОКР по созданию новейших образцов авиационной техники. В-третьих, государство выступает и основным потребителем производимой продукции посредством лизинговых компаний, принадлежащих государству, например, Государственной транспортной лизинговой компанией, «Ильюшин Финанс Ко» (ИФК). В-четвертых, непосредственно, само производство продукции гражданского авиастроения и послепродажное обслуживание находится полностью в руках государства. Отразим на рисунке 3.3.1. систему корпоративных отношений, сформированную в ПАО «ОАК» в настоящее время.

Государство как в_

Рис. 3.3.1. Система корпоративных отношений, в компаниях с государственным участием. Составлено автором.

Как видно из рисунка 3.3.1. государство полностью контролирует все процессы изготовления и продажи авиационной продукции, не только обеспечивает платежеспособный спрос на нее, но и формирует инвестиционные ожидания отрасли посредством регулирования расходов на

акционер

Управляющая компания

НИОКР. Это обеспечивается за счет того, что основные партнеры ПАО «ОАК» в его системе корпоративных отношений, такие как лизинговые компании, банки, институциональные инвесторы, авиакомпании практически полностью контролируются государством. В данных условиях четко прослеживается директивный подход в управлении предприятиями отрасли, что конечно же, оправдывает и существующую систему обеспечения эффективности такой управленческой деятельности посредством реализации существующей системы контроллинга, которая обеспечивает реализацию традиционных его функций, таких как сервисная, управляющая, контрольная, информационно-аналитическая и др. Как было отмечено в п.3.2. данной главы оправданным в существующих условиях является внедрение контроллинга одновременно по двум согласованным направлениям - контроллинг оперативный и контроллинг стратегический. Оба эти направления в менеджменте авиастроительной корпорации тесно взаимоувязаны и нацелены на долгосрочную перспективу. Главная цель контроллинга в авиастроении - обеспечение развития корпорации и долгосрочной конкурентоспособности авиационного комплекса России на глобальном рынке. Целевые показатели стратегического контроллинга должны конкретизированы как для корпорации в целом, так и для его подразделений - конструкторских бюро, авиастроительных предприятий и управляющих компаний. Для оценки степени достижения стратегических целей корпорации должны быть сформулированы подконтрольные показатели стратегического контроллинга, которые в свою очередь через программы развития, плановые задания и бюджеты определяют целевые ориентиры контроллинга оперативного.

Во многом существующий подход к формированию корпоративных

отношений в авиастроении вписывается в систему отношений в холдинге

смешанного типа, когда компетенции головной компании расширены и

помимо контрольно-управленческих функций, стратегического

планирования и управления рисками, она решает также оперативные

вопросы непосредственного ведения предпринимательской деятельности и полностью отвечает за результаты работы дочерних компаний. Несмотря на многие достоинства такой формы управления (диверсификация деятельности, концентрация капитала и ресурсов) главным недостатком такой формы управления является применение элементов планово-распределительной системы, что чаще всего ведет к снижению эффективности какого управления из-за роста трансакционных издержек, обусловленных бюрократизацией, оппортунистическим поведением, асимметрией передачи информации.

Неэффективность подобного подхода к управлению ПАО «ОАК»

подтверждается и результатами реализации государственных программ и

стратегий развития, которые, в большинстве своем, как показал анализ

отрасли в главе 2, выполнены не были. Несомненно, что государство как

собственник отрасли поставит перед ПАО «ОАК» новые цели и задачи,

обусловленные вызовами и угрозами новых экономических реалий, которые

спровоцируют серьезные организационные и функциональные изменения.

Так, с самого момента основания ПАО «ОАК» в 2006 году, ее

организационная структура постоянно претерпевает изменения, что является

отражением поиска оптимальной с точки зрения производства структуры

компании. Последним, как мы знаем, решением стал проект выделения из

состава ОАК дочерней структуры, которая будет специализироваться

исключительно на гражданской продукции. Кроме того, как и перед прочими

российскими отраслями несырьевого сектора, наиболее актуальными

насущными задачами авиапрома являются импортозамещение и повышение

конкурентоспособности собственной продукции на мировом рынке.

Государство все чаще заявляет о необходимости поддержки продвижения