Методология диверсификации промышленных предприятий тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 00.00.00, доктор наук Агаларов Зураб Сардарович

• Агаларов Зураб Сардарович
• доктор наук
• 2024

Оглавление диссертации доктор наук Агаларов Зураб Сардарович

СОДЕРЖАНИЕ

ПЕРЕЧЕНЬ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ СОКРАЩЕНИЙ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ БОЛЬШИХ ВЫЗОВОВ И ГЛОБАЛЬНЫХ РИСКОВ

1.1. Анализ тенденций, определяющих научно-технологическое развитие отраслей в условиях больших вызовов и глобальных рисков

1.2. Конверсия производства, как направление стратегического развития предприятий оборонного комплекса

1.3. Анализ подходов к диверсификации производства промышленных предприятий

1.4. Анализ практик проектирования и адаптации современных производственных систем предприятий

1.5. Выводы по Главе

ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИКО - МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПРОЕКТИРОВАНИЮ И РАЗВИТИЮ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ ДЛЯ ЦЕЛЕЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

2.1. Особенности диверсификации на отечественных промышленных предприятиях в рыночной экономике

2.2. Принципы проектирования и развития производственных систем предприятий в целях диверсификации производства

2.3. Требования к базовым элементам производственной системы предприятия при диверсификации производства

2.4. Подходы к выбору типа и схем организации производства при проектировании производственных систем

2.5. Выводы по Главе 2 дд

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОРИЕНТИРЫ РАЗВИТИЯ

ДИВЕРСИФИЦИРУЕМЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

3.1. Систематизация результатов исследований по формированию стратегий диверсификации

3.2. Выбор путей диверсификации производства промышленного предприятия на основе анализа ресурсной базы

3.3. Имитация как возможная стратегия диверсификации производства промышленного предприятия

3.4. Диверсификация производства, как направление стратегического развития предприятия

3.5. Выводы по Главе 3 ^^

ГЛАВА 4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1. Классификация промышленных предприятий и оценка возможности

их диверсификации

4.2. Выбор и обоснование подходов к стратегическому планированию этапов диверсификации промышленного предприятия

4.3. Методы оценки эффективности стратегического планирования на диверсифицируемых промышленных предприятиях

4.4. Модели прибыли и их связь с диверсификацией и рынками

4.5. Выводы по Главе 4 ^^

ГЛАВА 5. МОДЕЛИРОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

ПРОИЗВОДСТВА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

5.1. Оценка потенциала, выбор и обоснование проекта диверсификации производства

5.2. Подход к экономико-математическому моделированию результатов диверсификации производства

5.3. Оценка результатов диверсификации промышленного предприятия

5.4. Выводы по Главе

ОБЩИЕ ВЫВОДЫ И ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ПЕРЕЧЕНЬ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ СОКРАЩЕНИЙ

ВВП - валовой внутренний продукт ГПМ - гибкий производственный модуль ГПС - гибкая производственная система ГУП - государственное унитарное предприятие КА - космический аппарат КР - космический рынок

МБР - межконтинентальные баллистические ракеты

МОО - металлообрабатывающее оборудование

НЭП - новая экономическая политика

ОПК - оборонно-промышленный комплекс

ОСА - отраслевое стратегическое агентство

ПАО - публичное акционерное общество

ПС - производственная система

ПСП - производственная система предприятия

РКО - Ракетно-космическая отрасль

РН - ракета-носитель

РТК - роботизированный технологический комплекс СБЕ - стратегическая бизнес единица

ФГУП - федеральное государственное унитарное предприятие ЧПУ - Числовое программное управление

EBITDA - Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization (аналитический показатель, равный объёму прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации) MPT - Modern Portfolio Theory

NSF MetaCenter - информационно-вычислительный Метацентр NSF MetaCenter - информационно-вычислительный Метацентр ROA - рентабельность активов

ROE - коэффициент рентабельности собственного капитала

ROS - рентабельность продаж RR - Показатель связанности

SEC - The United States Securities and Exchange Commission

SR - Норма специализации

TR - совокупный доход

ТВЕ - The Benchmarking Exchange

ТС - совокупных издержек

ВВЕДЕНИЕ

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Методология диверсификации промышленных предприятий»

Актуальность темы исследования

В условиях непрерывной череды мировых финансово-экономических кризисов последних десятилетий нашего века, ведущих к возникновению глобальных рисков и наступлению эры так называемых «больших вызовов», а также радикально изменившаяся геополитическая обстановка, существенно усложнили решение проблемы долгосрочного устойчивого развития отечественных предприятий.

Длительный период промышленный комплекс России развивался в парадигме тесного сотрудничества с экономически развитыми странами Запада. Это сотрудничество заключалось как в приобретении технологического оборудования, комплектующих, высокотехнологичных материалов, инструмента и оснастки для действующих промышленных предприятий, так и в создании новых предприятий при активном участии западных партнеров. Подразделения НИОКР на большинстве отечественных предприятий практически не занимались разработкой новой продукции, так как иностранные инвесторы не только поставляли оборудование, но и передавали чертежи и технологии на продукцию, в основном, гражданского назначения и далеко не самых новых моделей и модификаций.

Предприятия отечественного оборонно-промышленного комплекса (ОПК) сравнительно недавно прошли стадию технического перевооружения. В рамках Госзаказа было поставлено и введено современное оборудование, как правило, в абсолютном большинстве, иностранного производства. В рамках заключенных контрактов иностранные фирмы поставляли не только оборудование, но также инструмент и технологическую оснастку. Кроме того, они осуществляли сервисное обслуживание. При этом, предприятия ОПК продолжали выпуск как продукции специального назначения, так и небольшие объемы гражданской продукции. Большая часть базовых образцов продукции специального назначения

была разработана еще в 80-х годах прошлого столетия, а затем проходила этапы модификации и модернизации.

Резюмируя отмеченное выше, можно сказать, что отечественная промышленность до недавнего времени работала в сравнительно тепличных условиях по сравнению с современной ситуацией. Сложившаяся ситуация привела к снижению уровня, а в некоторых случаях даже к потери наиболее важных технических и технологических компетенций как предприятия в целом, так и ключевого персонала: разработчиков, организаторов производства, управленцев как высшего, так и среднего звена.

В сложившейся геополитической обстановке «большие вызовы» для отечественной промышленности концентрируются прежде всего на решении проблемы импортозамещения и обеспечения технологического суверенитета, а также на выработке стратегических направлений диверсификации не только гражданских промышленных предприятий, но и предприятий ОПК.

Декларируемая в последние годы в официальных документах Правительства и материалах научно-исследовательских и образовательных учреждений необходимость диверсификации производства, в настоящее не получила должного отражения в работах теоретико-методологического характера, в частности, в монографиях, а также в кандидатских и докторских диссертациях. Исключением, пожалуй, служат научные публикации ученых Всероссийского научно-исследовательского института «Центр» и, в особенности, его структурного подразделения «Центр диверсификации организаций ОПК».

Анализ многочисленных зарубежных публикаций, посвященных проблематике диверсификации, показывает, что основной фокус внимания был сосредоточен на диверсификации финансовых организаций, страховых компаний, фондовых рынков и т.п. Проблематика диверсификации промышленных предприятий практически не получила должного отражения в зарубежной научно-методической литературе. Отдельные аспекты диверсификации производства промышленных предприятий рассматривались зарубежными авторами в аспекте решения задач стратегического планирования.

Многие отечественные авторы методологически и методически подходили к решению проблемы диверсификации на основе теоретико-методологических подходов к проведению конверсии предприятий ОПК. Однако не следует смешивать эти, на первый взгляд, синонимические термины. Конверсия предполагает передачу технологий и адаптацию отдельных видов продукции к потребностям гражданского сектора. Например, на базе стратегических бомбардировщиков создавались пассажирские самолеты. Технологии производства изделий ракетно-космической техники из композитных материалов, например, корпусных деталей баллистических ракет, применяются в автомобилестроении, самолетостроении, производстве бытовой техники и т.п. В отличие от конверсии диверсификация предприятий предполагает освоение новых стратегически перспективных направлений деятельности, как в разрезе выпускаемой продукции, так и рынков их сбыта.

Несмотря на имеющийся в настоящее время как в России, так и за рубежом теоретико-методологический задел, для решения задач диверсификации, следует констатировать тот факт, что общепризнанная методология диверсификации промышленных предприятий в настоящее время разработана далеко не в полной мере. Данное обстоятельство обуславливает актуальность заявленной темы диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы исследования

Проблемам функционирования экономики в условиях «больших вызовов» и глобальных рисков посвящены работы ученых, занимающихся исследованиями в различных сферах экономической деятельности: Бабичевой Н.Э., Барышева А.Н., Глазьева С.Ю., Игошина А.К., Любушина Н.П.,Тойнби А.Дж., и др. Данные проблемы оказывают влияния на стратегические решения как отраслей, так и отдельных предприятий. Стратегиям диверсификации производства на предприятиях машиностроительного комплекса посвящены работы отечественных ученых: Антоновой И.С., Боровского В.Г., Рыжиковой Т.Н., Трубчанина В.В., Фалько С.Г., Черпакова Б.И и др. и зарубежных - Berry C.H.

(Берри Ч.), Brusconi S. (Берлускони С.), Chang S-C. (Чанг С-К.), Fai F. (Фейр Ф.), Rumelt R. (Румельт Р.), Wind Y. (Винд Ю.) и др.

Проблематике построения адаптивных производственных систем предприятия, обеспечивающих реализацию цели и задачи диверсификации посвящены работы следующих ученых: Гинзбурга Е.Г., Дружинина И.В., Клейнера Г.Б., Колбачева Е.Б., Наймарка Ю.Ю., Тихомировой О.Г. и др.

Проблемам эффективного управления техническим уровнем и потенциалом отечественных предприятий посвящены работы отечественных ученых: Абалкина Л.И, Борисова В.Н., Боровского В.Г., Васильева С.В., Волочиенко В.А., Гладышевского А.И., Глазьева С.Ю., Гранберга А.Г., Гутнекова В.Н., Исаичева А.Ю., Красильникова В.А., Ксенофонтова М.Ю., Мильнера Б.З., Орлова А.И., Романовой О.А., Рыжиковой Т.Н., Сорокина Д.Е., Фалько С.Г., Черпакова Б.И., Шмелёва Н.П. и др.

Вопросы конкурентоспособности и взаимосвязь стратегических решений с модернизацией и диверсификацией производства были затронуты в работах ряда отечественных и зарубежных специалистов, таких как Баллаш Б., Боровский В.Г., Гэлбрэйт Дж., Корниенко А.А., Кролл А., Кругман П., Орлов А.И., Пильбакка Т., Рой Л.В., Симон Ф., Фалько С.Г., Фархутдинов Р.А. Чивер Г., и др.

Вопросы стратегического планирования в условиях глобализации и научно-технического прогресса были рассмотрены в работах таких авторов как Авдокушин Е.Ф., Булатов А.С., Глухарев Л.И., Горфинкель В.Я., Давыдов В. М., Дубинин С.К., Еленева Ю.Я., Касаткина Е.А., Киселев С.В., Клавдиенко В.П., Коршунова Е.Д., Кулаков М.В., Лисоволик Я.Д., Лучко М.Е., Мазурова Е.К., Омельченко И.Н., Орлов А.И., Осипов Ю.М, Осьмова М.Н, Фаминский И.П., Чибриков Г.Г. и др.

Вопросами диверсификации на предприятиях ОПК занимались Батьковский А.М., Борисов В.Н., Голубев С.С., Фалько С.Г., Рыжикова Т.Н., Довгучиц С.И., Журенков Д. А., Клочков В.В., Гусева И.Б., Хрусталев Е.Ю., Беркутова Т.А. и др.

Теоретические и методологические основы обеспечения ключевых компетенций определены в работах таких западных экономистов как Ансофф И., Брю С., Диксон П.Р., Друкер П.Ф., Маршалл А., Портер М., Самуэльсон П.,Чемберлин Э. и др. Поскольку исследования зарубежных ученых проводились применительно к стабильным и устоявшимся товарным рынкам в экономически развитых странах, то практическое применение предлагаемых ими методов в современных условиях России, для предприятий особых организационно -правовых норм, требует обязательного учета специфики рыночной экономики в РФ.

Рассматриваемая проблема, гипотеза, цели и задачи исследования

Проблема заключается в том, что для решения задачи выбора стратегических направлений диверсификации промышленных предприятий в настоящее время недостаточно полно разработана теория и методология диверсификации, а также практически отсутствует адекватный сложившейся ситуации инструментарий.

Гипотеза исследования

Выдвигаемая гипотеза исследования состоит в том, что применяемый в большинстве исследований зарубежных авторов Индекс Берри для оценки степени специализации предприятия, после его модификации может быть использован для оценки потенциала готовности предприятия к диверсификации, а также для оценки перспективности стратегического направления диверсификации отечественных промышленных предприятий. Кроме того, принцип оптимальности Беллмана можно использовать для концептуального подхода к формированию моделей прибыли диверсифицируемого предприятия на каждом этапе процесса диверсификации.

Цель и задачи исследования

Научная цель диссертационного исследования заключается в исследовании и разработке методологических основ, концептуальных и методических подходов

к формированию системы стратегического управления процессом диверсификации на промышленных предприятиях Российской Федерации в современных условиях.

Практическая цель исследования - повышение эффективности процесса принимаемых стратегических решений по диверсификации на основе систематизации существующих методов, максимальной адаптации их к практическому применению, разработка методического аппарата и комплекса мероприятий для внедрения в практику российских промышленных предприятий.

Для достижения поставленной цели следует решить задачи:

- выделить направления решения проблем диверсификации, возникающих при «больших вызовах» и глобальных рисках;

- выявить базовые элементы адаптивной производственной системы предприятия, а также требования к ним;

- разработать классификацию типов предприятий, которая будет служить в качестве теоретической основы для выбора типа и схем организации производства на диверсифицируемых предприятиях;

- разработать классификацию видов диверсификации для формирования стратегии диверсификации как для отдельных предприятий, так и территориальных образований с учетом особенностей их социально-экономического развития;

- разработать показатели для оценки готовности предприятия к диверсификации производства;

- разработать концептуальный подход для стратегического анализа и оценки перспективных направлений диверсификации производства;

- предложить концептуальный подход к формированию моделей прибыли диверсифицируемого предприятия на каждом этапе процесса диверсификации;

- разработать экономико-математическую модель оценки результатов диверсификации реализуемого проекта;

- разработать интегральный индекс стратегического контроля для оценки текущего и прогнозируемого состояния диверсифицируемого предприятия;

- разработать механизм диверсификации производственной системы предприятия на основе разработанного интегрального индекса стратегического контроля.

Объект исследования - процессы выбора направлений и стратегического управления процессом диверсификации производства промышленных предприятий.

Предмет исследования - концепции диверсификации, подходы к оценке потенциала и обоснованию выбора проектов диверсификации производства, стратегическому планированию, принципы проектирования и развития производственных систем, методы оценки эффективности стратегического планирования, модели оценки результатов диверсификации промышленного предприятия.

Область исследования соответствует паспорту научной специальности 5.2.3. Региональная и отраслевая экономика: 2.Экономика промышленности, п.п. 2.1. Теоретико-методологические основы анализа проблем промышленного развития; 2.15. Структурные изменения в промышленности и управление ими; 2.16. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах.

Теоретической и методической базой диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам теории и практики стратегического планирования и диверсификации производства на крупных промышленных предприятиях, вопросам проектирования адаптивных производственных систем, проблематике эффективного функционирования предприятий в условиях рыночной системы хозяйствования, «больших вызовов» и глобальных рисков, а также вопросам экономико-математического моделирования оценки результатов диверсификации в рамках проектного подхода.

В процессе исследования применялись методы ситуационного, структурного и портфельного анализа, системного проектирования организационно-экономических систем, методы экономико-математического моделирования и экспертных оценок. Для получения и анализа информации применялись методы наблюдения, интервью, анкетирования, анализа источников в тематических реферативных и отраслевых журналах, а также компьютерные технологии обработки информации.

Информационную базу исследования составили монографии и статьи известных российских и зарубежных ученых, нормативно-справочные материалы, а также статистические материалы, публикуемые Федеральной службой государственной статистики РФ. Использованы законодательные и другие нормативные акты, регламентирующие работу предприятий различных форм собственности в современных условиях хозяйствования. Эмпирической базой при написании диссертации послужили результаты более 20 исследований, проведенных в течении последних десятилетий и охватывающих более 2000 зарубежных предприятий. При выполнении практической части диссертационного исследования использовались открытые материалы НПО «ТЕХНОМАШ» по проблематике диверсификации предприятий ОПК, а также методические материалы и формы для сбора и обработки аналитической информации ФГУП «Всероссийский научно-исследовательский институт «Центр».

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке теоретико-методологических основ, совокупности концептуальных и методических подходов, методов, моделей и механизмов выбора стратегии диверсификации промышленных предприятий и управления процессом диверсификации, в условиях «больших вызовов» и глобальных рисков.

Основные научные результаты, выносимые на защиту:

1. Основываясь на положениях ресурсной теории, выделены и обобщены направления решения проблем диверсификации, возникающих при «больших вызовах» и глобальных рисках. Отличительная особенность

выделенных направлений заключается в необходимости адаптации производственных систем предприятий к новым условиям функционирования путем диверсификации производства. Адаптация производственных систем к изменившимся условиям функционирования экономики позволит реализовать производство рентабельной продукции на предприятии.

2. На основе современных требований к системе управления предприятием выявлены базовые элементы адаптивной производственной системы предприятия: персонал с соответствующим набором компетенций; технологии, включающие оборудование и оснастку; децентрализованная организационная структуры; современные методы и инструменты реализации управленческих процессов, а также сформулированы требования к ним.

3. Разработаны классификации типов предприятий в координатах: технология - рынок и варианты - объемы, а также в координатах продукт -процесс и варианты - объемы, отличающиеся от традиционных классификаций предприятий по критериям серийности и технологическим принципам построения производственных цепочек. Разработанные классификации типов предприятий могут служить в качестве теоретической основы для выбора типа и схем организации производства на диверсифицируемых предприятиях.

4. Разработана классификация видов диверсификации, отличительная особенность которой заключается в охвате и взаимоувязке производственной, финансовой и территориальной составляющих, что позволяет формировать стратегии диверсификации как отдельных предприятий, так и территориальных образований с учетом особенностей их социально-экономического развития.

5. На основе индекса Берри (В1), предназначенного для оценки степени специализации предприятия по выпуску различных видов продукции, разработан усовершенствованный индекс Берри (1В1), отличие которого заключается в учете влияния типа производства (серийности) и типа предприятия в соответствии с разработанной классификацией типов предприятий в координатах: технология -рынок и варианты - объемы, а также в координатах продукт - процесс и варианты

- объемы, направлений выпускаемой продукции и каналов ее реализации. Это позволяет оценить готовность предприятия к диверсификации производства.

6. Разработан концептуальный подход к оценке потенциала диверсификации производства на промышленных предприятиях, основанный на оценке возможности предприятия к диверсификации производства в направлении масштабируемости выпускаемого продукта, новых рынков и новых продуктов с помощью разработанных в диссертации индекса возможности - 1В12, индекса потребности в трансформации производственной системы - 1а и индекса перспектив (рентабельность инвестиций) - 1Ь. Предложенный подход позволяет проводить стратегический анализ и оценку перспективных направлений диверсификации производства.

7. На основе анализа известных моделей прибыли, предложен концептуальный подход к формированию моделей прибыли диверсифицируемого предприятия на каждом этапе процесса диверсификации, отличающийся учетом стратегий на различных этапах, позволяющий оценивать возможность достижения цели каждой бизнес-единицы по этапам стратегического планирования.

8. Разработана экономико-математическая модель оценки результатов диверсификации производства, учитывающая взаимосвязь ресурсов предприятия с производством различных видов продукции на протяжении всего периода планирования, а также внешние и внутренние факторы неопределенности и риска в экономической деятельности предприятия, что позволяет более точно прогнозировать, а затем оценивать результаты реализуемого проекта диверсификации.

9. Выделены семь групп показателей для измерения результативности предприятия: прибыль, рост объемов выпуска, доля рынка, удовлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников, социальные показатели и экологические показатели, на основе которых рассчитывается адаптированный в работе интегральный индекс стратегического контроля. С помощью

интегрального индекса стратегического контроля можно оценить текущее и прогнозируемое состояние диверсифицируемого предприятия, а также сравнить со значениями интегрального индекса стратегического контроля на основе отчетности аналогичных предприятий отрасли.

10. Разработан механизм диверсификации производственной системы предприятия в алгоритмизированном виде, включающий расчет, оценку и сравнение интегрированного индекса стратегического контроля, а также итеративный модуль разработки и реализации мероприятий по диверсификации, что позволяет управлять результативностью реализации проекта диверсификации.

Теоретическая значимость исследования заключается в обосновании нового методологического похода к оценке потенциала и готовности предприятия к диверсификации производства на основе усовершенствованного автором в ходе исследования Индекса Берри, а также в разработке индекса возможностей предприятия к диверсификации в направлении масштабирования выпускаемого нового продукта на новых рынках. Результаты диссертационного исследования представляют интерес для дальнейшего развития теории внутрифирменного и стратегического планирования и управления на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах в целях диверсификации производства.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в возможности применения полученных в работе выводов и рекомендаций для разработки комплекса мероприятий на промышленных предприятиях для выбора стратегического направления диверсификации с помощью предложенных в работе индексов готовности и возможностей реализации выбранных направлений диверсификации. Для оценки текущего и прогнозируемого состояния предприятия в ходе процесса диверсификации целесообразно использовать предложенный в работе интегральный индекс стратегического контроля. Кроме того, материалы диссертационного исследования могут быть использованы в учебном процессе при чтении курсов «Стратегический менеджмент», «Инновационный менеджмент», «Проектирование производственных систем»,

«Организационно-экономическое моделирование», а также при разработке новых спецкурсов и учебных программ для менеджмента предприятий ОПК.

Апробация результатов исследования

Основные положения и выводы диссертации доложены и получили положительную оценку на международных научно-практических конференциях «Форум современное предприятие и будущее России» (Москва, 2021), «Будущее машиностроения России» (Москва, 2021), «Всероссийская научно-практическая конференция «устойчивое развитие и новая индустриализация: наука, экономика, образование» (Москва, 2021), «XLV академические чтения по космонавтике, посвященные памяти академика С.П. Королёва и других выдающихся отечественных ученых - пионеров освоения космического пространства» (Москва, 2021), «44th academic space conference: dedicated to the memory of academician S.P. Korolev and other outstanding russian scientists - pioneers of space exploration» (Москва, 2020), «Системы управления полным жизненным циклом высокотехнологичной продукции в машиностроении: новые источники роста» (Москва, 2020), «Управление научно-техническими проектами» (Москва, 2019).

Результаты диссертационного исследования частично приняты для разработки плана мероприятий по диверсификации производства на предприятии ГК «Роскосмос» АО «Воткинский завод». Головная экономическая научно-исследовательская организация космической отрасли АО «Организация «Агат» и головное научно-исследовательское предприятие Государственной корпорации по космической деятельности «Роскосмос» по технологическому обеспечению создания ракетно-космической техники АО «НПО «Техномаш» имени С.А. Афанасьева» одобрили результаты исследования и рекомендуют их для внедрения на предприятиях отрасли. Материалы диссертационного исследования используются в программах базовых и спецкурсов кафедры экономики и организации производства Московского государственного технического университета им. Н.Э. Баумана при подготовке магистров по направлениям: 27.04.06 - Организация и управление наукоемкими производствами и 24.04.01 - Ракетные комплексы и космонавтика.

Направленность: «Системное проектирование». Апробация и реализация результатов диссертационной работы подтверждены соответствующими справками и актами.

Публикации

Наиболее значимые результаты исследования отражены в 2-х монографиях, а также в 17 научных статьях в журналах из Перечня ВАК РФ. Общий объем научных публикаций по исследуемой проблематике составляет 29,27 авторских п.л.

Структура и объем диссертационного исследования.

Диссертация состоит из введения, 5 глав, общих выводов и рекомендаций, списка литературы и приложения. Рукопись содержит 237 страниц текста, в том числе 33 рисунка, 26 таблиц, приложение. Список литературы включает 253 наименования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯПРОИЗВОДСТВА

ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ БОЛЬШИХ ВЫЗОВОВ И ГЛОБАЛЬНЫХ РИСКОВ

1.1. Анализ тенденций, определяющих научно-технологическое развитие отраслей в условиях больших вызовов и глобальных рисков

Ежегодно на полях Всемирного Давосского и международного Петербургского экономических форумов поднимается одна из важнейших проблем научной проблематики — поиск мер, которые должны стать неотложными и всеобъемлющими и быть направлены на преодоление «больших вызовов», препятствующих развитию предприятий, отраслей, и экономики и общества в целом. К подобным неотложным мерам можно относить не только поиск новых принципов организации производства, разработку механизма внедрения и поддержки передовых технологий, но и программы опережающего развития и диверсификации производства.

Появившийся в последнее время термин «Большие вызовы» или «TheGrandChallenges», был предложен лауреатом Нобелевской премии К.Г. Вильсоном [247]. К.Г. Вильсон в своих работах, которые касаются роли и развития сферы IT. Предложенный Вильсоном термин использовался им для американских государственных программ финансирования проведения исследований в области информационно-коммуникационных технологий [158].

Список литературы диссертационного исследования доктор наук Агаларов Зураб Сардарович, 2024 год

Источник: [9]

Как уже было сказано выше, диверсификация является одной из четырех основных стратегий роста, определенных Игорем Ансоффом в 1957 году.

Представим классификацию диверсификации. Данная тема очень широко рассматривается в каждом учебнике, где есть разделы, посвященные товарным стратегиям или вопросам стабилизации финансовых потоков. Как уже было сказано ранее, диверсификация производства и диверсификацию бизнеса бывает двух видов: связанная и несвязанная. Рассмотрим вариант классификации, охватывающий некоторые сферы деятельности, в которых она наиболее часто встречается (Рисунок 3.4). На Рисунке 3.4 можно видеть, что диверсификация производства либо связана с основной деятельностью диверсификация, либо не связана. Рассмотрим эти виды более подробно.

Наиболее часто встречающийся вид диверсификации - это горизонтальная диверсификация. Данной диверсификацией предполагается поиск направлений

для развития компании на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, отличающейся от имеющейся.

Рисунок 3.4. Классификация видов диверсификации

Источник: разработано автором В данном случае новый товар или продукт может быть сориентирован на имеющихся клиентов. Основными условиями реализации данного вида диверсификации являются предварительные оценки мощностей и

технологических возможностей предприятия при производстве новых товаров, продуктов и услуг [98].

Не менее часто встречается вертикальная диверсификация, являющаяся одним из видов диверсификации производства, подразумевающим развитие возможностей выпуска продукции, непосредственно связанной с уже выпускаемыми товарами в технологическом, производственном, либо в маркетинговом плане. Рассматриваемая стратегия должна осуществляться в двух направлениях, либо вверх, либо вниз по цепочкам добавочной стоимости. Направление вниз означает производство продукции, которая является комплектующими для основного товара предприятия. Направление вверх - это производство товара, в комплектацию которого входят основные производимые товары предприятия или технологии продвижения его к потребителю [98].

Концентрическая диверсификация, основывается на поиске и использовании имеющихся в существующем бизнесе дополнительных возможностей, которые могут способствовать производству новых товаров, продуктов, услуг, схожих с товарами, продуктами, услугами предприятия для привлечения внимания новых групп клиентов [98].

В случае конгломератной диверсификации заключается в том, что предприятие должно расширяться за счет производства технологически несвязанных с уже производимой продукцией новых товаров и услуг, которые смогут реализовываться на новых рынках. Это одна из самых непростых для реализации стратегий развития предприятия из-за того, что её успешное осуществление может зависеть от многих факторов, таких как компетенции персонала, достоверная оценка рынка, наличие свободных финансовых ресурсов, организация маркетинга и другие факторы. Кроме того, на примере ОПК, это может привести к утрате основных компетенций предприятия, что недопустимо [98].

Теоретические и методологические вопросы диверсификации были впервые рассмотрены американским экономистом М. Гортом [161]. Команда японских специалистов под руководством Е. Есинары [252, С. 27], определила

диверсификацию как стратегию, снижающую рыночные риски и повышающую финансовую устойчивость предприятия.

В стратегическом планировании принято рассматривать диверсификацию, как развитие не связанных друг с другом типов и видов производств, вертикального или горизонтального расширения ассортимента производимых предприятием товаров или услуг и/или переориентация рынков сбыта.

Кроме того, в стратегическом планировании диверсификация может использоваться для целей повышения эффективности производства, стабилизации денежных потоков, и, как следствие, предотвращения банкротства. В условиях замедления роста или снижения финансирования (как в случае современного состояния ОПК) диверсификация приобретает еще большую значимость [100].

Промышленные предприятия, особенно предприятия ОПК, имеют ряд особенностей, предполагающих разработку новых научно-методических подходов к оценке ожидаемого потенциала диверсификации промышленного предприятия. Это позволит учесть потери на существующих рынках сбыта при обосновании принимаемых управленческих решений. В сложившихся реалиях диверсифицируемые предприятия на сегодня могут в ряде случаев иметь гособоронзаказ, загружающий производственные мощности на 100%. Однако, в долгосрочной перспективе диверсификация остается актуальной и стратегически важной задачей.

Если мы обратимся к зарубежному опыту, то можно отметить, что и у предприятий военного комплекса в США существуют возможности диверсификации в оборонной сфере деятельности [98].

Американская военно-промышленная компания Raytheon, которая ежегодно входит в так называемую «большую тройку» производителей вооружений и военной техники, одновременно является крупнейшим подрядчиком ВПК США. Статистические данные свидетельствуют об 90 % доходов компании от гособоронзаказов (несмотря на то, что в разные годы данный показатель может меняться, тем не менее он никогда не снижался ниже половины от общей суммы доходов). Raytheon - является разработчиком ЗРК «Пэтриот», производителем КР

«Томагавк», ПЗРК «Стингер» и многих других образцов вооружения. В Таблице 8 представлены виды деятельности3'4 Raytheon.

Таблица 8.

Основные направления деятельности компании Raytheon

Основные направления деятельности Суть деятельности Назначение

Противоракетная оборона (Missile Defense) Создание комплексов ПВО и ПРО, а также военно-морские программы. Включает подразделения Integrated Air Defense Systems (системы ПВО для вооруженных сил США, включая ЗРК серии Patriot), International Integrated Air Defense (системы ПВО на экспорт, включая техническую поддержку ранее поставленных систем) Военное

Командование и управление (Command and Control) Специализируется на соединении различных систем, чтобы они работали как единое целое для направления артиллерии. Маршрутизация самолетов. Спутники Военное, гражданское, научное

Разведка и наблюдение (Intelligence, Surveillance, Reconnaissance) Создание разведывательных систем, систем наблюдения, информационно-управляющих и тд. Военное, научное

Электронная война (Electronic Warfare) Разработка и производство решений для радиоэлектронной борьбы для армии, флота, военно-воздушных сил Военное

Высокоточное оружие (Precision Engagement) Например, мини ракета «Pike» («Щука») Военное

Кибер-деятельность (Cyber) Хакеры. Черви. Троянские кони. Военное

Обучение и услуги (Training and Services) По всему спектру образования5, связанные с наукой, техникой, инженерией и математикой (Science, Technology, Engineering and Mathematics -STEM) Военное, гражданское, научное

3 https://www.raYtheon.com/capabilities/command

4 http://periscope2.ru/2012/06/15/6059/

5 Raytheon Professional Services специализируется на разработке индивидуальных обучающих решений, которые соответствуют уникальным бизнес-целям коммерческих клиентов. Использует новейшие технологии и процессы для обеспечения гибких программ обучения, основанных на данных, с измеримыми результатами

Из Таблицы 8, можно сделать вывод, что при использовании на первом этапе вертикальных, горизонтальных, концентрических или конгломератных видов диверсификации для расширения производства, на следующих этапах предприятие использует вертикальную диверсификацию, в частности, производство комплектующих [98].

Из анализа экономической деятельности Raytheon видно, что независимо от вида диверсификации производства ее основное направление деятельности -производство вооружений. Незначительная часть продукции отдельных направлений может иметь двойное назначение [98].

Зачастую, обычное развитие рынка заключается в выходе на новые территории. Иногда это ошибочно определяют как диверсификацию производства. Это близкие, но не идентичные друг другу понятия.

Развитие рынка может быть территориальным, а может быть товарным. Однако, вертикальная, горизонтальная, концентрическая и конгломератная диверсификации могут приводить как к товарному, так и к географическому расширению рынка [98]. Например, возвращаясь к компании Raytheon, можно отметить, что география использования производимой ею продукции — США, Австралия, Канада, Европа, Средний Восток — очень большая, поэтому каждый тип продукта может иметь особенности, с учетом своего географического положения.

Также, анализ ряда предприятий ВПК США6 показывает, что в отличии от коммерческих компаний, диверсификация предприятий, производящих военную продукцию большей частью привязана к основной (военной) сфере деятельности, в крайнем случае имеет двойное назначение. Крайне редко подобные предприятия имеют равноправные направления в гражданской и военной сфере деятельности. Таким образом, можно выделить требования к выбору направлений и видов диверсификации:

- диверсификация должна способствовать совершенствованию основной продукции компании;

6 Предприятия из списка топ-100 предприятий - подрядчиков военно-промышленного комплекса США

- диверсификация не должна привести даже к частичной потере компетенций по основной продукции компании;

-диверсификация должна усиливать синергетический эффект.

При выборе вида диверсификации должны учитываться ограничения, без которых стратегия не может быть принята.

Независимо, какие подходы к управлению выбирает предприятие, каким образом обосновывает управленческие решения, связанные с вопросами планирования и диверсификации производств, предприятие должно использовать количественные показатели оценки потенциала диверсификации, отражающие способность предприятия к диверсификации. Даже если предприятие на момент принятия стратегии диверсификации не смогло определиться со стратегией развития и не планирует диверсификацию производства, отслеживание динамики показателей потенциала является важным и неотъемлемым действием, которое позволит предприятию выявить просчеты и узкие места, а также оценить свою уязвимость с точки зрения угрозы потери рынков сбыта.

Необходимо помнить, что вопросы оценки степени диверсификации производства отражают степень разнообразия видов производимой продукции, а также предрасположенность предприятия к диверсификации. Данные вопросы подробно и глубоко прорабатывались в литературе не одно десятилетие, а вопросы, касающиеся оценки потенциала диверсификации производства, рассматривались менее подробно. Показатели оценки потенциала диверсификации должны отражать перечень продукции и услуг, который предприятие могло бы производить. Имеющиеся подходы к оценке потенциала диверсификации производства опираются на разнообразии производимой предприятием продукции изложены в работах П. Горецки [160], П. Варадраджана [243], Й. Уинда [248], В.В. Трубчанина [93] и др.

Одним из основных недостатков данных подходов к оценке потенциала диверсификации является их сфокусированность на поверхностной оценке номенклатуры выпускаемых типов продукции и отсутствие учета экономических показателей, таких как прибыль от реализации, рентабельность продаж, объемы

рынков. Кроме того, не учитываются аспекты безопасности и риски частичных потерь компетенций в основной области деятельности предприятия.

Оценка потенциала диверсификации производства является важной прикладной задачей. Об этом свидетельствует значительное количество публикаций, посвященных данной теме. Решение задач планирования и реализации процессов диверсификации производства опираются на потенциальные возможности диверсификации.

Основные направления использования показателей потенциала диверсификации производства в процессе управления машиностроительным предприятием — это необходимость обоснования решений в сфере оценки его производственных возможностей и возможностей предприятия по реагированию на динамику выбранных рынков. Данные оценки должны основываться на следующих показателях:

• производственные возможности предприятия;

• потребности рынка;

• результаты деятельности предприятия после диверсификации производства.

Основные этапы процесса оценки потенциала диверсификации производства на машиностроительном предприятии:

1. Выбор направлений диверсификации, разработка стратегических документов, инвестиционных проектов;

2. Б^ОТ-анализ предприятия;

3. Обоснование миссии и целей развития;

4. Оценка производственного потенциала;

5. Поиск и анализ «узких» мест развития;

6. Сценарии планирования диверсификации производства;

7. Создание решений в области маркетинга и брендинга;

8. Поиск и анализ нематериальных ресурсов развития;

9. Обучение и переподготовка кадров для обеспечения реализации стратегий развития;

10. Определение этапа жизненного цикла развития;

11. Анализ конкурентной позиции предприятия до и после диверсификации;

12. Применение матричных методов анализа;

13. Выявление факторов и ограничений внешней среды.

Таким образом, сначала нужно рассмотреть какие виды продукции выпускаются предприятием в настоящее время, какие виды и объемы продукции будут востребованы рынком в будущем.

При этом необходимо учитывать имеющиеся производственные мощности, финансовые возможности, квалификацию персонала, которые позволят выпускать также и другие виды продукции.

Ансофф установил, что стратегия диверсификации отличается от других трех стратегий (Таблица 9), поскольку она требует от компаний приобретать новые компетенции, новую технику и возможности в отличие от трех других стратегий, которые используют те же технические, финансовые и существующие ресурсы для создания новой линейки продуктов. Цель стратегии диверсификации состоит в том, чтобы позволить организациям войти в те виды деятельности, которые отличаются от текущей деятельности [191].

Таблица 9.

Возможная стратегия диверсификации

1 Стратегия проникновения на рынок Применяется, когда рынок растет. Предприятие стремится увеличить сбыт имеющего товара на существующем рынке.

2 Стратегия развития рынка Применяется, когда на существующем рынке появляются новые сегменты. Предприятие стремится увеличить сбыт за счет новых способов продвижения имеющего товара.

3 Стратегия разработки новых товаров Применяется, когда у предприятия имеется успешный товар. Предприятие стремится к модификации

4 Стратегия Применяется, когда предприятие хочет

диверсификации снизить риски зависимости от одного

товара. Предприятие разрабатывает новый

продукт.

Источник: разработано автором на основе [6, 91]

В работе [151] стратегия диверсификации определена как портфельная стратегия, которая объединяет различные активы для снижения общего риска по инвестиционному портфелю. Котлер и Армстронг [9] рассматривали диверсификацию как стратегию роста компании путем запуска или приобретения бизнеса за пределами текущих продуктов и рынков компании. То есть организация определяет возможности для расширения в компании, чьи технологии и продукты дополняют ее нынешний бизнес, происходит диверсификация.

В работе [175] выявлены три вида стратегий диверсификации:

• связанная или концентрическая;

• несвязанная или конгломератная;

• смешанная или гибридная.

В связанной или концентрической диверсификации новые предприятия стратегически связаны с существующей линейкой продуктов, тогда как несвязанная или конгломератная стратегия возникает тогда, когда нет общей тенденции стратегического соответствия или взаимосвязи между новыми и старыми направлениями бизнеса или продуктами.

Стратегии диверсификации и их основные задачи представлены на Рисунке 3.5. В работе [234] отмечается, что связанные предприятия — это те, которые имеют взаимосвязанные цепочки создания стоимости продукта. В результате возникают синергетические эффекты от взаимодействия автономных предприятий. Наоборот, те предприятия, деятельность которых не взаимосвязана в цепочке создания стоимости, не обладают свойствами синергии. Гибридная стратегия означает ситуацию, когда компании диверсифицируются как в связанные, так и в несвязанные в цепочку создания стоимости [234].

Рисунок 3.5. Стратегии диверсификации и их основные задачи

Источник: разработано автором с использованием [229, 234].

Несвязанная диверсификация — это когда организации проявляют желание диверсифицировать свою деятельность в любой отрасли, где она может постоянно получать хорошие финансовые результаты. Сильный аргумент в пользу диверсификации в смежный бизнес был отвергнут сторонниками диверсификации в несвязанную диверсификацию бизнеса [206]. В работе [199] отмечается, что диверсификация конгломерата происходит в случае, когда организация диверсифицируется в области, не связанной с ее текущим направлением деятельности. Основной целью несвязанной диверсификации является повышение прибыльности организаций, а также достижение синергии маркетинга и производства. Однако, синергия может быть достигнута за счет имеющегося управленческого опыта или финансовых ресурсов [114].

Одна из наиболее распространенных причин для реализации несвязанной или конгломератной стратегии роста заключается в том, что возможности в текущей сфере деятельности организации ограничены. Поиск альтернативной инвестиционной возможности требует, чтобы организация рассмотрела альтернативы в других видах бизнеса. Организации могут также использовать несвязанную стратегию диверсификации как средство увеличения темпов роста организации. Рост продаж может сделать компанию более привлекательной для инвесторов и может повысить авторитет компании и авторитет руководителей организации.

Ниже представлены детальные описания особенностей стратегий, указанных на Рисунке 3.5.

Диверсификация в связанный бизнес. Целью концентрической диверсификации является достижение стратегического соответствия. Стратегическое соответствие позволяет компании достичь синергии. По сути, синергия — это способность двух или более частей организации совместно достигать большей общей эффективности, чем было бы, если бы суммировались усилия независимых частей. В работе [186] авторы высказали мнение, что компании могут добиться синергии в диверсификации путем объединения организаций и дополнительной маркетинговой, финансовой, операционной или управленческой поддержки. Стратегическая адаптация в организации произойдет, когда диверсификация в смежном бизнесе создаст возможности для передачи конкурентоспособного ценного опыта, технологических ноу-хау или других возможностей из одного бизнеса в другой.

Гибридная стратегия. Нет никаких препятствий для желания компании объединить связанную и не связанную стратегии диверсификации, однако, на практике эти стратегии значительно различаются. Некоторые диверсифицированные компании действительно доминируют в отрасли, где на их «основной» бизнес приходится определенный процент общей выручки. Другие широко диверсифицированы вокруг обширного набора связанных бизнесов, несвязанного бизнеса или комбинации обоих. В работе [179] авторы заявили, что

ряд многопрофильных предприятий, которые диверсифицировались в несвязанный бизнес, имеют набор связанных предприятий в каждой области, что дает им бизнес-портфель, состоящий из нескольких несвязанных групп связанных предприятий. Это означает, что у компаний есть достаточно возможностей для разработки своих стратегий диверсификации, чтобы включить элементы как связанной, так и несвязанной диверсификации, которые могут соответствовать их собственным предпочтениям риска и стратегическому видению.

Принятие организацией стратегии диверсификации требует определенной гибкости, чтобы ресурсы использовались для производства уникальных брендов, чтобы должным образом удовлетворять потребности и желания клиентов. Стратегическая гибкость отражает способность и быстрое изменение направления. Это способность организаций изменять или реагировать на рыночную ситуацию [165]. [152] связал стратегическую гибкость с

изменением окружающей среды. Лв1кЫа [120] рассматривал стратегически ориентированную рыночную гибкость как реактивные и активные возможности организации для удовлетворения потребностей и стремлений клиентов путем последовательной и непрерывной конфигурации и реконфигурации своих возможностей и ресурсов. Способность организации осуществлять преднамеренные изменения путем переосмысления стратегий, инвестиционных стратегий и перераспределения активов дает ей более конкурентное преимущество по сравнению с конкурирующими организациями. Организация должна быть гибкой в диверсификации своих ресурсов для продуктивного использования. Таким образом, необходима стратегическая гибкость в диверсификации продукции для удовлетворения потребностей компании и потребностей клиентов.

3.5. Выводы по Главе 3

1. Диверсификация для компании это, прежде всего, стратегия ее развития, поэтому несмотря на различные классификации диверсификации можно выделить три ее основных вида: связанная, несвязанная и гибридная.

2. При выборе стратегии предприятия опираются как на оценку состояния диверсифицируемого предприятия, так и на оценку его готовности к диверсификации

3. Оценка эффективности стратегического планирования должна включать различные группы показателей, однако, когда мы говорим о диверсификации производства, важнейшим является гибкость, без учета которого стратегия диверсификация вряд ли будет успешной.

4. Разработанная классификация видов диверсификации, отличительная особенность которой заключается в охвате и взаимоувязке производственной, финансовой и территориальной составляющих позволяет разрабатывать стратегии диверсификации как для отдельных предприятий, так и для территориальных образований с учетом особенностей их социально-экономического развития.

ГЛАВА 4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1. Классификация промышленных предприятий и оценка возможности их

диверсификации

Проблема диверсификации производства очень остро стоит перед промышленными предприятиями, в том числе предприятиями оборонного комплекса. Страна в середине нулевых отчасти решила свои задачи по перевооружению производств, что поспособствовало переоснащению армии и флота, поэтому было объявлено о закрытии ряда программ, что должно привести к сокращению финансирования ряда предприятий ОПК. Очевидно, что после появления гиперзвуковых ракет, скорее всего поменяется структура вооружений, следовательно, многие заводы выпускающие традиционные вооружения вынуждены будут сокращать свои производственные программы. Все это так или иначе должно привести, и уже приводит, к острой необходимости диверсификации именно производств и поиску новых направлений развития.

Рассматриваемые в диссертации проблемы диверсификации производства промышленных предприятий, как уже было отмечено, касаются степени разнообразия продукции, которая уже выпускается предприятием. Поставленные в данной работе проблемы изучались исследователями более часто, чем вопросы, касающиеся оценки возможностей производства, отражающие номенклатуру продукции и услуг, которую предприятие хотело бы производить. Инструментарий и способы оценки перспектив производства, на которые опирается разнообразие производимой предприятием продукции, рассматриваются в работах [8, 34, 45, 61, 90, 93, 135, 139, 150, 160, 243, 248, 252] и др.

Программу диверсификации весьма сложно решить в условиях имеющейся производственной базы. Следовательно, необходимо перевооружение с одной стороны и выбор направления с другой.

Что касается первого пункта необходимости перевооружения, то здесь предприятиям необходимо оборудование, одним из поставщиков которого выступает отечественный Станкопром.

В конце 90-х и начале 2000-х состояние станкостроения было очень сложным. Кроме того, данные негативные обстоятельства сопровождались падением и усилением волатильности национальной валюты. Поэтому положение станкостроения должно было только ухудшаться. С того времени было немало сделано для оживления этой отрасли как государством, так и отдельными компаниями, специалистами, поэтому сегодня можно с уверенностью сказать, что станкостроение заработало, состояние улучшилось, но некоторые проблемы остались. Хотя они и не столь катастрофичные, как в начале 2000-х, но они есть. [19, 20].

Станкостроением производятся станки и оборудование, которое относятся к основным средствам производства, составляющим базу машиностроительного предприятия. С помощью станков и оборудования формируется технологическая структура машиностроительных отраслей и подотраслей, в том числе и оборонного назначения. Следовательно, станкостроение является базой для повышения конкурентоспособности экономики РФ [21, 22, 23].

Производственная база предприятий, сложившаяся на сегодняшний день в машиностроительном секторе ОПК имеет многочисленные проблемы, которые препятствуют его развитию. Данные проблемы были выделены и зафиксированы в 2008 г. в Концепции формирования Государственной комплексной программы развития машиностроения России [43], когда проблема диверсификации стояла не так остро.

Данные болевые точки предприятий ОПК затрудняют реализации проектов диверсификации. Кроме того, самим проектам диверсификации должны предшествовать изменения производственных систем (ПС). И изменения, и

проекты диверсификации должны отталкиваться от имеющихся ПС, которые зависят от типов производств и их организационно-правовых форм.

Предприятия, которые производят уникальную наукоемкую продукцию, чаще всего работают в формате единичного и мелкосерийного производства. В случае диверсификации при проведении модификации выпускаемых изделий, как правило, возрастает серийность выпуска. При увеличении серийности такой проект не может быть эффективным, если предприятии не изменит существующую производственную систему. В то же время, стабильного притока денежных средств можно добиться, только выпуская продукцию серийно или крупносерийно.

Предприятия ОПК, в поисках направлений диверсификации, часто рассматривают для себя выпуск инструмента. На рисунке 4.1 представлены результаты анализа выпуска инструментов на предприятиях. Одновременно, объема выпуска инструментов для оборонных предприятий недостаточно.

н

1 □ в |щ 1 ■ ■ ■ ■

.Р»

А* лГ

У X

У

¿г

/ у

* г /

Рисунок 4.1. Анализ инструментальных производств (2018 г. млн. руб.)

Например, ПАО «Концерн Калашников» в 2018 году вошел в десятку ведущих производителей инструмента. Однако, начиная с 2018, вектор начал меняться. Предприятия стали уходить от выпуска обычного осевого монолитного инструмента к производству составного и технологической оснастки.

Таким образом, вопросы трансформации выпуска инструментов для целей диверсификации промышленных предприятий решаются, однако очень медленно.

Наконец, необходимо определиться с возможностями для диверсификации со стороны предприятий ОПК. В связи с этим, вопросы оценки готовности предприятий к диверсификации стоят достаточно остро.

Для разработки нового инструментария выбора направления диверсификации, обратимся к истории исследований проблем диверсификации. В работе [159] сделан вывод о том, что не существует формальной модели производства, которая могла бы послужить основой для выведения единого показателя оценки готовности к диверсификации, так называемого «индекса диверсификации». Тем не менее, авторы смогли сформулировать требования к обеспечению приемлемого «индекса диверсификации»:

1. «Индекс диверсификации» должен зависеть от числа типов и видов производимой продукции;

2. «Индекс диверсификации» должен учитывать неравномерность распределения продуктов в продуктовой линейки предприятия;

3. «Индекс диверсификации» должен быть удобен для использования, при условии его измерения в пределах от нуля до единицы.

В настоящее время уровень диверсификации предприятий определяется простым перечислением видов деятельности, основанных на государственной отраслевой классификации. Этот показатель неинформативен в большинстве случаев, так как он не учитывает долю выпускаемой продукции по видам деятельности в общем объеме выпуска предприятия.

Специалисты считают, что для оценки готовности предприятий к реализации проектов диверсификации можно использовать оценку уровня диверсификации предприятия с использованием индекса Берри [128]. Индекс В1

п

основан на индексе Херфиндаля-Хиршмана . Его история была представлена в первой главе. Он рассчитывается как разница суммы квадратов долей продаж (в%) во всех независимых областях, в которых занята компания. Индекс был предложен Ч. Берри в 1971 году, и назван по имени автора. Данный показатель может считаться более информативным, чем рассмотренные нами выше, так как позволяет провести более глубокий анализ уровня диверсификации. Индекс Берри определяется по формуле [128]:

71 к

ВI = 1 - ^(Х;/х)2 = 1-^Р/, (4 . 1 )

¿=1 j=l

где: Р, = х¿/х - доля работников компании, занятых в j - видом деятельности относящимся (отрасли). Возведение долей в квадрат в подобных индексах придают наименьший вес малым (второстепенным) видам деятельности (или долей в отраслях) компании. Если Индекс Берри имеет наименьшее значение min BI = 0, то компания очень специализирована. В том случае, если компания равномерно диверсифицирована, то индекс Берри может достичь и наибольшего значения: max BI = (k - 1)/k. Если мы преобразуем данную формулу то получим её в таком виде: BI* = 1/(1 - BI).

Данный вид представляет собой аналог числа отраслей, в которых присутствует компания, если бы дифференциация ее была равномерна. Сейчас принято изображать Индекс Берри в следующем виде:

71

В 1 = 1-^Р2, (4 . 2 )

¿=i

где: р - относительный объем i - й активности;

i - это количество мероприятий (в данном случае количество товарных групп) (i = 1, 2,..., n). Хотя Индекс BI указывает на степень диверсификации компании, результаты, которые можно получить, не позволяют принять однозначное решение.

7 Индекс Херфиндаля, индекс Херфиндаля — Хиршмана, индекс Герфиндаля — Гиршмана (англ. Herfindahl — Hirschman index) — показатель, использующийся для оценки степени монополизации отрасли. Назван в честь экономистов Орриса Херфиндаля и Альберта Хиршмана.

Результат расчета, полученный с использованием индекса Берри для рассматриваемых российских предприятий ракетно-космической отрасли (РКО)

приведен в Таблице 10.

Таблица 10.

Результаты расчета, полученные с использованием индекса Берри

Предп риятие Военное направление, с запретом на экспорт Военное направление, без запрета на экспорт Гражданское направление потребительско го назначения Гражданское направление промышленн ого назначения Индекс Берри (В1)

1 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00

2 0,40 0,40 0,00 0,20 0,64

3 0,25 0,25 0,25 0,25 0,75

4 0,10 0,10 0,40 0,40 0,66

5 0,5 0,3 0,1 0,1 0,64

6 0,8 0,1 0,05 0,5 0,10

7 0,7 0,1 0,1 0,1 0,48

8 0,6 0,2 0,1 0,1 0,58

9 0,2 0,2 0,3 0,3 0,74

10 0,1 0,1 0,7 0,1 0,48

Источник: разработано автором

Как показано в Таблице 10, значения В1 лежат в промежутке от 0 до 1,0. В этой связи, вряд ли возможно определить какие предприятия работают лучше других.

В данной весьма неоднозначной ситуации многокритериальная оценка, которая интегрирует все критерии рассматриваемого объекта в едином количестве, не принимает во внимание характер их изменения, размеры и значения. Предприятия, чья продукция с незначительными изменениями может быть использована в гражданской сфере, или иметь независимые и емкие рынки сбыта. Например, продукция Концерна Калашников может иметь и военное и

гражданское назначение. А могут быть предприятия, производящие уникальную продукцию, небольшими партиями, или даже штучно, которую никогда не будут экспортировать.

Важно рассчитать не только Индекс В1, который свидетельствует о благоприятных условиях для диверсификации, но и оценить степень готовности к диверсификации и ожидаемые экономические выгоды.

Предприятия ОПК, имеющие до 100% госзаказа и В1=0, явно к диверсификации не готовы. Для достижения обозначенной цели необходимо обеспечить решение следующих задач:

• создать условия для скорейшего перехода с производства продукции спецназначения на производство продукции общегражданского назначения;

• сохранить численность высококвалифицированного персонала предприятия;

• непрерывно обучать и повышать квалификацию рабочих, специалистов, руководителей;

• совершенствовать систему оплаты труда работающих;

• выполнять задания по улучшению ключевых показателей развития.

Как следует из Таблицы 10 второе и четвертое предприятия имеют близкие

значения В1, однако, положение четвертого безусловно лучше, чем у второго. Но индекс это явно не показывает. Решить эту проблему путем дополнительного учета финансовых показателей деятельности также сложно.

Анализ машиностроительных предприятий космической отрасли показал, что значительным потенциалом к диверсификации обладают лишь очень ограниченное количество. Название этих предприятий не указывается из-за соображений секретности.

Для оценки готовности предприятий ОПК к диверсификации, прежде всего, необходимо решить проблемы, связанные с осуществлением взаимосвязей в производственной системе предприятия между производством продукции по госзаказу и для открытого рынка.

При совмещении двух форм деятельности, чаще всего возникают затруднения, если не сказать - препятствия, из-за разнонаправленных целей. Успешные результаты демонстрируют предприятия, которые изменили форму собственности и преобразовались в ПАО или нашли новые направления, которые бы обеспечили госзаказ по другим направлениям.

4.2. Выбор и обоснование подходов к стратегическому планированию этапов диверсификации промышленного предприятия

Перед тем, как решить, как подойти к стратегическому планированию диверсификации промышленного предприятия, необходимо изучить теорию корпоративного стратегического планирования.

Общепризнанная теория корпоративного стратегического планирования предполагает временной интервал от двух до нескольких лет. Руководство предприятия или компании должно периодически переоценивать свою действующую стратегию с учетом возможностей и угроз во внешней среде и анализировать имеющиеся ресурсы для выявления сильных и слабых сторон. Могут быть разработаны и рассмотрены несколько альтернативных стратегических сценариев, которые обеспечат достижение долгосрочных целей организации. Перед тем, как начать реализацию выбранной и утвержденной стратегии (или продолжить ее обсуждение и проверку), руководство должно уточнить ее и задать действия, которые следует предпринять в ближайшем будущем.

В небольших компаниях стратегическое планирование является менее формальным и скорее непрерывным процессом, чем исключительным. Руководству обычно не нужно усложнять формализованную систему планирования. В относительно крупных, но диверсифицированных компаниях функциональная структура может помочь руководителям оценить стратегические альтернативы и предвидеть их последствия для разработки специализированных

действий. Количество лиц, принимающих решения и участвующих в топ-менеджменте процесса, обычно невелико, но они всегда доступны для частых или случайных встреч.

Крупные и сильно диверсифицированные корпорации могут иметь другие условия для стратегического планирования. Большинство таких компаний могут использовать организационные структуры разделения продуктов/рынков для обеспечения децентрализованного принятия решений со многими руководителями в ответственных центрах. В таких случаях неформальное планирование невозможно, так как многие руководители должны быть вовлечены в принятие решений и координировать действия.

Если мы сосредоточимся на формальных процессах планирования в таких сложных организациях, то мы заметим, что ментальные процессы при планировании, по существу, одинаковы, независимо от размера организации, отрасли и характера ее деятельности. Поэтому даже руководители, у которых есть возможность неформального планирования, могут положительно воспринять описание процесса, которое помогает им разобраться в последовательности своих действий. Для этого необходимо пояснить цель каждого шага в формализации процесса.

Любой руководитель предприятия, компании или корпорации может использовать термины «стратегия» и «планирование» для описания самых важных аспектов своей работы. Поскольку маркетинговая, исследовательская и производственная стратегии компании являются ключевыми для ее успеха.

Это использование терминов «стратегия» и «планирование» может вызывать путаницу, когда речь заходит о долгосрочном планировании. В данной работе я попытался разъяснить различные виды стратегий и представить общие шаги, связанные с тремя типами «стратегического планирования» в крупных диверсифицированных компаниях.

Процесс разработки и формулировки стратегии можно рассматривать как процесс, который происходит на трех уровнях организации, изображенных на

Рисунке 4.2. Это корпоративная стратегия, бизнес-стратегия и функциональная стратегия.

Центральный аппарат корпорации

Кластер 1' Кластер Кластер вооружений

авиастроительным радиоэлектронный

* 1 1

Головные Головные Головные

предприятия предприятия предприятия

+

Предприятия Предприятия Предприятия

входящие в состав в ход я щи е в состав входящие в состав

головных головных головных

1 +

Стратегические Стратегические Стратегические

бизнес-единицы бизнес-единицы бизнес-единицы

Рисунок 4.2. Структура диверсифицированной компании, на примере корпорации

Источник: разработано автором

Исходя из этого, процессы планирования, которые приводят к разработке этих стратегий, могут быть параллельно определены как корпоративное, бизнес и функциональное планирование. Мы кратко определим эти понятия, прежде чем выстраивать структуру процесса планирования в диверсифицированной компании.

• Долгосрочное корпоративное планирование и стратегия роста. Для адекватной поддержки целей и задач компании, корпоративные цели должны быть установлены высшим руководством. Долгосрочное корпоративное планирование, обеспечивающее формулирование корпоративной стратегии, - это процесс принятия решений о целях и задачах компании, который включает в себя определение:

- направлений бизнеса, в которых компания должна участвовать;

- поставщиков, у которых компания должна приобретать необходимые ресурсы;

- подхода к распределению ресурсов среди различных предприятий для достижения поставленных целей и задач.

Важно проводить различие между целями и задачами диверсификации, так как эти термины здесь используются отдельно. Целями являются общие положения, описывающие размер, объем и тип предприятия в долгосрочной перспективе. Они воплощают в себе ценности и ожидания менеджеров, основанные на их оценке окружающей среды, а также возможностей и здоровья корпорации. Например, финансовая цель крупной, диверсифицированной, многонациональной корпорации может состоять в том, чтобы войти в топ-10% в мире по совокупным темпам роста прибыли на акцию.

Цели - это более конкретные заявления о достижениях, нацеленных на определенные сроки. На корпоративном уровне эти заявления, вероятно, будут включать такие аспекты, как продажи, прибыль и целевые показатели прибыли на акцию. Годовые бюджеты составляют цели на всех уровнях организации.

• Бизнес-планирование и стратегия. Бизнес-планирование — это процесс который не только обеспечивает формулировку бизнес-стратегии, но и определяет масштаб деятельности подразделения, которое будет удовлетворять широкие потребности потребителей, определение целей подразделения в его ограниченной области деятельности и разработку политики, приемлемой для достижения этих целей. Разработка стратегии включает в себя выбор целей и задач подразделений, а также принятие бизнес-устава после определения сферы его деятельности по отношению к рынкам, географическим регионам и/или технологиям. Таким образом, корпоративное планирование фокусируется на бизнес-портфеле подразделения, в то время как все бизнес-планирование может охватывать достаточно однообразный набор действий. Кроме того, корпоративное планирование должно учитывать вопросы, которые касаются всей деятельности компании, и оценивать предполагаемые изменения в одном виде бизнеса и его влияние на структуру всего портфеля.

• Функциональное планирование и стратегия. Роль функционального планирования очень велика для предприятия. В этом процессе участвуют департаменты, разрабатывающие наборы планов и программ для реализации стратегий подразделений компании. В то же время любой отдельный отдел может выбирать для реализации своих целей собственные программы к исполнению. Координацию этих программ действий обеспечивают функциональные отделы. Формулировка стратегий, как правило, должна включать:

- выбор цели и задач для каждой функциональной области, такой как маркетинг, производство, финансы, исследования и т.д.,

- определение характера и последовательности планируемых действий, которые должны осуществляться в каждой области для достижения поставленной цели и задач.

Такие программы некоторые исследователи и специалисты называют «строительными блоками» для формирования стратегических функциональных планов.

Рассматриваемые уровни разрабатываемых стратегий отчасти влияют друг на друга. Например, выбор корпорацией бизнес-сфер должен пересекаться с областями компетенций подразделений. Разделение, разграничение и освоение рынков может диктоваться на уровне отдела оценки и принятия стратегий в сфере маркетинга.

Рассматривая процесс планирования необходимо отметить, что сам процесс требует также и формального постоянного взаимодействия между менеджерами. Очевидно, что более отдельные формальные сферы управления такие как бизнес-планирование функциональное планирование и бюджетирование являются способами организации взаимодействия между менеджерами на разных уровнях иерархии.

Затем договоренности между сотрудниками в корпоративной структуре начинаются на довольно широком уровне и в итоге оформляются в виде более подробной терминологии. Существует множество вариантов такой терминологии на начальных этапах этого процесса, но по ходу работы вопросы сужаются до тех

пор, пока не будет сделан окончательный выбор. В конце концов, формируется набор определенных бюджетных целей для каждого подразделения в компании. Причина, по которой компании принимают сложный процесс планирования,

такой как показанный на Рисунке 4.3.

Этап 1

Уровни Задачи

планирования

Уровень Цели Приказ о Утверждение Формирование

руководства корпорации распределении целей и задач стратегии

госкорпорацией кластеров корпорации

Уровень Определение Распределение

руководства целей и задач целей, задач и

кластером кластеров ресурсов

Уровень Распределение

руководства целей, задач и

предприятием ресурсов

Уровень

руководства СБЕ

Этап 2

Уровни Задачи

планирования

Уровень Формирование Утверждение

руководства стратегии программ с

госкорпорацией кластеров ресурсов

Уровень Распределение Разработка Анализ Утверждение

руководства целей и альтернативных альтернативных программ

кластером стратегий программ программ

Уровень Разработка Анализ

руководства альтернативных альтернативных

предприятием программ программ

Уровень Разработка

руководства СБЕ альтернативных программ

Этап 3

Уровни Задачи

планирования

Уровень Формирование Приказ к Утверждение Контроль за

руководства бюджета распределению бюджета исполнением

госкорпорацией бюджета кластеров бюджета

Уровень Определение Распределение Контроль за

руководства бюджета бюджета исполнением

кластером кластеров бюджета

Уровень Распределение Контроль за

руководства бюджета исполнением

предприятием предприятий бюджета

Уровень руководства СБЕ Распределение бюджета СБЕ

Рисунок 4.3. Этапы планирования

Компания может воспользоваться трехэтапной схемой планирования (Рисунок 4.3). Первый этап не предполагает подробных финансовых прогнозов. Каждому руководителю отдела следует предложить определить три или четыре стратегических вопроса для обсуждения на совещании с директоратом. Договоренность по этим вопросам станет основой для систематического функционального планирования и составления бюджета.

Важно отметить, что планирование должно быть структурировано как по вертикали (на разных уровнях управления), так и по горизонтали (по видам деятельности). Степень вовлеченности на каждом уровне отличается в зависимости от этапа планирования.

На первом этапе активное участие принимают руководители компании и руководители подразделений. Менеджер отдела привлекает своих подчиненных для обсуждения стратегии подразделения, но роль функциональных менеджеров обычно остается неформальной. На этом этапе менеджер рассматривает стратегию как свою собственную и затем формализует ее для получения одобрения головного офиса.

После утверждения стратегии начинается второй этап, на котором функциональные менеджеры играют более важную роль. Как на этом этапе, так и при составлении бюджета, они несут основную ответственность за разработку подробных программ и бюджетов. Руководитель отдела и его сотрудники должны более или менее активно участвовать в этих двух этапах, а высшее руководство ограничивается рассмотрением предложений по подразделению.

Первый этап, представленного на Рисунке 4.3 формализованного процесса планирования, преследует двойную цель. С одной стороны - это разработка предварительного набора соглашений между корпоративным руководством и менеджерами подразделений о совместной стратегии и цели, с другой — обеспечение фокусировки для более подробного планирования на следующем уровне. Для достижения первоначальных соглашений потребуется выполнить следующие действия:

- выделить и утвердить корпоративные цели;

- составить устав подразделений;

- обосновать потребность в ресурсах.

Подготовка стратегических решений дает руководству подразделений право руководить процессами стратегического планирования, поэтому они могут начать процесс стратегического планирования для своих подразделений. Процесс стратегического планирования, как минимум, должен включать в себя такую важную составляющую, как политика компании по распределению ресурсов между ее подразделениями. Подобная политика, на самом деле, является стратегическим решением для всей организации, несмотря на то, что многие предприниматели не желают использовать термин «стратегия» в таком неясном контексте. Именно поэтому шаг определения четкого формулирования корпоративной стратегии часто откладывается до последнего момента на первом уровне.

Вопрос о времени и приоритетности формулировки стратегии зависит, прежде всего, от степени разнообразия бизнес-направлений компании. Чем больше видов деятельности осуществляет компания, тем менее необходимой становится разработка четкой стратегии. Для компаний, имеющих незначительное количество видов деятельности принятие стратегии может быть отложено до тех пор, пока руководители подразделений не предложат стратегические решения для своего бизнеса. Однако, случается, что крупные корпорации могут быть разделены, но не сильно диверсифицированы. В этом случае, более распространенной практикой является задержка в определении корпоративных стратегий до тех пор, пока она не сформируется и будет изложена в понятных терминах и реализуемых стратегических мероприятиях.

Второй этап планирования диверсификации может иметь две основных

цели.

Прежде всего, руководители отделов и их подчиненные должны серьезно подходить к предварительным соглашениям о программе действий, которые они следует реализовывать в течение ближайших нескольких лет. Во-вторых, необходимо вовлекать функциональных менеджеров в процесс долгосрочного

планирования, что непременно сделает этот процесс более глубоким и усилит стратегическую ориентацию бизнеса. По сути, такие меры обеспечат более прочную основу для разработки более детальных бюджетных планов.

Долгосрочное планирование функциональными менеджерами является концептуально простым процессом, который опирается на предварительные соглашения, достигнутые на первом этапе. Однако в практическом плане оно сложнее, так как требует более детализированных планов и включает в себя больше групп исполнителей. Цель такого процесса заключается в сосредоточении деятельности исполнителей на конкретных программах и стратегиях бизнеса отделов.

Очевидно, что объем, масштабы и продолжительности программ зависят от характера цели. Разделение продуктов диверсифицированной компании, в широком смысле, можно рассмотреть как программу. Поэтому задачи руководителя подразделения могут быть изложены в простой финансовой терминологии и рассчитаны на несколько лет, а их рассмотрение может быть ограничено перечнем линейки продуктов и наличием и доступностью корпоративных ресурсов.

На обычном производственном предприятии могут разрабатываться четыре типа программ:

•действующие коммерческие программы. Их примером может являться разработка набора маркетинговых программ для каждой их существующих продуктовых линеек;

• вновь создаваемые коммерческие программы для планирования, разработки и внедрения новых продуктов;

•действующие производственные программы, которые разрабатываются для получения дохода в маркетинговых программах;

• поддержки программы. Руководители, обеспечивающие другие виды функциональной поддержки, такие как администрация, также могут участвовать в разработке программ.

Процесс долгосрочного планирования, даже когда он в достаточной степени формализованный, всё равно может носить случайный характер, так как может требовать многократного взаимодействия между подразделениями. Предполагаемым результатом является план, который должен быть объединен и оптимизирован с разных сторон. С одной стороны — это набор программ действий, а с другой - это скоординированное обеспечение ресурсами, необходимое каждому функциональному менеджеру для выполнения своей части программы.

Третий этап формализованного процесса планирования также требует некоторого уточнения. На протяжении всего процесса долгосрочного планирования и топ-менеджеры и руководители подразделений должны обсуждать и согласовывать распределение ресурсов между подразделениями. Этому вопросу уделяется особое внимание на завершающем этапе данного уровня, когда подразделения заканчивают свои предложения по программам и направляют их в головной офис для утверждения. На этом завершающем этапе может быть принято решение о распределении ресурсов с учетом окончательного утверждения подробных бюджетов.

Распределение ресурсов также часто представляет собой неструктурированный и в значительной степени случайный процесс, который зависит от навыков и политического или корпоративного влияния участвующих в процессе руководителей. Однако этот процесс постоянен, поэтому к концу второго уровня риск серьезных несоответствий между программами и ресурсами снижается и становится маловероятным, если существует хорошая коммуникация между администрацией и подразделениями.

Ожидаемые сроки действия программ могут быть годами, но ресурсы могут выделяться только на один год. Вопрос о том, будет ли высшее руководство брать на себя ответственность и выделять ресурсы на удовлетворение потребностей в следующем году, зависит от масштаба и гибкости системы планирования.

Если распределение ресурсов по проектам будет основываться на восприятии желательности каждого из них, корпоративное долгосрочное

планирование будет стремиться гарантировать, что каждый проект также подходит для включения в портфель предприятия.

Формализованный процесс долгосрочного планирования в крупных диверсифицированных компаниях может быть одновременно и простым, и сложным. Концептуально этот процесс очень прост и представляет собой последовательное сужение стратегического выбора. Однако с оперативной точки зрения процесс может быть гораздо более сложным.

Таким образом, формализация процесса планирования необходима, так как она гарантирует, что менеджеры на всех уровнях будут посвящать необходимое время стратегическому мышлению.

4.3. Методы оценки эффективности стратегического планирования на диверсифицируемых промышленных предприятиях

Деятельность организации является одной из наиболее важных концепций в области стратегического управления и широко используется в качестве конечной зависимой переменной в различных исследованиях. Тем не менее, среди ученых в области управления и социальных наук [205] нет единого мнения о том, как организации достигают результатов. Организация достигает высокой производительности, если она полностью использует имеющиеся в ее распоряжении ресурсы, что, в свою очередь, эффективно за счет увеличения продаж или доли рынка и прибыли в зависимости от того, насколько эффективна организация при использовании его ограниченных ресурсов. Adeoye & Elegunde [107] рассматривали результаты с точки зрения реального объема производства по сравнению с ожидаемым результатом, который они классифицировали по финансовым показателям, результатам на рынке продуктов и доходам акционеров. Laitinon, как цитируется в Strategies for Firm Globalizationand Regionalization [157], пришел к выводу, что эффективность организации - это способность объекта давать результаты в измерении, определяемом априори в отношении к цели. Тем не менее, O.P. Oladele [202] объяснил, что продуктивная

организация достигает своей цели путем преобразования затрат в выпуск при минимальных затратах.

Производительность кажется самоочевидной, однако это не так, когда предпринимаются усилия, чтобы перевести ее в основу реальной политики и практики организации. Он может быть привязан к целям организации с точки зрения ее процесса, результатов, эффективности и результативности [167]. Однако управление эффективностью - это не комплексное решение, а то, что должно разрабатываться конкретно организациями — это циклическое явление, требующее различных шагов, которые включают в себя планирование, действие, измерение и анализ, которые повторяются по своей природе, чтобы установить реальную эффективность организация в течение определенного периода времени

[119].

Олабиси, Олагбеми и Атере [201] подчеркнули сложность определения эффективности организации, когда пришли к выводу, что способность организации создавать приемлемые результаты и действия это и есть эффективность. Исследователи рассматривали эффективность как эффективность организации в достижении ее цели. Она отражает то, как организация понимает потребности и ожидания своих клиентов. Они определили эффективность организации как измерение фактических результатов или результатов по сравнению с их предполагаемым (ожидаемым) результатом. В работе [116] автор рассматривал концепцию эффективности как идею организации, основанную на добровольном объединении производственных активов в качестве людских, физических и капитальных ресурсов для достижения поставленных целей и создания стоимости. В работе [198] авторы утверждают, что производительность — это то, к чему стремятся организации, независимо от ее размера и структуры. Это более широкий показатель, который должен включать качество продукции и последовательность в предоставлении услуг.

При оценке эффективности оценивается общее состояние организации [189]. Эффективность может быть измерена в различных формах. Измерение на основе финансовых показателей, таких как рентабельность активов (ROA),

рентабельность продаж (ROS), левередж (LEV), уровень риска (SROA) и другие. Нефинансовые показатели включают качество, лояльность и удовлетворенность заинтересованных сторон [199, 229, 231]. Несмотря на то, что финансовая статистика считается адекватным инструментом измерения, за эти годы были определены и другие, не менее важные показатели [164, 166, 205]. Организация, пережившая сложную динамическую и турбулентную ситуацию предпочтет множество организационных переменных как наиболее подходящий инструмент для измерения производительности [141, 180].

В работе [118] авторы сделали измерение деятельности организаций очень стратегическим, когда он определил качество управления, талант сотрудников, рентабельность капитала, инновационность, долгосрочные инвестиции, общий доход за годы, рост продаж, выживаемость, доходность капитала, клиент уровень рефералов, время доставки, время ожидания, текучесть кадров, удержание клиентов и качество продуктов и т.д., как некоторые из переменных, используемых при измерении эффективности организаций. Al-Matari, Al-Swidi & Fadzil [116] приняли производство и производительность в качестве показателя. Можно резюмировать, что эффективность организации можно измерять с помощью объективных или субъективных показателей, и она отражает то, как организация понимает потребности и ожидания клиентов.

Практически во всех сферах наук управления измерение эффективности важно, особенно в динамичной, сложной и глобальной среде, в которой менеджеры должны хорошо разбираться в многочисленных вопросах [153]. Простой подход к измерению производительности заключается в измерении стратегии организации, которая связана с рулем, который управляет кораблем, и клеем, который удерживает организацию и внешнюю среду. Она включает в себя способность переводить стратегию в операционные термины, способность согласовывать и интегрировать организацию в стратегию, способность превращать стратегию в непрерывный процесс и способность мобилизовать изменения посредством эффективного руководства [173]. Таким образом, измерение производительности позволяет организации убедиться в надежности

своих различных стратегий в достижении своего видения, целей и задач [224]. Проводятся различия между оценкой эффективности и управлением эффективностью, которое часто используется взаимозаменяемо в литературе. В то время как оценка определяет успех программы или кампании, эффективность измеряет целостные ориентиры и отслеживает направление всей организации в направлении реализации корпоративной стратегии.

Посредством измерения производительности организации могут находить возможности для улучшения предоставления продуктов и услуг, а также выявлять сильные и слабые стороны путем сравнения фактической производительности с целями организации. Кроме того, хорошая структура измерения производительности должна быть сосредоточена на удовлетворенности клиентов, решает проблему качества и определяет области, требующие первоочередного внимания. Таким образом, организация должна идентифицировать свою метрику производительности, используя любую существующую метрику в качестве критерия для правильной оценки производительности [232].

Эффективность организации может быть измерена с использованием двух основных подходов - одномерного и многомерного подхода. Одномерный подход подразумевает, что все показатели иллюстрируют работу организаций практически взаимозаменяемо. То есть все показатели взаимосвязаны. С другой стороны, многомерный подход предполагает, что каждое измерение символизирует один аспект общих результатов организаций и представлено определенной группой показателей. Выделенные десять показателей для измерения эффективности организаций включают в себя прибыльность, рост, долю рынка, удовлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников, социальные показатели и экологические показатели:

1. Рентабельность: эта группа показателей может быть измерена с точки зрения доходности активов, отдачи от инвестиций, чистого дохода / выручки, прибыли на капитал и экономической добавленной стоимости. Данные показатели показывают, насколько хорошо организация использует свои активы для получения прибыли. Тем не менее, значения могут существенно различаться

между компаниями и более широкого сравнительного анализа, прибыль на одного работника может быть более эффективной.

2. Рыночная стоимость и рост: прибыль на акцию, повышение цены акций, дивидендная доходность, волатильность цены акций, добавленная рыночная стоимость (рыночная стоимость / капитал), коэффициент q-Тобина (рыночная стоимость компании / восстановительная стоимость активов). К показателям роста относятся следующие: рост доли рынка, рост чистой выручки, рост чистой прибыли и рост числа сотрудников.

3. Производительность: это может быть измерено с использованием чистой добавленной стоимости за час отработанного или чистой добавленной стоимости на одного работника. Тем не менее, эта мера будет зависеть от инвестиций, помимо тех, которые относятся к компетенциям и обучению. Линдси [182] определила пять основных факторов производительности, которые включают следующие: инвестиции, компетенции, инновации, конкуренция и производство. Это указывает на то, что на показатель производительности, вероятно, влияют многие другие факторы, такие как качество и стоимость производства.

4. Внутренняя удовлетворенность сотрудников: прежде всего - это текучесть кадров, инвестиции в развитие и обучение сотрудников, заработная плата и соцпакеты, политика, карьерные возможности, организационный климат, общая удовлетворенность сотрудников.

5. Удовлетворенность клиентов: этот показатель связан с необходимостью предоставлять клиентам товары и услуги, которые соответствуют их ожиданиям. Чтобы достичь этого, организации соглашаются с потребностями клиентов и улучшают воспринимаемое качество своих товаров и услуг. Результатом обычно является увеличение рекомендаций. Благодаря сочетанию продуктов и услуг, количеству жалоб, коэффициенту выкупа, удержанию новых клиентов, общей удовлетворенности клиентов, количеству запущенных новых продуктов и услуг.

6. Экологические показатели: количество проектов по улучшению / восстановлению окружающей среды, уровень выбросов населения, использование перерабатываемых материалов, уровень переработки и повторного использования остатков, количество исков по экологическому законодательству.

7. Социальная деятельность: занятость, количество социальных и культурных проектов, количество исков, поданных сотрудниками, клиентами и регулирующими органами.

8. Качество: производственные организации могут оценивать качество, используя количество дефектов в данном количестве продуктов. В более общем смысле удовлетворенность потребителя может быть использована в качестве индикатора для измерения качества. Однако его применимость варьируется от одной компании к другой.

9. Инновация: инновация рассматривается как применение лучших решений, идей, методов и парадигм для удовлетворения новых требований и потребностей рынка. Это достигается с помощью нескольких средств, таких как производство новых продуктов, разнообразных продуктов и обучение в агентствах как внутри организации, так и за ее пределами. Кроме того, продажи новых или принятых продуктов или услуг являются мерой, которую можно использовать для оценки инноваций в различных секторах. Это учитывает уровень успеха изобретательских идей или инноваций.

10. Уровень технологического развития: Winston and Mannering [249] заявляет, что технологические изменения приводят к повышению эффективности продукта или процесса, что приводит к увеличению объема производства. Такая технология является важным показателем эффективности организации.

Тем не менее, измерение организационной эффективности не обходится без подводных камней. Точность измерения, основанная на аспекте бухгалтерского учета, в некоторой степени открыта для манипуляций и может быть очень трудно сравнить между организациями во времени. Иногда принятые меры не обязательно отражают его суть. Измерение эффективности не позволяет должным образом анализировать скорость изменений и адаптацию изменений в

организациях для повышения их эффективности. Измерение эффективности также не учитывает риск и связанные с ним затраты или обязательства, которые несут организации в процессе производства [121, 164, 251].

Несмотря на вышесказанное, кроме вышеперечисленных групп показателей, необходимо учесть показатели гибкости. Прежде всего - это гибкость

• металлообрабатывающей системы (длительность переналадки, и стоимость перехода на новую программу;

• гибкость ассортимента (способность перехода на новую продукцию);

• Технологическая гибкость (возможности производства по сглаживанию отклонений от графика

• Гибкость изменения объемов производства;

• Способность к расширению (наращиванию) системы.

Именно гибкость существующего и проектированного производства может обеспечить эффективность стратегии диверсификации.

В условиях современной неопределенности предприятия часто сталкиваются с нестабильностью своей деятельности, которая в основном обусловлена спецификой рыночной экономики. Исследователи [11] утверждают, что такая ситуация зависит от нестабильных внешних условий, в том числе экономической, политико-правовой, социокультурной, технологической, образовательной, экологической и других. Также деятельность предприятий значительно зависит от нестабильности в микросреде, включая потребности потребителей, спрос на продукцию, конкуренцию, отношения с поставщиками, партнерами, акционерами, кредиторами, государственными органами и т.д. Внутренняя среда предприятий также может быть причиной нестабильности, например, в связи с сокращением заказов, нестабильностью производства, сокращением финансирования, ошибками в управлении человеческими ресурсами и другими факторами. Особенно нестабильная ситуация может возникнуть в крупных диверсифицированных компаниях, занимающихся разными видами экономической деятельности, проникающих на новые рынки и выпускающих

новые продукты. Вопросы стратегического планирования деятельности таких компаний [11] часто рассматриваются общими словами, без подробной детализации процесса. При реализации стратегии диверсификации основным инструментом является интеграция. Результатом этого процесса может быть создание сложной интегрированной структуры, включая промышленную структуру. Принципы формирования таких структур подробно изложены в [10].

Для эффективной реализации диверсификационных стратегий и планов компаний важное значение имеет оперативное управление ими. Основными этапами оперативного управления процессом реализации диверсификации могут быть:

- Организационные работы по оперативному управлению;

- Обоснование мотивации и стимулирование персонала;

- Контроллинг и учет;

- Анализ эффективности выполняемых стратегий и планов;

- Регулирование процессов управления;

- Корректировка стратегий;

- Управление форс-мажорными ситуациями.

Анализ эффективности использования стратегий диверсификации и выполнения планов по их реализации должен осуществляться в различные этапы работ (см. Рисунок 4.4). Эта оценка может быть предварительной, промежуточной и заключительной. Предварительная оценка эффективности проводится при выборе наиболее подходящих стратегий диверсификации, прогнозировании сроков и последовательности работ, а также при разработке структуры стратегического планирования. Этот этап включает организацию оперативного управления, а также определение нормативных показателей для последующего мониторинга на промежуточных стадиях и по окончании работ. Промежуточная оценка эффективности в основном выполняется для контроля уровня и продолжительности выполнения запланированных работ. Она также позволяет

вносить корректировки для предотвращения отклонений от выбранного направления развития компании.

Предварительная стадия: Оценка возможностей диверсификацции

А

Промежуточные стадии: оценка реализации проекта

диверсификации

Заключительная: оценка

синергетиче ского эффекта

Рисунок 4.4. Условные стадии проекта диверсификации

Источник: разработано автором Заключительная оценка результатов должна учитывать насколько поставленная цель была достигнута и какие задачи были выполнены в интересах формирования итогового заключения. По результатам оценки составляются рекомендации по последующему стратегическому развитию компании.

Оперативное управление в чрезвычайных ситуациях необходимо, так как даже аккуратное прогнозирование и планирование не могут предусмотреть все неожиданные проблемы или изменения, которые повлекут за собой нестабильность или кризис.

Наиболее разнообразные события могут привести к существенным изменениям в планах реализации стратегий для сильно диверсифицированной компании. Внезапные изменения внешней среды могут создать обострение нестабильности и угрожать развитию компании. В таких ситуациях вводятся в действие системы управления в чрезвычайных условиях, которые позволяют быстро реагировать на возникающие риски и непредвиденные события, что может негативно сказаться на компании.

Устойчивое развитие компании, следующей выбранной стратегии, зависит от двух основных факторов - возможных рисков и возможностей их контроля со стороны руководства и сотрудников компании. Обратите особое внимание на так называемую «зону уязвимости», где риски могут быть высокими, а степень контроля ограниченной. Именно в этой зоне могут возникать непредвиденности, которые невозможно спрогнозировать, а их внезапное появление означает нестабильность и кризис для компании. Поэтому необходимо создать специальную систему управления в чрезвычайных ситуациях, чтобы эффективно справляться с такими обстоятельствами.

4.4. Модели прибыли и их связь с диверсификацией и рынками

Кроме проблем с выбором потенциальных рынков и загрузкой основных фондов, важной проблемой является обеспечение рентабельности. Часто случается, что бизнес или производство выпускает продукцию, которая для покупателя служит решением какой-либо проблемы. Например, Роскосмос осуществляет услуги по доставке грузов или космонавтов на орбиту или орбитальную станцию. В привычной классификации - это транспортные расходы. А что для них важно? Важна сохранность грузов, точность доставки и минимум затрат. Поэтому предприятия, входящие в состав Госкорпорации, вынуждены вечно заниматься поиском путей снижения затрат, или можно это назвать погоней за рентабельностью. Эти предприятия не рассматривают вопросы получения прибыли от функционирования выведенной на орбиту полезной нагрузки. Поэтому Госкорпорации необходимо выбрать такую модель получения прибыли, которая бы могла повысить эффективность ее работы.

В работе [230] приведено 22 модели прибыли:

1. Модель прибыли на основе потребительских решений.

2. Модель прибыли на основе пирамиды продукции.

3. Прибыль на основе мультикомпонентной системы.

4. Модели прибыли коммутирующего типа.

5. Модели прибыли временного типа.

6. Модель прибыли блокбастерного типа.

7. Модель многослойной (мультипликационной) прибыли.

8. Модель прибыли предпринимательского типа.

9. Модель прибыли от общей специализации.

10. Модель прибыли на основе первоначально созданной базы.

11. Модель прибыли от установления фактического стандарта.

12. Модель прибыли от установления фактического стандарта прибыли на основе бизнеса с низкими издержками

13. Модель прибыли на основе бренда.

14. Модель прибыли на основе выпуска специализированной продукции.

15. Модель прибыли на основе местного лидерства.

16. Модель прибыли на основе масштабов транзакции.

17. Модель прибыли на основе занятия ведущей позиции в цепочке ценности.

18. Модель прибыли на основе цикличности спроса и предложения.

19. Модель прибыли на основе постпродажных услуг.

20. Модель прибыли на основе выпуска новых продуктов.

21. Модель прибыли на основе относительной рыночной доли.

22. Модель прибыли на основе кривой накопленного опыта.

Авторы утверждают, что поиск прибыльности бизнеса - это основная проблема, которую каждому бизнесу предстоит решить. Проанализировав модели прибыли, можно сделать вывод, что данный поиск также идет по горизонтали (например, Прибыль на основе мультикомпонентной системы), или по вертикали (например, Модель прибыли на основе пирамиды продукции), а также могут использоваться и комбинированные модели (Модель предпринимательского типа - Формирование дочерних компаний или дивизионов). Комбинированные модели предполагают, в том числе конгломератную диверсификацию, предполагающую создание дочерних компаний или дивизионов, как например, Группа компаний «Калашников» - многопрофильный холдинг по производству продукции гражданского и военного назначения.

Рисунок 4.5. Последовательность построения стратегии диверсификации компании

На Рисунке 4.5 представлена последовательность построения стратегии диверсификации компании. Построение стратегии начинается с анализа рынков, поиска модели прибыли, и только потом можно перейти к анализу собственных возможностей для выбора ориентиров диверсификации, т.е. диверсификации производства и бизнеса.

4.5. Выводы по главе 4

1. Предприятия или госкорпорации, имеющие до 100% госзаказа и Индекс Берри равный нулю, могут иметь трудности при осуществлении стратегии диверсификации.

2. Выделены особенности организации стратегического планирования на предприятиях, нуждающихся в увеличении доходности посредством диверсификации.

3. На основе оценки способности предприятия к диверсификации, предложены подходы к выбору путей диверсификации, базирующиеся на анализе парка оборудования, технологий, рынков и моделей прибыли.

ГЛАВА 5. МОДЕЛИРОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

5.1. Оценка потенциала, выбор и обоснование проекта диверсификации

производства

Первым шагом оценки потенциала предприятия для целей диверсификации является анализ деятельности предприятия, который предполагает рассмотрение видов продукции, выпускаемых предприятием в настоящее время, какие тенденции их затронут и какие виды продукции могут быть востребованы рынком. Необходимо оценить факторы внешней среды, влияющие на диверсификацию. При этом необходимо учесть имеющиеся производственные мощности, финансовые возможности, квалификацию персонала, которые позволят выпускать также и другие виды продукции.

Итогом изучения стал концептуальный подход, обеспечивающий конкурентоспособность и прибыльность отечественных предприятий, облегчению и обоснованию принятия инвестиционных решений (Рисунок 5.1)

. оС ™ е ж ж Оценка

противоречий Инвестицион Производстве Основные п°тенци

с основной ные нные рыночные ала для

возможности диверси

еятельность возможности возможности тенденции " к

ю фикаци