Механизм управления проектной деятельностью промышленных предприятий в условиях диверсификации. тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 00.00.00, кандидат наук Грачева Ольга Владимировна

• Грачева Ольга Владимировна
• кандидат наук
• 2025

Оглавление диссертации кандидат наук Грачева Ольга Владимировна

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ ПОДХОДОВ И ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В РАМКАХ ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСПЕШНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1. Анализ состояния и перспектив проектного менеджмента

на предприятиях

1.2. Исследование подходов к управлению процессами

диверсификации на предприятиях

1.3. Направления совершенствования формирования стратегии

диверсификации и проектной деятельности промышленных предприятий

Выводы по Главе

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В УСЛОВИЯХ ДИВЕРСИФИКАЦИИ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

2.1. Классификация проектов в соответствии с типами стратегий диверсификации промышленных предприятий

2.2. Разработка модели принятия и использования потребителями результатов проектных инициатив по конструкции и эксплуатации новой/усовершенствованной продукции

2.3. Совершенствование инструментов формирования и корректировки

портфеля гражданских проектов промышленных предприятий

Выводы по Главе

3 Стр.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ И АПРОБАЦИЯ ЭЛЕМЕНТОВ

МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРИ

ПРОВЕДЕНИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ

ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1. Разработка механизма управления проектной деятельностью при осуществлении диверсификации на промышленных предприятиях

3.2. Формирование и апробация процедуры отбора концепций проектов

с учетом их вклада в реализацию стратегии диверсификации

3.3. Апробация модели принятия и использования потребителями результатов проектных инициатив по конструкции и эксплуатации

новой/усовершенствованной продукции

Выводы по Главе

ОБЩИЕ ВЫВОДЫ И ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПЕРЕЧЕНЬ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ СОКРАЩЕНИЙ

ВиВТ - вооружение и военная техника

ГОЗ - государственный оборонный заказ

КПК - концепция проекта-кандидата

МАИ - метод анализа иерархий

НИОКР - научные исследования и опытно-конструкторские разработки

ОА - организационная амбидекстрия

ОПК - оборонно-промышленный комплекс

ОТ - озонотерапия

ПВН - продукция военного назначения

ПГН - продукция гражданского назначения

СЗ - стратегическая задача

ЦС - цель стратегии

AR - тревожность и риск (Anxiety and Risk)

AVE - извлеченная средняя дисперсия (Average Variance Extracted)

BI - поведенческое намерение (Behavioral Intention)

BRM - управление реализацией преимуществ (Benefits Realization Management)

BU - поведенческое отношение к использованию с учетом изменений

(Behavioral Attitudes to Use with Change Accounting)

ECI - индекс экономической сложности (The Economic Complexity Index)

EE - ожидаемые усилия / Простота использования (Effort

Expectancy/Perceived Ease of Use)

FC - облегчающие условия (Facilitating Conditions)

FFE - нечеткий внешний интерфейс (Fuzzy Front End)

G - руководство (governance)

HHI -индекс Херфиндаля-Хиршмана (Herfindahl-Hirschman Index)

HI - влияние привычки (Habit Influence)

HM - гедонистическая мотивация (Hedonic Motivation)

IB - индивидуальные мнения (Individual Beliefs)

M - управление (management)

MBV - управление на основе ценностей (Management By Values) NPD - разработка нового продукта (New Product Development) OPM - стандарт организационного управления проектами (The Standard

for Organizational Project Management) PCM - управление конфигурацией проекта (Project Configuration Management)

PE - ожидаемая производительность / предполагаемая полезность

(Performance Expectancy/Perceived Usefulness) PLS - анализ частичных наименьших квадратов (Partial Least Squares)

PMI - институт проектного менеджмента (Project Management Institute)

PPM - управление портфелем проектов (Project portfolio management)

PPP - управление портфелем, программами и проектами организации

(Management in Portfolios, Programs, and Projects) PV - значение цены (Price Value)

SI - социальное влияние (Social Influence)

UTAUT - единая теория принятия и использования технологий (Unified

Theory of Acceptance and Use of Technology) UTAUT 2 - расширенная единая теория принятия и использования технологий (Extended unified theory of adoption and use of technology)

ВВЕДЕНИЕ

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Механизм управления проектной деятельностью промышленных предприятий в условиях диверсификации.»

Актуальность темы исследования

В современных экономических реалиях отечественные промышленные предприятия сталкиваются с необходимостью кардинального пересмотра стратегических целей, планов, программ, мероприятий и проектов и проведения полномасштабной диверсификации своей деятельности, в частности при решении проблем импортозамещения и импортозащиты. Актуальные цели и задачи диверсификации производства весьма динамичны, ибо они в значительной мере зависят не столько от экономических условий в стране, сколько от геополитических и макроэкономических факторов.

В решение вопросов диверсификации наиболее активно вовлечены предприятия отечественного оборонно-промышленного комплекса (ОПК), в котором сосредоточен основной научно-технический потенциал России. Если еще 10 лет назад активизация процессов диверсификации на предприятиях ОПК рассматривалась исключительно как средство поддержания их финансовой стабильности при снижении объемов гособоронзаказа, то в настоящее время диверсификация становится одним из базовых условий обеспечения технико-технологического суверенитета страны, развития как отдельных оборонных предприятий и их интегрированных структур, так и промышленности в целом.

Успешность диверсификации производства зависит от состава и качества инструментов ее прямой и косвенной поддержки, а также от эффективности управления данным процессом. Существенному увеличению шансов на успех в решении задач диверсификации способствуют достижение стратегической согласованности портфелей, программ и проектов по разработке инновационной продукции для освоенных и неосвоенных рынков, а также внедрение гибких технологий управления проектной деятельностью в условиях полномасштабной цифровизации экономики и социальной сферы.

Современная теория проектного менеджмента системно развивается в рамках мультипроектного подхода, однако многие его аспекты все еще не проработаны в полной мере. Наименее исследованными и наиболее востребованными для научного изучения остаются вопросы, связанные с обеспечением эффективного взаимодействия механизмов управления проектной деятельностью со стратегическим менеджментом и управлением текущими бизнес-процессами, а также с маркетинговой деятельностью предприятия. Научное разрешение накопленных здесь противоречий имеет важное значение для широко спектра промышленных предприятий при реализации стратегии диверсификации, в том числе военно-гражданской.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена, во-первых, необходимостью развития инструментов и механизмов управления проектной деятельностью, способствующих успешной реализации стратегических задач диверсификации по достижению устойчивого развития и экономической безопасности отечественных промышленных предприятий; во-вторых, потребностью в усилении подсистемы стратегического планирования посредством обоснования выбора вида и формы стратегии диверсификации; в-третьих, запросом на поиск рациональных путей взаимодействия с клиентами и потребителями при разработке новых/усовершенствованных видов продукции на освоенных и неосвоенных рынках.

Совершенствование научно-методического обеспечения управления проектной деятельностью при осуществлении диверсификации в целях обеспечения устойчивого развития и экономической безопасности отечественных промышленных предприятий, в том числе оборонных, в сложных санкционных условиях является важной научно-практической задачей и имеет существенное значение для народного хозяйства страны.

Степень разработанности проблемы

Теоретическим и методологическим аспектам управления проектной деятельностью предприятий, включая проблемы управления проектами по разработке и реализации новых продуктов, посвящено значительное количество

исследований, опубликованных зарубежными и отечественными учеными. В числе зарубежных исследователей рассматриваемых направлений необходимо отметить Р.Д. Арчибальда (R.D. Archibald), К. Бенко (C. Benko), В. Венкатеша (V. Venkatesh), Д. Двира (D. Dvir), К.М. Кроуфорда (C.M. Crawford), Р.Г. Купера (R.G. Cooper), Ф.У. Мак-Фарлана (F.W. McFarlan), А. Садеха (A. Sadeh), А. Шенхара (А. Shenhar) и др. Отечественные научные разработки по указанной проблематике представлены в трудах Ю.Г. Герцика, А.С. Козлова, О.Н. Лапаевой, А.А. Матвеева, С.В. Матюшока, Д.А. Новикова, И.Н. Омельченко, А.И. Орлова, С.Н. Сильвестрова, А.С. Славянова, С.Г. Фалько, Е.Ю. Хрусталева, А.В. Цветкова и др.

Наиболее значимый вклад в развитие теоретических подходов к анализу стратегических вопросов диверсификации, взаимосвязи между корпоративной диверсификацией и эффективностью деятельности компаний внесли такие зарубежные ученые, как И. Ансофф (I. Ansoff), М.Ф. Вирсема (M.F. Wiersema), М. Горт (M. Gort), Е.Т. Пенроуз (E.T. Penrose), Дж.А. Робинс (J.A. Robins), Р.П. Румелт (R.P. Rumelt), Д.Дж. Тис (D.J. Teece), А.Д. Чендлер (A.D. Chandler Jr.) и др. Среди отечественных исследователей можно выделить К.В. Екимову, Б.А. Ерзнкяна, Р.М. Качалова, Г.Б. Клейнера, М.Н. Павленкова, В.Л. Тамбовцева, А.Е. Шастико и др. Проблематика управления военно-гражданской диверсификацией представлена в трудах А.М. Батьковского, А.Д. Бобрышева, П.А. Дроговоза, В.В. Клочкова, Р.А. Князьнеделина, П.В. Кравчука, Т.Н. Рыжиковой, Д.Ю. Файкова, А.И. Шинкевича, С.В. Шкодинского и др.

Вместе с тем вопросы разработки механизмов управления проектной деятельностью, которые связаны с интеграцией проектной и маркетинговой деятельности, вовлечением потребителей в процессы разработки новых/усовершенствованных видов продукции, систематизацией проектов по степени новизны продукта и рынка, требуют дальнейшего развития и уточнения. Достаточно четких научно-методических рекомендаций по координации и конкретизации процессов по обеспечению стратегической согласованности проектной деятельности, а также по разрешению противоречий, возникающих между проектной и операционной деятельностью при реализации военно-

гражданской диверсификации, в трудах отечественных и зарубежных ученых не выявлено. Таким образом, высокая значимость рассматриваемых вопросов и недостаточная разработанность ряда теоретических и методических аспектов позволили определить цель, задачи и содержание диссертации.

Научная задача, решаемая в диссертации, состоит в развитии научно-методического аппарата управления проектной деятельностью в соответствии со стратегическими задачами диверсификации промышленных предприятий в интересах их устойчивого развития и экономической безопасности.

Цель диссертационного исследования состоит в формировании механизма управления проектной деятельностью промышленного предприятия, реализующего стратегию диверсификации. В соответствии с поставленной целью исследования необходимо решить следующие задачи:

- разработать подход к выбору вида и формы диверсификации оборонных предприятий;

- классифицировать проекты по созданию новых/усовершенствованных видов продукции в соответствии с типами стратегий диверсификации промышленных предприятий;

- разработать модель оценивания отношения потребителей к различным вариантам проектных инициатив по созданию новых/усовершенствованных видов продукции;

- сформировать модель взаимосвязи процессов управления портфелем гражданских проектов промышленного предприятия при проведении военно-гражданской диверсификации;

- разработать механизм управления проектной деятельностью промышленных предприятий при осуществлении военно-гражданской диверсификации.

Объектом исследования является проектная деятельность отечественных промышленных предприятий, реализующих стратегию диверсификации, в том числе предприятий оборонно-промышленного комплекса.

Предметом исследования выступают подходы, методы, модели, механизмы и процедуры управления проектной деятельностью промышленных предприятий в условиях осуществления стратегии диверсификации.

Область исследования соответствуют паспорту научной специальности 5.2.6. «Менеджмент», и в частности п. 14. «Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления. Бизнес-модели организации. Корпоративные стратегии. Стратегические ресурсы и организационные способности фирмы»; п. 16. «Теория и методология управления проектами. Процессы, методы, модели и инструменты управления проектами и программами. Управление рисками (риск-менеджмент)»; п. 20. «Маркетинговые технологии в управлении компанией: теоретические и прикладные аспекты. Вклад маркетинга в создание нематериальных активов и управление ими. Современные модели и методы взаимодействия с клиентами и потребителями».

Методологической основой исследования служат системный подход, а также общенаучные и частнонаучные методы: анализ, синтез, обобщение, абстрагирование, аналогия, классификация, табличный и графический методы, моделирование, экспертные методы, статистические методы обработки экспертных опросов, а также методы многокритериального принятия управленческих решений.

Теоретической базой исследования послужили фундаментальные труды отечественных и зарубежных авторов в области стратегического менеджмента и маркетинга, управления проектной деятельностью, риск-менеджмента и инновационного менеджмента.

Информационной базой исследования являются отечественные и международные стандарты проектного менеджмента; данные Федеральной службы государственной статистики; данные публичной отчетности отечественных промышленных предприятий, реализующих стратегии диверсификации; действующие нормативные правовые акты Российской Федерации, регламентирующие деятельность организаций промышленности; монографии, научные статьи и научно-технические отчеты научных и научно-

исследовательских учреждений, информационных агентств, научные публикации исследователей, занимающихся вопросами стратегического менеджмента и маркетинга, управления проектной деятельностью; обзоры консалтинговых агентств по маркетинговым исследованиям; научные интернет-источники, а также данные опросов разработчиков и потребителей оборудования, проведенных соискателем в ходе выполнения научно-квалификационной работы.

Научная новизна исследования заключается в формировании механизма управления проектной деятельностью промышленных предприятий в условиях осуществления стратегии диверсификации, а также в разработке и научном обосновании инструментов гармонизации проектной и маркетинговой деятельности. В рамках исследования были получены следующие наиболее существенные результаты, которые обладают признаками научной новизны.

1. Разработан подход к выбору вида и формы новых направлений военно-гражданской диверсификации предприятий. Отличительная особенность данного подхода заключается в интеграции процессов определения как вида, так и формы диверсификации в зависимости от влияния ключевых стимулов и факторов ее успеха. Подход предусматривает систематическое отслеживание изменений по ключевым стимулам и факторам, что способствует расширению возможностей стратегического планирования деятельности и своевременному выявлению перспективных гражданских направлений.

2. Предложено и обосновано расширение классификации проектов создания новых/усовершенствованных видов продукции посредством разграничения проектов не только по технологическому уровню, темпу выполнения, организационной сложности, новизне продукта, но и по степени освоенности рынка. Разработанные новые шкалы для признаков, связанных с новизной продукта и рынка, отражают соответствие проектов различным типам стратегии диверсификации промышленного предприятия, что повышает обоснованность принятия решений при выборе инструментов управления отдельными проектами, однородными группами проектов или портфелем проектов в целом.

3. Разработана модель принятия и использования потребителями результатов проектных инициатив, базирующаяся на передовых достижениях теории принятия и использования технологий. Ее отличительная особенность заключается во введении переменной, отражающей вариативный характер отношения потребителей к проектным решениям по разработке нового продукта, а также в конкретизации перечня контекстуальных факторов с учетом специфики процессов диверсификации на предприятиях. Использование модели способствует своевременному выявлению изменения предпочтений потребителей на освоенных и неосвоенных рынках продукции, вовлечению потребителей в процесс формирования концепций проектных решений на ранних стадиях.

4. Предложена модель взаимосвязи процессов управления портфелем гражданских проектов промышленного предприятия при осуществлении военно -гражданской диверсификации. Модель предусматривает активное вовлечение промежуточных потребителей в процессы формирования проектных инициатив и входит в состав механизма управления проектной деятельностью. Отличительная особенность модели заключается в координации и конкретизации процессов обеспечения стратегической согласованности проектной деятельности, а также в управлении риском на основе концепции риска как ресурса. Использование предложенной модели позволило далее разработать процедуру отбора концепций проектов с учетом их вклада в реализацию стратегии.

5. Разработан механизм управления проектной деятельностью промышленных предприятий в условиях военно-гражданской диверсификации, который в отличие от известных прежде предусматривает обеспечение стратегической согласованности, а также разрешение противоречий между рискованностью инновационных проектных инициатив по разработке новых/усовершенствованных видов продукции и стабильной эффективностью текущих бизнес-процессов. В рамках механизма систематизированы по уровням управления разработанные соискателем инструменты, учитывающие необходимость гибкой балансировки уровня риска портфеля проектов и вовлечение потребителей в процессы разработки продуктов при реализации

стратегии диверсификации, а также выделены постоянно действующие и временные элементы воздействия. Предложенные инструменты и элементы воздействия интегрально способствуют успешности как отдельных проектов по разработке и реализации новых/усовершенствованных продуктов, так и портфеля проектов промышленного предприятия в целом.

Теоретическая и практическая значимость исследования

Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в развитии теоретико-методологических аспектов менеджмента проектной деятельности через построение модели взаимосвязи процессов управления портфелем гражданских проектов промышленного предприятия и модели оценивания принятия/использования потребителями проектных инициатив, а также через разработку механизма управления проектной деятельностью в условиях диверсификации и его элементов воздействия. Практическая значимость диссертационного исследования заключается в формировании процедуры отбора концепций проектов с учетом их ожидаемого вклада в реализацию стратегии диверсификации предприятия и алгоритма внедрения ключевых элементов механизма управления проектной деятельностью предприятия, а также в апробации его базовых компонент в научно-производственной деятельности предприятий и организаций Нижегородской области. Положения диссертационной работы можно использовать в вузах при преподавании дисциплин по направлению подготовки «Менеджмент», а также в системе дополнительного профессионального образования при подготовке и переподготовке руководящих кадров и специалистов.

Апробация результатов исследования

Основные результаты исследования и практические рекомендации, сформулированные в диссертационной работе, докладывались и обсуждались на международных и всероссийских конференциях, в частности: «Социально-экономические и технические проблемы оборонно-промышленного комплекса: история, реальность, инновации» (г. Нижний Новгород, 2018, 2020, 2021), «Формирование конкурентной среды, конкурентоспособность и стратегическое

управление предприятиями, организациями и регионами» (г. Пенза, 2021), «Социально-экономические и гуманитарные науки» (г. Санкт-Петербург, 2019), «Экономическая безопасность России: проблемы и перспективы» (г. Нижний Новгород, 2019, 2020), «Актуальные вопросы экономики, менеджмента и инноваций» (г. Нижний Новгород, 2019, 2020, 2023).

Результаты диссертационного исследования применяются в практической деятельности АО «Арзамасский приборостроительный завод им. П.И. Пландина», АО «Арзамасский завод «Легмаш», ООО «ОКБ «Луч».

Публикации

Результаты исследования отражены в 21 научной публикации общим объемом 10,66 п.л. (личный вклад - 5,13 п.л.), из них 8 работ в изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки РФ, 1 статья проиндексирована в научной базе Scopus.

Структура и объем диссертации

Текст диссертации изложен на 162 страницах, содержит 26 таблиц и 27 рисунков. Список литературы включает 197 наименования. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, общих выводов и заключения, списка сокращений и условных обозначений, списка литературы.

Во введении обосновывается актуальность исследования, ставится цель и формулируются задачи исследования, определяются его теоретическая и практическая значимость.

В Главе 1 «Анализ существующих подходов и практики управления проектной деятельностью в рамках обеспечения успешности реализации стратегий диверсификации промышленных предприятий» выявлены отличительные особенности и представлены направления совершенствования проектного менеджмента промышленных предприятий в условиях диверсификации. Проанализированы существующие подходы к трактовке понятия диверсификации и к анализу мотивации увеличения/снижения ее уровня. Систематизированы ключевые проблемы российских промышленных предприятий, осуществляющих военно-гражданскую диверсификацию. Предложен подход к интеграции выбора вида и формы диверсификации оборонных предприятий.

В Главе 2 «Разработка инструментов управления проектной деятельностью в условиях диверсификации на промышленных предприятиях» обоснована необходимость совершенствования системы классификации проектов, реализуемых в соответствии со стратегией диверсификации, и предложена пятиаспектная система классификации проектов. Представлена модель принятия и использования потребителями результатов проектных инициатив. Кроме того, сформирована модель взаимосвязи процессов управления портфелем гражданских проектов с учетом специфики деятельности предприятий при решении стратегических задач по военно-гражданской диверсификации.

В Главе 3 «Формирование и апробация элементов механизма управления проектной деятельностью при проведении диверсификации на промышленных предприятиях» установлены противоречия существующих подходов к трактовке понятия «механизм управления проектной деятельностью при проведении диверсификации» и предложена интерпретация данного понятия, а также выделены основные принципы его формирования. В рамках сформированного механизма систематизированы разработанные в диссертации инструменты по уровням управления, а также выделены элементы воздействия механизма. Разработана процедура отбора концепций проектов с учетом их вклада в реализацию стратегии диверсификации на промышленных предприятиях. Результаты исследования апробированы в проектной деятельности промышленных предприятий различного типа. В Общих выводах и заключении сконцентрированы основные результаты и выводы исследования.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ ПОДХОДОВ И ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В РАМКАХ ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСПЕШНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1. Анализ состояния и перспектив проектного менеджмента

на предприятиях

Реализация стратегий диверсификации предприятий связана с необходимостью внедрения гибких управленческих процедур и постоянного внесения изменений в условиях полномасштабной цифровизации экономики и социальной сферы. Основной организационной формой осуществления изменений на предприятиях становятся проекты. Современная управленческая практика показывает, что достаточно успешное управление на уровне отдельных проектов не всегда обеспечивает достижение стратегических целей предприятия. Данная проблема, в частности, связана с несогласованностью целей отдельных проектов с целями стратегии развития предприятия, а также с противоречивостью целей различных проектов. Как правило, проекты на предприятии осуществляются не изолированно и находятся в зависимости от успешности выполнения других проектов, а также текущей операционной деятельности [57]. Наличие противоречий может негативно сказаться на обеспеченности проектов ресурсами (особенно при распределении между отдельными проектами специфических, уникальных ресурсов). Положительное влияние на деятельность предприятия проектного менеджмента возможно при системном его применении на всех уровнях управления.

Применение комплексного подхода к управлению портфелями, программами и проектами приобретает все большее значение для организаций [73], поскольку эффективное управление выступает фактором успеха стратегических инициатив и

способствует реализации преимуществ в рамках программ и проектов организации. На сложность организационной структуры управления могут влиять такие аспекты, как растущая сложность бизнеса, нормативные требования, глобализация, быстрые изменения в технологии и бизнес-среде. В работе [63] отмечается, что многие организации недостаточно последовательно и системно подходят к управлению портфелем, программами и проектами.

В настоящее время многие теоретические вопросы управления отдельными проектами проработаны достаточно полно и представлены в профильных публикациях отечественных и зарубежных ученых [4, 5, 6, 7, 110]. Методология проектного менеджмента продолжает развиваться в контексте комплексного, многоуровневого подхода, учитывающего гибкие процедуры управления.

Значительный вклад в развитие данного подхода внесли следующие экономисты и менеджеры:

- К. Бенко (C. Benko) и Ф.У. Мак-Фарлан (F.W. McFarlan) обосновали необходимость структурирования управления на основе процессного, проектного и портфельного подходов для обеспечения реализации стратегии развития организации [14];

- Р.Д. Арчибальд (R.D. Archibald), один из основоположников института управления проектами США, уделял особое внимание комплексному управлению содержанием, расписанием, ресурсами, финансами и рисками высокотехнологичных проектов, а также программ и портфелей [7];

- Е.Ю. Хрусталев и В.М. Матюшок обосновали, что экономическая эффективность наукоемких и высокотехнологичных предприятий достигается за счет использования ими проектного метода как в комплексной системе стратегического управления, так и в основной производственной деятельности; а также предложили модель оценивания вклада конкретного проекта в повышение степени реализации комплексов программ и проектов развития предприятия [64];

- С.Г. Фалько обосновал необходимость развития инструментов проектного менеджмента, обеспечивающих более высокую гибкость при имплементации проектов с усиленной ориентацией на требования клиентов и других

стейкхолдеров [125], а также совместно с Т.Н. Рыжиковой и З.С. Агаларовым предложил подход к оценке возможности и перспектив реализации проектов диверсификации [126];

- Д.А. Новиков предложил классификацию задач формирования портфеля проектов по трем ключевым признакам (зависимость проектов, фиксированность портфеля, характер решаемых задач) [63], а также обосновал необходимость замены классического рассмотрения управления «снизу вверх» на противоположный взгляд «сверху вниз» [121].

Стандарты проектного менеджмента развиваются также в направлении комплексного представления требований к системе управления проектами в масштабе всей организации. При этом базовое требование заключается в обеспечении эффективной взаимосвязи управления проектной деятельностью со стратегическим менеджментом организации и ее операционной деятельностью.

В настоящее время наиболее известным в рассматриваемой области стал комплекс стандартов и руководств Института управления проектами США (Project Management Institute - PMI).

Вышедший в 2018 году стандарт PMI по организационному управлению проектами (The Standard for Organizational Project Management - OPM) устранил недостающее звено, которое необходимо для повышения эффективности деятельности организации, путем разработки и объединения принципов и практик управления портфелем, программами и проектами [190]. OPM определяется как интеграция людей, знаний и процессов, которые поддерживаются инструментами в области управления портфелями, программами и проектами организации (Management in Portfolios, Programs, and Projects - PPP) для обеспечения достижения стратегических целей.

Интеграция инструментов PPP и OPM позволяет [160, 188, 190]: - обеспечить успешность реализации стратегических планов и получение преимуществ, которые необходимы для роста и поддержания текущей деятельности организации;

- улучшить определение приоритетов, изменяющихся во времени, для отбора проектов по разработке и реализации новых продуктов;

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Грачева Ольга Владимировна, 2025 год

Источник: [99].

Решение сложной и весьма актуальной задачи по своевременному созданию высокотехнологичной продукции, необходимой для существенного повышения качества жизни населения, рассматривается как реакция на большие вызовы по обеспечению национальных интересов в Указе Президента РФ от 28.02.2024 №2 145 «О Стратегии научно-технологического развития Российской Федерации» [119]. Исполнение данной задачи связано с процессами активизации использования научно-производственного накопленного в рамках ОПК потенциала.

Много дискуссионных вопросов остается в рамках формирования стратегии диверсификации оборонных предприятий. Одна из проблем, в частности, связана с изолированным рассмотрением процесса принятия решений по выбору вида, формы и уровня диверсификации предприятия. Однако на практике такие решения взаимозависимы, поэтому ниже сформулированы предложения по совместному рассмотрению стимулов и факторов, влияющих на выбор вида и формы диверсификации предприятий.

При рассмотрении диверсификации в рамках ОПК особое внимание уделяется разработке и производству широкого спектра высокотехнологичной продукции гражданского/двойного назначения. В этом случае диверсификация как инструмент предоставляет оборонным предприятиям определенную возможность для обеспечения большей устойчивости развития в турбулентной среде посредством рационального использования накопленного потенциала для производства образцов продукции, востребованных потенциальными гражданскими потребителями [27, 39].

В работе Д.Ю. Байдарова и Д.Ю. Файкова делается акцент на необходимости более «широкого» понимания диверсификации как управления продуктовым портфелем, а не только перехода на гражданское производство [10].

При рассмотрении текущих проблем военно-гражданской диверсификации в РФ и поиске способов их разрешения принимается во внимание негативный опыт конверсии 90-х годов прошлого века [27] (см. Рисунок 1.10).

Всего по программе процент выполнения - 27%

5000 4000 3000 2000 1000 0

4100 3960 3500

250117

ГПТП I-1

1993 г.

2000

1000

9-3 2,8 IIIIII0

1994 г. 1996 г. 1997 г. 1998 г. ППлан, млрд руб. □ Факт, млрд руб.

1000

0

1999 г.

0

2000 г.

Рисунок 1.10. Анализ финансирования федеральной целевой программы «Конверсия оборонной промышленности в 1992-2000 гг.»

Источник: [66].

В работе [123] отмечаются отличительные особенности двух понятий: конверсии и диверсификации. Из анализа существующих определений следует, что диверсификация и конверсия не предназначены для решения задач замены военного направления гражданским, а являются методами укреплении позиций в гражданской сфере с целью сохранения и обеспечения развития военных направлений без потери валового дохода предприятий ОПК [27, 56]. В работе Р.А. Князьнеделина обосновывается возможность выделения четырех ключевых видов конверсии (полная конверсия, частичная конверсия и диверсификация, псевдоконверсия, трансфер технологий), которые в различной степени могут включать стратегии военно-гражданской диверсификации [55].

Существование различных подходов к трактовке сложного понятия диверсификации требует уточнения аспектов ее исследования. В рамках диссертационной работы предлагается рассматривать диверсификацию промышленного предприятия как стратегию, связанную с расширением сферы деятельности во взаимодействии с процессами импортозащиты и импортозамещения посредством развития новых сфер бизнеса [27], которая определяется рыночным потенциалом, интересами потребителей и наличием у предприятия необходимых компетенций, в частности в проектной деятельности. При этом особое внимание уделяется специфическим особенностям и проблемам осуществления военно-гражданской диверсификации, авторское видение которой

в большей степени соответствует позиции А.М. Батьковского, М.А. Батьковского и П.В. Кравчука, изложенной в работе [13].

В ходе диверсификации значительное количество отечественных предприятий ОПК столкнулось с рядом трудностей системного характера. В научно-квалификационной работе предложено систематизировать существующие проблемы по трем группам (Таблица 5).

Таблица 5.

Группы ключевых проблем российских оборонных предприятий в условиях

активизации процессов диверсификации

Проблемы государственного регулирования ОПК Ограниченность возможностей долгосрочного финансирования Отсутствие мотивации и компетенций для проведения диверсификации оборонных предприятий

• особенности формирования прибыли; • высокий уровень обеспечения надежности и качества продукции гражданского назначения (аналогично военной продукции); • наличие большого числа проверок; • достаточно жесткий регламент организационных процедур, соблюдения требований режима; • выполнение условий полного лицензирования полученных результатов интеллектуальной деятельности при разработке гражданской продукции по аналогии с военной продукцией; • отсутствие разработанной (теоретически и методически обоснованной) системы управления диверсификацией на федеральном и региональном уровнях • повышенный уровень риска в рамках финансирования проектов по разработке и продвижению гражданской продукции в отличие от более предсказуемых разработок военной продукции; • ограниченные возможности доступа к рынку финансовых ресурсов; • высокая стоимость заемного финансирования; • несовершенство института и практики проектного финансирования • недостаточный уровень необходимых маркетинговых и административно-управленческих компетенций при осуществлении разработки, производства и вывода гражданской продукции на рынки; • наличие разногласий относительно значимости вовлечения потребителей в разработку продуктов (особенно высокотехнологичных); • отсутствие теоретически и методически обоснованной системы управления диверсификацией на корпоративном уровне

Источник: составлено автором по материалам [15, 43, 49, 98, 122, 123, 134].

Диверсификация предприятий тесно сопряжена с процессами разработки новых видов продукции/услуг [38, 46, 18]. Эту взаимосвязь необходимо учитывать при рассмотрении проблем управления процессами диверсификации промышленных предприятий, самостоятельно занимающихся научно-техническими разработками, в частности предприятий оборонно-промышленного комплекса.

Остановимся на результатах исследований, которые посвящены взаимосвязи НИОКР и диверсификации продукции.

Б. Йованович (B. Jovanovic) и Р.Дж. Гилберт (R.J. Gilbert) на основе проведенных исследований отметили, что диверсифицированная фирма получает от своих научно-технических разработок в 1,025-1,3 раза больше, чем фирма, специализирующаяся на одном продукте [166]. Однако уточняют приблизительный характер оценки, подлежащей дальнейшей систематизации.

В 2016 г. С. Синь (S. Xin) и Л. Хаолун (L.Hao-Long) по результатам эмпирических исследований выделили следующие положения [197]:

- диверсификация продукции имеет отрицательную связь с интенсивностью НИОКР, а нехватка ресурсов полностью опосредует отрицательную связь между ними;

- фирмы с высокой диверсификацией продукции, как правило, имеют большие размеры и сложную структуру; при этом достижения в области НИОКР в некоторых конкретных технических областях вряд ли могут быть общими для каждой бизнес-единицы; компании с высокой диверсификацией продукции и достаточным капиталом более склонны полагаться на слияния и поглощения для получения новых технологий и продуктов, а не на коммерциализацию результатов НИОКР, выполненных посредством внутренних инвестиций;

- фирмы с высокой продуктовой диверсификацией обычно применяют строгий внутренний финансовый контроль.

Достаточно остро стоит вопрос разработки гибких систем управления диверсификацией при активном проведении НИОКР промышленными предприятиями, включая предприятия оборонной отрасли.

Р. Хиггонс (R. Higgons) и А. Кубитт (A. Cubitt) провели исследование, посвященное проблемам, возможностям и стратегическим факторам в рамках диверсификации оборонных компаний на гражданские рынки. Ими были выделены основные факторы, влияющие на бизнес-стратегии оборонной компании, в частности изменение оборонных расходов и приоритетов военных угроз (биологические, радиационные и ядерные террористические угрозы, враждебные кибератаки и стихийные бедствия), а также усиление конкурентного давления со стороны конкурентов и потребителей [163].

Оценка возможностей диверсификации требует сочетания качественного и количественного исследования рынка, так как на развивающихся рынках, как правило, невозможно точно предсказать характер и уровень возможностей каждого сегмента [163]. Авторы рекомендуют при выборе гражданского рынка для оборонных компаний проводить анализ по четырем аспектам (Рисунок 1.11).

Рыночная привлекательность • размер рынка, рост и драйверы; • концентрация клиентов; • потенциал разрушения рынка Конкурентная среда • обслуживание текущего рынка; • концентрация игроков рынка; • сильные и слабые стороны конкурентного продукта; • альтернативные технологии решения проблем

Бизнес-эксплуатация • потребительское предложение; • формула прибыли; • ключевые ресурсы; • ключевые процессы Другие преимущества • инновационные технологии для защиты конкурентных преимуществ

Рисунок 1.1 1. Аспекты исследования при выборе гражданского рынка

оборонными предприятиями

Источник: [163].

Проблемы построения систем управления диверсификацией остро стоят перед отдельными оборонными предприятиями. Д.А. Журенков и Е.А. Трушкова отмечают, что для успешного проведения диверсификации необходимо обеспечение формирования плана развития организаций ОПК в рамках новых условий деятельности, состоящего из перечня следующих основных работ [47]:

- установление совокупности мероприятий, которые необходимы и достаточны для достижения целевых показателей диверсификации;

- проектирование рациональной последовательности выполнения каждого мероприятия и определение их приоритетов (ранжирование мероприятий);

- определение источников, методов, форм и объемов финансирования для запланированных мероприятий;

- выбор рациональной формы плана развития оборонного предприятия, способа представления целевых задач и показателей, а также набора мероприятий, которые обеспечивают реализацию последних.

Там же уточняется, что план должен формироваться на основе анализа уже освоенных и потенциальных рынков для производства новой гражданской продукции.

Особые трудности в управлении процессами диверсификации отечественных оборонных предприятий связаны с поиском успешных новых гражданских направлений, что предусматривает накопление и анализ релевантной информации, в частности о текущих тенденциях в отрасли, потенциале предприятия и его стратегических задачах. При этом существенная роль отводится идентификации возможных видов и форм реализации стратегии диверсификации [26, 28, 35]. В профильных публикациях вопросы обоснования вида и формы диверсификации в зависимости от стимулов и факторов ее успешности рассматриваются, как правило, изолированно. Недостаточно исследованными остаются аспекты взаимосвязи этих двух задач, в частности для военного-гражданской диверсификации.

В диссертационной работе предложен оригинальный подход к интеграции процессов определения вида и формы перспективных направлений диверсификации оборонных предприятий. На основе обобщения рекомендаций профильных научных исследований и учета специфических особенностей функционирования предприятий ОПК установлена совокупность ключевых стимулов и факторов успеха диверсификации, а также выявлено их соответствие различным видам и формам диверсификации (см. Рисунок 1.12).

Указанную совокупность стимулов и факторов целесообразно использовать при структуризации набора индикаторов для проведения систематического отслеживания изменений бизнес-фона, текущего состояния и возможностей предприятия. При наличии альтернативных видов и форм диверсификации предусмотрен отбор по критериям стратегического успеха (степень влияния на развитие предприятия, усиление его конкурентных позиций и пр.). Данное предложение способствует своевременному выявлению новых перспективных для предприятия гражданских направлений, а также определенному расширению возможностей традиционного стратегического планирования.

Стимулы диверсификации оборонных предприятий

Накопленные синергетические преимущества

Ресурсная зависимость_

Эффективность от масштаба, сферы деятельности

Рыночная власть_

Технологические разрывы Покупательная способность Стратегия фирмы_

Сетевые связи

Рост прибыли

Динамические возможности Конкурентные позиции_

Готовность к риску

Возможность использования задела, сформированного в рамках военных НИОКР, для разработки новых видов гражданской продукции

Излишек ресурсов

Основные виды диверсификации

Горизонтальная

Вертикальная

Концентрическая

Боковая

Основные формы диверсификации

Внутреннее развитие

Слияние

Поглощение

Факторы успешности диверсификации оборонных предприятий

Наличие необходимых ресурсов_

Организационная структура и культура предприятий

Сетевые эффекты гражданской продукции

Сроки входа на новые гражданские рынки

Специфические особенности отрасли

Регулирующие воздействия_

Ожидаемый синергетический эффект Информационная асимметрия_

Государственная поддержка отрасли

Рисунок 1.12 Совместное рассмотрение влияния ключевых стимулов и факторов успеха на различные виды и формы военно-гражданской диверсификации

Поиск новых гражданских направлений занимает особое место среди процессов развития диверсификации оборонных предприятий. Данные процессы требуют пристального внимания в составе системы обеспечения формирования и реализации стратегии предприятия в условиях военно-гражданской диверсификации.

В рамках действующих стандартов система обеспечения выполнения организационных стратегий объединяет взаимосвязанные и пересекающиеся виды деятельности: практики проектного управления, включая портфели, программы и проекты; практики управления бизнесом; практики организационного управления проектами. Учитывая специфику решаемых в диссертации исследовательских задач, при рассмотрении системы обеспечения формирования и реализации стратегии диверсификации считаем целесообразным включить дополнительный блок, отвечающий за практики развития процессов диверсификации (Рисунок 1.13).

Система обеспечения формирования и реализации стратегий диверсификации

Практики проектного управления, включая портфели, программы и проекты разработки и производства продукции военного и гражданского назначения

Организационное управление проектами

Практики управления бизнес-процессами разработки и производства продукции военного и гражданского назначения

1 Практики развития процессов диверсификации оборонных предприятий:

• динамическое исследование состояния освоенных и неосвоенных гражданских рынков, выявление перспективных направлений деятельности (анализ привле кательности рынка, источников потенциальной конкуренции, возможности бизнес-эксплуатации, адаптации и пр.);

• использование различных форм вовлечения потребителей в процессы разработки новых/усовершенствованных видов продукции;

• совершенствование закупочной, производственной и сбытовой логистики;

• рекла мная и выставочная деятельность;

• повышение квалификации и переподготовка (обучение) кадров и др.

Рисунок 1.13. Система обеспечения формирования и реализации стратегии военно-гражданской диверсификации

Таким образом, в результате критического анализа ключевых аспектов и проблем реализации стратегии диверсификации в диссертации выработаны предложения по расширению возможностей стратегического планирования деятельности отечественных оборонных предприятий, в частности ориентированные на выявление новых гражданских направлений. В научно-квалификационной работе обоснована необходимость расширения системы элементов по обеспечению формирования и реализации стратегии диверсификации предприятий, а также актуальность проведения исследований по уточнению идентификации проектов в условиях диверсификации (классификация проектов по уровню их новизны и риска представлена в параграфе 2.1), поиску путей вовлечения потребителей в разработку новых продуктов (параграф 2.2) и совершенствованию процессов формирования моделей портфеля гражданских проектов (параграф 2.3).

Выводы по Главе 1

1. По результатам анализа профильных научных источников в диссертации выявлены отличительные особенности и направления совершенствования проектного менеджмента промышленных предприятий в условиях диверсификации. Установлено, что одной из наиболее сложных задач является встраивание проектного подхода в комплексную систему стратегического и производственного менеджмента.

2. Представлены различные точки зрения на трактовку понятия диверсификации, существующие теоретические подходы к анализу мотивации увеличения/снижения ее уровня, в также на классификацию стратегий диверсификации и определение ее уровня. В рамках научно-квалификационной работы уточнены ключевые аспекты рассмотрения стратегии диверсификации промышленного предприятия.

3. Установлена неоднозначность взаимосвязи между уровнем корпоративной диверсификации и эффективностью компаний. Обоснована необходимость дальнейших изысканий в области разработки гибких механизмов управления проектной деятельностью в интересах обеспечения стратегии диверсификации промышленных предприятий.

4. Систематизированы ключевые проблемы российских промышленных предприятий (в частности, оборонных) в условиях активизации процессов диверсификации. Особое внимание в диссертации уделено вопросам взаимосвязи НИОКР и стратегии диверсификации предприятий. Установлена потребность развития инструментов идентификации проектов по уровню новизны и риска, формирования/корректировки по уровню риска портфеля проектов новых видов продукции, а также поиска путей вовлечения потребителей в процессы формирования концепций таких проектов.

5. Предложен подход к интеграции процессов идентификации вида и формы перспективных направлений военно-гражданской диверсификации в зависимости от стимулов и факторов ее успеха. С учетом отраслевой специфики установлена совокупность основных символов и факторов, а также выявлено их соответствие различным видам и формам военно-гражданской диверсификации. Сформулированы предложения по организации мониторинга в контексте ключевых стимулов и факторов диверсификации, а также по отбору альтернативных видов и форм диверсификации. Подход способствует расширению возможностей стратегического планирования деятельности предприятий, а также своевременному выявлению перспективных направлений в гражданской сфере.

6. Обосновано также предложение по расширению системы обеспечения разработки и реализации стратегии предприятия, согласно которому классические три блока (практики проектного управления, практики управления бизнесом-процессами и организационного управления проектами) дополнены блоком, отвечающим за практику развития процессов диверсификации (выявление перспективных направлений деятельности; совершенствование закупочной, производственной и сбытовой логистики; рекламная и выставочная деятельность и др.). Предлагаемые нововведения будут способствовать гибкому управлению разработкой и реализацией стратегии диверсификации оборонного предприятия. С незначительными корректировками возможно использование сформулированных соискателем предложений для обоснования изменения стратегии диверсификации предприятиями, не относящимися к ОПК.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В УСЛОВИЯХ ДИВЕРСИФИКАЦИИ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

2.1. Классификация проектов в соответствии с типами стратегий диверсификации промышленных предприятий

Особое значение в развитии теоретических аспектов и практики управления проектами имеют способы распознавания и классификации многообразия различных типов проектов. Индентификация и классификация проектов выступают важными компонентами процесса управления портфелем проектов.

Несмотря на то что классификация является ключевым элементом любого вида деятельности, в первую очередь научного, классификационная проблема продолжает оставаться одной из наиболее острых в современной науке. С.С. Розова, рассматривая общенаучные проблемы, проводит сравнительный анализ различных подходов к определению классификации как процесса, результата и процедуры использования результата [104]. Б.Х. Квасник (B.H. Kwasnik) отмечает, что классификация это «не только способ представления сущностей, но и способ их упорядочивания» [168], т.е., по сути, она выступает средством повышения управляемости предметной области. А.Л. Субботин уточняет, что классификация, выполняя важную методологическую функцию по систематизации определенной предметной области, задает общее направление дальнейшего целенаправленного исследования [114].

В разных контекстах говорится о близости понятий «классификация» и «категоризация». Так, Э.К. Джейкоб (Е.К. Jacob) определяет классификацию как «отнесение объектов, событий или свойств к взаимоисключающим классам внутри иерархической структуры» [165], а категоризацию как

«процесс разделения предметной области на группы или категории, элементы которых находятся в некотором воспринимаемом отношении сходства друг с другом» [165]. Здесь же отмечается, что несмотря на то, что оба понятия достаточно часто используются как синонимы, понятие категоризации может считаться прагматически более применимым к проектам, а процесс категоризации - достаточно гибким и творческим по сравнению с классификацией.

В монографии «Управление высокотехнологичными программами и проектами» Р.Д. Арчибальд (R.D. Archibald) приводит более четкое разграничение двух понятий в рамках проектного менеджмента [7]. Автор считает целесообразным использование термина «категория» для идентификации групп проектов (объектов) со сходными характеристиками или свойствами [7]. Следует отметить, что проект (объект) может относиться более чем к одной категории (т.е. категории не являются взаимоисключающими), а категории или подкатегории имеют схожие фазы жизненных циклов и процессы управления проектами [34].

Термин «класс» достаточно часто употребляется в более узком понимании для обозначения группы проектов (объектов), которые могут быть отнесены только к данному классу, поэтому при таком рассмотрении классы являются взаимоисключающими [34]. Р.Д. Арчибальд рекомендует оперировать термином «класс» для классификации проектов по некоторым критериям в границах определенных категорий [6].

В работе [34] выделены следующие основания необходимости классификации проектов:

- зависимость процесса управления жизненным циклом проекта от категории проектов;

- обеспечение некоторой степени стандартизации в управлении проектами при развитии и непрерывном совершенствовании процессов для каждой отдельной категории проектов;

- выявление факторов, влияющих на повышение эффективности и успешности реализации проектов различных групп;

- обоснование выбора системы управления отдельными проектами или группами проектов, которые относятся к одному классу [34].

В менеджменте известно много способов классификации проектов: по размеру, сложности, географическому расположению, технологии, риску (экономическому, технологическому, политическому), характеру конечного продукта или результата, сектору бизнеса или предметной области, политической или экономической принадлежности и по другим признакам [7, 34, 57, 63]. Однако специфические проблемы проектной деятельности в конкретных условиях, в частности при управлении процессами диверсификации, требуют уточнения или разработки новой системы классификации проектов.

Л. Кроуфорд (L. Crawford), Дж.Б. Хоббс (J.B. Hobbs) и Дж.Р. Тернер (J.R. Turner) обосновывают, что разрабатываемая система классификации проектов является основой, в частности, для формирования механизмов управления проектной деятельностью, анализа и управления портфелем проектов организации [153]. Ими же выделены следующие ключевые проблемы разработки и использования систем классификации:

- склонность к восприятию пользователями выделенных классов системы как объективной истины, что снижает глубину понимания, гибкость и возможности развития системы;

- несформированность существенной и значимой основы системы классификации;

- субъективизм восприятия и изменчивость во времени.

Одной из наиболее известных систем классификации проектов является ромбовидная модель (Diamond Model) А. Шенхара (А. Shenhar) и Д. Двира (D. Dvir), базирующаяся на следующих квалификационных признаках (критериях) [184].

1. Новизна отражает неопределенность цели проекта, неопределенность на рынке или то и другое вместе. Оценивается, насколько продукт проекта является новым для клиентов/пользователей или рынка в целом. В

практической деятельности и профессиональной литературе данная категория определена неоднозначно, существует различные подходы к градации разновидностей характеристик новизны, типов новизны [34]. Авторы ромбовидной модели различают три типа новизны: улучшающую, базовую и прорывную (derivative, platform, breakthrough). Новизна, по их мнению, обусловливает продолжительность и сроки выполнения проекта, а также то, насколько четко и быстро определяются и дорабатываются требования к продукту [34, 184].

2. Признак «технология» характеризует уровень технологической неопределенности проекта [34]. Различают четыре вида проектов по технологической сложности [184]:

- низкотехнологичные проекты (lowtech), основанные на существующих и устоявшихся технологиях;

- проекты в области средних технологий (middle-tech), базирующиеся в основном на существующих технологиях, но включающие одну новую технологию или функцию;

- высокотехнологичные проекты (high-tech), которые интегрируют новые, но уже существующие технологии;

- сверхвысокотехнологичные проекты (super-tech), основанные на еще не существующих технологиях (хотя цель проекта достаточно ясна, но не разработано ни одной технологии для достижения конечного результата) [34].

3. Критерий сложности детерминирует организацию и процессы проекта, а также степень формализации процедур управления. Авторы модели предложили следующие три типа сложности [34, 184]:

- совокупность (assembly) компонент в одном блоке, выполняющая четко определенную ограниченную функцию;

- система (system), состоящая из интерактивных блоков (совместно выполняющих широкий спектр функций);

- надсистема (array), то есть набор систем, функционирующих вместе для достижения общей цели [34].

4. Темп отражает срочность проекта. В рамках рассматриваемой модели признак включает в себя четыре типа: обычный, срочный/конкурентный, критичный по времени и суперкритичный (regular, fast/competitive, time-critical, blitz) [34, 184]. Одна и та же цель с разными временными ограничениями может потребовать существенно различающихся структур проекта и разного воздействия со стороны руководства [34].

На Рисунке 2.1 представлены классификационные признаки и их шкалы согласно ромбовидной модели.

Технология сверхвысокий технологический уровень

высокий технологический уровень

- средний технологический уровень

прорывная базовая улучшающая низкий технологический уровень Сложность

-1-

Новизна обычный совокупность система надсистема

быстрый/конкурентный

критичный суперкритичный Темп

Рисунок 2.1. Система классификация проектов в рамках ромбовидной

модели А. Шенхара и Д. Двира Источник: [184].

При проведении диссертационного исследования было установлено, что профильные работы по вопросам разработки и использования результатов классификаций проектов, (в частности, реализуемых оборонными предприятиями) немногочисленны. В качестве базовой следует отметить работу А. Садеха (А. ЗаёеИ), А. Шенхара (А. БИепИаг) и Д. Двира ф. бу1г), где представлены следующие результаты сравнительного анализа оборонных и гражданских проектов на основе использования ромбовидной модели [181]:

- гражданские проекты отличаются от оборонных проектов по уровню новизны и технологической неопределенности, но нет никаких кардинальных различий в их сложности и темпах;

- более высокий уровень новизны и сложности приводит к снижению эффективности оборонных проектов с точки зрения графика выполнения работ и целей бюджета, но эти проекты создают больше возможностей для выхода на новые сегменты рынка и новые линейки продуктов, а также формирования технологического задела для улучшения оборонной и гражданской продукции [34].

Однако корректность указанных выводов вызывает определенные сомнения из-за недостаточного объема выборки, на которой проводилось исследование, и практически полного отсутствия дифференцированного подхода к принципиально различным видам проектов [34].

Проведенный анализ показал, что ключевая проблема существующих систем классификации проектов, включая ромбовидную модель, заключается в неоднозначном толковании квалификационных признаков и их шкал [34], что требует проведения дальнейших исследований. Один из наиболее сложных аспектов заключен в интерпретации многомерного понятия новизны при систематизации проектов.

Фактор новизны имеет важное значение в управлении проектами и при принятии решений стратегического характера, связанных с изменением вида и формы диверсификации. При рассмотрении такого сложного субъективного фактора необходимо учитывать различные точки зрения. Утверждается, что степень восприятия новизны проекта у разных участников может не совпадать и это, как правило, ведет к возникновению деструктивных конфликтов и оказывает негативное влияние на успешность реализации проекта [23].

Оценки по различным аспектам новизны проектной инициативы меняются в ходе ее разработки и реализации. Отмечается, что при успешной реализации проектов по разработке новых продуктов техническая и рыночная неопределенность снижаются достаточно активно, а в неудачных проектах рыночная неопределенность уменьшается значительно реже [169].

Новизна имеет значение не сама по себе, а только по отношению к какому-то признаку. В рамках ромбовидной модели выделен отдельный

квалификационный признак новизны, однако только градация его шкалы указывает на то, что имеется в виду новизна продукта. При этом новизна неявно присутствует и во всех остальных критериях модели, что подтверждает многомерный характер рассматриваемого явления.

В измерении новизны остается еще много неразрешенных проблем. Расширение аспектов рассмотрения новизны делает оценку более реалистичной, но в то же время возникают дополнительные источники субъективных расхождений позиций различных участников оценочных процедур. Большее количество профильных работ данного направления сосредоточено на проектах создания инновационных продуктов [33, 40, 41, 91]. Вместе с тем отмечается, что новизна по отношению к другим типам проектов должна измеряться с такой же методологической строгостью [23], в частности, по нашему мнению, для обеспечения сбалансированного по уроню риска портфеля проектов организации.

Таким образом, видится перспективным дальнейшее расширение признаков системы квалификации проектов на базе ромбовидной модели А. Шенхара и Д. Двира за счет уточнения характеристик новизны. При управлении проектной деятельностью в условиях диверсификации предлагается ввести наряду с признаком новизны продукта признак, характеризующий новизну (освоенность) рынка. Введение указанных категорий будет способствовать лучшей управляемости портфелем проектов промышленного предприятия, состоящего из субпортфелей, программ, проектов и других связанных мероприятий. В частности, это позволит отслеживать влияние изменения уровня диверсификации на эффективность деятельности предприятия и обеспечение его устойчивости и экономической безопасности.

При выборе шкал обоих классификационных признаков, связанных с новизной продукта и рынка (Таблица 6), учитывались распространённые рекомендации по их градации в рамках ряда модификаций классической матрицы продукт-рынок И. Ансоффа, которые расширяют рассмотрение различных вариантов стратегии диверсификации промышленных предприятий.

Таблица 6.

Градация классификационных признаков, связанных с новизной

продукта и рынка

Квалификационный признак Шкала признака

1. Уровень новизны продукта Существующий

Новый для предприятия

Новый для рынка

2. Степень освоенности рынка Освоенный рынок

Новый рынок, связанный с освоенным

Новый рынок, не связанный с освоенным

Источник: составлено автором по материалам [59, 106].

Шкала первого квалификационного признака сформирована на основе предложений Ф. Котлера (Б. КоНег), выделившего три градации признака новизны по отношению к предприятию (в отличие от двух градаций данного признака в матрице И. Ансоффа) [59]. Количество градаций второго признака тоже увеличено на единицу согласно рекомендациям, изложенным в работе [106]. В этом случае стратегия диверсификации не трактуется как единственный вариант (в матрице И. Ансоффа «новый рынок - новый продукт»), а к ней отнесены все варианты, кроме стратегии «существующий продукт - освоенный рынок», приведённые на Рисунке 2.2.

Рынок

Освоенный

Новый, связанный с освоенным

Новый, не связанный с освоенным

Существующий

Продукт Новый для предприятия

Новый для рынка

Более глубокое проникновение Расширение границ нового рынка, связанного с освоенным Расширение границ нового рынка, не связанного с освоенным

Позиционирование товара Выбор сегмента и позиционирование на новом рынке, связанном с освоенным Выбор сегмента и позиционирование на новом рынке

Обновление Лидерские позиции на новом рынке, связанном с освоенным Лидерство на новом рынке

Рисунок 2.2. Модификация матрицы И. Ансоффа для решения

задач диверсификации предприятий Источник: составлено автором по материалам [58, 59, 106].

Кроме того, в научно-квалификационной работе сформулированы предложения по изменению градации классификационного признака сложности проекта, неразрывно связанной с бизнес-процессами организаций-участников. Значимость данного признака обусловлена следующими причинами:

- влияние на планирование, координацию и контроль проекта;

- препятствие четкости определения целей и задач проектных инициатив;

- возможность воздействия на выбор организационной формы проекта и требований к управленческому персоналу;

- влияние на формирование механизмов управления проектами в организации;

- воздействие на результаты проекта (время, стоимость, качество, безопасность, генерируемые преимущества и пр.) [34].

При проведении исследования выделены следующие ключевые факторы, оказывающие воздействие на организационную сложность проекта:

- размер и масштаб, цели и задачи проекта;

- характер взаимозависимостей и взаимосвязей работ/операций проекта, а также его заинтересованных сторон;

- используемые подходы организационного и интерактивного управления, параллельного проектирования;

- уровень разделения труда, глобализация и контекстная зависимость

[34].

На сложность проекта также существенно влияет технология [34]. Соответственно для проектов, реализуемых промышленными предприятиями, в рамках системы классификации предлагается отдельно рассматривать технологическую сложность, т.е. по аналогии с ромбовидной моделью использовать отдельный квалификационный признак - технологический уровень проекта (введя незначительные уточнения в формулировку признака и его шкалы).

С учетом рекомендаций, изложенных в профильной публикации [185], нами выделены четыре категории организационной сложности рассматриваемых проектов: простая, усложненная, сложная и хаотичная [34]. Разграничение по категориям организационной сложности способствует корректному выбору моделей управления проектами. Отличительные характеристики и меры управленческого воздействия различных типов организационной сложности проектов подробно рассмотрены в статье [34].

Классификационный признак, характеризующий темп выполнения проекта, считаем целесообразным оставить без изменений.

Таким образом, по результатам исследования многообразия подходов и проблем формирования/использования систем классификации проектов были сформулированы рекомендации по их совершенствованию. Предложено расширить состав признаков ромбовидной модели А. Шенхара и Д. Двира путем включения дополнительного признака освоенности рынка продукта/услуги и сформировать систему классификации проектов по пяти признакам (Рисунок 2.3).

продукта

Рисунок 2.3. Система классификации проектов промышленных предприятий по пяти признакам

Разработанные в диссертации новые шкалы для признаков, связанных с новизной продукта и рынка, отражают соответствие проектов различным типам стратегий диверсификации предприятия. Наряду с этим обоснована необходимость введения новой градации для признака организационной сложности проекта. Определены основные характеристики и модели управления для выделенных типов организационной сложности проектов. Для двух признаков (технологический уровень проекта, темп выполнения проекта) и их шкал внесены уточнения в формулировки. Предложенный подход к идентификации проектов способствует повышению обоснованности принятия решений при выборе инструментов управления отдельными проектами, однородными группами проектов или портфелем проектов в целом и станет далее важным элементом механизма управления проектной деятельностью для обеспечения успешности реализации стратегии диверсификации промышленных предприятия, в частности военно-гражданской диверсификации (параграф 3.1). Управление проектами в условиях диверсификации также предусматривает решение проблем по выявлению отношения потребителей к выпускаемым, новым или модифицированным продуктам/услугам. Далее представлены предложения по совершенствованию данного направления деятельности.

2.2. Разработка модели принятия и использования потребителями результатов проектных инициатив по конструкции и эксплуатации новой/усовершенствованной продукции

Формирование и реализация стратегии диверсификации промышленных предприятий неразрывно связана с вопросами управления проектами по разработке и внедрению новых/усовершенствованных продуктов [25]. Данное направление активно развивается на протяжении нескольких десятилетий. Однако остается много нерешенных проблем, особенно на ранних этапах: выявление и отбор возможностей, формирование и оценка концепции проекта,

организация постоянного отслеживания рыночной привлекательности нового продукта и вовлечение потребителей в процесс их создания.

Значительный вклад в развитие подходов к управлению проектами по разработке и производству новой продукции внесли труды Р.Д. Арчибальда (R.D. Archibald) [6, 7]. Автор раскрывает специфику процессов управления подобными проектами в высокотехнологичной сфере на разных стадиях жизненного цикла.

К.М. Кроуфорд (C.M. Crawford), один из основоположников управления разработкой нового продукта (New Product Development - NPD), акцентировал внимание на особенностях проведения оценочной деятельности в данной сфере. Он отмечал, что, как правило, существенная доля потенциальных проектов по разработке новых продуктов является непригодной для коммерциализации. Отлаженная процедура отбора проектов позволяет заранее определить более перспективные продукты и запланировать выделение ресурсов на соответствующие проекты. В результате снижается количество неудач и устраняется ряд ошибок в распределении ресурсов [152].

Р.Г. Купер (R.G. Cooper) в публикации 1985 г., проанализировав предшествующие подходы и модели первоначального отбора проектов по разработке новых продуктов, указал следующее [151]:

- модели измерения выгод предполагают включение группы респондентов, которые предоставляют субъективную обратную связь по характеристикам нового продукта;

- экономические модели в основном рассматривают новый продукт как инвестиционную возможность и используют показатели доходности и рентабельности инвестиций и другие экономические коэффициенты;

- модели выбора портфеля позволяет рассмотреть новый продукт в рамках проблемы распределения ресурсов, которая может быть решена с помощью методов оптимизации; формирование портфеля из существующих и

новых продуктов осуществляется с учетом ограничений на ресурсы, которыми располагает компания;

- маркетинговые исследования предполагают использование фокус-групп и пользовательских панелей.

В той же работе была представлена модель NewProd (New Product -новый продукт) для отбора новых продуктов. Автор модели отмечал, что она может быть адаптирована в соответствии со спецификой деятельности и отраслевой принадлежности компании [151]. Модель NewProd предназначалась для отбора отдельного проекта, определения приоритетов ряда возможных новых продуктов, а также для диагностики слабых сторон проекта. Таким образом, использование модели было предназначено для решения только одной из задач в рамках управления процессом разработки нового продукта - отделение проектов-победителей от проектов-неудачников. В рамках модели были сформированы анкеты для заинтересованных сторон нового продукта, состоящие из 48 вопросов. Модель активно использовалась в различных странах и отраслях, показывая прогнозирующую способность в диапазоне 73-84%. Затем последовали модификации модели NewProd с уточнением факторов и компьютерной графикой. В настоящее время данная модель уже не используется, но ее заменила модель Stage-Gate (Этап-Ворота) [150], котора при эффективном применении стимулирует разработку и запуск сплошного потока успешных новых продуктов. Оценочные процедуры в рамках модели Stage-Gate носят непрерывный характер на протяжении всего жизненного цикла продукта.

О необходимости постоянной оценочной деятельности при управлении портфелем рисковых проектов, связанных с разработкой и производством новых видов продукции, высказывались многие исследователи. Н.П. Арчер (N.P. Archer) и Ф. Гасемзаде (F. Ghasemzadeh), говоря об управлении портфелем проектов, отмечали, что это периодическая деятельность, сопряженная с формированием портфеля из потенциальных проектных заявок

и проектов на стадии реализации, и соответствующая заявленным целям организации с учетом лимита имеющихся ресурсов [138]. В целях организации процесса принятия решений при отборе проектов в портфель авторы предложили структурировать процесс и выделили три последовательных этапа: стратегическое рассмотрение, индивидуальная оценка проекта и выбор портфеля [138]. Отметим, что указанные этапы достаточно близки к требованиям современных стандартов проектного менеджмента.

Ц. Му (J. Mu) и К.Э. Ди Бенедетто (C.A. Di Benedetto) различают три ключевых взаимосвязанных стратегических элемента развития продукта: процесс разработки новых продуктов, положение (устав) по отбору концепций проектов для коммерциализации и гибко управляемый портфель новых продуктов [172]. Каждый из элементов требует специфичных подходов к управлению, в частности к оценочным процедурам на разных стадиях с учетом мнений ключевых заинтересованных сторон.

Проблемы отбора проектов, связанных с исследованиями и разработками, имеют свои особенности [7, 22, 25, 107]. Здесь на формирование и использование системы оценивания проектов оказывают влияние следующие субъективные и объективные факторы [23, 122]:

- сложность и размытость предметной области, которая особенно остро проявляется на начальных этапах оценки;

- субъективизм в выборе критериев для отбора проектов в портфель и индикаторов для проведения мониторинга отдельных проектов, а также портфеля в целом;

- ограниченность ресурсов на разработку и использование оценочной системы;

- отсутствие четкого механизма подбора специалистов для проведения оценочных процедур;

- необоснованность выбора технологии оценки (недостаточно полный учет особенностей взаимоотношений между различными участниками

оценочных процедур и специфики проведения этих процедур на разных стадиях) и т.д.

Отечественные ученые К.Ф. Пузыня и А.С. Запаснюк одними из первых отметили сложный характер взаимоотношений между участниками НИОКР в области машиностроения и необходимость учета социального аспекта при оценке эффективности исследовательских проектов [103].

Основные этапы и особенности процедуры разработки новых продуктов достаточно широко представлены в профильных публикациях [113, 172]. Однако сложные аспекты взаимодействия стратегического менеджмента организации, проведения маркетинговых исследований и управления процессом разработки новых продуктов продолжают уточняться. Успешные компании подходят к управлению данным процессом творчески и постоянно занимаются его совершенствованием.

Выявление возможностей и генерация новых идей в большей степени ориентированы на использование креативных подходов, направленных на активизацию интуиции и опыта специалистов. Особенности использования методов данной группы изложены в работе [18]. Отмечается, что на повышение уровня генерации знаний влияют информационные технологии, организационный кризис, индивидуальные обязательства, размер средств на исследования и разработки, а также ротация рабочих мест [31, 186].

На основе проведенных опросов среди организаций, задействующих при NPD формализованные оценочные процедуры, было установлено их положительное влияние на координацию совместной работы, сокращение времени цикла и другие показатели успешности проектов [25]. Однако существуют и иные точки зрения, которые, наряду с преимуществами, раскрывают негативные проявления использования оценочного инструментария при управлении проектами высокой степени инновационности [25].

В определенной степени снижению задержек и ускорению запуска новых видов продуктов/услуг способствует упрощение процедур оценки. В частности, использование «нечетких ворот» (условное решение по продолжению NPD) позволяет оптимизировать процесс, поскольку не теряется время на получение полной информации до принятия решения [182].

Д. Хунсопон (D. Hoonsopon) и В. Пуриват (W. Puriwat) отмечают влияние организационной гибкости команды разработчиков на успешность инновационной продукции, в частности ее положительное воздействие на процесс управления новым продуктом при нечетком внешнем интерфейсе (Fuzzy Front End - FFE) [164]. Понятие «нечеткий интерфейс инноваций» используют на стадии генерации идей и формирования концепции по разработке нового продукта. Именно эта стадия, характеризующаяся меньшей структурированностью по сравнению с другими стадиями инновационного процесса, требует творческих и гибких подходов. FFE имеет много интерпретаций. В публикации [182] приводятся следующие трактовки понятия:

- период «размытого начала» в предпроектной разработке;

- набор действий по созданию проектов и планов на ранних этапах разработки продукта.

В.В. Клочковым обоснована целесообразность диверсификации поисковых исследований при разработке высокотехнологичной продукции в области авиастроения и предложен «одновременный поиск «прорывных» решений в нескольких направлениях» [54]. Автор отмечает, что «ожидаемое время достижения желаемого результата хотя бы в одном поисковом проекте может снижаться с ростом их количества» [54].

Достаточно активно внедряются в практику управления разработкой новых продуктов гибкие методы, которые, как правило, встраиваются в некоторые или все элементы существующей системы этапов и ворот [25]. Но несмотря на многообещающие перспективы применения гибких моделей, ряд

задач еще остается нерешенным в полной мере, и на практике их внедрение сталкивается с серьезными проблемами.

Особое значение в процессе NPD уделяется исследованиям вовлеченности потребителей. Развивающийся клиентоориентированный подход основан на предположении, что в центре внимания находится потребитель, который принимает участие на всех этапах NPD (от поиска новых идей до коммерциализации) [16]. Одной из ключевых проблем клиентоориентированного подхода выступает обоснование выбора формы вовлечения потребителей в NPD. В публикации [25] рассмотрены две основные формы вовлечения потребителей (Таблица 7).

Таблица 7.

Ключевые формы вовлечения потребителей в процессы разработки новых

видов продукции

Форма вовлечения потребителей Краткая характеристика

Традиционная Вовлечение клиентов/потребителей в качестве источника информации

Активная Привлечение потребителей в качестве соразработчиков (одна из разновидностей краудсорсинга, которая в большей степени применима для прорывных инноваций на потребительских рынках)

Источник: составлено автором по материалам [25, 154].

В последнее время упреждающая ориентация на потребителей становится важным модератором взаимодействия научно-технических сотрудников с маркетологами, что в определенной степени способствует снижению проблемных ситуаций, сопряженных с разработкой новых продуктов [25, 133, 183]. Кроме того, интенсивно развивается направление, связанное с использованием информационных технологий для обработки добровольных идей от сообществ потребителей (пользователей) [25, 167]. При этом отсутствует единство взглядов относительно значимости вовлечения

потребителей в разработку новых продуктов (особенно высокотехнологичных). Например, в [186] утверждается, что сети ведущих пользователей отрицательно связаны с уровнем генерации знаний (новых идей) при разработке новых высокотехнологичных продуктов.

По итогам проведенных исследований выделены три основных направления развития управления проектной деятельностью в сфере NPD (Таблица 8).

Таблица 8.

Ключевые направления совершенствования управления проектами

по разработке новых/усовершенствованных видов продукции

Направление совершенствования Авторы публикаций

1. Развитие непрерывной, постоянной оценочной деятельности в рамках гибкого управления отдельными проектами NPD и их портфелями К.М. Кроуфорд [152]; Р.Д. Арчибальд [7]; Ц. Му, К.Э. Ди Бенедетто [172]; В.А. Старцев, С.Г. Фалько [113]

2. Исследование влияния организационной гибкости на успешность проектов NPD Д. Хунсопон, В. Пуриват [164]; В.В. Клочков [54]

3. Выявление вклада потребителей в процессы разработки новых продуктов Ф. Швейцер, М. Пальмье и О. Гассманн [183]

Многие вопросы в рамках выделенных направлений имеют спорный характер и требуют задействования творческого подхода в каждой конкретной ситуации, принимая во внимание специфику отрасли и разрабатываемого продукта [25].

С учетом вышеперечисленных положений в диссертационной работе предложена процедура отбора концепций проектов по совершенствованию медицинского оборудования (параграф 3.2). Процедура предусматривает вовлечение в процесс промежуточных потребителей. Сформированные в рамках процедуры рекомендации по проведению концептуального тестирования промежуточных и конечных потребителей медицинского

оборудования (параграф 3.3.) базируются на авторской модели принятия и использования потребителями результатов проектных инициатив по конструкции и эксплуатации новой/усовершенствованной продукции промышленных предприятий. Здесь же рассмотрим отличительные особенности предложенной модели.

Система обеспечения формирования и реализации стратегии диверсификации предусматривает активизацию использования различных форм вовлечения потребителей в процессы проектов NPD, а также организацию постоянного отслеживания рыночной привлекательности для потребителей новых и/или усовершенствованных видов продукции (параграф 1.3). При этом необходимо исследование отношения потребителей как к уже выпускаемым продуктам/услугам, так и к возможных вариантам нововведений (конструкции, эксплуатации). Для решения этих задач требуется дальнейшее совершенствование моделей измерения отношения различных видов потребителей к принятию вариантов проектных предложений по разработке продукции/технологий [149].

В рамках отслеживания рыночной привлекательности продукта, изменения поведения потребителей ведутся достаточно интенсивные исследования. Большим вкладом в развитии данного направления стала работа В. Венкатеша (V. Venkatesh) и др., в которой была обоснована необходимость создания единой теории принятия и использования технологий (Unified Theory of Acceptance and Use of Technology - UTAUT) [194]. Позднее было разработано расширение единой теории принятия и использования технологий (Extended unified theory of adoption and use of technology -UTAUT 2) [195]. В настоящее время модели UTAUT и UTAUT 2 активно используются в сфере информационных технологий, а также в других высокотехнологичных областях. При проведении диссертационного исследования соискателем были выявлены отличительные особенности моделей и направления их совершенствования (Таблица 9).

Таблица 9.

Развитие теории принятия и использования технологий потребителями

Название теории/модели

Описание теории/модели

1

2

Единая теория принятия и использования технологий

(ИТЛиТ)

Сравнительный анализ эмпирических исследований, проведенных группой ученых под руководством В. Венкатеша, с помощью восьми наиболее известных моделей:

- теория обоснованного действия;

- модель принятия технологии;

- модель мотивации;

- теория планируемого поведения;

- модель, объединяющая модель принятия технологии и теорию планируемого поведения;

- модель использования персонального компьютера;

- теория распространения инноваций;

- социальная когнитивная теория.

По результатам проведенных исследований была сформирована объединенная модель, которую назвали «единая теория принятия и использования технологий» (ИТЛИТ).

Модель включала четыре основные детерминанты намерения и использования:

- ожидаемая производительность;

- ожидаемые усилия;

- социальное влияние;

- облегчающие условия, способствующие развитию.

В состав модели также вошли четыре модератора ключевых отношений:

- пол;

- возраст;

- опыт;

- добровольность использования.

Проведенные эмпирические исследования с помощью объединенной модели показали ее превосходство над восьмью отдельными моделями.

ИТЛИТ в большей степени подходит для потребителей типа В2В (сотрудников компаний, внедряющих новых технологии для организации выпуска новой продукции или услуг)_

Расширенная единая теория принятия и использования технологий (ИТЛИТ 2)

Развитие модели ИТЛИТ в контексте различных видов потребителей привело к созданию модели ИТЛИТ 2, в состав которой В. Венкатеш и др. предложили дополнительно включить три группы переменных: гедонистическая мотивация, цена, привычка.

Авторами сделано предположение, что индивидуальные различия (возраст, пол и опыт) позволяют смягчить влияние введенных переменных на поведенческие намерения и использование технологий.

Дополнительные переменные позволяют в большей степени оценивать поведение конечных потребителей продуктов или услуг (потребители типа В2С)_

Таблица 9-окончание

1 2

Многоуровневая структура принятия и использования технологий Объединение ряда основных детерминант намерения и использования в рамках моделей UTAUT и UTAUT 2 В. Венкатешем и др. позволило выделить следующие ключевые детерминанты: - облегчающие условия; - привычки; - индивидуальные мнения (которые включают в себя ожидаемую производительность, ожидаемое усилие, социальное влияние, гедонистическую мотивацию и стоимостную ценность). В базовую модель добавлены также отдельные результаты принятия и использования технологий, но в целях упрощения выведены умеренные эффекты возраста, пола, опыта и добровольности. Введены контекстуальные факторы индивидуального (пользовательские, технологические и пр. атрибуты) и более высокого уровня (атрибуты среды, организации и местоположения). Контекстуальные факторы порождают различные расширения базовых моделей UTAUT и UTAUT 2. Авторы отмечают необходимость уточнения набора и систематизации данных факторов. Наряду с этим обоснована возможность использования предложенной многоуровневой структуры для выявления отношений потребителей к отдельным функциональным возможностям технологий

Источник: составлено автором по материалам [149, 194, 195, 196].

На основе результатов проведенного анализа в области теории принятия/использования технологий и специфики разработки в условиях диверсификации стратегических проектных решений промышленными предприятиями в научно-квалификационной работе предложена модель принятия и использования потребителями результатов проектных инициатив по конструкции и эксплуатации новой/усовершенствованной продукции. Модель базируется на следующих основных положениях.

Во-первых, на основе актуальных рекомендаций теории принятия/использования технологий поведенческое намерение потребителей рассматривается в зависимости от трех ключевых факторов: облегчающих условий, индивидуального мнения и влияния привычки потребителей [196]. В отличие от предшествующих моделей (где, как правило, также задействована переменная, отражающая принятие/использование новой концепции

технологии в целом) предлагается ввести переменную, учитывающую отношение потребителей к результатам вариантов новых проектных инициатив по конструкции и эксплуатации продукции. Именно такая трактовка переменной позволит надлежаще отразить вовлеченность потребителей в процесс разработки новых или усовершенствованных видов продукции, выявить предпочтения потребителей относительно вариантов проектных решений. При этом предполагается, что в состав опрашиваемых потребителей могут также входить активные участники NPD, привлекаемые на более ранних стадиях к процессу генерации новых проектных инициатив.

Во-вторых, выявлены и систематизированы по двум уровням контекстуальные факторы, оказывающие влияние на переменные модели и их индикаторы (уточняющие вопросы). К надпроектным факторам предложено отнести:

- атрибуты окружающей среды потребителей продукции (освещенность, температура и др. эргонометрические характеристики);

- характеристики коллективных потребителей продукции промышленных предприятий (организационная культура, лидерство, механизмы стратегического управления);

- атрибуты страновой, региональной и отраслевой локации потребителей (особенности национальной экономики и культуры, отраслевая конкуренция, уровень региональной инфраструктуры).

В состав проектных контекстуальных факторов включены:

- атрибуты пользователей новой/усовершенствованной продукции (возраст, пол, опыт и др. демографические характеристики);

- технологические характеристики продукции промышленных предприятий (габариты, вес, скорость и т.д.);

- атрибуты проектных задач, которые, в частности, детерминируются уровнем новизны продукта, освоенностью рынка, требуемым темпом выполнения проекта, а также его организационной и технологической сложностью.

Взаимосвязь переменных данной модели и влияющие на них надпроектные и проектные контекстуальные факторы представлены на Рисунке 2.4.

Рисунок 2.4. Модель принятия и использования потребителями

результатов проектных инициатив по конструкции и эксплуатации новой/усовершенствованной продукции промышленных предприятий

Выделенные контекстуальные факторы учитывались при формировании индикаторов переменных моделей для промежуточных и конечных потребителей. При формировании модели для промежуточных потребителей (на базе теории UTAUT) выделены следующие три фактора, раскрывающие переменную «индивидуальное мнение потребителей»: предполагаемая полезность, простота использования и социальное влияние (Рисунок 2.5). В модель для конечных потребителей (на базе теории UTAUT 2) дополнительно включены еще два фактора: гедонистическая мотивация и значение цены (Рисунок 2.6).

БС Е1

ЕЕ Е 1

ЕЕ Е 2

БС Е2

РЕ Е1

РЕ Е 2

Предполагаемая полезность (РЕ Е)

Простота использования (ЕЕ Е)

Б! Е 1

Б! Е 2

Социальное влияние Е)

Облегчающие условия для промежуточных потребителей (БС Е)

Индивидуальные мнения промежуточных потребителей (1В Е)

Н1 Е 1

Н! Е 2

Влияние привычки

промежуточных потребителей (Н1 Е)

Отношение промежуточных потребителей к использованию результатов проектных инициатив по конструкции и эксплуатации продукции (Ви Е)

В

и Е 1В

Е

Индикаторы эндогенных переменных

Рисунок 2.5. Взаимосвязь переменных и их индикаторов модели принятия и использования промежуточными потребителями результатов проектных инициатив по конструкции и эксплуатации продукции

0\ оо

2

ЕЕ1

ЕЕ2

БС2

РЕ1

РЕ2

Предполагаемая полезность (PE)

Простота использования (EE)

Б11

НМ1

НМ2

Социальное влияние (SI)

Гедонистическая мотивация (НМ)

РУ1

РУ2

Н11

Значение цены (РУ)

Облегчающие условия для конечных потребителей (БС)

Индивидуальные мнения конечных потребителей (1В)

Влияние привычки

конечных потребителей (Н1)

Поведенческое

отношение конечных (Ви) потребителей к использованию продукции с учетом изменений конструкции и эксплуатации

Индикаторы эндогенных переменных Рисунок 2.6. Взаимосвязь переменных и их индикаторов модели принятия и использования конечными

потребителями результатов проектных инициатив по конструкции и эксплуатации продукции

0\ 9

Таким образом, в диссертации выделены ключевые направления развития управления проектами по разработке новых/усовершенствованных видов продукции. В частности, в рамках данного параграфа особое внимание уделено вопросам вовлечения потребителей в процессы разработки новых продуктов, что имеет важное значение при формировании механизма управления проектной деятельностью промышленных предприятий в условиях диверсификации. В качестве инструмента данного механизма предложена модель принятия и использования потребителями (конечными и промежуточными) результатов проектных инициатив по конструкции и эксплуатации новой/усовершенствованной продукции предприятий. Модель учитывает направления развития теории принятия и использования технологий. Ее отличительная особенность заключается во введении переменной, отражающей вариативный характер отношения потребителей к проектным решения по NPD, а также в конкретизации перечня контекстуальных факторов с учетом специфики процессов диверсификации на предприятиях. Использование модели способствует своевременному выявлению изменений предпочтений потребителей относительно вариантов проектных решений по созданию новых продуктов на освоенных и неосвоенных рынках, что, в свою очередь, предопределяет успешность реализации стратегии диверсификации промышленного предприятия.

2.3. Совершенствование инструментов формирования и корректировки портфеля гражданских проектов промышленных предприятий

При осуществлении военно-гражданской диверсификации один из ключевых аспектов деятельности промышленных предприятий связан с поиском наиболее перспективных направлений для инвестирования имеющихся ресурсов в проекты по разработке новых/усовершенствованных

гражданских продуктов. В длительной перспективе выигрывают те предприятия, которым удается оптимизировать свои инвестиции в новые проектные инициативы, сбалансировать общий военно-гражданский портфель по риску и доходности.

Управление портфелем гражданских проектов на оборонном предприятии традиционно считается сложной управленческой задачей, объединяющей ряд базовых областей принятия решений, каждая из которых является проблемной ввиду высокого уровня риска и неопределенности: выбор перспективных гражданских разработок и определение их приоритетов, календарное распределение ресурсов по разработкам и обеспечение успешности реализации стратегии военно-гражданской диверсификации в целом и пр.

Формирование портфеля разработок рассматривается как динамический процесс принятия решений, при котором список активных проектов по созданию новых продуктов организации постоянно обновляется и пересматривается [25]. В рамках процесса управления портфелем проектов новые разработки оцениваются, отбираются и ранжируются; реализующиеся разработки могут быть ускорены, отменены или скорректированы по приоритетности; имеющиеся ресурсы распределяются и перераспределяются между активными проектами. Рассматриваемый процесс характеризуется неопределенной и часто меняющейся информацией, динамическими возможностями, множеством целей и точек зрения различных стейкхолдеров, взаимозависимостью между разработками. Он охватывает или перекрывает ряд бизнес-процессов предприятия, требует проведения периодических обзоров состояния всего портфеля проектов в целом и/или сравнение отдельных проектов портфеля друг с другом, оценки влияния разработок на деятельность организации, принятия решений по продолжению/остановке отдельных проектов и формированию/корректировке продуктовой стратегии организации. На оборонных предприятиях неопределенный и динамический

характер особенно остро проявляется в рамках процесса принятия решений по субпортфелю разработок гражданского назначения.

На сложность процесса принятия решений при управлении портфелем проектов NPD также влияют следующие факторы [150]:

- необходимость сравнения разработок с разными объемами и полнотой информации, так как проекты в портфеле находятся на разных стадиях жизненного цикла;

- ограниченность ресурсов, необходимых для реализации взаимосвязанных разработок: решение о финансировании одной разработки может привести к тому, что ресурсы должны быть изъяты из другой разработки; перераспределение ресурсов может привести к конфликту интересов различных участников.

В работах [150, 191] выделяют четыре ключевые цели управления портфелем проектов NPD.

1. Максимизация ценности портфеля проектов, то есть осуществление отбора разработок в портфель и распределение ресурсов между ними таким образом, чтобы максимизировать совокупную ценность всех активных разработок с точки зрения, например, долгосрочной прибыльности, экономической добавленной стоимости, вероятности технического успеха или улучшения какого-то другого критерия (критериев).

2. Достижение сбалансированности портфеля проектов NPD, то есть достижение желаемого баланса совокупности проектов по ряду параметров, например, с позиции гармонизации долгосрочных и краткосрочных проектов, высоко рисковых и менее рисковых проектов, а также по различным рыночным направлениям, технологиям, категориям продуктов и типам проектов (проведение исследований в рамках новых технологий, разработка новых продуктов, модификация продуктов на освоенных рынках, проектные мероприятия по снижению затрат, совершенствованию обслуживания и эксплуатации и т.д.).

3. Обеспечение согласованности портфеля проектов NPD со стратегическими целями организации.

4. Распределение ресурсов между реализуемыми и потенциальными разработками.

В таком целеполагании априори присутствует конфликт. Портфель разработок с наибольшим значением чистого дисконтированного дохода может быть недостаточно хорошо сбалансирован (содержать избыток краткосрочных разработок с низким уровнем риска либо быть ориентированным только на один рынок). Аналогичным образом портфель, направленный на решение задач стратегического характера, может не обеспечивать достижение ожидаемой краткосрочной прибыльности.

В первую очередь инструменты управления портфелем проектов NPD выбираются в зависимости от приоритетности целей [86]. В рамках данного признака в работе [122] предложена классификация инструментов управления портфелем разработок, рассмотрены их достоинства и недостатки (Таблица 10).

Таблица 10.

Классификация инструментов управления портфелем проектов по

разработке новых/усовершенствованных продуктов

Цель управления портфелем разработок Инструмент Достоинства инструмента Недостатки инструмента

1 2 3 4

Максимизация ценности портфеля проектов NPD Ранжирование и отбор лучших проектов по чистому дисконтированному доходу с учетом бюджетного ограничения Распространенность и аддитивный характер критерия отбора Рассмотрение только финансового аспекта по одному сценарию. Недостаточный уровень учета факторов риска и неопределенности проектов. Ранжирование по показателю в абсолютном выражении