Механизм процесса организации управленческого консалтинга тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Солодяшкина, Юлия Евгеньевна

• Солодяшкина, Юлия Евгеньевна
• кандидат экономических наук
• 2006

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Солодяшкина, Юлия Евгеньевна

ВВЕДЕНИЕ.

1 .ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА.

1.1. Процесс организации управленческого консалтинга как предмет исследования.

1.2. современные подходы и методы организации управленческого консалтинга.

2.0С0БЕНН0СТИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВ ЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА.

2.1. Влияние деловой внешней и внутренней среды на эффективность организации управленческого консалтинга.;

2.2. Организационно-экономические факторы повышения эффективности управленческого консалтинга.

2.3. Анализ и оценка эффективности управленческого консалтинга.

3. МЕХАНИЗМ ПРОЦЕССА ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА.

3.1. Концептуальный подход к эффективному процессу организации управленческого консалтига.

3.2. интеграционно-обучающая модель эффективного процесса организации управленческого консалтинга.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Механизм процесса организации управленческого консалтинга»

Актуальность темы исследования. История становления российского бизнеса (от кооперативов до сложноструктурированных холдинговых компаний) объективно обуславливает понимание высокой степени значимости развития рынка консалтинговых услуг. В настоящее время отечественный рынок уже демонстрирует стабильный спрос на консалтинг во всех областях деловой жизни. Однако формирующаяся на рынке потребность в комплексном системном управленческом консультировании еще не удовлетворяется в полной мере субъектами консалтинговой деятельности.

Несмотря на то, что активность взаимодействия российских промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности возрастает, следует все же констатировать, что существующие подходы к организации управленческого консультирования и адекватные им методы, накопленные российскими консалтинговыми фирмами, до сих пор не обеспечивают потребности предприятий, не способствуют повышению эффективности данных услуг. Между тем, как свидетельствуют результаты зарубежных и отечественных исследований, а также опыт практического консультирования, жизнеспособность и эффективность использования потенциала сотрудничества предприятий и субъектов консалтинговой деятельности определяются гармонизацией их отношений. Более того, потенциал роста эффективности консалтинговой деятельности в значительной мере обусловлен именно фактом организации взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности в сочетании с использованием уже имеющихся методов и подходов к консультированию. В комплексе оба аспекта должны быть положены в основу построения более совершенного механизма организации консалтинга, отвечающего требованиям современной экономики. Следовательно, речь идет об интегрировании, взаимодействии и стратегическом сотрудничестве производителей и потребителей консалтинговых услуг как важном факторе повышения эффективности 3 управленческого консультирования. Востребованность науки и практики управленческого консультирования в соответствующих теоретико-методологических и методических разработках определяет актуальность настоящего исследования.

Область исследования соответствует требованиям паспорта специальности ВАК 08.00.05. - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами -промышленность): 15.1. - Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности; 15.15-Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства; 15.19 - Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации и управления отраслями и предприятиями топливно-энергетического комплекса.

Степень разработанности проблемы. Весомый вклад в освещение различных аспектов консалтинга и эффективности управления внесли отечественные и зарубежные исследователи: А.Г. Аганбегян, В.И. Алешникова, О.А. Блинов, Г. А. Васильев, Г. А. Гончару к, Л.И. Евенко, Ю.Д. Красовский, А.П. Посадский, А.И. Пригожин, С.Р. Филонович, Калверт Макхем, М. Кубр, Станфолрд Л.Оптнер, Эдгард Шейн и др. Вопросы управленческого консультирования и классификации консалтинговых услуг рассмотрены в работах А.П. Посадского, А.И. Пригожина, А.О. Блинова, Г.Н. Бутырина, Е.В. Добрешкова, Ю.В. Чернова, С.Ф. Фомишина, А.И. Тищенко, Г.А. Васильева, Е.М. Деева и др. Обучающему консультированию и. его значению в области отечественного бизнес-образования посвящены труды А.Г. Аганбегяна, Л.И. Евенко, С.Р. Филоновича, А.В. Молодчика и других специалистов. Некоторым вопросам организации эффективного взаимодействия и управления в области консультирования уделяется внимание в трудах Ю.В. Чернова, А.О. Блинова, а также в работах зару4 бежных авторов, которые рассматривают перспективность таких отношений в сфере партнерского сотрудничества: Карен Ли, Д. Майстер, Ч. Грин, Р. Гал-форд, Р. Уэлборн, В. Кастен.

Вместе с тем проблема эффективного процесса организации управленческого консалтинга остается недостаточно разработанной. Формулируя критерии, которым должны соответствовать участники процесса управленческого консультирования, авторы недостаточно исследуют степень влияния данных критериев на систему взаимодействия участников в процессе организации управленческого консультирования. Не определены ключевые факторы процесса организации управленческого консультирования, формирующиеся во внешней и внутренней деловой среде и обладающие практической значимостью для процесса организации управленческого консультирования. Необходимо разработать условия и механизмы эффективного взаимодействия российских промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности, а также исследовать вопросы повышения эффективности процесса организации управленческого консалтинга. Все вышеперечисленное определило цель, структуру и задачи диссертационного исследования.

Целью диссертационного исследования является разработка концептуального подхода и методических положений по созданию механизма организации управленческого консалтинга и повышения его эффективности.

Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

- обобщить теоретико-методические подходы к определению понятия управленческий консалтинг с учетом его роли в современной рыночной экономике, уточнить понятие «управленческий консалтинг»;

- выделить и исследовать влияние ключевых факторов деловой внешней и внутренней среды на уровень процесса организации управленческого консалтинга;

- обосновать концептуальный подход к построению эффективного процесса организации управленческого консалтинга;

- разработать интеграционно-обучающую модель процесса организации управленческого консалтинга и обосновать механизм его эффективного функционирования;

- предложить методику оценки эффективности управленческого консалтинга при использовании сопроводительного обучающего консультирования.

Объект исследования - совокупность российских промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности, взаимодействующих по поводу предоставления и получения консалтинговых услуг.

Предметом исследования являются разработка эффективного механизма взаимодействия субъектов консалтинговой деятельности и промышленных предприятий.

Теоретической и методологической основой диссертации явились теории системного анализа, экономико-математического моделирования, теория организации, а также результаты исследований отечественных и зарубежных ученых в области статистического анализа рынков консалтинговых услуг.

Научная новизна исследования. В процессе исследования получены следующие теоретические результаты, определяющие его научную новизну и являющиеся предметом защиты:

- уточнено понятие и раскрыто содержание «управленческого консалтинга», предусматривающее его трактовку как «сопроводительного обучающего консалтинга», выступающего в качестве эффективного механизма процесса организации управленческого консультирования;

- определены и систематизированы ключевые факторы внешней и внутренней деловой среды в контексте их влияния на эволюцию и эффективность взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности;

- обоснован концептуальный подход к процессу организации управленческого консалтинга, основанный на оценке сложности и степени интегрируемости процесса консультирования в рамках стратегического взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности;

- разработана интеграционно-обучающая модель процесса организации управленческого консалтинга, которая позволяет обеспечить эффективность консультирования на основе построения партнерских отношений между промышленными предприятиями и субъектами консалтинговой деятельности;

- предложена методика оценки эффективности управленческого консалтинга, позволяющая учитывать степень и динамику интегрируемости взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенный механизм процесса организации управленческого консультирования позволяет эффективно сочетать в консалтинге различные, на первый взгляд, даже противоречивые методы и подходы, развивать сотрудничество внутри сообщества консультантов, способствовать развитию партнерских стратегических взаимоотношений российских промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности. Материалы работы могут быть использованы при организации консультирования в отдельных предметных областях, например, при внедрении бюджетирования, постановке управленческого учета, элементов логистики и др. Результаты работы нашли применение при проведении учебно-практических занятий по программам переподготовки кадров в области бизнес-планирования, разработки ключевых показателей эффективности, организации бюджетирования на предприятиях. Материалы работы также использовались при разработке региональной программы «Управленческий потенциал региона».

Апробация результатов исследования осуществляется посредством их практического применения в организации консультационных работ на пред7 приятиях региона: ОАО «Пермэнерго», ГПРУ ООО «ЛУКОЙЛ-ЭНЕРГОГАЗ», группы предприятий «Камкабель».

Материалы работы могут быть использованы в высших учебных заведениях для преподавания учебных курсов «Управленческий консалтинг, «Менеджмент организации» и др.

Публикации. Результаты научных исследований нашли отражение в научных публикациях общим объемом 5,32 п.л. (личный вклад автора 4,9 пл.).

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 120 наименований. Объем работы составляет 152 страницы. Работа иллюстрирована 16 рисунками, 7 таблицами и содержит приложения на 10 страницах.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Солодяшкина, Юлия Евгеньевна

Основные результаты диссертационного исследования и вытекающий из них ряд предложений теоретико-методического и прикладного характера, с учетом отечественной специфики и практики применения состоят в следующем:

Уточнено понятие и раскрыто содержание «управленческого консалтинга», предусматривающее его трактовку как «сопроводительного обучающего консалтинга», выступающего в качестве эффективного механизма процесса организации управленческого консультирования.

Проведенный нами анализ дефиниций управленческого консалтинга, предлагаемых отечественными и зарубежными авторами, позволяет утверждать, что процесс консультирования - это разносторонняя деятельность, направленная на оказание любой помощи кому-либо в области управления бизнесом. Консультирование носит название управленческое, так как его предназначение - оказание реальной помощи руководителю (руководителям) конкретной бизнес-организации. Оно связано с управлением ресурсами предприятий и процессами, которые в них протекают. Благодаря этому управленческий консалтинг отличается от других видов консультирования. Согласно вышесказанному, под консалтингом мы всегда будем понимать процесс управленческого консультирования (или менеджмент-консалтинг), направленный на оказание помощи руководителям и собственникам предприятий, который осуществляется субъектами консалтинговой деятельности (внешними, независимыми консультантами и консультационными фирмами) с целью достижения стратегических целей развития компаний.

Сопроводительное обучающее консультирование - это механизм процесса организации консалтинговой деятельности, направленный на разработку и создание долгосрочных конкурентных преимуществ конкретного предприятия в целях достижения последним поставленных стратегических целей. Такая организация позволяет обеспечивать комплексность в предоставлении услуг за счет привлечения расширенного круга консультантов и высокой степени интегрируемости консалтинга. Именно такое сопровождение позволяет сочетать применение различных (иногда противоречивых) приемов и методов консультирования, привносимых консультантами, в сочетании с системным подходом и целевой направленностью в решении поставленных перед консалтингом задач.

Определены и систематизированы ключевые факторы внешней и внутренней деловой среды в контексте их влияния на эволюцию и эффективность взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности.

К числу факторов внешней среды, имеющих отдаленное, но значительное влияние на организацию консультирования, можно отнести:

- отраслевое структурирование экономики;

- уровень предпринимательской активности отечественного бизнеса;

- степень определенности в развитии российской экономики.

Производственное воздействие внешней среды характеризуется следующими факторами:

- степень мобильности и клиентоориентированности современных компаний;

- уровень глобальной взаимозависимости;

- степень информационной открытости отечественного бизнеса.

К производственной внешней среде, мы также относим взаимодействие клиента и консультанта и консультантов между собой. В действительности консалтинг является элементом внешней среды, который способен глубоко интегрироваться в процессы бизнеса, что и является важнейшим условием эффективности консультационных услуг:

- качество предлагаемых на рынке консалтинговых услуг;

- уровень активности продвижения консалтинговых услуг;

- стоимость консалтинговых услуг.

123

При организации консультирования необходимо учитывать и использовать для эффективного оказания консультационных услуг множество факторов внутренней среды. Эти факторы касаются как организации - клиента, так и самих консалтинговых фирм и независимых консультантов. У предприятий к таким факторам мы относим: цель и стратегию компании; состав, структуру и политику организации; персонал и его готовность к изменениям, самоорганизацию и самообучаемость компании. У консалтинговых фирм факторы могут быть рассмотрены с точки зрения их конкурентоспособности: профессионализм и опыт консультантов; разнообразие современных форм обучения и методов консультирования; количество штатных сотрудников и материальная оснащенность; количество партнерских отношений с другими консультантами.

К общим особенностям рынка, влияющим на уровень развития организации управленческого консалтинга мы относим:

- как и во многих других хозяйственно-экономических сферах, развитие российского консалтинга по западной аналогии, только ускоренными темпами;

- отсутствие полноценного рынка консалтинговых услуг в России;

- значительная роль в создании рынка консультационных услуг и стандартов профессионального консультирования объединений фирм этого профиля и занимающихся данным бизнесом физических лиц;

- активное развитие науки управления, наличие разнопланового методологического, теоретического и прикладного видения самой технологии управленческой деятельности;

- революционные изменения в восприятии и оценке происходящего в экономике России. Изменение концептуальных схем управления от административно-плановых к рыночным с их моделями постановки проблем и их решения;

- изменение современных требований к личности, функционирующей в условиях новой экономики, в сторону социально-экономической направленности;

- смена поколений управленческих кадров в системе бизнес-отношений.

К специфическим особенностям можно отнести:

124

- консалтинг является отдельной экономической отраслью;

- основным потребителем консультационных продуктов остается производство;

- российский потребитель ориентирован на столичные и западные консалтинговые фирмы;

- отечественные консалтинговые фирмы редко бывают узкоспециализированными, чаще всего они занимаются каким-либо еще смежным видом деятельности;

- нестабильность заказов на консалтинговые услуги и разнообразие требований и специфики этих заказов (в том числе комплексность) формирует малочисленные консалтинговые фирмы. При получении крупного заказа консалтинговая фирма привлекает для его выполнения дополнительных специалистов, с которыми стремиться сотрудничать на долгосрочной основе;

- консультанты становятся все более опытными, накапливая навыки работы в различных отраслях экономики, при этом владея универсальными знаниями и методами консультирования. Одновременно формируется «отряд» универсальных «консультантов-системщиков». Потребность рынка в комплексности консультационных услуг активно формируется, отсюда растет спрос на таких консультантов;

- консультационные услуги - нелицензионная деятельность, что накладывает свой отпечаток на степень формализации организации консультирования. В России существует ряд некоммерческих объединений консультантов как, например, Национальная ассоциация консультантов по экономике и управлению России (АКЭУ);

- ■ российский рынок консалтинговых и аудиторских услуг, несмотря на присутствие «гигантов», все же является достаточно раздробленным и мало структурированным. В этой отрасли действует множество мелких и средних компаний, обслуживающих различные сектора рынка.

Обоснован концептуальный подход к процессу организации управленческого консалтинга, основанный на оценке сложности и степени интегрируемости процесса консультирования в рамках стратегического взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности.

В рамках разработки концептуального подхода к организации эффективного управленческого консультирования нами рассмотрены цели и задачи, общие и специфические принципы процесса организации консалтинга, продукты и модельные схемы организации консалтинга.

Цели:

- удовлетворение потребностей бизнеса в консультировании;

- обеспечение эффективности консультационных услуг;

- достижение долгосрочных перспектив взаимодействия.

Задачи:

- изучение и выявление потребностей бизнеса в консультировании;

- обеспечение механизмов эффективной организации процесса консультирования в бизнес-организации;

- создание интеграционной, координационной и мотивационной составляющей механизма организации.

К общим принципам процесса организации консультирования мы относим: целенаправленность, цикличность, реверсивность, гибкость, ротационность, коммуникационность, комбинаторность.

Наличие специфических принципов организации консультирования нами объясняется современными тенденциями совершенствования организации консалтинга: комплексность, креативность, взаимодействие на основе партнерских отношений.

Специфические принципы:

- Использование индивидуального и группового потенциала участников взаимодействия. Полностью или частично, осознанно или нет индивидуум или группа организуют их выполнение управленческих решений в соответствии с приоритетами реализации собственных интересов, что нельзя не учитывать при эффективной организации.

- Целенаправленное объединение индивидуальной и групповой организации или кооперации, обеспечивающее интеграцию всех интересов. В современной практике, как уже отмечалось ранее, эта объективность проявляется на уровне тенденций глобализации бизнеса и консалтинга и роста потребности в партнерских отношениях.

- Индивидуальное и групповое обучение. Первичное освоение профессиональных операций осуществляется осознанно и индивидуально. Такие вопросы решаются с помощью обучения персонала, создания условий для самоорганизации и самообучения в бизнес-организациях.

- Направленность на организацию изменений и развитие.

Рассматривая консультационную услугу, как некий продукт рынка, можно выделить три основных его вида:

Продукт «экспертная оценка» характеризующийся единовременным привлечением консультанта - эксперта для диагностики поставленной или поисковой проблемы.

Продукт «совместное достижение» заключается в совместной деятельности клиента и консультанта, направленной на достижение конкретного результата для компании. В случае приобретения данного продукта клиент получает наиболее оптимальное, часто нестандартное решение выявленной или поставленной задачи и его реализацию. Кроме того, клиент имеет уникальную возможность овладеть на практике той или иной современной методологией в различных сферах своей деятельности. Однако это потребует от клиента абсолютной информационной открытости и ответственности за реализацию решений.

Продукт «новые компетенции» выражающийся в получении новых знаний, навыков сотрудниками компании, которые затем могут быть использованы для достижения целей компании. К новым компетенциям относится также умение заказчика самостоятельно ориентироваться на рынке консалтинговых услуг, организовывать, а, следовательно, контролировать и координировать консультационный процесс у себя в компании. В то же время, консультанты также начинают овладевать новыми компетенциями, которые направлены на воздействие не только на проблемы организации, но и на конкретных личностей компании, на ее политику и корпоративную культуру. Особенностью данного продукта является его направленность на персоналии и взаимоотношения. В то ж время, уход таких людей из компании может привести к потере приобретенной ценности.

Каждый консультационный продукт несет в себе определенный уровень знаний и степень интегрированное™. Такое поступательное развитие организационного взаимодействия позволяет добиваться поставленных стратегических задач, формируя и сохраняя при этом новые знания и навыки у сотрудников организации.

Модель взаимодействия третьего уровня мы можем назвать оптимизированной моделью. К ней тенденциозно стремится современный бизнес и консалтинг. Это модель ближайшего будущего, как для России, так и для зарубежных стран. Партнерские отношения, возникающие при высокой прогрессивной степени интегрируемости взаимодействия, позволяют говорить о возможности наличия совместной цели промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности и ее достижении. Из данной модели видно, что достижение совместной цели возможно, если применять такую форму организации консультирования, как сопроводительное обучающее консультирование.

Разработана интеграционно-обучающая модель процесса организации управленческого консалтинга, которая позволяет обеспечить эффективность консультирования на основе построения партнерских отношений между промышленными предприятиями и субъектами консалтинговой деятельности.

Нами предлагается механизм процесса организации управленческого консультирования - сопроводительный обучающий консалтинг способный обеспечить эффективность взаимодействия бизнеса и консалтинга.

Обучающий сопроводительный консалтинг имеет ряд особенностей, которые выделяют данный механизм организации консультирования компании:

- данное консультирование в первую очередь направлено на работу с управленческим звеном компании и непосредственно с ее высшим руководством;

- сопроводительный обучающий консалтинг не исключает возможности командной работы консультантов, однако направлен, в первую очередь, на возможность привлечения как можно более широкого круга консультантов из различных функциональных областей. Координирующую задачу при этом решает один из ответственных консультантов, который контролирует и организует весь процесс сопровождения совместно с заказчиком;

- данный процесс организации консультирования рекомендует применять психологическую диагностику членов управленческой команды и VIP-сопровождение руководителя компании через работу психолога-консультанта на протяжении всей программы консультирования и обучения, в том числе с целью формирования управленческой команды.

Консалтинговой фирме, применяющей в своей работе организацию сопровождения клиента, требуется:

- наладить эффективные коммуникации с руководством и персоналом компании, добиться высокой степени доверия;

- обосновывать и координировать в процессе сопровождения степень участия тех или иных методов и принципов консультирования;

- создавать совместно с заказчиком программу консультационного сопровождения, которая представляет собой поэтапное определение алгоритма наме

129 ченных совместных работ. Контролировать выполнение запланированных работ и полученного результата, зафиксированных в определенном техническом задании.

- формировать творческие группы из консультантов различных специализаций, осуществлять поиск наиболее оптимальных специалистов с учетом программы сопровождения, особых требований клиента и его финансовых возможностей.

Таким образом, сопроводительное обучающее консультирование имеет по крайней мере три важных составляющих:

- интеграционную: деятельность всех участников должна быть направлена на достижение единой стратегической цели;

- координационную: деятельность всех участников должна быть оптимизирована с помощью эффективного распределения задач между участниками с целью снижения времени и затрат на выполнение работ;

- мотивационную: участники процесса должны быть заинтересованы в получении максимально эффективного результата.

Предложена методика оценки эффективности управленческого консалтинга, позволяющая учитывать степень и динамику интегрируемости взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности.

Особый вопрос, который носит актуальный характер для рынка консультационных услуг, - это оценка результативности и эффективности консультирования. В этой связи необходимо отметить, что на достижение качественного результата влияет синергетический эффект сочетания определенных методов консультирования и механизмов организации консультирования. Такой механизм организации консультационных услуг, как «сопровождение» позволяет предлагать клиенту одновременно все три варианта консалтингового продукта и, как следствие, повышать вероятность получения высокого эффекта.

Сам эффект предлагается рассчитывать двумя подходами, в зависимости коммерческим является проект консультирования или нет. При коммерческом характере проекта оценивается прирост финансового результата от консультирования. В случае невозможности оценить такой результат, из количественных показателей используются затраты, которые требуются для осуществления консалтингового проекта. В любом случае, мы рекомендуем сочетать в оценке эффективности качественные и количественные методы и как основной эффект рассматривать согласованность данной оценки двумя группами экспертов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Солодяшкина, Юлия Евгеньевна, 2006 год

1. Агаджанян О. С. Консалтинг в сфере инновационного предпринимательства. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - СПб., 1998. - 16 с.

2. Аганбегян А. Г. Хорошее обучение должно давать новое мышление // Навигатор. 2000. - №5. - С. 34-39.

3. Акатов Н. Б. Тезисы доклада на Международной научно-практической конференции «Стратегия развития регионов: теория и практика», «Система подготовки специалистов высшей управленческой квалификации». -Пермь, 1998. -С.15-17.

4. Алешникова Н. Б. Использование услуг профессиональных консультантов: Модульная программа для менеджеров, модуль 12. М.: ИНФРА-М, 2000. - 124с.

5. Базаров Т. Кризисная ситуация в организации: норма или патология? Очерки организационной психологии / Т. Базаров, Е. Аксенова; Под общ. ред. А. С. Огиева. Воронеж, 1998. - С. 147-153.

6. Беляев А. А. Системология организации: Учебник / А. А. Беляев, Э. М. Коротков; Под ред. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000. - 362 с.

7. Блинов А.О. Управленческий консалтинг корпоративных организаций / А. О. Блинов, Г. Н. Бутырин, Е. В. Добренькова. М.: ИНФРА-М, 2002. -268 с.

8. Валуев С.А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2001. -395 с.

9. Васильев Г. А. Влияние макросреды на развитие сферы консультационных услуг: Опыт и проблемы маркетинговой деятельности в российских предприятиях. Пенза, 2001. - 48 с.

10. Васильев Г. А. Управленческое консультирование. / Г. А. Васильев, Е. Д. Деева. М.: ЮНИТИ, 2004. - 255 с.

11. Вебер А. В. И. Knowledge технологии в консалтинге и управлении12