Механизм непрерывного улучшения качества в российских компаниях: принципы формирования и развития тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Чайка, Виктория Александровна

• Чайка, Виктория Александровна
• кандидат экономических наук
• 2006

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Чайка, Виктория Александровна

ВВЕДЕНИЕ

ОГЛАВЛЕНИЕ

ГЛАВА I. ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННЫХ ПОДХОДОВ

К УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ.

1.1. Развитие теории управления комплексным качеством (TQM).

1.2. Процесс непрерывного улучшения качества как инновационный процесс.

1.2.1. Современный подход к инновациям и инновационному процессу.

1.2.2. Анализ взаимосвязей между качеством и инновациями.

1.3. Обзор состояния проблемы качества в российских компаниях.

ГЛАВА II. МЕХАНИЗМ НЕПРЕРЫВНОГО УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА.

2.1. Особенности механизма непрерывного улучшения качества.

2.2. Классификация типов улучшений.

2.3. Принципы формирования и развития механизма непрерывного улучшения качества.

ГЛАВА III. ПОРЯДОК РЕАЛИЗАЦИИ МЕХАНИЗМА НЕПРЕРЫВНОГО УЛУЧШЕНИЯ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ.

3.1. Описание теоретических кластеров российских компаний, вовлеченных в процесс непрерывного улучшения.

3.2. Выявление особенностей механизма непрерывного улучшения в российских компаниях.

3.2.1. Обзор выборки и полученных результатов.

3.2.2. Обработка результатов с помощью системы поддержки принятия решений ACro^-3W.

3.2.3. Результаты эмпирического исследования.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Механизм непрерывного улучшения качества в российских компаниях: принципы формирования и развития»

Актуальность темы исследования. Последние десятилетия отмечены беспрецедентным ростом внимания к проблеме качества. Начиная с 1980-х гг., менеджмент качества стал объектом систематических научных исследований, а само качество — одним из ключевых источников конкурентного преимущества, определяющим исход конкурентной борьбы.

В процессе перехода к рыночной экономике российские предприятия столкнулись с множеством проблем, одной из которых стало значительное отставание отечественной продукции по уровню качества от товаров и услуг западных производителей. Поскольку российские производители не обладают в должной степени навыками проектирования, производства и выведения на рынок качественной продукции в кратчайшие сроки и умением ее постоянно совершенствовать, позиции страны в международной конкурентной борьбе достаточно слабы, а основными экспортными продуктами являются сырье и материалы. В условиях глобальной конкуренции, когда качество и инновационная активность имеют стратегическое значение, это отрицательно отражается на экономическом состоянии отдельных предприятий и на развитии национальной экономики в целом.

В то же время особенности современной внешней среды таковы, что они требуют от конкурентоспособных организаций динамичного совершенствования продуктов и услуг, что выражается не в последнюю очередь в повышении их качества. Основные принципы создания конкурентного преимущества на основе качества отражены в теории управления комплексным качеством (Total Quality Management), ядром которой является концепция непрерывного улучшения качества. Эта концепция рассматривает необходимость повышения на постоянной основе качества как конечной продукции, а также качества организационных процессов, влияющих на него.

Успешная практическая реализация принципа непрерывных улучшений невозможна без опоры на теоретические наработки, существующие в этой области, а также без адаптации разработок западных исследователей применительно к особенностям внешней и внутренней организационной среды российских компаний. Поэтому в качестве темы настоящего исследования была выбрана проблема создания и поддержания механизма непрерывного улучшения качества, являющаяся актуальной для российских предприятий, для которых основная цель - обеспечение конкурентоспособности на основе качества.

Степень научной разработанности проблемы. Вопрос поддержания непрерывного улучшения качества не является новым в теории и практике управления. Основу для изучения данного вопроса заложили еще пионерные работы в области менеджмента качества середины XX в. таких авторов, как В. Шухарт, Э. Деминг, Дж. Джуран, где были сделаны концептуальные замечания относительно необходимости организации деятельности по управлению качеством и улучшению качества именно на постоянной основе.

На следующем этапе развития концепции непрерывного улучшения появляются исследования, посвященные описанию ее сущности и прикладному значению. Революционной разработкой в этой области является исследование М. Имаи, посвященное обобщению опыта японских компаний относительно организации непрерывного улучшения качества. Также анализ сущности непрерывного улучшения в рамках этого этапа представлен в работах Р. Коула, К. Исикавы, Дж. Дина и Д. Боуэна.

Современный этап характеризуется комплексным изучением концепции непрерывного улучшения: изучаются факторы, обеспечивающие успех организации непрерывных улучшений; анализируется опыт мировых лидеров; предлагаются различные методики по организации непрерывных улучшений.

Основные исследования в рамках данного этапа выполнены такими учеными, как Т. Чои, Р. Грант, П. Лиллранк, А. Шани, Ш. Шиба и Д. Вальден, М. Коленсо, Н. Кано, П. Линдберг, Дж. Вомак и Д. Джонс, Дж. Харрингтон, Дж. Марш, Р. Гарднер и др. Среди российских исследователей следует выделить Л. Конареву, М. Свиткина, К. Рахлина, Д. Овсянко, А. Глазунова, Ю. Адлера, В. Шпера, А. Субетто.

Несмотря на неослабевающий интерес исследователей к изучению концепции непрерывного улучшения начиная с 1990-х гг. и существование разработок относительно сущности феномена непрерывного улучшения качества, тем не менее, на сегодня вопрос выделения и оценки факторов, влияющих на процесс реализации непрерывных улучшений качества, остается открытым. Также слабо проработана проблема выделения ключевых принципов, определяющих формирование механизма непрерывного улучшения в современных компаниях.

Цель диссертационного исследования заключается в разработке концептуальной схемы механизма непрерывного улучшения качества и в изучении принципов его формирования и развития в российских компаниях.

Поставленная цель определяет задачи исследования:

• проанализировать существующие взаимосвязи между концепцией непрерывного улучшения, теорией управления комплексным качеством (TQM) и теорией организации инновационного процесса;

• определить понятие «механизм непрерывного улучшения качества» для выявления принципов его формирования;

• систематизировать факторы, влияющие на функционирование механизма непрерывного улучшения качества;

• на основе эмпирического исследования описать порядок внедрения механизма непрерывного улучшения в российских компаниях;

• выработать рекомендации по организации непрерывных улучшений в российских компаниях с учетом особенностей внутренней и внешней среды.

В рамках работы были выдвинуты следующие общие гипотезы:

• возраст системы менеджмента качества положительно влияет на функционирование механизма непрерывного улучшения качества;

• использование комплекса методов обеспечения качества положительно влияет на функционирование механизма непрерывного улучшения качества в компании;

• функционирование механизма непрерывного улучшения качества способствует активизации применения проактивных улучшений в компании;

• с возрастанием опыта компании в области улучшений происходит перемещение акцента с применения «жестких» переменных на «мягкие».

Объектом исследования являются российские компании, имеющие или внедряющие систему менеджмента качества.

Определяя объект исследования, следует отметить, что необходимым условием для проведения данного исследования является либо наличие системы менеджмента качества, либо осуществление усилий по ее созданию, так как механизм непрерывного улучшения является ключевым звеном указанной системы. В рамках данного диссертационного исследования не ставилась задача рассмотрения предприятий, где такой механизм существует вне зависимости от системы менеджмента качества.

Предметом исследования являются способы взаимодействия различных факторов, влияющих на процесс реализации механизма непрерывного улучшения.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды зарубежных и отечественных авторов в области управления комплексным качеством (Э. Деминга, Дж. Джурана, К. Исикавы, М. Имаи, Р. Коула, П. Лиллранка, А. Субетто), инновационного менеджмента (Й. Шумпетера, К. Кларка, Дж. Уттербэка, А. Ван де Вена, Р. М. Кантер, М.Л. Тушмана, И. Фон Хиппеля, И. Гуркова) и экономической теории (эволюционная теория экономических изменений Р. Р. Нельсона и С. Дж. Уинтера).

В основу методологии исследования легла комбинация количественных и качественных методов научного исследования. В процессе исследования для решения поставленных задач был выполнен кластерный анализ. Основой для применения кластерного анализа стала методология анализа и синтеза показателей при информационном дефиците — АСПИД (Analysis and Synthesis of Parameters under Information Deficiency — ASPID), с помощью которой были обработаны результаты анкетирования менеджеров 37-ми российских компаний. Основой для качественного анализа стали материалы круглых столов конференций и экспертные интервью по проблемам организации непрерывных улучшений. Информаг^онную основу работы составили зарубежные и отечественные научные издания, периодическая литература, материалы эмпирических исследований, электронные ресурсы сети Интернет.

В диссертационном исследовании сформулированы и обоснованы следующие положения и результаты, обладающие научной новизной и являющиеся предметом защиты:

1. Предложена оригинальная периодизация эволюции теории управления комплексным качеством — TQM (Total Quality Management).

2. Обоснована взаимосвязь между качеством и инновациями, показано, что процесс непрерывного улучшения является специфичной формой инновационного процесса.

3. Сформулировано понятие «механизм непрерывного улучшения качества», выделены различные типы улучшений, проведен их сравнительный анализ.

4. Предложен и обоснован новый подход к формированию и организации функционирования механизма непрерывного улучшения качества. Сформированы и классифицированы принципы, определяющие порядок функционирования механизма непрерывного улучшения качества.

5. Предложен методический аппарат проведения исследования состояния, особенностей и глубины реализации механизма непрерывного улучшения качества в российских компаниях, основанный на процессах анкетирования и интервьюирования.

6. Выявлены основные причины и факторы, препятствующие созданию и реализации механизма непрерывного улучшения качества в российских компаниях.

7. Определена форма организации непрерывных улучшений, присущая российским предприятиям, и на ее основе разработаны рекомендации по ее улучшению.

Теоретическая значимость исследования заключается в разработке нового подхода к организации непрерывных улучшений с учетом теории инновационного процесса, а также в обосновании методологии кластеризации на основе оценки степени вовлеченности в процесс непрерывного улучшения качества.

Практическая значимость исследования заключается в следующем:

1. предложен порядок реализации механизма непрерывного улучшения с учетом принципов, обеспечивающих его формирование и развитие;

2. выделены кластеры, позволяющие произвести самооценку предприятия в области управления качеством и организации непрерывных улучшений.

3. разработана методологическая основа для изучения феномена механизма непрерывного улучшения качества в российских компаниях.

4. материалы и результаты исследования могут быть использованы как в практике управления качеством компаниями, так и в рамках учебного курса «Управление комплексным качеством».

Апробация результатов работы. Основные положения диссертационного исследования обсуждены на заседаниях кафедры стратегического управления (теории менеджмента) факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, изложены в девяти публикациях общим объемом 4,8/3,5 п.л., а также отражены в выступлениях автора на следующих научно-практических конференциях:

• VI научные чтения памяти проф. Ю. В. Пашкуса, факультет менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, 2001 г.;

• XIII ежегодная международная конференция «От менеджмента качества к качеству менеджмента», 2003 г.;

• XIV ежегодная международная конференция «От менеджмента качества к качеству менеджмента и бизнеса», 2004 г.;

• XV ежегодная международная конференция «От менеджмента качества к качеству менеджмента и бизнеса», 2005 г.

Теоретические и практические результаты исследования используются в курсе лекций «Управление комплексным качеством».

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Объем диссертационной работы составляет 252 страницы основного текста, содержит 7 таблиц, 47 рисунков и 6 приложений. Список литературы включает 175 наименований, в том числе - 97 на иностранном языке.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Чайка, Виктория Александровна

Основные выводы, сделанные в ходе исследования, выглядят следующим образом:

- основной целью, которую преследует предприятие, внедряя СМК, а также основным последствием ее внедрения, является проявление большей ориентации на потребителей продуктов и услуг компании;

- качество рассматривается российскими менеджерами как решающий фактор конкурентоспособности;

- с точки зрения значимости управленческих функций качество признается наиболее важной, оставляя позади маркетинг и финансовые вопросы (возможно, на такой результат повлияло то, что в опросе участвовали более активно менеджеры по качеству, чем высший менеджмент);

- инициаторами внедрения СМК чаще всего являются акционеры и высший менеджмент компании, а в наименьшей степени в этом процессе задействованы государственные органы и персонал, занятый обслуживанием клиентов;

- ключевая ответственность за управление качеством возлагается на высшую управленческую команду, в меньшей степени - на специализированное подразделение, и реже всего на каждое отдельное подразделение;

- большинство руководителей отмечает необходимость внешнего консультирования в области качества;

- внедрению СМК мешает недостаток профессионального управления и нехватка финансовых ресурсов;

- для обеспечения эффективного внедрения СМК, по мнению российских менеджеров, следует повысить профессиональный уровень персонала, повысить эффективность внутрикорпоративных взаимоотношений между сотрудниками, а также особое внимание уделить реорганизации бизнес-процессов.

Таким образом, возможно сделать вывод, что интерес к проблеме качества со стороны менеджеров возрастает, но пока не существует четкого понимания, что качество не «создается» в результате выходного контроля, а зависит от каждого сотрудника компании, то есть имеет всеобщий характер. В то же время, несмотря на то, что стандарты ISO серии 9000 устанавливают минимальный уровень требований, внедрение СМК в соответствии с этим стандартом оказывает существенное положительное влияние на деятельность компании.

Последний вывод подтверждает исследование В.А. Качалова и А.И. Субетто, в ходе которого в 2003 г. было опрошено 142 менеджера по качеству. Результаты обследования показали, что внедрение системы менеджмента качества позитивно повлияло, прежде всего, на системность в работе руководства компании и подразделений, на чувство гордости у сотрудников за свою компанию, а также на степень информированности сотрудников о состоянии дел в компании и планах руководства. На втором месте отмечено влияние СМК на взаимоотношения руководителей и подчиненных, а также между подразделениями и на степень заинтересованности сотрудников в делах компании. В меньшей степени внедрение СМК повлияло на благосостояние сотрудников и восприятие руководством предложений по улучшению. Примечательно, что практически отсутствует влияние СМК на моральный климат в коллективе компании [Качалов, 2002, с.76].

Второй уровень: методология «шесть сигм». В рамках этого уровня мы рассматриваем не только метод «шесть сигм», но и использования других методов для решения отдельных проблем. На данный момент, практически не существует исследований и обзоров относительно анализа используемых методов в области качества российскими компаниями. Единственным исключением, на основе которого возможно оценить ситуацию с этой точки зрения, является упомянутое исследование В. Качалова и А. Субетто. Полученные результаты показывают, что в наибольшей степени российские предприятия овладели и чаще всего используют аудиты качества, принципы менеджмента качества17, методы управления процессами, методы управления командной работой, а также методы выявления и понимания потребностей и ожиданий внутренних и внешних потребителей (прежде всего, QFD). В меньшей степени российские менеджеры по качеству владеют методами мотивации персонала, методами измерения удовлетворенности внутренних и внешних потребителей, семью простыми инструментами качества и знакомы со взглядами основоположников философии менеджмента качества. Наиболее слабо используются семь новых методов управления качеством, статистические методы, методы по перепроектированию бизнес-процессов и методы управления социально-психологическими аспектами деятельности при

17 Это не является показателем высокого уровня вовлеченности в проблему качества, так как все принципы менеджмента качества пронизывают стандарты ISO серии 9000 версии 2000 г. осуществлении изменений в компании [Качалов, 2002, с. 77-79]. В целом, использование различных методик могут привести к узкоцелевому улучшению, но комплексный эффект на этом уровне представить сложно.

Третий уровень: TQM. При анализе данного уровня можно придерживаться двух подходов. С одной стороны, стандарт ISO серии 9000 версии 2000 г. включает в себя все принципы TQM, которые необходимо поддерживать и развивать на постоянной основе. Таким образом, все выводы, сделанные относительно 1 уровня вовлеченности в качество, представляются актуальными и для этого уровня. С другой стороны, если рассматривать TQM как идеологию, внедрение которой занимает долгий период времени, а результаты внедрения проявляют себя в получении компанией уникального конкурентного преимущества и соответствующего ему рыночного вознаграждения, то в этом случае есть смысл рассматривать TQM как отдельный феномен. С точки зрения второго подхода, то есть относительно числа российских компаний, придерживающихся философии TQM на постоянной основе, исследований по этой тематике нами обнаружено не было. Единственная информация встретилась в обследовании В.А. Качалова и А.И. Субетто, где представлены данные по оценке российскими менеджерами по качеству необходимости освоения в их компании методологии TQM. Обследование показало, что 95% менеджеров по качеству проявляет интерес к методологии TQM, а почти половина (45%) считает, что внедрение TQM в их компаниях - дело ближайшего будущего [Качалов, 2002, с. 80]. Существенно, что все респонденты уже имеют СМК в соответствии со стандартом ISO 9000. Таким образом, возможно предположить, что TQM - долгосрочная стратегия, представляющая собой непрерывные усилия по совершенствованию.

Четвертый уровень: Модели национальных премий за качество. Что касается данного уровня, то здесь ситуация более определенная: на данный момент существует около 120 лауреатов и дипломантов правительственной премии по качеству [www.vniis.ru]. Премия Правительства РФ в области качества вручается с 1997 г. В основе российской премии лежат модель и критерии Европейской премии качества. Организаторы, Госстандарт России и ВНИИС, считают основной задачей конкурса - вывести качество менеджмента на принципиально новый более высокий и современный уровень, что позволило бы российским предприятиям успешно конкурировать не только на российском, но и на мировом рынке. Начиная с 2002 г., премия присуждается по двум категориям организаций, в зависимости от их численности: не более 250 человек и свыше 250 человек. За семь лет проведения конкурса было получено более 800 заявок на участие в конкурсе из 67 субъектов Российской Федерации. По итогам конкурсов 1997-2003 гг. премии присуждены 65 организациям. Среди победителей последних лет ОАО "Нарзан", ОАО "Кондитерский комбинат "Кубань", ОАО "Северсталь", ОАО "Ивтелеком", ОАО "Лакокраска".

В целом, премии качества вышли за рамки обычного конкурса и рассматриваются как инструмент управления и совершенствования бизнеса. Критерии и модели премий находятся в авангарде современных методов управления. Принципы, декларируемые организаторами конкурсов на соискание премий в области качества, становятся принципами ведения бизнеса и концептуальной основой для национальной политики в области качества. В связи с этим, нам кажется логичным в рамках этого уровня рассмотреть 6 уровень в понимании Дж. Харрингтона — уровень совершенства организации, так как, действительно, модели премий в области качества все чаще используются компаниями для самооценки и последовательного комплексного улучшения.

Одна из основных целей не только лауреатов и дипломантов, но и всех участников конкурсов — освоение метода самооценки деятельности организации на соответствие критериям премии качества. И даже не участвуя в конкурсе, любая организация - на каком бы уровне развития она не находилась - может применять критерии премии для самооценки. Это позволяет ей получать всестороннюю картину своей деятельности, оценить, удовлетворены ли потребители, персонал, поставщики, общество, и на этой основе определить приоритетные направления совершенствования. Цитируя одного из участников Европейского конкурса 2001 г.: «. анализ и понятное описание нашего бизнес-процесса на 75 страницах в соответствии с критериями модели EFQM помогло нам определить несоответствия в процессах. Это действительно наилучшая форма самооценки» [Маслов Д., www.deming.nm.ru].

Самооценка организации на базе критериев премии способствует систематизации и структурированию системы управления компанией. Самооценка проводится с целью анализа бизнес-процессов и выявления областей, требующих первоочередных улучшений в условиях постоянно изменяющейся внешней среды.

Постоянная самооценка позволяет проследить динамику улучшений и привить идеологию постоянного совершенствования в организации. Руководители компании Calsonic Harrison, лауреата Японской премии качества 2002 г., связывают свои успехи в деле улучшения качества именно с самооценкой: «Работа компании по повышению качества менеджмента началась с семинаров экспертов по самооценке. С 2000 г. мы проводим внутреннюю оценку каждого этапа бизнес-процесса и готовим доклады по качеству» [Маслов Д., www.deming.nm.ru].

Российские компании также постепенно берут на вооружение метод самооценки по критериям премии. Приведем некоторые мысли участников национального конкурса. «Мы на собственном опыте убедились в том, что главная цель участия в конкурсе - не звание лауреата или дипломанта, а самооценка, необходимая для саморазвития путем целенаправленного совершенствования практически всех направлений его деятельности» (Н.В. Пушница, ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат»).

Самооценка по критериям премии - это, прежде всего, возможность взглянуть на самих себя со стороны, проанализировать свою деятельность и сравнить ее оценку с той, которую получили победители конкурсов. Благодаря этому становится очевидным, что именно нужно развивать и совершенствовать, чтобы ликвидировать или же сократить свое отставание от лидеров. Поэтому правы те, кто считает, что самооценка - инструмент самосовершенствования» (А.О. Журавлев, ОАО «Севкабель») [Маслов Д., www.deming.nm.ru].

Пятый уровень: Менеджмент всеобщего улучшения. Следующий уровень описывает деятельность по улучшению всех элементов организации, что, фактически, является инновационной активностью в современном понимании этого термина. «Инновационная фирма - организация, имеющая связанный набор процессов, обеспечивающих генерирование новых идей и рыночных возможностей, разработки продуктов и процессов, производства и внедрения на рынок новых товаров и услуг. Подобная организация способна производить инновации, эффективно обслуживая известные рынки» [цит. по Гурков, Arthur D. Little. The innovative company, 2001, с. 15]. Именно этот уровень мы считаем ключевым в нашем исследовании.

С этой точки зрения чрезвычайно ценным для нас представляется эмпирическое исследование И.Б. Гуркова, которое посвящено вопросу инновационного развития и конкурентоспособности [Гурков, 2003]. Указанная работа, по нашему мнению, является уникальной, так как основана на опросах руководителей более 2000 предприятий, что говорит о том, что результат исследования является статистически значимым. Следует указать на то, что понятие инновации, используемое в работе, идентично принятому в нашей работе, то есть под инновацией понимается любое изменение, в том числе организационное. Для нас особое ценно, что в исследовании достаточно серьезно представлен блок относительно улучшения качества продукции, а также выполнен сравнительный анализ использования радикальных и модернизационных инноваций.

Исследование состояло из четырех этапов и проводилось в 1998, 2000 и 2002 г. В общей сложности в опросах приняло участие около 2200 руководителей предприятий. Фактически, это исследование представляет собой пример одного из немногочисленных эмпирических исследований опыта российских компаний в области организации инновационных процессов с представительной выборкой и комплексной оценкой данного направления. Особо следует выделить тот факт, что под инновациями И.Б. Гурков в рамках проведенного исследования понимал как продуктовые инновации (как радикальные, так и модернизационные), так и процессные инновации (среди которых особое внимание уделяется организационным инновациям, например, освоению новых каналов сбыта продукции, новым формам сотрудничества с поставщиками или компьютеризации обработки управленческой информации). Под целями инноваций в исследовании понимается, прежде всего, улучшение качества производимой продукции, снижение издержек, улучшение обслуживания потребителей и снижение цены на произведенную продукцию.

Перейдем к оценке полученных в ходе исследования И. Б. Гуркова результатов, которые являются интересными с точки зрения тематики нашего исследования и помогут оценить развитие проблемы качества на российских предприятиях.

В 1998 г. при оценке руководителями факторов конкурентоспособности своих предприятий уровень качества продукции получил наиболее высокий балл (0,66 при оценке, например, уровня издержек - 0,00) [Гурков, 2003, стр. 50]. При первом рассмотрении, это означает, что большинство руководителей предприятий либо верит, либо старается представить окружающим, что качество их продукции превосходит качество конкурентов. Но анализ с точки зрения различного уровня экономического положения предприятий показал, что в оценке экономической ситуации играют роль такие параметры конкурентоспособности, как уровень издержек, налаженность системы сбыта и уровень облуживания потребителей. Это означает, что руководители продемонстрировали понимание того, что не собственно качество продукции, а способ ее донесения до потребителя и экономическая цена для предприятия являлись в тот период (1998 г.) основой успеха или, по крайней мере, устойчивости положения предприятий. С точки зрения примененных мер повышения результативности работы исследование 1998 г. показало, что три четверти опрошенных предприятий пытаются повышать качество собственно продукции и уровня обслуживания потребителей при сдерживании издержек, что мы не можем назвать эффективным поведением, особенно в условиях кризиса. Неэффективность сочетания повышения качества со снижением издержек отражается в данных относительно ощущаемой эффективности инновационных мер, которые показывают, что процент предприятий, получивших значительный эффект в области улучшения качества производимой продукции, составляет 16,9%; а предприятий, существенно снизивших издержки — 11,3% [Гурков, 2003, стр. 62].

Основной вывод, сделанный по результатам исследования в 1998 г. и представляющий для нашей работы особый интерес, заключается в том, что на фоне кризиса 1998 г. «шли лихорадочные попытки фиксации или улучшения положения предприятия путем экстенсивных продуктовых и процессных инноваций» [Гурков, 2003, стр. 73]. Это означает, что радикальные инновации (как продуктовые, так и процессные) были оценены как более эффективные по сравнению с модернизационными. Среди процессных инноваций особую важность имели как внутриорганизационные инновации (например, перестройка систем управленческого учета), так и межорганизационные инновации (например, пересмотр системы сбыта).

Следующий этап исследования относится к 2000 г. Одним из важнейших выводов, сделанных в ходе анализа полученных данных, является, с нашей точки зрения, вывод о том, что одна из ключевых проблем промышленного сектора России, с которой придется в будущем сталкивается все больше, состоит в отработке механизма передачи инноваций и создании систем поддержания уровня качества по всей технологической и сбытовой цепочке [Гурков, 2003, стр. 88].

Помимо анализа эффективности продуктовых инноваций в исследовании представлен обзор используемых на российских предприятиях организационных инноваций. Среди них также участниками опроса оценивался уровень использования стандартов серии ISO 9000 и ISO 14000, что представляет для нас особый интерес. Полученные результаты показывают, что интенсивность применения стандартов в 2000 г. не очень высока - менее половины успешных предприятий провели внедрение тех или иных стандартов ISO 9000 (см. табл. 2). В то же время ощущаемая эффективность внедрения данных стандартов крайне высока - 45 % из применивших данные стандарты успешных предприятий отметили их высокий эффект.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обоснованный подход к развертыванию механизма непрерывного улучшения, представленный в настоящем исследовании, на наш взгляд, может позволить российским компаниям, во-первых, более эффективно использовать собственный внутренний инновационный потенциал, во-вторых, получать большую отдачу от системы менеджмента качества, в-третьих, укрепить конкурентоспособность, основанную на приверженности к качеству за счет эффективно организованной деятельности по разработке и реализации инкрементальных улучшений на постоянной основе.

Сделанные выводы позволяют утверждать, что настоящее исследование механизма непрерывного улучшения выполнено как теоретически, так и практически применительно к условиям функционирования российских предприятий.

В этой связи сформулируем основные результаты диссертационного исследования.

1. Выполнен анализ эволюции концепции управления комплексным качеством (TQM), включающей в себя четыре этапа развития:

1 этап: появление первых исследований в области качества и разработка аналитических методов по его контролю в США (1925-1945 гг.);

2 этап: зарождение концепции TQM: миграция идей в Японию и их дальнейшее там развитие (1946-1970 гг.);

3 этап: постепенное распространение японских инноваций в области качества, соединившие в себе американские разработки и японский опыт, в США и Европе (начало так называемого «движения за качество») (конец 1970-х - середина 1990-х гг.);

4 этап: институционализация концепции TQM (с середины 1990-х гг. по настоящее время).

Именно в рамках последнего этапа за концепцией TQM постепенно закрепился ряд фундаментальных принципов, а интенсификация исследований в данной области вызвала появление новых направлений научного поиска, способствующих использованию идей TQM. К одному из таких направлений исследований относится изучение феномена непрерывного улучшения качества.

2. Выявлены взаимосвязи, существующие между качеством, улучшением качества и инновационным процессом. В результате анализа обосновано, что процесс непрерывного улучшения качества является модификацией инновационного процесса, результатом которого является модернизационнная (инкрементальная) инновация. Непрерывные улучшения являются по своей сути процессной инновацией, носящей модернизационный характер, и при этом затрагивают как технологические процессы, так и организационные. Современное понятие инновации, которое носит широкий характер (управление инновациями не является исключительно процессом, происходящим только в рамках функционального отдела исследований и разработок, а начало инновационного процесса уже не имеет такой жесткой связи с наукой), позволяет результаты процесса непрерывного улучшения называть инновациями.

Динамичный характер процесса непрерывного улучшения делает возможным применять к его оценке характеристики инновационного процесса. Так как процесс улучшений в рамках концепции TQM должен быть непрерывным, то ему также свойственна протяженность во времени, участвовать в процесс непрерывного улучшения могут и должны сотрудники различных подразделений для повышения его эффективности. Несмотря на инкрементальный характер процесса непрерывного улучшения, он с трудом поддается рутинизации, а степень его неопределенности также достаточно высока. Все эти характеристики позволяют оценить сложности, с которыми возможно столкнуться при реализации принципа непрерывного улучшения.

Также было сделано предположение о существовании инноваций качества, деятельность по организации которых может войти в противоречие с существующей системой менеджмента качества, поддерживающей стабильное состояние качества, прежде всего, организационных процессов.

3. Обзор исследований, посвященных проблеме управления качеством в российских компаниях, выявил, что качество, по мнению российских производителей, являются центральным фактором, определяющим конкурентоспособность; а методы, которые используются для внедрения систем менеджмента качества (прежде всего стандарты ISO серии 9000), являются по своей сути радикальной инноваций, которую применяет все большее число промышленных предприятий. Также в рамках обзора выяснилось, что эмпирических исследований, посвященных анализу опыта российских компаний в области улучшения качества, на данный момент не существует, а вовлеченность российского бизнеса в проблему управления качеством чрезвычайно низка. Тем не менее, положительной тенденцией является то, что постепенно начинает формироваться инфраструктура распространения знаний в данной области, появляются исследования, посвященные анализу современных тенденций развития теории управления качеством в России, но основной акцент по-прежнему остается на проблематике внедрения системы менеджмента качества с целью получения сертификата ISO серии 9000.

4. В связи с упомянутой недостаточной разработанностью проблемы нами был проведен опрос среди 25-ти участников ежегодной специализированной конференции «От менеджмента качества к качеству менеджмента и бизнеса» (Санкт-Петербург, 7-11 октября 2003 г). В результате опроса были получены следующие выводы. Под инновациями российские менеджеры понимают достаточно широкое явление, которое может, в том числе, охватывать и изменения организационного порядка. Сами инновации чаще носят модернизационный, нежели радикальный характер. Основным выводом опроса является то, что внедрение системы менеджмента качества, прежде всего, повлияло на становление и успешное функционирование процесса непрерывного улучшения.

5. В работе сформулировано понятие «механизм непрерывного улучшения», под которым предложено понимать «порядок непрерывного целенаправленного воздействия на процессы организации для достижения обновления качественных параметров продукта (товара или услуги)». Всесторонне проанализирована сущность механизма непрерывного улучшения и сделан вывод о том, что в механизме непрерывного улучшения сливаются качество и инновационные процессы, что ведет к повышению эффективности бизнес-процессов компании и позволяет ей соответствовать темпам изменений, происходящих во внешней среде. В то же время, несмотря на внешнюю простоту, реализация механизма непрерывного улучшения вызывает массу сложностей, что и объясняет небольшой процент компаний, успешно пользующихся преимуществами от его использования

6. Для оценки различных степеней воздействия для достижения улучшения были выделены различные типы улучшений с точки зрения их инновационности, проанализирован механизм использования каждого из них, систематизированы объекты и цели улучшений. Предложенная классификация отличается от принятой в стандарте ИСО серии 9000:2000, так как последняя рассматривает, прежде всего, проблему предотвращения возникновения отклонений, а не инновационный контекст.

7. В рамках теоретического анализа особенностей механизма непрерывного улучшения были рассмотрены условия, определяющие его формирование (институциональные принципы) и развитие (организационные факторы). Под институциональными принципами мы понимаем условия, создающие необходимый для непрерывных улучшений организационный контекст. Эти принципы формируются в течение достаточно длительного периода и влияют, прежде всего, на создание общепринятых в организации норм и правил поведения сотрудников при участии в деятельности по улучшениям. К институциональным принципам мы отнесли 1) стратегическую ориентацию организации на качество, 2) участие высшего менеджмента в организации деятельности по непрерывным улучшениям, 3) вовлеченность всего персонала в процесс непрерывного улучшения качества, 4) обеспечение непрерывности деятельности по улучшениям, 5) непрерывный процесс обучения в организации, 6) инновационная организационная культура, существующая в организации.

Организационными принципами мы называем действия, которые должны последовательно выполняться для внедрения и функционирования механизма непрерывного улучшения. Эти принципы влияют на процесс развертывания механизма непрерывного улучшения. К организационным принципам мы отнесли: 1) развертывание целей в области улучшений, 2) акцент на ключевых процессах организации, 3) использование кружков качества для организации процесса непрерывного улучшения, 4) систему мотивации, поддерживающую деятельность по улучшениям. Также в рамках анализа организационных принципов выделены критерии, непосредственно влияющие на активизацию усилий персонала в области улучшений.

8. Предложен порядок развертывания механизма непрерывного улучшения с учетом стадийности инновационного процесса. Выявлены взаимосвязи между институциональными принципами и организационными факторами. Выдвинуты следующие гипотезы для подтверждения предложенного порядка развертывания механизма непрерывного улучшения:

Гипотеза 1: Возраст системы менеджмента качества положительно влияет на функционирование механизма непрерывного улучшения.

Гипотеза 2: Функционирование механизма непрерывного улучшения положительно влияет на осуществление проактивных улучшений в компании.

Гипотеза 3: Использование комплекса методов обеспечения качества и управления качеством положительно влияет на функционирование механизма непрерывного улучшения качества в компании.

Гипотеза 4: С возрастанием опыта компании в области улучшений применение «жестких» методов сокращается, возрастает влияние «мягких» переменных на стабильность функционирования механизма непрерывного улучшения.

Гипотеза 5: Взаимодействие с иностранными сертификационными органами положительно влияет на формирование и развитие механизма непрерывного улучшения.

Гипотеза 6: Иностранные инвестиции положительно влияют на формирование и развитие механизма непрерывного улучшения.

Гипотеза 7: Неопределенная и жесткая конкурентная среда положительно влияют на формирование и развитие механизма непрерывного улучшения.

9. Обоснованы характеристики для осуществления кластерного анализа российских предприятий в зависимости от глубины реализации механизма непрерывных улучшений:

- первый блок: стратегия.

- второй блок: тип улучшений.

- третий блок: механизм непрерывного улучшения.

- четвертый блок: критерии оценки предложений.

- пятый блок: методы, используемые компаниями на различных стадиях инновационного процесса.

- шестой блок: общие характеристики.

10. Выполнен кластерный анализ с выделением оригинальных кластеров, выявляющий особенности развертывания и функционирования механизма непрерывных улучшений на российских предприятиях. Выделены следующие кластеры:

В результате были выделены следующие кластеры:

Первый кластер: не участвующие - представлен компаниями, где отсутствует интерес к качеству, улучшение качества находится в зоне ответственности отдела технического контроля, в основном осуществляется контроль и инспекция готовой продукции. Компании данного кластера не рассматривались в рамках настоящего диссертационного исследования.

Второй кластер: не определившиеся - компании, вошедшие в этот кластер, проявляют интерес к сертификату ISO серии 9000, но не к системе менеджмента качества (СМК), функционирует в стабильной внешней среде, преобладает декларативный уровень действий, возможно наличие внутренних мотивов по организации СМК, но организованная деятельность по улучшениям отсутствует.

Третий кластер: пробующие — компании этого кластера характеризуются как компаниями с сертифицированной СМК (причем ее средний возраст -1,7 года - оказался достаточно высоким), так и компаниями, которые осуществляют ее внедрение (60% от общего числа компаний, вошедших в кластер). Специальных и планомерных усилий по организации улучшений не осуществляется. Система сбора предложений не функционирует. Методы улучшения качества при этом не используются, в основе системы лежат, прежде всего, требования стандарта ISO серии 9000:2000 и серии 9004:2000.

Четвертый кластер: передовые компании — характеризуется компаниями с преимущественно функционирующей СМК (средний возраст системы - 2 года), при этом 40% находятся на стадии ее внедрения. Компании кластера оперируют в нестабильной внешней среде; улучшения вызваны внутренними мотивами, при этом преобладающим типом являются реактивные улучшения. Компании активно используют методы обеспечения качества. Основная форма организации непрерывных улучшений - Совет по качеству.

Пятый кластер: инноваторы - отличается наличием компаний с достаточно небольшим возрастом СМК (средний возраст системы - 3,25 года), но при этом все за исключением одной компании имеют СМК. В компаниях пятого кластера присутствуют как внутренние, так и внешние мотивы улучшений, выявлена высокая вовлеченность персонала. Преобладающими являются проактивные улучшения, для осуществления которых используется комплекс различных методов, Основная форма организации непрерывных улучшений - целевые группы.

Проанализированы основные отличия, существующие между кластерами. Выделены существующие в рамках каждого из кластеров ограничения и возможности дальнейшего развития. Результаты кластерного анализа могут быть использованы российскими предприятиями для осуществления самооценки как степени вовлеченности в деятельность по управлению качеством и улучшения качества, так и уровня реализации принципа непрерывного улучшения.

11. В работе представлен свойственный российским предприятиям порядок развертывания механизма непрерывных улучшений. Выявленный алгоритм позволит российским предприятием оценить, разработать и осуществить изменения в практике организации непрерывных улучшений.

Таким образом, положения и рекомендации исследования направлены на создание устойчивых процессов, направленных на поддержание непрерывного улучшения качественных характеристик продуктов (товаров и услуг), внутренних организационных процессов и всей деятельности российских предприятий.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Чайка, Виктория Александровна, 2006 год

1. Адлер, Ю. П. Методы постоянного совершенствования сквозь призму цикла Шухарта-Деминга / Ю. П. Адлер, Е. И. Хунузиди, В. Л. Шпер // Методы менеджмента качества. 2005 - №3. - С. 29-36.

2. Адлер, Ю. П. Истоки статистического мышления / Ю. П. Адлер, В. Л. Шпер // Методы менеджмента качества. 2003 - №1. - С. 34-40.

3. Андрианов, Ю. М. Квалиметрия в приборостроении и машиностроении / Ю. М. Андрианов, А. И. Субетто. М. : Экономика, 1990. - 247 с.

4. Андрианов, Ю. М. Концепция динамической оценки технического уровня объектов техники и технологии / Ю. М. Андрианов, А. И. Субетто // Стандарты и качество. 1987 - №3. - С. 65-70.

5. Бабанский, А. В. Системы непрерывного улучшения продуктов и процессов / А. В. Бабанский. Минск: ИП «Экоперспектива», 1999. -237 с.

6. Балакин, Г. Л. Как создается производственная система ОАО «ЗМЗ» / Г. Л. Балакин // Методы менеджмента качества. 2005 - № 6. - С. 4-7.

7. Бурнышев, К. Инновации и проблема качества / К. Бурнышев // Вопросы экономики. 2001 - №7. - С. 33-47.

8. Вахрамеев, Е. Россия и система менеджмента качества: ожидание грома? / Е. Вахрамеев // Управление компанией. 2002 - № 12. - С. 63-65

9. Веллингтон, П. Стратегия кайзен для успешных продаж / П. Веллингтон. СПб.: Питер, 2004. - 272 с.

10. Ю.Вумек, Д. П. Бережливое производство / Д. П. Вумек, Д. Т. Джонс. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 473 с.

11. И.Гарднер, Р. Десять уроков по улучшению процессов для руководителей / Р. Гарднер // Методы менеджмента качества. 2003. - № 7. — С. 16-21.

12. Глазунов, А. В. Постоянное улучшение. Подходы, методы, и приемы / А.

13. В. Глазунов // Методы менеджмента качества. 2003. - № 2. — С.30-36. 1 З.Глазунов, А. В. Постоянное улучшение. Экскурс в историю / А. В. Глазунов // Методы менеджмента качества. - 2003. -№ 1. - С. 17-21.

14. Гличев, А. В. Что такое качество? / А. В. Гличев. М. : Экономика, 1968. - 135 с.

15. Гончаров, Э. Почему в России нет качества? / Э. Гончаров // Стандарты и качество. 2005. - № 1. - С. 50-53.

16. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: ИПК Издательство стандартов, 2001. - 37 с.

17. Грачева, М.В. Инновационная деятельность в промышленности: теория и практика в странах рыночной экономики и инновационные опросы российских предприятий / М.В. Грачева. М. : Рос.акад.наук, 1994. - 76 с.

18. Гурков, И. Б. Инновационная деятельность российских промышленных предприятий / И. Гурков, Е. Аврамова, В. Табалов // Вопросы экономики. -2001.-№7.-С. 71-85.

19. Гурков, И. Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность / И. Б. Гурков. М.: ТЕИС, 2003. - 236 с.

20. Дальгаард, С. М. Стратегия для прорыва и постоянного улучшения / С. М. Дальгаард, И. Дж. Дальгаард // Методы менеджмента качества. -2004. № 11. - С. 45-51.

21. Данилов, И. Инновация как универсальный инструмент повышения конкурентоспособности предприятия / И. Данилов, П. Царегородцев // Стандарты и качество. 2004. - № 1. - С. 70-72.

22. Дынкин, А. А. Инновационная экономика / А. А. Дынкин. М. : Наука, 2001.-294 с. .

23. Друкер, П. Ф. Практика менеджмента / П. Ф. Друкер. М. : Вильяме, 2000.-398 с.

24. Иванов, В. А. Постоянное улучшение и его место в СМК организации /

25. B. А. Иванов, В. М. Шилов, А. В. Оборин // Методы менеджмента качества. 2004.-№ 4. - С. 41-45.

26. Иванов, В. Н. Особенности и перспективы движения за качество на предприятиях промышленности / В. Н. Иванов // Методы менеджмента качества.-2003.-№ 1.-С. 100-103.

27. Ивашковская, И. В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И. В. Ивашковская, Г. Н.Константинов,

28. C. Р. Филонович // Российский журнал менеджмента. 2004. - № 4. - С. 19-34.

29. Имаи, М. Кайдзен / М. Имаи. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 274 с.

30. Имаи, М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / М. Имаи. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 346 с.

31. Кабалина, В. Инновации на постсоветских промышленных предприятиях / В. Кабалина, С. Кларк // Вопросы экономики. 2001. - № 7. - С. 19-33.

32. Качалов, В. «Портрет» менеджера по качеству / В. Качалов, А. Субетто // Стандарты и качество. 2002. - № 9. - С. 46-49.

33. Качалов, В. «Портрет» менеджера по качеству / В. Качалов, А. Субетто // Стандарты и качество. 2002. - № 11. - С. 40-45.

34. Качалов, В. Российские менеджеры по качеству: позиции укрепляются / В. Качалов, А. Субетто // Стандарты и качество. 2004. - № 7. - С. 7481.

35. Качалов, В. Сертификация систем менеджмента качества как основа для перехода к TQM / В. Качалов // Стандарты и качество. 1997. - № 8. - С. 46-53.

36. Качалов, В. Что же это такое «предупреждающее действие»? / В. Качалов // Методы Менеджмента Качества. - 2005. - № 8. - С. 42-46.

37. Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных перемен в организации / М. Коленсо. М.: ИНФРА-М, 2002. - 174 с.

38. Куликов, В. Г. Японский менеджмент / В. Г. Куликов. М. : Экономика, 2000.-247 с.

39. Лапидус, В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / В.

40. A. Лапидус. М. : Новости, 2000. - 432 с.

41. Лапидус, В. А. Совместимы ли стандарты и творчество? /

42. B. А. Лапидус, М. Е. Серов // Методы менеджмента качества. 2003. - № 3.-С. 20-22.

43. Лузин, А. Е. Повышение восприимчивости к нововведениям / А. Е. Лузин //ЭКО.- 1986.- №7. -С. 117-129.

44. Максимов, Ю. А. СМК как средство повышения конкурентоспособности и эффективности предприятия. Особенности реализации / Ю. А. Максимов, В. И. Папков, В. Н. Сабодаш // Методы менеджмента качества. 2005. -№ 11. - С. 17-25.

45. Маслов, Д. В. Удовлетворение потребителей по-японски / Д. В. Маслов, Э. А. Белокоровин // Методы менеджмента качества. 2005. - № 2. - С. 18-22.

46. Нельсон Р. Р., Уинтер С. Дж. Эволюционная теория экономических изменений / Р. Р. Нельсон, С. Дж. Уинтер. М. : Дело, 2002. - 536 с.

47. Нодельман В. А. Механизм непрерывных улучшений как основа успешной инновационной деятельности // Тезисы докладов IV международной научно-практической конференции «Менеджмент XXI в.: проблемы качества». СПб, 2004. - С. 135-136.

48. Нодельман В. А. Развитие теории управления комплексным качеством (TQM) // Вестник СПбГУ. Серия 8. Менеджмент. 2004. - Вып. 2. - С. 69-86.

49. Перцова, Н. Фабрика безумных идей Электронный ресурс. / Н. Перцова // Секрет фирмы. 2004. - № 9. - Журнал Секрет Фирмы, 2000 - . -Режим доступа : http://www.sf-online.ru , свободный. - Загл. с экрана.

50. Полховская, Т. Система менеджмента качества организации: почему она не дает отдачи? / Т. Полховская и др. // Стандарты и качество. 2004. -№ 5. - С. 76-82.

51. Премия по качеству правительства РФ // Сайт Всероссийского научно-исследовательского института по сертификации (ВНИИС). — ВНИИС,2001 . - Режим доступа : www.vniis.ru , свободный. - Загл. с экрана.

52. Прянков, Б. В. Качество продукции. Вопросы стимулирования / Б. В. Прянков. — Саратов : Изд-во Саратовского ун-та, 1982. 149 с.

53. Пшенников, В. В. Альтернативы у нас не было / В. В. Пшенников // Методы менеджмента качества. 2004 - № 12. - С. 18-23.

54. Робсон, М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах; пер. с англ. под ред. Н. Д. Эриашвили. М.: Аудит, 1997. - 221 с.

55. Российский бизнес под знаком качества Электронный ресурс. // Q-МИР : межотраслевой журнал о качестве управления. 2003. - № 3. - Q-МИР,2002 . - Режим доступа : http://www.q-mir.ru/ros bus.html. свободный. -Загл. с экрана.

56. Рыбаков, Н. Рынок услуг в сфере качества : начало пути / Н. Рыбаков // Q-МИР : межотраслевой журнал о качестве управления. 2002. - № 1. -Q-МИР, 2002 - . - Режим доступа : http://www.q-mir.ru/table.htmK свободный. - Загл. с экрана.

57. Свиткин, М. 3. Система менеджмента качества / М. Свиткин, В. Мацута, К. Рахлин. СПб. : Изд-во Санкт-Петербургской картографической фабрики, 2004. - 156 с.

58. Рахлин, К. М. Механизм непрерывного улучшения в российских компаниях / К. М. Рахлин, В. А. Чайка // Стандарты и качество. 2006. -№ 1.-С. 80-85.

59. Российский статистический ежегодник / под ред. B.JI. Соколина. М.: Росстат, 2004. - 725 с.

60. Рябов, В. Качество важнейший фактор конкурентоспособности / В. Рябов, А. Немцев // Персонал-Микс. - 2003. - № 4. - С. 12-14.

61. Свиткин, М. 3. TQM. Инициативные творческие группы / М. 3. Свиткин, К. М. Рахлин, В. Д. Мацута. СПб. : Изд-во Санкт-Петербургской картографической фабрики, 2000. - 125 с.

62. Сенге, П. Построение обучающихся организаций / П. Сенге // Вестник СПбГУ. Сер. 8. Менеджмент. 2004. - Вып. 1. - С. 113-134.

63. Структурные изменения в российской промышленности / под ред. Е. Г. Ясина. М.: ГУ ВШЭ, 2004. - 365 с.

64. Субетто, А. И. Эволюция и некоторые принципы перенастройки систем управления качеством на современном этапе / А. И. Субетто // Стандарты и качество. 1987. - № 8. - С. 27-33.

65. Сулейманов, Н. Инновационная модель системы управления качеством продукции / Н. Сулейманов // Стандарты и качество. 2004 - № 8. - С. 58-60.

66. Тис, Д. Дж. Динамические способности фирмы и стратегическое управление / Д. Д. Тис, Г. Пизано, Э. Шуен // Вестник СПбГУ. Сер. 8. Менеджмент. 2003. - Вып. 4. - С. 133-183.

67. Фейгенбаум, А. Контроль качества продукции / А. Фейгенбаум М.: Экономика, 1986.-470 с.

68. Хамел, Г. Конкурируя за будущее / Г. Хамел, К. К. Прахалад. М. : Олимп-Бизнес, 2002. - 336 с.

69. Хаммер, М. Реинжениринг корпорации : манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи. СПб.: СПбГУ, 1997. - 329 с.

70. Хованов Н.В. Математические модели риска и неопределенности / Н.В. Хованов. СПб.: Изд-во СПбГУ, 1998. - 201 с.

71. Хэмил Г. Давайте, наконец, придумаем что-нибудь новое / Г. Хэмил // Искусство управления. 2003. - № 3. - С. 50-65.

72. Чайка, В.А. Инновации и системы менеджмента качества // Все о качестве. Отечественные разработки : сборник. 2005. - Вып. 35. - С. 19-25.

73. Чайка, В. А. Качество инновационных процессов в российских компаниях. Результаты опроса / В. А. Чайка // Материалы XIV ежегодной международной конференции «От менеджмента качества качеству менеджмента и бизнеса». СПб., 2004. - С. 148-154.

74. Чайка В. А. Механизм непрерывных улучшений: схемы реализации в российских компаниях // Материалы XV ежегодной международной конференции «От менеджмента качества к качеству менеджмента и бизнеса». СПб., 2005. - С. 151-164.

75. Чаплин, Э. Перевод требований потребителей на язык ноу-хау / Э. Чаплин, И. Акао // Европейское качество. 2004. - № 3. - С. 19-25.

76. Шестаков, А. Менеджеры об управлении качеством / А. Шестаков // Стандарты и качество. - 2003. - № 7. - С. 64-67.

77. Широкова Г. В. Опыт внедрения процессного подхода при подготовке к сертификации по стандарту ISO 9000 / Г. В. Широкова, В. А. Нодельман // Вестник СПбГУ. Сер. 8. Менеджмент. 2002. - Вып. 2. - С. 63-69.

78. Шуберт, Е. Тотальное управление качеством в российских компаниях / Е. Шуберт//Управление компанией. 2003 — № 1.-С. 9-11.

79. Щербо, Г. Триста миллионов за слезу директора / Г. Щербо // Эксперт. -2005.-№4.-С. 24-29.

80. Akao, Y. Hoshin Kanri. Policy development for successful TQM / Y. Akao. -New York, NY : Productivity Press, 1991. 410 p.

81. Anand, К. N. Quality: An Evolving Concept / K. N. Anand // Total Quality Management. 1997. - Vol. 8, № 4. - P. 195-200.

82. Becker, S. W. TQM and Organization of the Firm: Theoretical and Empirical Perspectives / S. W. Becker, W. A. J. Golomski, D. C. Lory // Quality Management Journal. 1994. - № 1. - P. 18-24.

83. Benner, M. J. Exploitation, exploration, and process management: the productivity dilemma revisited / M. J. Benner, M. L. Tushman // Academy of Management Review. 2003. - Vol. 28, N 2. - P. 238-256.

84. Binney, G. Making Quality Work: Lessons from Europe's Leading Companies / G. Binney. London, 1992 - 269 p.

85. Boaden, R. J. Is Total Quality Management Really Unique? / R. J. Boaden // Total Quality Management. 1996. - Vol. 7, N 5. - P. 553-570.

86. Bossink, B. A. G. The strategic function of quality in the management of innovation / B. A. G. Bossink // Total Quality Management. 2002. - Vol.13, N2.- P. 195-205.

87. Choi, T. Continuous improvement on the shop floor: lessons from small to midsize firms / T. Choi, M. Rungtusanatham, J. Kim // Business horizons. -1997. November-December. - P. 45-50.

88. Clark, К. B. Managing new product and process development / К. B. Clark, S. C. Wheelright. New York : Free Press, 1993. - 896 p.

89. Clark, К. B. The product development challenge: competing through speed, quality, and creativity / К. B. Clark. Boston : HBR Press, 1995. - 431 p.

90. Claver, E. Critical factors and results of quality management: an empirical study / E. Claver, J. Tare, F. Molina // Total Quality Management & Business Excellence. 2003. - Vol.14, N 1. - P.91-129.

91. Claver, E. Levels of quality management in certified firms / E. Claver, J. J. Tari // TQM and Business Excellence. 2003. - Vol. 14, N 9. - P. 981-998.

92. Cohen, M.D. A garbage can model of organizational choice / M.D. Cohen, J.G. March, J.P. Olsen // Administrative Science Quarterly. 1972 - P. 1-25.

93. Cohen, M. D. Individual learning and organizational routine: emerging connections / M. D. Cohen // Organizational Science. 1991 - Vol. 2, N 1. -P. 135-139.

94. Cole, R. E. Learning from the Quality Movement / R.E. Cole // California Management Review. 1998. - Vol. 41, N 1. - P. 43-73.

95. Cole, R. E. The quality movement & organization theory / R. E. Cole, W. R. Scott. Thousand Oaks, Calif: Sage Publications, Inc., 2000. - 425 p.

96. Conti, T. How to conceptually harmonize ISO 9000 certification, levels of excellence recognition and real improvement / T. Conti // Total Quality Management. 2004. - Vol. 15, N 5-6. - P. 665-677.

97. Coulson-Thomas, C. Business Process Re-engineering: Myth and Reality / C. Coulson-Thomas. London : Kogan Page, 1994. - 254 p.

98. Crosby, P. B. Quality is Free / P. B. Crosby N.Y. : McGraw-Hill, 1979. -309 p.

99. Davenport, Т. H. Need radical innovation and continuous improvement? Integrate process reengineering and TQM / Т. H. Davenport // Planning Review. 1993. - May-June. - P. 6 -12.

100. Dean, J. W. Management Theory and Total Quality: Improving Research and Practice / J. W. Dean, D. E. Bowen // The Academy of Management Review. 1994. - Vol. 19, Issue 3. - p. 392-418.

101. Deming, W. E. Quality, Productivity and Competitive Position / W. E. Deming. Cambridge : MIT, 1982. - 373 p.

102. Deming, W. E. Out of the Crisis / W. E. Deming. Cambridge: Cambridge University Press, 1986. - 507 p. (Рус. пер.: Деминг, Э. Выход из кризиса / Э. Деминг. - Тверь, 1994. - 497 е.).

103. Dickenson, R. P. Transferring Quality Management Experience to the Russian Aerospace Industry / R. P. Dickenson, B. Blundell // Total Quality Management and Business Excellence. 2000. - Vol. 11, N 3. - P. 319-326.

104. Dijk, С. Suggestion systems : transferring employee creativity into practicable ideas / C. Dijk (van), J. Ende (van den) // R&D Management. -2002. Vol. 32, N 5. - P. 981-998.

105. Drucker, P. F. The emerging theory of manufacturing / P. F. Drucker // Harvard Business Review. 1990. - May-June. - P. 94 -102.

106. Drucker, P. F. What We Can Learn from Japanese Management / P. F. Drucker//Harvard Business Review. 1971.-Vol. 49, N2.-P. 110-122.

107. Drummond, H. Beyond Quality / H. Drummond // Journal of General Management. 1995. - Vol. 20, N 4. - P. 68-78.

108. Eklof, J. A. Corporate Quality Management in Russia: with international comparison / J. A. Eklof, I. Selivanova // Total Quality Management. -2000. Vol. 11, N 4-6. - P. 714-720.

109. Endres, A. Improving R&D performance the Juran way / A. Endres. New York: Wiley, 1997.-258 p.

110. Eskildson, L. Improving the Odds of TQM's Success / L. Eskildson // Quality Progress. 1994. - Vol. 27, N 4. - P. 61-63.

111. Evans, J. The Management and Control of Quality / J. Evans, W. Lindsay. -London : International Thomson Business Press, 1999. 785 p.

112. Frascati Manual. The measurement of scientific and technological activities; proposed standard practice for surveys of research and experimental development / Organization for Economic Co-operation and Development. — Paris, 2002. — 255 p.

113. Gardner, R. A. Resolving the process paradox / R. A. Gardner // Quality Progress.-2001. -March.-P. 51-59.

114. Garvin, D. A. Quality on the line / D. A. Garvin // Harvard Business Review. 1983. - September-October. - P. 65 -75.

115. Geroski, P. Do innovating firms out-perform non-innovators? / P. Geroski, S. Machin // Business Strategy Review. 1992 - Summer. -P. 79-90.

116. Grant, R. M. TQM's Challenge to Management Theory and Practice / R. M. Grant, R. Shani, R. Krishnan // Sloan Management Review. 1994. -Vol. 35, N2.- P. 25-35.

117. Grover, S. A digraph approach to TQM evaluation of an industry / S. Grover, V. P. Agrawal, I. A. Khan // International Journal of Production Research. 2004. - Vol. 42, N 19. - P. 4031-4053.

118. Hamel, G. Leading the revolution / G. Hamel. Boston : HBS, 2000. -336 p.

119. Hutton, D.W. TQM: Sustaining the Momentum / D.W. Hutton // Quality Progress. 1992. - Vol. 25. - P. 45^7.

120. Ishikawa, K. Introduction to Quality Control. / K. Ishikawa. Tokyo : 3a Corporation, 1990.-435 p.

121. Ishikawa K. What is Total Quality Control? / K. Ishikawa. Englewood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, 1985. - 215 p.(Pyc. пер.: Исикава, К. Японские методы управления качеством. - М. : Экономика, 1988. -216 с.)

122. Janis, I. Decision making / I. Janis, L. Mann. New York: Free Press, 1977.-488 p.

123. Juran, J. M. Juran on quality by design / J. M. Juran. New York : Free Press, 1992.-538 p.

124. Juran, J. M. Made in USA: A Renaissance in Quality / J. M. Juran // Harvard Business Review. 1993. - Vol. 71, N 4. - P. 42-50.

125. Juran's Quality Control Handbook / Ed. by J. M. Juran. N.Y., 1999. -1936 p.

126. Kanji, G. TQM and Statistical Understanding / G. Kanji // Total Quality Management. 1994. - Vol. 5, N 3. - P. 105-115.

127. Kano, N. Attractive Quality and Must-be Quality / N. Kano, S. Nobuhiro, T. Fumio, T. Shinichi // Quality. 1984. - Vol.14, N 2. - P. 39-48.

128. Moss Kanter, R. The change masters / R. Moss Kanter. London, 1983. -432 p.

129. Kearney, A.T. Total Quality: Time to Take off the Rose-Tinted Spectacles. / A. T. Kearney. London, 1992. - 250 p.

130. Leonard-Barton, D. The role of process innovation and adaptation in attaining strategic technological capability / D. Leonard-Barton // International Journal of technology. 1991. - Vol. 6, N 34. - P. 303-320.

131. Lillrank, P. Continuous improvement: exploring alternative organizational designs / P. Lillrank, A. B. (Rami) Shani, P. Lindberg // Total Quality Management. Vol. 12, N 1 -2001.- P. 41-55.

132. Magana-Campos, J. Comparative study of Western and Japanese improvement systems / J. Magana-Campos, E. Aspinwall // Total Quality Management & Business Excellence. 2003. - Vol. 14, N 4. - P. 423-437.

133. Managing Quality / ed. by B. G. Dale, J. J. Plinkett. Maiden, MA : Blackwell Pub., 2003. - 519 p.

134. Martinez-Costa, M. Effects of ISO 9000 certification on firms' performance: a vision from the market / M. Martinez-Costa, A. Martinez-Lorente // TQM and Business Excellence. 2003. - Vol. 14, N 10. - P. 1179-1191.

135. Miller, W. A working definition for total quality management (TQM) researchers / W. Miller // Journal Of Quality Management. 1996. - Vol. 1, Issue 2.-P. 149-160.

136. Mitki, Y. Organizational learning mechanisms and continuous improvement / Y. Mitki, A. B. Shani, Z. Meiri // Journal Of Organizational Change Management. 1997. - Vol. 10, N 5. - P.426-446.

137. Morrison, S. J. Managing Quality. A Historical Review / S. J. Morrison // Managing Quality / ed. by B. G. Dale, J. J. Plinkett. London, 1994. - P. 41-79.

138. Nord, W. A. Implementing routine and radical innovations / W.A. Nord, S. Tucker. Lexington, 1987. — 400 p.

139. Oakland, J. S. Total Quality Management / J. S. Oakland. Oxford : Heinemann Professional Pub., 1989. - 316 p.

140. Olshavsky, R. Time and the rate of adoption of innovations / R. Olshavsky // Journal of Consumer Research. 1980 - Vol. 6. - P.425-428.

141. Pascale, R. The Art of Japanese Management / R. Pascale, A. Athos. -London, 1982.-221 p.

142. Peters, T. Thriving on Chaos / T. Peters. London, 1989. - 561 p.

143. Powell, Т. C. Total Quality Management as Competitive Advantage: A Review and Empirical Study / Т. C. Powell // Strategic Management Journal.- 1995.-Vol. 16,N1.-P. 15-37.

144. Prajogo, D. I. The integration of TQM and technology : R&D management in determining quality and innovation performance / D. I. Prajogo, A. S. Sohal // Omega. 2006. - Vol. 34, N 3. - P. 296-312.

145. Quinn, J. B. Managing the intelligent enterprise: knowledge and service-based strategies / J. B. Quinn // Planning Review. 1993. - Vol. 21, N 5. -P. 13-16.

146. ReVelle, J. B. The QFD handbook / J. B. ReVelle, J. W.Morgan, C. A.Cox. New York : John Wiley & Sons. Inc., 1998. -410 p.

147. Rijnders, S. A typology of continuous improvement implementation processes / S. Rijnders, H. Boer // Knowledge & Process Management. -2004. Vol. 11, N 4 - P. 283-296.

148. Rossetto, S. Quality and innovation: a conceptual model of their interaction / S. Rossetto, F. Franceschini // Total Quality Management. -Vol. 6, N 3. 1995. - P. 221-229.

149. Roth, W. F. Doing it wrong: a case study / W. F. Roth, M. Potts // Quality Progress. 2001. - February. - P. 63-66.

150. Salegna, G. Obstacles to Implementing Quality / G. Salegna, F. Fazel // Quality Progress. 2000. - Vol. 33, N 7. - P. 53-57.

151. Saraiva, P. M. ISO 9000: some statistical results for a worldwide phenomenon / P. M. Saraiva, B. Duarte // Total Quality Management & Business Excellence.-2003.-Vol. 14, N 10.-P. 1169-1179.

152. Shams-Ur, R. The Future of TQM is Past. Can TQM be resurrected? / R. Shams-Ur // Total Quality Management & Business Excellence. 2004. -Vol. 15, N4.-P. 411-422.

153. Shani, A. B. Quality, strategy and structural configuration / A. B. Shani, M. Rogberg // Journal of Organizational Change Management. 1994. -Vol. 7, N2.-P.15 -30.

154. Shewhart, W. A. Economic Control of Quality of Manufactured Product. N. Y., 1931.-501 p.

155. Shiba, S. Four practical revolutions in management: systems for creating unique organizational capability / S. Shiba, D. Walden. Portland : Productivity Press, 2001. - 757 p.

156. Schumpeter, J.A. Theory of Economic Development / J. Schumpeter. -Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1934. 255 p.

157. Stalk, G. Time, the next source of competitive advantage / G. Stalk // Harvard Business Review. 1988 - July-August. - P.41-51.

158. Staton-Reinstein, R. Deming Deja Vu: What Today's Quality Professionals Can Learn From the Quality Pioneers / R. Staton-Reinstein // Journal of the Quality Assurance Institute. 2005. - Vol. 19, N 3. - P. 6-9.

159. Steingard, D. S. A Postmodern Deconstruction of TQM / D. S. Steingard, D. E. Fitzgibbons // Journal of Organizational Change Management. -1993. Vol. 6, N 5. - P. 27-42.

160. Stewart, T. A. Intellectual capital / T. A. Stewart // Fortune. 1994. -October.-P. 68-74.

161. Strategies for quality improvement // ed. by H. I. Costin. Ford Worth.: The Dry den Press, 1999 - 665 p.

162. Taylor F. W. Shop Management / F. W. Taylor. N.Y., 1919.-207 p.

163. Through Theory Development // Academy of Management Review. -1994. Vol. 19, N 3. - P. 392-418.

164. Tuckman, A. Ideology, Quality and TQM // Making Quality Critical / ed. by A. Wilkinson, H. Wilmott. London. 1995. - P. 54-81.

165. Tushman, M. L. Technological discontinuities and organizational environments / M. L. Tushman, P. Anderson // Administrative Science quarterly. 1986.-Vol. 31.-P. 439-465.

166. Uttal, B. Speeding new ideas to market / B. Uttal // Fortune. 1987 Vol.115, N5.-P. 54-57.

167. Utterback, J. M. Mastering the dynamics of innovation / J. M. Utterback -Boston : Harvard Business School Press, 1994. 253 p.

168. Van De Ven, A. H. Central problems in the management of innovation / A. H. Van De Ven // Management Science. 1986. - Vol. 32, N 5. - P. 590605.

169. Von Hippel, E. Lead Users: a source of novel product concepts / E. Von Hippel // Management Science. Vol. 32, N 7. - P. 791-805.

170. Vogel, C. Japan as Number One: Lessons for America / C. Vogel. -Cambridge, 1979. 272 p.

171. Westphal, J. D. Customization or conformity? An institutional and network perspective on the content and consequences of TQM adoption / J. D. Westphal, R. Gulati, S. M. Shortell //Administrative Science Quarterly. -1997.-N42.-P. 366-394.

172. Wilkinson, A. Managing with Total Quality Management / A. Wilkinson. -London, 1998.-216 p.

173. Xu, Q. The Making of TQM: History and Margins of the Hi(gh)-Story / Q. Xu. Lancaster, 1994.-235 p.

174. Zaltman, G. Innovations and organizations / G. Zaltman, R. Duncan, J. Holbek.-New York: Wiley, 1973.-212 p.