Комплексная оценка эффективности проектно ориентированной деятельности на основе системной модели управления проектами тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Ципес, Григорий Львович

• Ципес, Григорий Львович
• кандидат экономических наук
• 2009

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Ципес, Григорий Львович

Введение

Глава 1. Методология исследования и анализ методов оценок эффективности проектно ориентированной деятельности.

1.1 Методология и постановка задач исследования.

1.2 Обзор методов оценок субъектов проектного управления.

1.3 Обзор методов оценок процессов проектного управления.

1.4 Обзор методов оценок объектов проектного управления.

1.5 Выводы по Главе 1.

Глава 2. Применение показателей для оценки успешности выполнения отдельных проектов.

2.1 Отклонения и стратегии изменений в проектах.

2.2 Комплексная оценка проекта по отклонениям.

2.3 Комплексная оценка проекта по стратегическим критериям.

2.4 Выводы по Главе 2.

Глава 3. Применение показателей для оценки эффективности деятельности проектно ориентированных компаний и подразделений . 89 3.1 Комплексная оценка эффективности портфелей проектов и программ организационного развития.

3.2 Ключевые показатели эффективности в проектно ориентированной компании.

3.3 Ключевые показатели эффективности проектно ориентированного подразделения.

3.4 Выводы по Главе 3.

Глава 4. Применение показателей для оценки эффективности реализации государственных целевых программ.

4.1 Рациональное представление структуры целевой программы.

4.2 Оценка эффективности реализации целевых программ.

4.3 Априорная оценка взаимовлияния показателей.

4.4 Апостериорная оценка взаимовлияния показателей.

4.5 Выводы по Главе 4.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Комплексная оценка эффективности проектно ориентированной деятельности на основе системной модели управления проектами»

Актуальность настоящего диссертационного исследования определяется необходимостью совершенствования методов оценки эффективности реализации проектов, программ, портфелей проектов, а таюке методов оценки эффективности деятельности компаний и подразделений, реализующих свою деятельность в проектной форме.

Такая необходимость возникла вследствие того, что распространенное мнение о существенных преимуществах, которые дает использование методов проектного управления — повышение управляемости, сокращение сроков работ, экономия средств и т.д. — часто вступает в противоречие с печальной статистикой неуспешных проектов. Одной из причин такого положения является ограниченность и несовершенство применяемых систем оценок эффективности проектно-ориентированной деятельности, не позволяющих учитывать в полной мере все факторы, которые могут означать успех или неудачу проекта, реальный вклад проекта в реализацию программ и портфелей проектов, в развитие компании в целом.

Развитие методов оценки эффективности проектно ориентированной деятельности позволит повысить качество управленческих решений на всех уровнях управления компанией — от отдельных проектов до корпоративного управления и выделения инвестиций. Еще более важны объективные и достоверные оценки при реализации государственных целевых программ и приоритетных национальных проектов.

Можно с уверенностью утверждать, что разработка подобных методов, учитывающих современные концепции управления и, прежде всего, стратегического менеджмента, актуальна и требует научно обоснованного подхода.

В связи с вышесказанным, целью настоящего исследования является разработка новых и совершенствование существующих подходов к оценке эффективности проектно ориентированной деятельности с учетом различных контекстов ее осуществления. ч-у

Цель исследования обусловила необходимость решения следующих задач:

1. Исследование применяемых методов оценки эффективности проектно ориентированной деятельности на различных уровнях - отдельных проектов г проектно ориентированных компаний, государственных целевых программ и приоритетных национальных проектов. Выявление, классификация и обоснование актуальных направлений развития подходов к построению комплексных оценок эффективности проектно ориентированной деятельности.

2. Разработка подходов к построению комплексных оценок эффективности выполнения отдельных проектов, учитывающих как внутренние параметры проекта, так и его влияние на деятельность компании в целом.

3. Анализ и систематизация принципиальных особенностей управления проектно ориентированными компаниями и подразделениями. Разработка подходов к построению комплексных оценок эффективности деятельности подобных компаний и подразделений, учитывающих выявленные особенности управления.

4. Определение концептуальной структуры целевой программы, отвечающей современным представлениям и подходам^ программно-целевого управления. Выявление показателей эффективности, характеризующих различные составляющие элементы программы, определение их взаимозависимостей и построение комплексных оценок эффективности реализации государственных целевых программ и приоритетных национальных проектов:

Объектом исследования являются —. проекты, портфели проектов,. проектно ориентированные компании, государственные целевые программы, приоритетные национальные проекты.

Предмет исследования; - методы оценки эффективности различных видов и форм проектно ориентированной деятельности.

Достижение поставленной цели и решение задач осуществлялось общенаучными методами теории познания: системного анализа и синтеза, соотношения логического и исторического; опирается на теоретические разработки отечественных и зарубежных ученых, а также на сопоставление и обобщение данных российского и мирового опыта управления проектами и программами.

В настоящее время в России и за рубежом наблюдается ощутимый недостаток в специализированных исследованиях по методам оценки эффективности проектно ориентированной деятельности. Наиболее широко известны оценки связанные с применением Метода освоенного объема (Earned Value Analysis) и Моделей зрелости (Maturity models). Метод освоенного объема представлен в целом ряде международных стандартов, описан такими авторами как Ф.Анбари, Р.Арчибальд и др. Различные модели зрелости получили развитие в работах С.Иббса и Я.Х.Квака, Г.Керцнера, в стандарте Американского института управления проектами (PMI). Особенности применения моделей зрелости описаны в работах Х.Кук, А.Полковникова и др. Отдельное направление представляют собой исследования в области оценок проектов по разработке программного обеспечения. Здесь следует отметить работы В.Базили, Г.Кальдера, Х.Д.Ромбаха, П.Брукса.

Теоретической и методологической основой исследования по проблемам комплексных оценок проектно ориентированной деятельности послужили труды современных российских и зарубежных авторов: Р.Каплана и Д.Нортона, А.Гершуна, Дж.Кендалла и С.Роллинза, В.Познякова, Н.Симионовой, Д.Домбкинса, Х.Танака и др.

Для разработки математической модели оценок в области управления целевыми программами используются отдельные результаты научных исследований Т.Саати, К.Кернса, Е.Шикина.

В процессе анализа возможных направлений развития моделей и методов комплексных оценок эффективности проектно ориентированной деятельности была применена системная модель- управления проектами, разработанная группой ученых, возглавляемой академиком В.И.Воропаевым.

Исследование по теме диссертации опирается на отечественную законодательную базу, а также на ряд международных и российский стандартов и нормативно-методических документов в области управления проектами и информационных технологий, в частности, на Законы Российской Федерации "Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации" [63] и "О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд" [64], российские и международные стандарты в области управления проектами ИСО/ТО 10006:1997(E) [31], «Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» [1], «Руководство к Своду знаний по управлению проектами» [51] и «Модель зрелости управления проектами в организации» [96], российские и международные стандарты в области информационных технологий ГОСТ 34.201-89 [23], ISO/IEC 15288 [92], СоЫТ [77] и другие.

Научная новизна работы состоит в построении набора подходов и методик комплексных оценок эффективности, охватывающих различные виды проектно-ориентированной деятельности.

Научные результаты, полученные лично автором:

1. Разработана классификация объектов оценки эффективности проект-но ориентированной деятельности. В качестве признаков классификации взяты основные элементы системной модели управления проектами (объекты, процессы и субъекты управления) и категории оценки (потенциальные возможности по исполнению проектов и фактическое исполнение проектов). Классификация определяет полное множество элементов проектно ориентированной деятельности, для которых возможно построение оценок эффективности, и позволяет дать корректную постановку задачи на разработку подходов к оценке эффективности проектно ориентированной деятельности. Описанию предложенной классификации посвящен раздел 1.1.

2. Разработаны подходы к; комплексной оценке эффективности отдельных проектов. Первый подход основан на оценке отклонений в проектах с учетом последствий отклонений для проекта и для компании, реализующей проект. Построены типовые метрики для оценки отклонений для консалтинговых проектов, представляющие собой шкалы, определяющие веса мероприятий, посредством которых реализуются изменения в проектах, - манипулирование t ресурсами, временными параметрами, результатами (продуктами) проекта. Описание методики комплексной оценки проектов по отклонениям приведено в разделах 2.1 и 2.2.

Второй подход позволяет оценить успешность проекта с точки зрения влияния его результатов на стратегические цели развития компании. Подход основан на методологии сбалансированной системы показателей и позволяет оценивать успешность проекта по изменениям значений ключевых показателей деятельности компании. Каждый проект рассматривается как стратегическая инициатива, направленная на достижение определенных целей развития компании. Предложенная модель оценки базируется на использовании в качестве критериев успешности проекта положительной или отрицательной динамики ключевых показателей деятельности компании, соответствующих этим целям. Построен типовой набор ключевых показателей для оценки эффективности проектов в области информационных технологий. Каждый проект рассматривается как стратегическая инициатива, направленная на достижение определенных целей развития компании. Предложенная модель оценки базируется на использовании в качестве критериев успешности проекта положительной или отрицательной динамики ключевых показателей деятельности компании, соответствующих этим целям. Методика оценки проекта по стратегическим критериям приведена в разделе 2.3. с 3. Выявлены принципиальные особенности проектно ориентированной деятельности компаний и подразделений, для учета которых' целесообразно и возможно построение универсальных подходов к оценке эффективности. К таким особенностям отнесены организационная структура компании, принципы формирования бюджета, организация деловых процессов, квалификация и мотивация персонала. Для каждого из этих аспектов разработан набор показателей, который может использоваться в качестве универсальной библиотеки для построения стратегических карт проектно ориентированных компаний. Аналогичная модель и библиотека показателей разработана для ИТ службы, как проектно ориентированного сервисного подразделения компании, являющегося стратегическим партнером бизнес-подразделений. Описание универсального набора показателей деятельности проектно ориентированной компании и ИТ службы приведено в разделах 3.2 и 3.3.

4. Разработана концепция рациональной структуры отраслевой целевой программы на основе матричного представления целей, результатов и показателей эффективности реализации. В качестве оснований для классификации проектов в составе целевой программы приняты (1) стратегические цели программы и (2) области деятельности или функции органа государственной власти, ответственного за реализацию программы. Предложенная модель позволяет однозначно определять соответствие целей и результатов программы, объективно оценивать социальную и экономическую эффективность государственных расходов. Описание модели дано в разделе 4.1.

В рамках данной концепции разработан подход к оценке эффективности целевой программы на основе трехуровневой модели показателей эффективности. Модель включает (а) уровень измерителей - показатели выполнения отдельных функций исполнителей программы; (б) базовый уровень - показатели непосредственных и конечных результатов целевой программы; (с) уровень комплексных показателей - обобщенные оценки деятельности органов государственного управления по реализации целевой программы. Решена задача оценки влияния результатов выполнения отдельных проектов на конечные результаты целевой программы. ^Предложенная модель базируется на построении гипотез влияния при планировании программы и на постоянном подтверждении их правильности в ходе реализации программы, то есть на совместном использовании экспертных и статистических оценок. Задача установления зависимостей рассматривается как задача многомерного анализа нестационарных случайных величин. В качестве метода решения задачи выбран интервально-корелляционный подход, позволяющий получать достоверные оценки зависимостей даже в условиях недостатка или низкого качества статистических данных и слабой подготовки аналитических служб. Методика оценки влияния результатов выполнения отдельных проектов на конечные результаты целевой программы изложена в разделах 5.2, 4.3 и 4.4. Анализ применения модели на реальных статистических данных приведен в Приложениях 4-6.

Теоретическая и практическая значимость результатов научного исследования заключается в обосновании необходимости применения комплексных оценок эффективности для всех видов проектно ориентированной деятельности; в разработке подходов к построению таких оценок с учетом современных концепций управления; в анализе результатов применения этих подходов на реальных статистических данных; в выявлении и обосновании перспективных направлений развития подобных подходов.

Практическая значимость результатов научного исследования заключается в создании инструментария, обеспечивающего возможность постоянного улучшения различных видов проектно ориентированной деятельности компании на основе объективных и всесторонних оценок и сравнений. Использование этого инструментария может быть рекомендовано, в частности, компаниям, работающим в областях информационных технологий, телекоммуникаций, консалтинга, строительства, инжиниринга, а также тем компаниям, в которых эти виды деятельности необходимы для поддержки основного бизнеса. Практическая значимость -работ подтверждается апробациями и практическими < ^внедрениями. •• ^

Апробация работы проведена в 2002-2008 годах на-различных между-.народных и всероссийских конференциях, симпозиумах и-семинарах:

• 16 Международный конгресс IPMA по управлению проектами, Берлин, июнь 2002 г.

• III Всероссийская практическая конференция «Стандарты в проектах современных информационных систем», Москва, апрель 2003 г.

• 17 Международный конгресс IPMA по управлению проектами, Москва, июнь 2003 г.

• IV Всероссийская практическая конференция «Стандарты в проектах современных информационных систем», Москва, апрель 2004 г.

• Международная научно-техническая конференция «Современные проблемы надежности, качества, информационных и электронных технологий», Сочи, 2004 г.

• 18 Международный конгресс IPMA по управлению проектами, Будапешт, июнь 2004 г.

• Международный симпозиум «Управление проектами: Бизнес, Идеи, Практика», Санкт-Петербург, май 2005 г.

• 19 Международный конгресс IPMA по управлению проектами, Нью-Дели, ноябрь 2005 г.

• 20 Международный конгресс IPMA по управлению проектами, Шанхай, октябрь 2006 г.

• Международный симпозиум «Управление проектами: Власть, Общество, Бизнес», Нижний Новгород, февраль 2007 г.

• IV Международная конференция «Управление проектами в развитии общества», Киев, май 2007 г.

• 21 Международный конгресс IPMA по управлению проектами, Краков, июнь 2007 г.

• Международная конференции по управлению проектами "Магия управления проектами: волшебство, искусство, мастерство", Санкт-Петербург, июнь 2007 г.

• Международный симпозиум по управлению программами и проектами, Токио, март 2008 г.

• 22 Международный конгресс IPMA по управлению проектами, Рим, ноябрь 2008 г.

Практическое внедрение результатов работы осуществлено в 20012007 годах в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске и Омске. Материалы данного исследования использованы в следующих работах:

• Разработка межотраслевой программы «Информатизация государственного управления поддержкой и развитием малого предпринимательства г. Москвы» - в Департаменте поддержки и развития малого предпринимательства г. Москвы.

• Формализация бизнес-стратегии - в газотранспортной компании ООО «Лентрансгаз».

• Концепция Системы управления проектами - в газотранспортной компании ООО «Сургутгазпром».

• Разработка дерева целей (задач) развития таможенной службы и мероприятий по развитию таможенной службы — в Федеральной таможенной службе России.

• Предложения по совершенствованию методического и регламентного обеспечения Приоритетного национального проекта «Здоровье» - в Минздрав-соцразвития России.

• Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей - в энергогенерирующей компании ТГК-11.

Структура диссертации определена поставленными задачами и логиче- '

- ской последовательностью системного раскрытия темы.4 Диссертация состоит (г из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы и - . приложений по теме исследования. -

В Главе 1 дана краткая характеристика методологии исследования, основанной на применении системной модели управления проектами. Обосновано применение других методологий (сбалансированная система показателей и бюджетирование, ориентированное на результат), позволяющих расширить арсенал оценок проектно ориентированной деятельности. Как элемент методологии исследования сформирована и описана классификация моделей оценки проектно ориентированной деятельности, которая позволила уточнить объект исследования.

Приведены результаты анализа современных направлений развития моделей и методов оценок эффективности проектно-ориентированной деятельности. В соответствии с принятой классификацией материалы анализа структурированы по субъектам, процессам и объектам проектного управления. Анализ опирается на изучение отечественной законодательной базы, международных и российских стандартов в области управления проектами и информационных технологий, а также работ ведущих российских и зарубежных ученных, посвященных исследованиям в области управления проектами, стратегического управления, исследования операций и в других смежных дисциплинах.

В Главе 2 рассмотрены подходы, предлагаемые для оценки успешности выполнения отдельных проектов. Обсуждаются подходы, развивающие методы оценок проектов по отклонениям, предлагаются и обосновываются методики комплексных оценок, учитывающих с одной стороны, всесторонний анализ отклонений и, с другой стороны, соответствие проектов стратегии развития компании.

Глава 3 посвящена применению показателей для оценки эффективности деятельности проектно ориентированных компаний и подразделений с позиций корпоративного управления. Как прямое следствие результатов, полученных в Главе 2, здесь построены комплексные оценки эффективности портфелей проектов и программ организационного развития. Основная часть данной главы посвящена построению моделей оценки эффективности деятельности проектно ориентированной компании с использованием ключевых показателей деятельности. Рассмотрены также принципы построения подобных моделей на уровне отдельных подразделений, деятельность которых реализуется частично или полностью в проектной форме (на примере ИТ службы).

В Главе 4 рассмотрен комплекс вопросов, связанных с управлением государственными отраслевыми целевыми программами. Описаны разработанные автором диссертации рациональная структура и универсальная модель оценки эффективности реализации целевой программы. Приведены методики и алгоритмы оценки влияния результатов выполнения отдельных проектов в составе целевой программы на ее конечные результаты.

Основные положения и результаты исследования отражены в пятнадцати публикациях общим объемом более 22 п.л., в том числе, результаты, полученные лично автором, — более 21,5 п.л.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Ципес, Григорий Львович

Основные результаты диссертационного исследования отражены также в следующих публикациях:

3. Система управления проектами: интеграционный подход. - Директор информационной службы, 12, 2000 г. — 0,3 п.л.

4. Ключевые показатели деятельности в проектно-ориентированной компании. - Директор информационной службы, 5, 2003 г. - 0,4 п.л.

5. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003. - 15 п.л.

6. Программы и проекты в органах государственного управления. В кн. Стандарты в проектах современных информационных систем (Сборник трудов IV-й Всероссийской практической конференции). - М.: ФОСТАС, 2004 г. — 0,1 п.л.

7. Оператор связи как проектно ориентированная компания. — В кн.: Системные проблемы надежности, качества, информационных и электронных технологий. Информационные бизнес системы. Материалы Международной конференции и Российской научной школы. Часть 3. - М.: Радио и связь, 2004

- 0,8 п.л.

8. То manage projects thru key performance indicators. - 18th World Congress on Project Management, IPMA 2004. - Budapest, June 2004. - 0,2 п.л.

9. BSC для CIO - Москва: Директор информационной службы, 6, 2004 г.

0,3 п.л.

10. Предприятие ТЭК как проектно-ориентированная компания. - Директор информационной службы, 11, 2005. - 1 п.л.

11. Проекты и процессы в деятельности ИТ службы. - Директор информационной службы, 6, 2006. — 0,2 п.л.

12. Менеджмент проектов в практике современной компании. — М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2006. — 19 п.л.

13. Political aspects of IT projects. - The Proceedings of 20th IPMA World Congress on Project Management, Vol.1. — China Machine Press, 2006. — 0,2 п.л.

14. How to estimate the impact of a single project on the outcomes of a target program in government sector - opinions or facts. - В кн. 21th World Congress on Project Management, IPMA 2007. - Krakow, June 2007. - 0,2 п.л.

15. Как оценить влияние отдельного проекта на конечные результаты целевой программы: мнения и факты. - Управление проектами и программами, 03 (11), 2007-1 п.л.

16. Проекты и управление проектами в современной компании. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2009. - 30 п.л.

Заключение

Диссертационное исследование выполнено в соответствии с поставленными перед ним целью и задачами, сформулированными во введении.

В процессе исследования были сделаны следующие выводы относительно применяемых моделей и методов оценки проектно ориентированной деятельности:

1. Оценки субъектов управления

Используемые в настоящее время подходы к оценке субъектов управления регламентируются государственными законами, международными и корпоративными стандартами, требованиями инвесторов и международных финансовых институтов. Эти методы (сертификация и аттестация проектного персонала, квалификация и ранжирование подрядчиков) широко применяются, хорошо зарекомендовали себя на практике и продолжают активно развиваться в рамках соответствующих профессиональных дисциплин.

2. Оценки процессов управления

Хронологически наиболее ранние из применяемых методов оценки процессов управления основываются на методах аудита, мониторинга и экспертизы проектов. Эти методы достаточно глубоко разработаны и на уровне международных стандартов (стандарты ISO), и на корпоративном уровне.

Активно развиваемые на протяжении последнего десятилетия методы оценки зрелости процессов управления проектами пока не находят широкого применения. При всем многообразии этих моделей их общим недостатком является исключительно субъективный, экспертный характер оценок. Вместе с тем опыт применения подобных моделей в ИТ индустрии (модели СММ, CMMI) позволяет сделать вывод о большом потенциале этого подхода.

3. Оценки объектов управления

Наиболее важными и представляющими самое обширное поле для развития, по мнению автора, являются оценки объектов управления.

Традиционные методы оценки проектов по отклонениям (в частности, метод освоенного объема) хорошо изучены и с успехом применяются. Однако известны и серьезные недостатки этих методов, такие как:

• ограниченность сферы применения, в том числе отраслевая, связанная с особенностями используемой модели;

• ограниченность используемых в оценке «измерений» проекта;

• недостаточное внимание к отдаленным последствиям проекта с точки зрения стратегии компании или различных заинтересованных сторон.

Более комплексный характер носят оценки эффективности проектов, применяемые для ранжирования проектов в составе портфелей проектов и учитывающие различные группы показателей. Основным недостатком этого подхода является неопределенность правил формирования набора этих показателей (как правило, этот набор формируется в итерационном переговорном процессе) и, как следствие, слабая доказуемость объективности ранжирования.

Оценки эффективности реализации целевых программ базируются на использовании двух категории показателей, позволяющих отслеживать достижение как промежуточных результатов (то есть, успех реализации отдельных проектов в составе программы), так и конечных результатов программы в целом. Основной проблемой, связанной с применением этого подхода, является непрозрачность причинно-следственных связей между частными результатами проектов и конечным результатами программы.

Наименее исследованными являются методы оценки проектно-ориентированной компании как объекта проектного управления. Здесь пока не существует общепризнанных подходов, хотя важность подобных оценок профессиональному сообществу представляется очевидной.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Ципес, Григорий Львович, 2009 год

1. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. М.: ДМК Пресс, 2004. - 464 с.

2. Баркалов С., Воропаев В. и др. Математические основы управления проектами. Под ред. В.Н. Буркова. М: Высшая школа, 2005. - 424 с.

3. Бенко К., Мак-Фарлан Ф.У. Управление портфелями проектов — М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2007 240 с.

4. Бовтеев С., Ефременко В., Рыбнов Е., Фролов В. Управление проектами в строительстве. — СПб.: Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет, 2004 — 424 с.

5. Бредилле К. Р2М: по направлению к новой парадигме управления проектами и программами (Часть 1). — Управление проектами, 3(3), 2005. -с.30-41

6. Бредилле К. Р2М: по направлению к новой парадигме управления проектами и программами (Часть 2). Управление проектами, 4(4), 2005. -с.4-18

7. Брукс П. Метрики для управления ИТ-услугами. — М.:Альпина Бизнес Букс, 2008.-283 с.

8. Бурков В.Н., Новиков Д.А., Как управлять проектами. М.: СИН-ТЕГ-ГЕО. 1997.-188 с.

9. Бушуев С., Бушуева Н. Проактивное управление программами организационного развития. Управление проектами и программами, 04 (12), 2007 - с.264-269

10. Бюджетирование, ориентированное на результат: международный опыт и возможности применения в России. Центр фискальной политики, 2002 г. - 59 с. (www.nei.ru)

11. Бюджетирование, ориентированное на результат: цели и принципы. Экорис-НЭИ. 2002 г. - 16 с. (www.nei.ru)

12. Ван дер Мерве А. Определение приоритетов в рамках мульти-проектов. Управление проектами и программами, 03 (11), 2007 - с.250-255

13. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MB А. М.: Вильяме ИД, 2007, 480 с.

14. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvach & Partners. Пер. с немецкого. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 478 с.

15. Волков И., Грачева М. Проектный анализ: продвинутый курс: учеб. Пособие. М.: Инфра-М, 2004. - 495 с.

16. Воропаев В., Секлетова Г. Воропаева-Кейтс М. — Системная модель управления проектами как основа структуризации профессиональных знаний и компетентности специалистов. — Управление проектами и программами, 4(8), 2006. с.304-318

17. Воропаев В., Секлетова Г. Системный подход к управлению проектами и программами. Управление проектами, 3(3), 2005. - с.20-29

18. Вратенков С. Инструменты анализа проектов. Управление проектами, 2(2), 2005. — с.73-82

19. Гершун А. Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: Олимп-Бизнес, 2007. - 416 с.

20. Гершун А., Нефедьева Ю. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. — М.: Олимп-Бизнес, 2007. 128 с.

21. Гесслер М. Опыт создания и развития проектно-ориентированной организации. Управление проектами и программами, 01 (5), 2006 - с.64-75

22. ГОСТ 34.201-89. Комплекс стандартов и руководящих материалов на автоматизированные системы. — М.: Издательство стандартов, 1991. — 144 с.

23. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. — СПб.: Питер, 2006. 208 с.

24. Грей К., Ларсен Э. Управление проектами. Пер. с англ. М.: «Дело и Сервис», 2003. — 528 с.

25. Джабири Н.З., Джаафари А., Гунаратнам Д.Дж. Целостное управление активами: подход к стратегическому управлению активами в соответствии с бизнес-целями. Управление проектами и программами, 01 (09), 2007-с. 16-33

26. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2-х тт. Пер. с нем. СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. — т.1 — 400 е., т.2 — 288 с.

27. Домбкинс Д. Менеджеры комплексных проектов (часть 1). -Управление проектами и программами, 03 (11), 2007 с.210-219

28. Домбкинс Д. Менеджеры комплексных проектов (часть 2). -Управление проектами и программами, 04 (12), 2007 с.284-297

29. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. М.: Вильяме ИД, 206432 с.

30. ИСО/ТО 10006:1997 (Е). Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами. — М., 1997 — 39 с.

31. Ишикура М. Интеграция современного управления проектами и программами и инжиниринга на примере завода сжиженного природного газ Quatargas. Управление проектами, 1(1), 2005. - с.63-86

32. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. — Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2004. - 416 с.

33. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии — к действию. — Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003. -304 с.

34. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. — Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2005. - 512 с.

35. Кендалл Дж., Роллинз С. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. Максимизация ROI: Пер.с англ. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004. - 576 с.

36. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости: Пер. с англ. под общей редакцией А.Д. Баженова М.: Компания АйТи; М.: ДМК Пресс, 2003. - 320 с.

37. Кох Дж., Кнопфель Г. Международные требования к компетентности специалистов по управлению проектами: IPMA Competence Baseline (ICB), версия 3.0. Управление проектами и программами, 03 (07), 2006 - с.262-278

38. Кук X. Использование ОРМЗ в офисе управления проектами (РМО) Управление проектами и программами, 03 (11), 2007 - с.154-165

39. Мазур И.И, Шапиро В.Д. Управление проектами, Справочник для профессионалов. М.: Высшая школа, 2001. — с.875

40. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. -М.: Экономика, 2001. 574 с.

41. Мак-Кинли М. Различие представлений об успехе проекта — проблема восприятия? Управление проектами и программами, 4(8), 2006. - с.370-373

42. Михеев В. Живой менеджмент проектов. М.: Эксмо, 2007.480 с.

43. Михеев В.Н., Товб А.С. Международные и национальные стандарты по управлению проектами, менеджменту проектов и профессиональной компетентности менеджеров проектов. В кн. Стандарты в проектах современных информационных систем. — М.: 2001. — с.33-37

44. Мишин С. Проектный бизнес. Адаптированная модель для России. М.: ACT, 2006. - 432 с.

45. Новиков Д. Управление проектами: организационные механизмы. М.: ПМСОФТ, 2007. - 140 с.

46. Охара Ш. Путем Р2М. — Директор информационной службы, №12, 2003. — с.48-52

47. Позняков В. Проектное управление в международных организациях, работающих в России. — Управление проектами, 3(3), 2005. — с.49-57

48. Полковников А. ОРМЗ — значительный шаг в направлении развития моделей зрелости управления проектами в организации. Управление проектами и программами, 03 (11), 2007 — с.166-171

49. Романова М. Управление проектами. — М.: Форум, Инфра-М, 2007.-256 с.

50. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Третье издание (Руководство РМВОК®). ©2004 PMI, Inc. Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute. - 238 c.

51. Саати Т. Принятие решений при зависимостях и обратных связях. Аналитические сети. М.: Лик, 2008. - 466 с.

52. Саати Т., Керне К. Аналитическое планирование. Организация систем. М.: Радио и связь, 1991. — 224 с.

53. Симионова Н., Бабенко Р. Актуальные проблемы реализации интеграционных проектов в жилищно-коммунальной сфере. Управление проектами, 1(1), 2005. - с.54-62

54. Субботин А. Программы мотивации в проектно-ориентированной компании. Директор информационной службы, 9, 2002 г.

55. Субботин А.В. Контроль бюджета проекта по графикам освоенного объема. Москва «Директор информационной службы», №11, 2002. -с.48-52

56. Субботин А.В. Трудозатраты и стоимость. Директор информационной службы, 7-8, 2002 г. — с.29-33

57. Танака X. Комплексное управление мультипроектами в подрядных организациях. Управление проектами и программами, 02 (06), 2006 — с.122-137

58. Танака X. Повышение отдачи от капиталовложений в строительство и управление проектами: опыт и перспективы Японии. Управление проектами и программами, 01 (05), 2006 — с.24-41

59. Тернер Дж. Р. Руководство по проектно-ориентированному управлению. Перевод с англ. Под общ. ред. Воропаева В.И. -М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. — 552 с.

60. Титаренко Б. Управление рисками в рамках системной модели проектно-ориентированного управления. — Управление проектами, 1(05), 2006. — с.76-89

61. Товб А.С., Ципес Г.Л., Виноградов И.В. Система обеспечения качества управления проектами как стандарт компании. В кн. Стандарты в проектах современных информационных систем (Сборник трудов Всероссийской практической конференции). -М.: 2001 — с.63-68

62. Федеральный закон от 21 июля 2005 г. N 94-ФЗ "О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд"

63. Федеральный закон от 6 октября 1999 г. N 184-ФЗ "Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации"

64. Филипс Дж. Менеджмент ИТ-проектов: на пути от старта до финиша. М.: Лори, 2005. — 376 с.

65. Хелдман К. Профессиональное управление проектами. — М.: Бином, Лаборатория знаний, 2005. 520 с.

66. Шикин Е.В. Исследование операций. — М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2006. — 280 с.

67. A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation (P2M). PMAJ, 2008. - 128 p.

68. Akiyama Y., Fujita H., Tominaga A. Earned requirement value method for large-scale IT projects. Материалы 17-го Всемирного конгресса по управлению проектами. - М.: СОВНЕТ, 2003.

69. Anbari F.T. The earned value analysis method: extensions and simplifications. Материалы 17-го Всемирного конгресса по управлению проектами. -М.: СОВНЕТ, 2003.

70. Basili V., Caldiera G., Rombach H.D. The Goal Question Metric Approach, Encyclopedia of Software Engineering. John Wiley & Sons, Inc., 1994.

71. Brzozowsky A., Sroka A. Translating business strategy into project portfolio. В кн. Project Management Essential Reality for Business and Government. 21th World Congress on Project Management, IPMA 2007. - Krakow, 2007. - p.99-104

72. BS 6046: Part 4: 1992. Use of network techniques in project management. Guide to resource analysis and cost control. British Standard Institution, 1992.-36 p.

73. Chen Peihong, Wang Jiaquing. A study on the socio-economic appraisal methodologies of transport infrastructure projects. — The Proceedings of 20th IPMA World Congress on Project Management, Volume 1. China Machine Press, 2006.-p. 128-133

74. Cleland D., Ireland L. Project management: strategic design and implementation. -NY: McGRAW-HILL, 2002. 858 p.

75. CobIT: Executive Summary. ISACA, 3nd Edition, 2000

76. Construction Extension to A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMBOK®Guide 2000 Edition. - Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2003. - 162 p.

77. Crawford J.K. The Strategic Project Office. A Guide to Improving Organizational Performance. NY: Marcel Dekker, Inc., 2002. - 368 p.

78. Directing Change: A guide to governance of project management. -Association for Project Management, 2004. 18 p. (ISBN 1-903494-15-X)

79. Dombkins D. Governance Contracting Leading the Way. - Материалы 17 Всемирного конгресса по управлению проектами. — М.: СОВНЕТ, 2003.

80. Eklof J.A. Project Management in large Socio Ethical Reform programs (with examples from Swedish Experience). — в кн. Международный симпозиум «Управление проектами: Бизнес, Идеи, Практика». СПб.: 2005.

81. GAPPS (2006) A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers. Sydney: Global Alliance for Project Performance Standards, 2006 — 47 p.

82. Gareis R. Business Process Management A new dimension in the maturity model of the Project-oriented Company. - В кн. Vision to Reality - the project management way. 19th World Congress on Project Management, IPMA 2005.-NewDelhi, 2005.

83. Hendrickson C., Tung Au. Project Management for Construction. Fundamental Concepts for Owners, Engineers, Architects and Builders. — Prentice Hall, 1989

84. Ibbs C. W., Young-Hoon Kwak. The benefits of Project Management: financial and organizational rewards to corporations. Project Management Institute Education Foundation, 1997. — 90 p.

85. Ingram T. How to turn computer problems into competitive advantage. Project Management Institute Education Foundation, 1998. - 244 p.

86. International Competence Baseline IPMA ICB - IPMA Competence Baseline. Version 3.0. IPMA Editorial Committee. - IPMA: June 2006. -200 p.

87. Ipsilandis P. Quantitative Tools for Programme Budget Related Risks. The Proceedings of 20th IPMA World Congress on Project Management, Volume 2. - China Machine Press, 2006. - p.644-649

88. Ipsilandis P., Samaras G, Mplanas N. A multicriteria approach in programme risk analysis. — The Proceedings of 20th IPMA World Congress on Project Management, Volume 2. China Machine Press, 2006. - p.637-643

89. ISO/IEC 15288 Life Cycle Management System Life Cycle Processes.

90. Kerzner H. Advanced Project Management: Best Practices on Implementation. 2nd ed. John Wiley & Sons, Inc., New York, 2004. - 535 p.

91. Lupi G. Setting up project objectives based on the Balanced Score-card methodology a practical approach. - 18th World Congress on Project Management, IPMA 2004. - Budapest, June 2004.

92. McKinley M., Huemann M. Project auditing to add value. The Proceedings of 20th IPMA World Congress on Project Management, Volume 1. — China Machine Press, 2006. - p.317-323

93. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®). Knowledge Foundation. Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2003. — 179 p.

94. Practice Standard for Earned Value Management. Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2005. - 48 p.

95. Roberts G. Implementing simplified earned value .The "requirements" & the "rewards" — Материалы 17-го Всемирного конгресса по управлению проектами. -М.: СОВНЕТ, 2003.

96. Scott G. Result-Based Management and Public/Private Partnership -Международный симпозиум «Управление проектами: Бизнес, Щей, Практика» Санкт-Петербург, май 2005.

97. Shannon D. Governance of Project Management. В кн. Project Management Essential Reality for Business and Government. 21th World Congress on Project Management, IPMA 2007. - Krakow, 2007. - p.333-336

98. Turner R, Muller R. Project success criteria and project success by type of project. The Proceedings of 20th IPMA World Congress on Project Management, Volume 2. - China Machine Press, 2006. - p.828-835

99. Wang Lingling, Qiang Maoshan. Risk-raiting system for fixed asset loan. The Proceedings of 20th IPMA World Congress on Project Management, Volume 1. - China Machine Press, 2006. - p. 16-21

100. Weill P., Aral S. IT Savvy Pays Off: How Top Performer Match IT Portfolios and Organizational Practices. MIT Sloan, CIRS Working Paper №353,2005- 12 p.