Инструменты антикризисного управления структурной перестройкой промышленных предприятий тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Жуков, Владислав Владимирович

• Жуков, Владислав Владимирович
• кандидат экономических наук
• 2005

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Жуков, Владислав Владимирович

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы формирования инструментов антикризисного управления

1.1. Антикризисное управление как фактор оздоровления предприятий. Сущность, основные понятия, критерии

1.2. Структурная перестройка в системе управления предприятием, роль и значение

1.3. Типология промышленных предприятий региона по степени успешности работы, принципы и задачи антикризисного управления

Глава 2. Анализ факторов антикризисного управления на промышленных предприятиях

2.1. Анализ методов реструктуризации промышленных предприятий

2.2. Оценка проблем структурной перестройки промышленных предприятий

2.3 Исследование влияния внешних факторов на структурную перестройку промышленных предприятий

Глава 3. Разработка инструментов антикризисного управления в период структурной перестройки промышленных предприятий

3.1. Формирование политики реструктуризации промышленных предприятий

3.2. Определение инструментов антикризисного управления в процессе реализации структурной перестройки промышленных предприятий

3.3. Оценка экономической эффективности от реализации инструментов антикризисного управления в период реструктуризации промышленных предприятий

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Инструменты антикризисного управления структурной перестройкой промышленных предприятий»

Актуальность темы исследования определяется тем, что развитие промышленных предприятий, как хозяйствующих субъектов затрагивает жизненно важные интересы большинства населения страны. Организация промышленных предприятий непосредственно влияет на весь народнохозяйственный комплекс. Однако, в недавнем прошлом интерес исследователей был направлен на тактический менеджмент промышленных предприятий, что обусловливалось разгосударствлением, приватизацией и затянувшимся пределом собственности.

Одним из результатов реализации экономической политики в современной России является реформирование антикризисного управления. Это обусловлено тем, что Российский вариант экономических реформ включает периоды разрушения административно-командной экономики, оживления ее ресурсного и топливно-энергетического секторов, перераспределение имущественного комплекса и восстановления реального сектора на основе реструктуризации и проведения антикризисных мероприятий, для чего должна быть сформулирована некая модель развития.

Практика последнего десятилетия в части управления промышленными предприятиями в регионах России свидетельствует о том, что эмпирический поиск эффективного управления на основе реструктуризации предприятий не находит достаточного обоснования в научной литературе, что сдерживает не только динамичное развитие экономики регионов, но и не позволяет осуществлять полноценную консультационную и образовательную деятельность в отношении повышения квалификации лиц, принимающих решения.

Одновременно с этим, в разработках иностранных специалистов появляются новые инструменты, открывающие новые возможности для реализации стратегических направлений развития организаций. К таким инструментам, в частности относится сбалансированная система показателей, а также новые модели формирования стратегий развития организаций и процедуры определения факторов, определяющих стратегические направления развития.

В этих условиях рассмотрение вопросов, ориентированных на разработку инструментов антикризисного управления в процессе структурной перестройки отечественных предприятий с их спецификой и спецификой факторов внешней среды представляет собой значимую задачу, требующую разрешения на основе системного исследования и построения адекватных моделей, позволяющих обеспечить развитие отечественное экономики, ориентированной на удвоение ВВП в ближайшие годы.

Степень научной разработанности проблемы. В работах целого ряда видных учёных России предприняты попытки глубокого осмысления проблем стратегического развития организаций. Среди них следует назвать работы Виханского О.С., Ефремова B.C., Зуба А.Т., Кныша М.И., Лапыгина Ю.Н., Панова А.И., Попова С.А., Смирнова H.H., Тренева H.H., Уткина Э.А., Шапиро В.Д.

Что же касается аспектов антикризисного управления промышленными предприятиями, то из отечественной научной литературы следует отметить работы Короткова Э.М., Крыжановского В.Г., Минаева Е.С., Панагушина В.П., Попова P.A., Поршнева А.Г., Родионовой Н.В., Фомина Я.А., Шмелева Н. О., Яковца Ю.В.

Значительный интерес представляют работы таких известных зарубежных исследователей в области стратегического управления как Аакера Д., Боумэна К., Ветера М., Дженстера П., Гошала С., Кемпбэла Э., Куинна Дж. , Минцберга Г., Ольве Нильс-Горана, Портера М., Прахалада К., Коха Р., Роя Ж., Саммерса Лаче К, Стрикленда А.Дж., Томпсона А., Хамела Г., Хасси Д.

В части исследования проблем антикризисного управления следует выделить научные исследования Говиндараджана В., Дайнеко П., Джона ван Маурика, Шанка Д., Каплана Р., Нортона Д., П., Сучковича С., Юна Г.

Однако, несмотря на широкий диапазон и глубину исследования вопросов стратегического управления в процессе реструктуризации, ряд теоретических и практических положений применительно к промышленным предприятиям ещё не достаточно разработаны. В частности, представляют интерес вопросы по определению внешних и внутренних факторов, влияющих на формирование политики реструктуризации; по разработке практических рекомендаций в части определения инструментов реализации антикризисного управления на основе реструктуризации промышленных предприятий и т.д.

Поиск ответов на указанные вопросы обусловил определение цели и задач исследования.

Цель настоящего исследования состояла в разработке механизмов макроэкономического регулирования и инструментов антикризисного управления, необходимых для структурной перестройки промышленных предприятий региона.

Такая постановка цели обусловила потребность в решении следующих задач данного исследования:

1. Рассмотреть тенденции антикризисного управления промышленными предприятиями.

2. Выявить наиболее значимые проблемы, влияющие на формирование механизмов и инструментов антикризисного управления промышленными предприятиями.

3. Обосновать потребность применения подходов и методов стратегического управления промышленными предприятиями в процессе антикризисного управления.

4. Определить методы и инструменты антикризисного управления в процессе реализации структурной перестройки промышленных предприятий.

5. Определить содержание стратегии реструктуризации с позиции антикризисного управления промышленными предприятиями.

Объектом исследования является система управления промышленным предприятием в регионе.

Предмет исследования составляют стратегические основы антикризисного управления в процессе структурной перестройки промышленных предприятий.

Теоретической и методологической основой исследования являются объективные экономические законы и закономерности регулирующие социально-трудовые и производственные отношения. Нормативно-правовую основу работы составили законы Российской Федерации, законодательные и нормативные акты Президента и Правительства Российской Федерации, отраслевых органов управления.

Использован абстрактно-логический метод при широком применении приема восхождения от исходных принципов к конкретным системам, и, наоборот: от чувственно-конкретного к абстрактному при построении моделей окружающей действительности.

Стремление обеспечить целостное представление рассматриваемых предмета и объекта исследования потребовало применения системного подхода, а поскольку, как любая социально-экономическая система, промышленное предприятие характеризуется воздействием несистемных факторов были применены методы социологических исследований.

В системных исследованиях применен анализ и синтез, которые позволили осуществить декомпозицию и агрегирование рассматриваемых систем. Как неотъемлемый этап любой целенаправленной деятельности. Рассматривающей познание окружающего мира, используется моделирование, а также кластерный и корреляционный анализы.

В качестве агрегатов использованы различные классификации исследуемых объектов и явлений.

Исследованию поставленных в диссертации вопросов способствовал анализ монографий, книг, статей в научных сборниках и материалах конференций, периодической печати, сайтов Интернета, касающихся различных проблем антикризисного управления промышленными предприятиями.

Логика исследования отражает последовательность ниже перечисленных этапов. После рассмотрения подходов к формированию инструментов антикризисного управления выбраны методы реструктуризации и выполнен анализ показателей внешней и внутренней среды промышленных предприятий. По результатам анализа определена политика реструктуризации, для реализации которой разработаны инструменты на основе сбалансированной системы показателей. Оценка выполненной апробации разработанных инструментов показал их эффективность.

Результаты научного исследования позволили автору обосновать концепцию системного формирования управленческих команд и сделать следующие выводы, обладающие научной новизной, которые выносятся на защиту:

1. Выявлены тенденции антикризисного управления на промышленных предприятиях региона, заключающиеся в том, что:

• Динамика признания неплатежеспособными предприятий различных организационно-правовых форм свидетельствует о том, что восстановление платежеспособности является скорее исключением, чем правилом в силу недостаточной квалификации лиц, принимающих решения.

• На основе факторного анализа успешности работы промышленных предприятий региона показано, положительная корреляционная связь между ростом доли материальных затрат и ростом производительности труда и рентабельности предприятий в целом.

• Проведенный кластерный анализ продемонстрировал, что уровень управления на промышленных предприятиях не позволяет полностью использовать имеющийся потенциал.

2. Определены наиболее значимые проблемы реструктуризации промышленных предприятий в регионе, в числе которых необходимо выделить несбалансированность амортизации и воспроизводства основных средств в промышленной сфере и устаревшая структура издержек, основанная на экстенсивных методах организации производства, а также неэффективное коммерческое использование результатов научно-технической деятельности в промышленности и отток интеллектуального ресурса.

3. Обоснована потребность применения подходов и методов стратегического управления в антикризисном управлении промышленными предприятиями, обоснована также и модель перехода от корпоративной стратегии предприятия к функциональным стратегиям, стратегическим (межфункциональным) проектам и программам.

4. Разработана модель реализации стратегии антикризисного управления промышленными предприятиями, в основе которой лежат подходы формирования сбалансированной системы показателей и которая состоит из четырех инструментов в виде стратегических карт: организационной, финансовой, управленческой и правовой.

5. Определено содержание стратегии реструктуризации в рамках антикризисного управления промышленными предприятиями, основанное на разработке модели состава каждой карты сбалансированной системы показателей:

• Управленческая: повышение эффективности системы управления; обеспечение соотнесения личных целей сотрудников с целями предприятия; внедрение системы контроллинга, разработанной на основе ССП.

• Правовая: получение мажоритарным акционером пакета акций, дающего право на проведение любых структурных преобразований; консолидация всех 100% акций.

• Финансовая: увеличение прибыли; повышение рентабельности собственного капитала; поддержание общей ликвидности.

• Организационная: обособление управления производством по целевым сегментам рынка; выделение научной работы и скорейшее внедрение результатов разработок в производство; создание служб, отвечающих за продвижение продукции.

• Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что в работе представлены новые подходы к формированию политики реструктуризации и определению инструментов для ее реализации, разработанных на базе сбалансированной системы показателей.

Основные положения и полученные выводы диссертационной работы способствуют развитию теорий стратегического и антикризисного управления организациями.

Авторская модель формирования инструментов реализации политики реструктуризации в процессе антикризисного управления, обоснованная в работе, реализована в ОАО «НПО Магнетон», а также использована при формировании концепции стратегии развития Владимирской области и в учебном процессе Владимирского государственного университета.

Полученные в ходе исследования выводы и обобщения могут послужить исходным материалом для научных работников и преподавателей учебных заведений, занимающихся проблемами стратегического и антикризисного управления.

Апробация основных теоретических положений и практических выводов осуществлена на: трех международных конференциях (2002 и 2004 гг.), пятнадцатых и семнадцатых Международных Плехановских чтениях (2002 и 2004 гг.).

По теме диссертации опубликовано 8 научных работ общим объемом 2,02 п.л.

Круг поставленных задач, а также логика исследования определили структуру диссертационной работы, которая состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Жуков, Владислав Владимирович

Результаты исследования предприятия, полученные в ходе финансового и управленческого анализа являются основой формирования целей реструктуризации. Целевые установки, в данном случае, являются определяющими, что подтверждается следующими цитатами. У. Кинг и Д. Клиланд — профессоры Питтсбургского университета (США), рассматривая

5 См. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. -285 е.; Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 4. - М.: «ИНФРА-М», 1999. - 344 е.; Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. - М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. - 336 е.; Стратегическое развитие организаций / Под ред. Лапыгина Ю.Н. - Владимир: ВГПУ, 2004. - 273 с. элементы стратегического выбора, утверждали, что в вершине пирамиды находится «генеральная цель организации, ее миссия и характеристика ее рода деятельности» [38, с. 148]. В период становления стратегического управления Игорь Ансофф, один из его основоположников (известный американский специалист по вопросам управления промышленными корпорациями и почетный профессор международного университета в Сан-Диего), рассматривал стратегию как набор правил для принятия решений в организации [8, с. 68]. Ансофф, рассматривая отличительные черты стратегии, приводит такое определение стратегии и ее ориентира (видения): «Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели» [8, с. 69].

Но из теории систем известно, что, перефразируя определение, средство для достижения цели — есть система [77, с. 68]. Отсюда следует, что стратегия — есть система достижения цели.

В начале восьмидесятых годов А.И. Пригожин, рассматривая главные общеорганизационные цели, предложил три вида целей, не связанных между собой иерархией: цели-задания, цели-ориентации и цели системы [85, с. 46].

Несмотря на то, что приведенный подход ограничивается рассмотрением только обозначенных целей организации, и потому не позволяет сформировать закрытый (полный, исчерпывающий) перечень главных целей организации, в нем заложена важная мысль, хотя и не прозвучавшая в указанной работе А.И. Приго-жина: система целей организации представляет собой «системный конфигуратор» [51] — систему, состоящую из подсистем, представленных на различных языках описания.

Таким образом, выбор метода реструктуризации промышленного предприятия должен быть обоснован с точки зрения целевых установок (философии бизнеса организации (т.е. видения и миссии)), объективных свойств организационных структур, критериев, пространства определения целей и установок субъектов целеполагания.

С этой точки зрения чрезвычайно важно сформировать альтернативные варианты решений (целей реструктуризации), среди которых необходимо выбрать наиболее приемлемый по обозначенному критерию эффективности.

Структура методов получения решений задач представлена на рисунке 2.1.3, из которого следует, что эвристические [5, с. 105] методы занимают важное место наряду с методами анализа и синтеза и основаны на озарении участников процесса и реализации закона синергии систем.

Рис. 2.1.3. Структура методов получения новых знаний

Как отмечает Андреева Галина Михайловна (доктор экономических наук, профессор кафедры социальной психологии МГУ), в многочисленных экспериментах [5, с. 107] установлены наиболее типичные условия применения эвристик:

1) дефицит времени для обдумывания ситуации;

2) перегруженность информацией, затрудняющая возможность ее обработки;

3) относительно невысокая значимость воспринимаемого объекта, делающая достаточно безразличным точное знание о нем;

4) просто недостаточность информации для осмысленного вывода;

5) непроизвольность быстрого решения.

Наиболее распространенными коллективными методами являются6: метод мозговой атаки и свернутая мозговая атака; морфологического анализа; ассоциаций; сценариев; суда; синектики; метод Гордона; метод контрольных вопросов; интегральный метод "Метра"; метод целевых обсуждений (комиссий).

Для выбора наиболее оптимального варианта реструктуризации необходимо выбрать критерии сравнения альтернативных вариантов.

Существуют два основных вида критериев эффективности, которые носят названия «критерий оптимальности» и «критерий пригодности» [122]. Критерии оптимальности используются для принятия оптимальных решений, которые обеспечивают максимальную эффективность операции. Критерии пригодности используются для принятия удовлетворительных решений, которые обеспечивают требуемую эффективность операции.

Критерий эффективности формулируется на основе показателей, описывающих количественно цель (или цели) принятия решения. В таком случает критерий эффективности является определяющим выбор критерием.

Существуют две концепции на основе которых формируется критерий эффективности: концепция максимизации полезности и концепция ограниченной рациональности [47].

На основе концепции максимизации полезности формируется критерий оптимальности, а на основе концепции ограниченной рациональности — критерий пригодности. Использование критерия оптимальности означает, что управленческое решение считается оптимальным, если оно обеспечивает максимальную эффективность.

6 Подробно см.: Иванов И.А. Инновационный менеджмент: учебник для вузов. - Ростов-на-Дону: ООО «Издательство БАРО-ПРЕСС», 2001, С. 208; Меерович М.И., Шпагина Л.И. Технология творческого мышления: Практическое пособие. - Мн.: Харвест, М.: ACT, 2000, С.41; Панфилова А.П. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала: Учебное пособие. — СПб: ИВЭСЭП, «Знание», 2003, С. 361; Шевырев A.B. Технология творческого решения проблем. Книга вторая. -Техника творчества. - Белгород: «Крестьянское дело», 1995 , С. 123.

Скалярный показатель эффективности играет роль функции полезности, которую необходимо максимизировать. Например, оптимальным может быть признано стратегическое решение, которое обеспечивает захват максимальной доли рынка или минимальные риски.

Использование векторного показателя эффективности предполагает, что роль функции полезности будет играть некоторое математическое выражение в виде комбинации частных показателей, выражающих количественную модель достижения цели некоторой функцией эффективности. Например, если решение принимается с учетом двух показателей — доля рынка и риски, то функция эффективности может выглядеть как доли рынка к рискам, т.е. иметь «физический» смысл рыночной доли на единицу рисков. Оптимальным данном случае считают решение, которому соответствует максимальное значение этой функции.

Если взаимосвязи между показателями не выражены явно, т.е. выражение функции полезности неизвестно, то применяют специальные методы ее построения либо решение принимается путем непосредственного сравнения между собой значений векторного показателя для различных альтернатив. Если число частных показателей и число альтернатив велико, то при этом могут использоваться вспомогательные методы, облегчающие процесс поиска и выбор наилучшей альтернативы. В этом случае оптимальным считается наилучшее компромиссное решение, принятое человеком субъективно с учетом значений всех показателей эффективности.

Таким образом, критерий оптимальности — это такое решающее правило, согласно которому следует принимать только решение, обеспечивающее максимальную эффективность.

Критерий пригодности используются для принятия решений, соответствующих требованиям целедостижения в соответствие с концепцией ограниченной рациональности. «Управленческое решение считается удовлетворительным, если оно обеспечивает требуемую эффективность операции» [47, с. 25].

Если для принятия решения используется скалярный показатель эффективности, то удовлетворительными будут такие решения, которым соответствует оценка данного показателя не хуже, чем некоторое «пороговое» значение, но не обязательно обеспечивающие максимальную эффективность операции. Например, ожидаемая производительность должна быть не меньше требуемой или процент брака не должен быть выше допустимого. «Если используется векторный показатель, то удовлетворительными следует признать такие решения, которые удовлетворяют всем требованиям по частным показателям одновременно либо обеспечивают требуемое значение обобщенного показателя эффективности или функции полезности, если она известна» [47, с. 25].

Таким образом, критерий пригодности — это решающее правило, согласно которому принимаются только такие решения, которые обеспечивают требуемую, но не обязательно максимальную эффективность операции. Если таких решений несколько, то считается, что все они одинаковы по предпочтительности и человеку безразлично, какое из них выбрать. Обычно в этом случае принимается решение, соответствующее личным предпочтениям (по скрытым или как еще говорят - латентным критериям) и дальнейший поиск на этом прекращается.

Процесс принятия решения о выборе метода реструктуризации не заканчивается после выбора альтернативы. Решение - это результат творческого мышления человека, модель его будущих действий. Однако для достижения поставленной цели любое решение должно быть реализовано, поскольку «реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления» [62].

Вместе с тем успех в реализации реструктуризации промышленного предприятия зависит от множества других факторов, таких как разработка плана реализации программы реструктуризации, организация взаимодействия и мотивирование исполнителей, контроль их деятельности, коммуникация, осуществление властных полномочий и руководство подчиненными. Таким образом, реализация программы реструктуризации требует от руководителей выполнения всех функций управления организацией (планирования, организации деятельности, мотивации и контроля) с помощью основных «связующих» процессов (руководства, принятия решений и обмена информацией).

Реальная оценка степени достижения цели выбора достигается с помощью контроля. Контроль - это процесс измерения фактических значений показателей эффективности, используемых для оценивания альтернатив. Без контроля начинается хаос и координировать деятельность отдельных людей, групп и организации в целом становится невозможным. Иначе говоря, контроль обеспечивает достижение поставленной цели и является неотъемлемым этапом процесса принятия управленческих решений.

Необходимость причин контроля в процессе принятия решений обусловлена тремя основными причинами [62]:

1. Неопределенность.

2. Предупреждение кризисных ситуаций.

3. Поддержка успеха.

Контроль результатов обеспечивает положительную обратную связь, которая заключается в определении «сильных сторон» управленческих решений и поддержании достигнутого успеха. Информация, полученная на этапе контроля, позволяет руководителям реально оценить степень достижения цели, определить — по каким направлениям они добились успеха, и закрепить его в будущем, чтобы сосредоточить внимание на не решенных проблемах.

Таким образом, среди всей совокупности методов реструктуризации промышленного предприятия, наиболее эффективным, обладающим синергизмом и раскрывающим более полно потенциал организации, следует признать метод стратегического развития, основанный на переходе от стратегической цели к новому состоянию организации.

2.2. Оценка проблем структурной перестройки промышленных предприятий

Из общей теории систем известно, что разнообразие, привнесенное в систему, увеличивает ее потенциал. Но, вместе с тем, внесение разнообразия в систему понижает ее стабильность, приводит к отклонениям от нормы. Когда отклонения приобретают уродливую форму, то речь идет о патологии [44]. Патологические изменения возникают не сразу, а в результате системных отклонений от нормы.

Описания проблемных ситуаций могут быть вербальными, графическими, матричными или иными. В любом случае, необходимо выявить полный объем знаний о потребности и возможных средствах ее удовлетворения. Когда выясняется, что знания, необходимые для удовлетворения потребности, имеются, тогда необходимо только начать совершать поступки и проблема будет решена. То есть проблема трансформируется в задачу, которая решается по известному алгоритму: определяются процедуры перехода от текущего состояния проблемной ситуации к желаемому конечному результату.

Методы выявления проблем разнообразны и выбираются, исходя из целей исследования проблем и характера источников информации. Основные методы исследования проблем приведены в таблице 2.2.1.

В организационных системах существенное значение имеют отношения причинно-следственного характера, поэтому связь между проблемами чаще всего подчиняется диалектике взаимоотношения "причина-следствие". Схема формирования совокупности проблем организации (проблемного поля) приведена на рисунке 2.2.1, которая демонстрирует, как, по мере роста количества и качества информации о проблемной ситуации в организации, система из простого множества проблем (первичного каталога) трансформируется в структурированную проблемную область.

Структуризация проблемного поля позволяет выделить среди всего перечня проблем проблемы значимые (узловые - которые являются причиной возникновения других проблем из каталога) и проблемы, которые решаются автоматически при решении других проблем каталога (результирующие проблемы). Особую ценность структуризации проблемного поля представляет определение главной (корневой, ключевой) проблемы, от решения которой зависят другие проблемы каталога, а она сама ни от одной из них не зависит.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведённое исследование показало, что экономической наукой к настоящему времени разработан целый ряд различных теорий, объясняющих причины экономических циклов и кризисов. Практика же показывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по самой своей сути. Необходимость в разветвленной классификации кризисов связана с дифференциацией средств и способов управления ими. Типология кризисов имеет большое значение в их распознавании, а, следовательно, и успешном управлении ими. Классификационные признаки реального кризиса могут рассматриваться и как его параметры, «подсказывающие» или определяющие оценку ситуации, разработку и выбор удачных управленческих решений.

В результате произошедших за последнее десятилетие перемен российские предприятия получили не только новые возможности, но и многочисленные проблемы, требующие для их разрешения структурных изменений в системе управления.

Анализ специализированных источников литературы показал, что центральное место среди категорий, определяющих структурные преобразования в системе управления, занимает реструктуризация предприятий. Это основное средство реформирования предприятия в свою очередь воплощает в себе тактические приёмы, связанные с ключевыми инструментами реинжиниринга бизнес-процессов и формами реорганизации.

В результате исследования было выявлено, что реструктуризация предприятия - изменение структуры, способа организации системы функционирования предприятия в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех его ресурсов, заключающееся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) и организации (присоединения) новых структурных подразделений.

Анализ и синтез системы управления представляют собой многошаговый, циклический процесс, включающий последовательную реализацию определенных этапов.

Реализация данных этапов подразумевает использование широкого набора инструментов. Правильный выбор с учётом специфики предопределяет эффективность их применения на конкретном предприятии. А это в свою очередь вызывает необходимость обобщение опыта и выделения существенных признаков реструктурируемых предприятий в рамках их классификации.

Динамика отраслевой структуры ВРП региона свидетельствует о том, что доля промышленности в нем сократилась с 51% до 39,6%, а динамика неплатежеспособных предприятий свидетельствует о следующем.

Первый подъем числа неплатежеспособных предприятий в регионе (1998-1999 годы) связан с системным финансовым кризисом в России этого периода, а второй (2001-2002 годы) — с ликвидацией «мертвых» обществ с ограниченной ответственностью, созданных в период финансовых проблем (до 1998 года), деятельность которых стала невостребованной. Отчасти рост числа неплатежеспособных предприятий в отмеченный период связан с вступлением в силу нового закона о банкротстве.

Так рост числа неплатежеспособных акционерных обществ по сравнению в 1998 годом в 2002 году на 62% наводит на мысль о том, что в период роста всей экономики страны, и регионов в том числе, конкурентная борьба не прекращается, а усиливается, вскрывая те проблемы акционерных обществ, которые не позволяют им развиваться.

Показано, что восстановление платежеспособности, скорее исключение, чем правило в антикризисном управлении в регионе.

Установлено, что экономический потенциал типичного для области предприятия позволяет обеспечить эффективную работу, однако, в реальности этот потенциал используется неэффективно, что, скорее всего, связано с недостаточно квалифицированным управлением. Так почти четверть предприятий (24,2%) обладает относительно приемлемым потенциалом, но лишь 17,2% предприятий смогли этот потенциал использовать (второй квинтиль) И, наоборот, при наличии в пятом квинтиле лишь 10,6% предприятий с наиболее низким потенциалом гораздо больше предприятий - 18,3% - обеспечивают конечные результаты хозяйствования, соответствующие полному их банкротству.

При общем улучшении работы отрасли машиностроения и металлообработки после девальвации рубля выделяются предприятия, работающие успешно независимо от курса валюты. Такое предприятие, как «Магнетон», в 1996 году относилось к 13 - 14 классу (IV квинтиль), а затем - к 5 - 6 классу (II квинтиль), то есть резко улучшило работу ещё до кризиса. В начале текущего столетия «Магнетон» использовал сложившуюся ситуацию максимально эффективно; его потенциал, характеризующий экономическую политику предприятия, обеспечил переход предприятия в 4-й класс, а конечные результаты хозяйствования - во 2-й класс (I квинтиль).

Исходной гипотезой явилось предположение о том, что реструктуризация должна определяться тремя ключевыми параметрами:

- диагностика и анализ проблемы;

- формирование образа нового состояния организации (цели);

- модель перехода в качественно новое состояние системы.

Осуществлен сравнительный анализ 14 существующих методов анализа и диагностики финансового состояния предприятия. Сформулирован вывод о необходимости комплексного подхода к диагностике финансового состояния предприятия с предпочтительным использованием методов, основанных на информации по отечественным предприятиям.

В части методов управленческого анализа приоритетным выбран SWOT -анализ, являющийся наиболее универсальным с точки зрения исследования внешней и внутренней среды организации.

Осуществлен анализ распределения факторов, влияющих на формирование целей реструктуризации с точки зрения срочности, социально-экономической ориентации, пространства определения целей, установок субъектов целеполагания, объективных свойств организационных структур и философии бизнеса организации.

С точки зрения выбора наиболее оптимального варианта реструктуризации осуществлена сравнительная оценка критерия оптимальности и критерия пригодности.

Сделано заключение о том, что среди всей совокупности методов реструктуризации промышленного предприятия, наиболее эффективным, обладающий эффектом синергизма и раскрывающим более полно потенциал организации целесообразно использовать метод, основанный на переходе от цели к новому состоянию организации.

Анализ научной литературы по теме исследования и материалов практики арбитражных дел по Владимирской области позволили сформулировать перечень отраслевых проблем, среди которых наиболее значимыми являются приведенные ниже.

Слабые стороны (проблемы):

1. Несбалансированность амортизации и воспроизводства основных средств в промышленной сфере. Устаревшая структура издержек, основанная на экстенсивных методах организации производства.

2. Неэффективное коммерческое использование результатов научно-технической деятельности в промышленности. Отток интеллектуального ресурса.

3. Дефицит квалифицированных кадров в производственной сфере.

К потенциалу следует отнести такие сильные стороны:

1. Благоприятное геополитическое положение, наличие развитой инфраструктуры области.

2. Наличие мощного производственного потенциала, высокая степень отраслевой диверсификации, отсутствие доминирующих отраслей и производств.

3. Наличие собственной сырьевой базы.

Реакция каждого конкретного предприятия на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенность каждого предприятия и ту конкретную ситуацию, в которой оно находится.

Установлено, что при структурной перестройке промышленных предприятий необходимо: учитывать внешнее окружение в целом, поскольку промышленные предприятия являются открытыми системами, зависящие от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром; значение внешних факторов меняется от предприятия к предприятию и от подразделения к подразделению на одном и том же предприятии.

Факторы, оказывающие медленное влияние на предприятие, относятся к среде прямого воздействия; все другие — к среде косвенного воздействия; все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой.

В работе проанализированы основные требования, которым должны отвечать инструменты управления структурной перестройкой предприятия во время кризиса.

Показано, что в современных условиях сформулированному критерию отбора инструментов антикризисного управления соответствует Сбалансированная система показателей.

Дано описание классической модели ССП Роберта Каплана и Дэвида Нортона как целостной системы стратегического управления предприятием и как инструмента антикризисного управления.

Проанализированы возможности ССП в сфере реализации выработанной стратегии структурной перестройки, а также в сфере контроля процесса преобразований.

Приведен общий алгоритм формирования и внедрения сбалансированной системы показателей

Предложена оригинальная модель ССП для антикризисного управления структурной перестройкой промышленных предприятий региона, включающая следующие приоритетные сферы: финансовую, правовую, организационную и управленческую.

Описаны значимые в условиях реструктуризации аспекты в каждой из четырех сфер.

Даны общие подходы к формированию целей стратегических карт ССП реструктуризации и выбору адекватных измерителей для них.

В заключительном параграфе представлена модель ССП, разработанная и внедренная автором работы в качестве инструмента управления структурной перестройкой в условиях кризиса на типичном промышленном предприятии региона - ОАО «НПО Магнетон».

Эффективность любой системы, в том числе и системы реструктуризации промышленного предприятия, отражает соотношение эффекта и затрат на его получение. Исходя из того, что ответ на вопрос о необходимости реализации на промышленном предприятии инструментов антикризисного управления является управленческим решением, то для оценки эффективности такой реализации автором в работе применен косвенный метод сопоставления различных вариантов управленческих решений.

В работе экономическая эффективность рассчитана по формуле:

К - коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящейся на управленческое решение, связанное с внедрением инструментов антикризисного управления на предприятие, автором принят равным 1, т.к. влияние правовой, организационной и управленческой сфер Сбалансированной Системы Показателей в конечном итоге отразилось в реализации будущих финансовых результатов предприятия (т.е. в финансовой сфере).

100% = (1,4149 - 1,2451) * 100% = 16,98%, где

242919 / 171682 - 202432 / 162577)

2) - это значения выручки (прибыли) от реализации продукции за первое полугодие 2004 г. при первом варианте управленческого решения, связанного с отказом от внедрения на предприятии инструментов антикризисного управления (данный показатель дан прогнозно), а также при втором варианте управленческого решения (по реализации данных инструментов на предприятии), которое фактически было осуществлено автором.

- это затраты на производство продукции при первом и втором вариантах управленческих решений, расписанных в предыдущем абзаце.

Значение • также дано прогнозно, исходя из предшествующей динамики развития предприятия.

Анализ основных финансово-экономических показателей ОАО «НПО Магнетон» за период 2001-2003 гг., а также анализ параметров на начало и на середину 2004 г., т.е. до и после внедрения инструментов антикризисного управления при одинаковом характере производства продукции показал, что, реализовав инструменты антикризисного управления на ОАО «НПО Магнетон», автор добился большей независимости экономики предприятия от внешних заимствований, повысил маневренность собственных средств предприятия.

Внедренная ССП обеспечила резкое уменьшение управленческих расходов, которые в 2002-2003 гг. составляли около 20 млн. рублей ежегодно, а также значительный рост выручки от реализации продукции. Рост чистой прибыли на ОАО «НПО Магнетон» составил более 14 млн. рублей.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Жуков, Владислав Владимирович, 2005 год

1. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления, 1999, №3.

2. Алексеева М. Б., Балан С. Н. Основы теории систем и системного анализа: Учеб. пособие. -СПб.: СПбГИЭУ, 2002.

3. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 12. -М.: «ИНФРА-М», 1999.

4. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности предприятия: Учеб. пособие/Э.И. Крылов, В.М. Власова, М.Г. Егорова и др. М.: Финансы и статистика, 2003.

5. Андреева Г.М. Психология социального познания: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — М.: Аспект Пресс, 2000.

6. Анискин Ю.П., Бударов Л.Ю., Попов Л.Н., Привалов В.В. Управление инвестиционной активностью / Под ред. Ю.П. Анискина. М.: ИКФ Омега-Л, 2002.

7. Анискин Ю.П., Павлова A.M. Планирование и контроллинг: Учебник. — М.: Омега-Л, 2003.

8. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

9. Антикризисное управление. Учебное пособие для технических Вузов./Под ред. Минаева Е.С. и Панагушина В.П. М.: Приор, 1998.

10. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2003.

11. П.Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учебное пособие. — М.: Изда-тельско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2002.

12. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // Проблемы теории и практики управления, 1998, № 5.

13. Беляев A.A., Коротков Э.М. Системология организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2000.

14. М.Берталанфи JI. Общая теория систем: критический обзор. — М.: Прогресс, 1969.

15. Бороненкова С. А. Управленческий анализ: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2003.

16. Бочаров В. В. Инвестиции. — СПб.: Питер, 2003.

17. Бочкарёв А., Кондратьев В, Краснова В., Матвеева А. и др. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. Издание третье, дополненное. — М.: Экономика, 1997.

18. Бригхен Ю., Гапенски JL. Финансовый менеджмент: полный курс, в 2-ух т./ Пер. с англ. СПб.: Экономическая школа, 1999.

19. Бурмистров А.Н. Упражнение для директора, или конструктор для разработки миссии компании // Управление персоналом, 2002, №3, с. 46-48.

20. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд.- М.: Гарда-рики, 2002.

21. Выборова E.H. Методы и процедуры финансовой диагностики субъектов хозяйствования. С-Петербург: СпбГУ, 2003.

22. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер с англ. — М.: ИНФРА-М. 2002.

23. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. 2-е изд., испр. и доп.- СПб.: Издательство «Лань», 2002.

24. Голубков Е.П. Какое решение принять? — М.: Экономика, 1990.

25. Дайнеко П., Сучкович С. Реструктуризация предприятий в условиях экономического роста в Республики Беларусь. Институт приватизации и менеджмента, 2001.

26. Дженстер Пер, Хасси Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: Пер с англ. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2003.

27. Джон ван Маурик. Эффективный стратег: Пер с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002.

28. Игнатьева A.B., Максимцов М.М. Исследование систем управления. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

29. Инвестиционная политика в регионе / Под ред. проф. Ю.Н. Лапыгина. — Владимир: Владимирская книжная типография, 2004.

30. Исаев В. В., Немчин А. М. Общая теория социально-экономических систем: Учеб. пособие. — СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2002.

31. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

32. Кемпбэл Э., Саммерс Лаче К. Стратегический синергизм, 2-е изд. СПб.: Питер, 2004.

33. Керимов В. Э. Управленческий учет: Учебник. — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2003.

34. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика—М.: Прогресс, 1982.

35. Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. СПб.: КультИнформПресс, 2002.

36. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2000.

37. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 1996.

38. Контроллинг в бизнесе. Методологически и практические основы построения контроллинга в организациях / A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. — 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2002.

39. Контроллинг функциональных стратегий / Под ред. проф. Ю.Н. Лапыгина. — Владимир: Владимирская книжная типография, 2004.

40. Кордон С.И. Организационная патология. Пермь, 1997.

41. Котлер, Филип, Армстронг, Гари, Сондерс, Джон, Вонг, Вероника. Основы маркетинга: Пер. с англ. — 2-е европ. изд. — М.; СПб.; К.; Издательский дом "Вильяме", 2001.

42. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятий. — М.: ПРИОР, ИВА-КО Аналитик, 1998.

43. Кулагин O.A. Принятие решений в организациях: Учебное пособие СПб.: Изд-во дом «Сентябрь», 2001.

44. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Под ред. Лайм Фаэйа, Роберта Рэнделла / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2002. — 608 с.

45. Лапыгин Ю.Н. Основы стратегического управления / 2-е изд., перераб. и доп. М.: КноРус, 2004.

46. Лапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования / 3-е изд., перераб. и доп. М.: КноРус, 2004.

47. Лапыгин Ю.Н. Системное управление организацией. (Курс лекций. Части 1 и 2). Владимир: Изд-во ВлГУ, ВГПУ, ВИБ, 2003.

48. Лапыгин Ю.Н. Управленческое консультирование организаций. (Курс лекций. Части 1 и 2). Владимир: Изд-во ВлГУ, ВГПУ, ВИБ, 2003.

49. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. — М.: Экономика, 2001.

50. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред. И.И. Мазура. — М.: Высшая школа, 2003.

51. Макконнелл K.P., Брю С.Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика: Пер. с 14-го англ. изд. М.: ИНФРА-М, 2003. - XXXVI, 972 с.

52. Макхем К.Управленческий консалтинг / Пер с англ. М.: Дело и Сервис, 1999.

53. Малин A.C., Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов. 2-е изд. - М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2004.5 8.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. -М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.

54. Марченко A.A. Маркетинг: Учеб. Пособие / Владим. гос. ун-т. Владимир, 1997.

55. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. — М.: Сирин, 2003.

56. Меерович М.И., Шпагина Л.И. Технология творческого мышления: Практическое пособие. -Мн.: Харвест, М.: ACT, 2000.

57. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М., 1995.

58. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 4 —е изд., перераб., и доп. -М.: ИНФРА-М, 2004.

59. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер с англ под ред Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001.

60. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов. — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: ЮНИ-ТИ-ДАНА, 2003.

61. Муратов А.И. Реструктуризация российской экономики и ее региональные аспекты. Владимир: ВГПУ, ООО «Издательство «Пасад», 2001.

62. Настольный словарь финансово-экономических терминов и понятий. / Под ред. М.А. Коробейникова. -М.: СпортАкадемПресс, 1999.

63. Организационное поведение в таблицах и схемах. — М.: Айрис-пресс, 2002.72.0садник В. Выбор стратегии с помощью аналитико-иерархического процесса // Проблемы теории и практики управления, 1994, №6.

64. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов./ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, H.A. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова,- М.: Высш. Школа, 2002.

65. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

66. Панфилова А.П. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала: Учебное пособие. СПб: ИВЭСЭП, «Знание», 2003.

67. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Системы управленческого учета и анализа.-СПб.: Питер, 2003.

68. Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Введение в системный анализ. М.: Высшая школа, 1989.

69. Попов P.A. Антикризисное управление. М.: Высшая школа, 2004.

70. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 4. — М.: «ИН-ФРА-М», 1999.

71. БО.Портер Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: Издательский дом "Вильяме", 2001.

72. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. М.: РИЦЛО «Мегаполис - Контракт», 1993.

73. Постановление Министерства экономики РФ № 118 от 12.03.1997 г. «Об утверждении концепции формирования отраслевых программ реструктуризации».

74. Постановление Правительства РФ №367 от 25.06.2003 г. «Об утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа».

75. Пригожин А.И. Методы развития организаций. -М.: МЦФЭР, 2003.

76. Пригожин А.И. Социология организаций. М.: Наука, 1980.

77. Программа развития Владимирской области на 2004-2006 годы. Владимир: Пасад, 2004.

78. Регион: к новому качеству управления / под ред. Алексеева Ю.П. и Паду-чина А.Н. М.: Изд-во «Луч», 2000.

79. Региональная экономика: Учебник для вузов / Т.Г. Морозова, М.П. Побе-дина, Г.Б. Поляк и др.; Под ред. Проф. Т.Г. Морозовой. — 2-е изд., перераб и доп. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

80. Реструктурирование предприятий. -М.: Дело, 1996.

81. Реформа предприятий (организаций). Методические рекомендации. — М.: Издательство «Ось-89», 1998.

82. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

83. Родионова В.Н. Федоркова Н.В.,Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Издательство РИОР, 2003.

84. Родионова H.B. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

85. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. — М.: ИНФРА-М, 2000.

86. Социально-экономическое положение Владимирской области — 2003г. -Владимир: Владимирский областной комитет государственной статистики, 2004.

87. Степанов В.В. Несостоятельность (банкротство) в России, Франции, Англии, Германии. -М.: Статус, 1999.

88. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. — М.: ООО «Издательство Проспект», 2003.

89. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». — Издательство ЭКМОС, 1998.

90. Стратегическое развитие организаций / Под ред. Лапыгина Ю.Н. — Владимир: ВГПУ, 2004.

91. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Ю.В. Соболев, В Л. Дикань, А.Г. Дейнека, J1.A. Позднякова. — X.: ООО «Олант», 2002.

92. Стратегия развития муниципалитета. М.: ЮРКНИГА, 2003.

93. Теория и практика антикризисного управления./ Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.

94. Томпсон A.A., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

95. Тренев H.H. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. — М.: Издательство ПРИОР, 2003.

96. Уорд Кит. Стратегический управленческий учет / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2002.

97. Управление региональной экономикой / Г.В. Гутман, A.A. Мироедов, C.B. Федин; под ред Г.В. Гутмана. М.: Финансы и статистика, 2001.

98. Уткин Э.А. Цены. Ценообразование. Ценовая политика. М.: ЭКМОС, 2000.

99. Фатхутдинов P.A. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2002.

100. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)".

101. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

102. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня/ Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2002.

103. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. — СПб.: СпбУ, 1997.

104. Чайковская Н.В., Эйдельман Я.Л. Мотивационный мониторинг, эффективность и типология предприятий на мезоуровне. — Муром: ВИ ВлГУ, 2000.

105. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. СПб.: «ДваТрИ», 1996.

106. Шевырев A.B. Технология творческого решения проблем. Книга вторая. — Техника творчества. — Белгород: «Крестьянское дело», 1995.

107. Шеремет А.Д., Сайфулин P.C. Методика финансового анализа М. :ИНФРА-М, 1995.

108. Шмелев Н. О. консенсусе в российской экономической и социальной политике / Вопросы экономики, 1999, № 8, С.52.

109. Экономика предприятия: Учеб. для вузов по экономическим специальностям / В.Я.Горфинкель, Е.М. Купряков, В.А. Швандар и др. / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. 3-е изд.-М.: ЮНИТИ, 2001.

110. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. СПб.: Специальная литература, 2000.

111. Экономическая теория национальной экономики и мирового хозяйства. М., 1997.

112. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика/ Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.И.- СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 1999.

113. Эффективность стратегического управления / Под ред. д.э.н., профессора Ю.Н. Лапыгина. Владимир: ВГПУ, ВлГУ, ВИБ, 2004.

114. Юн Г.Б. Антикризисное управление предприятиями: теоретические и практические аспекты. — М.: Московский издательский дом, 2002.

115. Яковец Ю.В. Возникновение и этапы развития научной школы русского циклизма // Философия хозяйства. — 1999. № 1.- С. 200-201.125. «Baby Boomers Push for Power», op. cit., pp. 52-62.

116. Aldag, and Ronald Storey, «On the Measurement of the Environment: An Assessment of the Lawrence and Lorsch Environmental Subscales», Administrative Science Quarterly, vol. 18 (1973), no. 1, pp. 27-36;

117. Charles R. Walker, Technology, Industry, and Man: The Age of Acceleration (New York: McGraw-Hill, 1968).

118. Daniel Bell, The Coming of Post-Industrial Society (New York: Basic Books, 1973).129. Elbing, op. cit., p. 282.

119. Emanual G. Mesthene, Technological Change: Its Impact on Man andSo-ciety (New York: Mentor Books, 1970); Alvin Toffler, Future Shock (New York: Bantam Books, 1970).

120. Emery and Trist, op. cit,; Tom Burns and G. M. Stalker, The Management of Innovation (London: Tavistock Publications, 1961).

121. F. W. Emery and E. L. Trist, «The Causal Texture of Organizational Environments», Human Relations, vol. 18 (1963), pp. 20-26.

122. George A. Steiner and John В. Miner, Management Policy and Strategy (New York: Macmillan, 1977), pp. 41-42.

123. George A. Steiner, Strategic Factors in Business Success (New York: Financial Executives Research Foundation, 1969).

124. Gerald D. Bell, «Organizations and the External Environment», in McGuire, op. cit., p. 260.

125. H. Kirk Downey, Don Hellriegel, and John W. Slocum, Jr., «Environmental Uncertainty: The Construct and Its Application», Administrative Science Quarterly, vol. 20 (1975), no. 4, pp. 613-629.137. Ibid., p. 24.

126. J. E. McCann and J. Selsky, «Hyperturbulence and the Emergence of iype Five Environments», Academy of Management Review, vol. 9 (1984), pp. 460470; M. Magnet, «It's Shake Up or Shake Out in a Shook Up World», Fortune, June 10,1985, pp. 166-172.

127. John B. Miner, The Human Constraint: The Coming Shortage of Managerial Talent (Washington, D. C: BNA Books, 1974).

128. John Child, «Organizational Structure, Environment, and Performance: The Role of Strategic Choice», Sociology, vol. 6 (1972), pp. 2-21.

129. Peter Drucker, Managing in Turbulent Times (New York: Harper & Row, 1980), pp. 3,153,154.

130. Reginald H. Jones, «What Is the Futyre of the Corporation?» Address to the Detroit Economic Club, Detroit, Mich., November 25,1974.