Формирование портфеля стратегий при планировании деятельности оператора связи тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Дектярев, Сергей Валерьевич

• Дектярев, Сергей Валерьевич
• кандидат экономических наук
• 2003

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Дектярев, Сергей Валерьевич

Введение.

1. Анализ теории и практики стратегического планирования деятельности операторов сотовой связи.

1.1. Анализ проблем в стратегическом планировании деятельности операторов сотовой связи.

1.2. Исследование теоретических подходов к планированию

1.3. Анализ стратегий как инструмента при планировании.

Выводы по первой главе

2. Разработка методики формирования портфеля стратегий деятельности оператора связи.

2.1. Формирование модели многоуровневой системы стандартных формализованных стратегий и специфических стратегических альтернатив.

2.2. Разработка методики анализа влияния факторов внешней среды на возможность реализации стратегий.

2.3. Разработка методики стратегического анализа внутренней среды предприятия.

2.4. Разработка алгоритмов формирования портфелей стандартных формализованных стратегий и специфических стратегических альтернатив.

Выводы по второй главе.

3. Исследование возможностей практической реализации разработанных методик.

3.1. Разработка организационных рекомендаций.

3.2. Реализация разработанных методик.

3.3. Анализ чувствительности методики формирования портфелей стратегий и альтернатив к факторному воздействию

Выводы по третьей главе.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Формирование портфеля стратегий при планировании деятельности оператора связи»

Актуальность темы исследования. При стратегическом планировании своей деятельности операторы связи испытывают на себе многофакторное воздействие турбулентной рыночной среды и ощущают необходимость активного упреждения рыночной ситуации на основании эффективного использования своих возможностей. В такой ситуации целесообразно, используя сильные стороны, принимать адекватные стратегические управленческие решения с учетом требований и особенностей окружения. В этой области одну из ключевых ролей играет стратегическое планирование в целом и механизм формирования стратегических управленческих установок, собранных в единую систему, в частности.

Хотя вопросами стратегического планирования в отрасли связи РФ в той или иной мере занимаются такие известные ученые, как В.Б. Булгак, Е.А. Голубицкая, Н.М. Губин, A.C. Добронравов, Г.Б. Клейнер, Т А. Кузовкова, Ю.И. Мхитарян, Н.П. Резникова, В.О. Тихвинский, ряд методических вопросов реализации новых подходов к формированию комплекса стратегий для операторов связи требует дальнейшего исследования.

Также работы таких зарубежных исследователей как И. Ансофф, М. Бенкенштайн, X. Виссема, Д. Дэй, Ф. Котлер, Дж. Куинн, Т. Кюнапфель, X. Мефферт, Г. Минцберг, М. Портер, А. Стрикленд, А. Томпсон, К. Эндрюс и практический опыт зарубежных операторов связи в условиях формирования прогрессивной телекоммуникационной инфраструктуры подтверждают актуальность дальнейшего исследования вопросов теории и практики в области стратегического планирования и поиска новых подходов к нему.

Актуальность проблемы нахождения адекватного условиям турбулентной рыночной среды подхода к стратегическому планированию деятельности операторов связи в условиях регионального рынка и разработки методики его реализации, решению которой посвящена настоящая диссертационная работа, обусловлена:

• повышением значимости вопросов многофакторного воздействия турбулентной рыночной среды на процессы стратегического планирования в отрасли связи, условиями ужесточения конкуренции на рынке;

• отсутствием опыта у региональных операторов по внедрению механизмов анализа многофакторного воздействия среды на выбор приемлемых стратегий и формированию комплексов этих стратегий в условиях регионального рынка; щ • необходимостью нахождения адекватных сложившимся условиям подходов к стратегическому планированию деятельности организаций связи, разработки механизма их реализации, способного обеспечить чувствительность системы стратегического планирования к многофакторному воздействию среды;

• насущной потребностью менеджеров в механизмах формирования комплексов стратегий деятельности операторов на рынке услуг связи на фоне структурных преобразований в отрасли и поиска эффективных систем управления.

Целью диссертационного исследования является разработка чувствительной к условиям турбулентной рыночной среды методики формирования портфеля стратегий деятельности оператора сотовой связи, а также рекомендаций по её использованию. Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

1. Анализ зарубежной и отечественной теории стратегического планирования, опыта западных телекоммуникационных компаний.

2. Выявление и оценка проблем в стратегическом планировании операторов сотовой связи в России, обоснование путей их решения.

4 3. Разработка подхода к формированию многоуровневой системы стратегических альтернатив и построению процесса стратегического планирования.

4. Исследование влияния внешних факторов и внутренних условий на выбор приемлемых по определённым критериям стратегий, разработка методики их анализа и включения в механизм формирования портфеля стратегий.

5. Разработка алгоритма формирования портфеля стратегических альтернатив.

6. Апробация разработанных методик на примере ЗАО «Сибирские Сотовые Системы - 900», разработка рекомендаций по использованию.

Предметом диссертационного исследования являются методические вопросы формирования портфеля стратегических альтернатив деятельности оператора сотовой связи с учётом воздействия наиболее влиятельных факторов в конкретных условиях региона.

В качестве объекта исследования выступает система стратегического планирования деятельности оператора сотовой связи ЗАО «ССС - 900» в специфических условиях регионального рынка.

Методологической основой диссертационной работы послужили методы: системного анализа, сравнений и аналогий, логико-смыслового моделирования, экспертных оценок, факторного анализа. В качестве теоретической основы использованы труды отечественных и зарубежных учёных по проблемам планирования, в том числе в отрасли связи, положения теорий стратегического менеджмента, планирования, статистики, теории принятия решений. Источниками информации являлись экономическая и специальная литература, статьи периодических изданий, данные Госкомстата России, отчёты операторов связи, результаты собственных расчётов и проведённых исследований.

Научная новизна диссертационной работы состоит в разработанной методике формирования портфелей стандартных формализованных стратегий и специфических стратегических альтернатив для оператора сотовой связи в условиях регионального рынка на основе синтетического подхода, включающего в себя элементы эволюционного и активного планирования. К основным результатам исследования, отличающимся научной новизной, относятся:

• предложение разделять понятия "стандартных формализованных стратегий" и "специфических стратегических альтернатив" и установление факта, что первые представляют собой активную составляющую в планировании, а вторые - реактивную, что важно как при внедрении разработанной модели формирования их единой системы, так и в более общем плане;

• разработанная методика анализа влияния факторов внешней и внутренней среды на выбор приемлемых стратегий двух типов, основанная на применении процедур экспертного оценивания, а также расчете итогового показателя факторного воздействия с учетом разделения факторов на группы по характеру их влияния и определения чувствительности стратегий к факторному воздействию этих групп в целом; выявленная совокупность наиболее значимых факторов воздействия на выбор стратегий компании сотовой связи в условиях регионального рынка;

• разработанная методика стратегического анализа внутренней среды предприятия, основанная на расчете показателя конкурентоспособности с привлечением экспертов и определением конкурентного статуса ключевых факторов успеха в зависимости от их уровня и состояния внешней среды;

• разработанная методика формирования портфелей стандартных формализованных стратегий и специфических стратегических альтернатив, основанная на объединении подходов эволюционного и активного стратегического планирования, применении осуществленной автором классификации стандартных формализованных стратегий по функциональному признаку и включении показателей факторного воздействия, конкурентоспособности в набор критериев выбора экспертами приемлемых стратегий и альтернатив.

Основные положения, выносимые на защиту:

• результаты анализа теории и практических проблем в стратегическом планировании деятельности операторов сотовой связи в России; направление совершенствования подхода к нему, выявленное на основе изучения имеющихся подходов и анализа возможности их синтеза;

• модель формирования многоуровневой системы стандартных формализованных стратегий и специфических стратегических альтернатив, учитывающая использование предлагаемого синтетического подхода к стратегическому планированию;

• методика анализа внешнего и внутреннего факторного воздействия на выбор приемлемых по предлагаемому набору критериев стратегий; методика внутреннего стратегического анализа;

• алгоритмы формирования портфеля стандартных формализованных стратегий и портфеля специфических стратегических альтернатив, результаты их использования.

Практическая значимость проведенного диссертационного исследования заключается в том, что разработанная методика формирования портфеля стратегий и альтернатив может найти применение при разработке и внедрении комплекса мероприятий по совершенствованию системы стратегического планирования деятельности операторов связи и обеспечению чувствительности этой системы к факторному воздействию окружающей среды в условиях турбулентного рынка.

Апробация результатов исследования. Материалы диссертационной работы нашли практическое применение в деятельности ЗАО «Сибирские Сотовые Системы - 900», ОАО «Сибирьтелеком», что подтверждается соответствующими актами. Основные положения и результаты проведённых исследований докладывались и обсуждались на научных конференциях Сиб-ГУТИ в 2000-2002 гг., на международных научно-технических семинарах по повышению квалификации менеджеров операторов связи, со специалистами по менеджменту и маркетингу FH Dieburg (Германия) в рамках программы Немецкой службы академических обменов DAAD (окт. 2001 - апр. 2002 гг.), с инженерами компаний Deutsche Telekom, T-Mobile, T-Systems, DeTeLine, Siemens (2002 г.), Сибирские Сотовые Системы - 900, Сибирьтелеком

2003 г.). Кроме того, результаты исследований нашли отражение в учебном процессе кафедры Производственного менеджмента и маркетинга СибГУТИ.

Публикации. По материалам и основным результатам исследования опубликовано 5 печатных работ, в том числе, 2 депонированные в ИНИОН РАН статьи.

Объём и структура работы. Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и трёх приложений. Основная часть содержит 148 страниц машинописного текста, 32 таблицы и 13 рисунков, список литературы включает 164 наименования.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Дектярев, Сергей Валерьевич

Выводы по второй главе

1. На этом этапе диссертационного исследования нами смоделирована многоуровневая система стандартных формализованных стратегий и специфических стратегических альтернатив, составляющая основу комплексного рассмотрения этих элементов в планировании и формирования их портфеля.

2. Развивая подход к анализу факторного воздействия, предложенный В. Шкардуном, А. Кусиком и А. Ушаковым, мы разработали методику анализа факторного влияния на выбор приемлемых стратегий двух типов. Так, в результате применения экспертного метода сформированы группы факторов внешнего воздействия и проанализирован характер их проявления, что позволило в дальнейшем предложить формулу расчёта показателя факторного воздействия, в том числе с учётом сценарного подхода. Таким образом, предлагаемая нами методика позволяет получить количественную оценку влияния внешней среды, которая выступает в качестве одного из важнейших критериев выбора приемлемых стратегий.

3. Исходя из представления ключевых факторов успеха как внутренних факторов воздействия на выбор различных стратегий и проводя аналогию с факторами внешней среды, нами проанализирован характер их влияния и предложено рассчитывать соответствующие итоговые показатели внутреннего факторного воздействия. Рассмотрение ключевых факторов успеха как потенциальных преимуществ или слабостей позволило разработать методику расчёта показателя конкурентоспособности, который, как и обозначенные выше показатели, выступает в качестве одного из важнейших критериев выбора приемлемых стратегий. Таким образом, в процессе исследования нами проанализировано влияние внешних и внутренних факторов на выбор приемлемых по предлагаемому набору критериев стратегий, разработана методика их анализа и включения в механизм формирования портфелей, что закладывает основу адекватности последних складывающимся условиям турбулентной рыночной среды. При этом учтено влияние реализации самих стратегий на среду, и, таким образом, сфокусировано внимание на воздействии предприятия на окружение. Всё это свидетельствует о соответствии предлагаемых методик предложенному синтетическому подходу к стратегическому планированию.

4. Анализ использования метода многокритериальной оптимизации, предлагаемого Л.Н. Родионовой, О.Г. Кантором, Ю.Р. Хакимовой, позволил нам разработать методику анализа желательности стандартных формализованных стратегий и специфических стратегических альтернатив, основанную на многокритериальном экспертном оценивании и применении функции желательности Харрингтона. Опираясь на неё, в итоге мы разработали методику формирования портфелей стратегий и альтернатив, что нашло отражение в составленных алгоритмах. Мы предполагаем, что предлагаемая методика является приемлемой для применения на практике, чувствительна к факторному воздействию и позволяет дать адекватную турбулентным рыночным условиям управленческую установку в виде портфеля стратегий и альтернатив осуществления деятельности оператора сотовой связи на региональном рынке. Для проверки этой гипотезы, необходимо рассмотреть пример реализации предложенных методик на практике, также нужно представить ряд рекомендаций по организации основных процессов, что и раскрывается в следующей главе.

3. Исследование возможностей практической реализации разработанных методик

3.1. Разработка организационных рекомендаций

Очень важно представить рекомендации организационного характера относительно того, как реально должен быть налажен процесс реализации предложенного подхода и методики.

Первым важным условием является соответствующая подготовка управленческого персонала в области стратегического планирования.

Далее, учитывая тот факт, что одну из ключевых ролей в рассматриваемых процессах играет достоверность и полнота информации, необходимо формировать комплексную маркетинговую информационную систему. Должна быть чётко налажена работа этой системы и её взаимодействие с подразделениями. Её существование и эффективное функционирование способно обеспечивать необходимой информацией специалистов, занимающихся анализом и принятием решений в области стратегического планирования. Она нацелена на предоставление по строго определённым каналам в распоряжение лиц, занимающихся аналитической работой, всех необходимых данных, которые затем подвергаются систематизации, приобретают адресный характер. Здесь определяется участие конкретных специалистов в дальнейшем анализе информации, чьё внимание в дальнейшем будет сконцентрировано на формировании представления о решении проблем.

Специалисты, фактически занимающиеся генерированием стратегий, являются одним из важнейших звеньев всей системы, поскольку от них зависит составление конкретных программ действий, вариантов развития событий. На основе своего понимания проблем, опыта, аналогий на принципах бенчмаркинга, своих убеждений, культуры компании они представляют для рассмотрения экспертов возможные варианты решения проблем. Но перед экспертным анализом эта информация должна подвергаться определённой формализации, дополнительной проверки соответствия стратегий корпоративной культуре. При этом в системе генерирования стратегических альтернатив должны быть заложены: конструктивность, поддержка инициативы, гибкость, концентрация. При планировании каких-либо действий персонал должен представлять образ компании, участвовать в формировании и сохранении определённой культуры, системы ценностей и взглядов.

Важен тот факт, что выбор формализованных стратегий предопределяет генерирование специфических альтернатив, которое производится также с учётом ориентировок на необходимые изменения во внутренних, внешних условиях.

Тот факт, что стратегические альтернативы заранее не сформированы, не является недостатком, а имеет ряд преимуществ. Во-первых, такой подход является дополнительным стимулом к глубокому пониманию проблем, всестороннему анализу ситуации. Во-вторых, важно то, что менеджерам даётся свобода максимально творческого подхода, когда наблюдается отход от всего формализованного к более индивидуальному. Именно в таких условиях возможно формирование стратегических альтернатив, максимально подходящих под все особенности предприятия и специфику внешних условий, и, как следствие, эффективность в генерировании альтернатив.

Процессы оценки и принятия решения о выборе тех или иных альтернатив осуществляются в пространстве многих критериев. Поэтому нами предлагается для формирования портфеля стратегий и альтернатив применять систему многокритериального экспертного оценивания и принятия решений. Успех процесса использования методики зависит от оптимальности модели этой системы, в качестве её компонентов выступают.

1. Множество стратегических уровней {Эи}.

2. Множество стратегий возможных в рамках каждого уровня {Б}.

3. Система генерирования альтернатив.

4. Множество критериев для оценки допустимости и желательности стратегий {К!*}.

5. Множество векторных оценок, характеризующих сравнительную важность критериев {WT}.

6. Комплекс условий допустимости стратегий и альтернатив.

7. Система предпочтений, отражающая принцип упорядочивания стратегий по желательности реализации.

8. Решающее правило, позволяющее на основании оценок, систем приоритетов и принципов, сформировать множество приемлемых стратегий.

9. Система получения и анализа информации, оценки экспертной компоненты.

10. Механизм корректировки элементов модели на случай, если выбранные приемлемые стратегии и альтернативы не входят в множество допустимых по начальным критериям.

Такая модель может быть предварительно создана с проведением специальных исследований, с привлечением как сторонних экспертов, так и менеджеров компании.

Значительная роль при проведении процедур многокритериального экспертного оценивания принадлежит оценочным системам, самой важной составляющей которых являются сформулированные критерии. Они должны отвечать определённым требованиям, а именно:

1. Полнота. Критерии должны обеспечивать адекватную оценку объекта экспертизы, все её аспекты. Совокупность критериев должна быть оптимальной для всесторонней характеристики и анализа объекта.

2. Действенность. Они должны быть однозначно понимаемыми и способствовать выработке и принятию эффективных управленческих решений, быть доступными для получения оценок по ним.

3. Разложимость. Как правило желательным считается число критериев не более 7-8, поэтому некоторые из них могут быть комплексным обобщением различных характеристик.

4. Неизбыточность. Критерии должны быть неизбыточны, чтобы избежать дублирований при оценке анализируемой ситуации.

5. Минимальная размерность. Процедуры многокритериального оценивания не должны быть громоздкими, поэтому выбираются наиболее необходимые критерии, которые играют основную роль в процессе выбора.

В качестве критериев могут выступать :

1. Критерий соответствия миссии и достижения определённых целей. При этом в процессе формирования портфеля стратегических альтернатив должен также преследоваться принцип последовательного анализа, поскольку одновременное преследование нескольких целей может быть затруднительно, и в этом случае можно установить определённую последовательность их достижения.

2. Критерий учёта синергии. Он характеризует взаимосвязь и взаимодействие СХО, использование эффекта от всей совокупности. Поскольку стратегии должны быть рациональны не только в рамках уровня, но и допустимы в общем плане.

3. Критерий учёта факторного влияния (внешнего и внутреннего), в том числе с учётом сценарного планирования.

4. Критерий использования КФУ, также и с учётом сценарного планирования.

5. Критерий приемлемости риска (вероятность и величина возможных потерь).

6. Критерий времени необходимого на реализацию.

7. Критерий уникальности стратегических альтернатив.

8. Критерий приемлемости изменений во внутренних и внешних условиях (количества затрачиваемых ресурсов и риска).

Состав критериев определяется лицами, принимающими решение на каждом стратегическом уровне, а их значимость можно оценить с привлечением экспертов. Некоторые критерии могут входить в состав компонентов в системе выбора стратегий и альтернатив.

В стратегическом планировании велика значимость субъективных оценок и анализа, а также творческого мышления с принятием инновативных решений интуитивного характера, значительна доля эвристической деятельности, поэтому эти процессы требуют привлечения определённых специалистов - экспертов.

Очень важно правильно наладить работу экспертов. Здесь применимы различные методы: комиссий, мозговой атаки, Дельфы. Предпочтение, конечно, следует отдавать формам дискуссионного характера с привлечением высококвалифицированных специалистов.

На практике к проведению исследований необходимо привлекать непосредственно специалистов компании, у которых должно складываться понимание ситуации. Комплексный анализ может достигаться путём работы экспертов в группах, где они аргументировано высказывают своё мнение по каждому вопросу. Вполне целесообразным можно считать организацию центров поддержки принятия управленческих решений.

Решения экспертов и менеджеров должны быть не только эффективными, но и взвешенными, глубоко продуманными, аргументированными, базироваться на всестороннем и доскональном изучении проблем.

При анализе получаемой от экспертов информации нужно учитывать согласованность их оценок и компетентность, их расчёт и оценка может быть произведена по уже достаточно известным методикам, изложенным в ряде работ таких авторов, как В.И. Волков, Б.Г. Литвак и другие [18, 58]. При оценке компетентности должны приниматься во внимание следующие характеристики субъектов: информированность по проблеме, мотивация, опыт, аналитические способности, способность оперировать массивами информации, креативность мышления (творческий подход), конформизм (подверженность влиянию авторитетных мнений, неустойчивость собственной позиции по проблеме), широта мышления, конструктивность (прагматический аспект), собранность, самокритичность.

Таким образом, для достижения желаемой эффективности в работе подразделения по стратегическому планированию требуется чёткая организация всех перечисленных выше процессов, координации деятельности всех элементов. Основополагающим является осознание каждым сотрудником ответственности за выполнение конкретных обязанностей. Теперь необходимо рассмотреть практический пример реализации разработанной методики, что изложено в следующем разделе.

3.2. Реализация разработанных методик

Как было показано в первой главе, в качестве объекта, на примере которого рассмотрена возможность практической реализации разработанной методики, выбран оператор сотовой связи ЗАО «ССС-900».

Стержень компетенции компании в настоящее время включает в себя помимо традиционной голосовой связи, ещё две области, объединяющих средства медиа и телекоммуникации, а также телекоммуникации и информационные технологии.

Миссия «ССС-900» сформулирована следующим образом: «построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал - на работе и дома» [117].

Стратегическое видение деятельности компании представляется как «уверенность в достижении целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании» [117].

Анализ деятельности «ССС - 900» позволил в качестве основных выделить следующие сильные стороны:

- лидерство на рынке мобильной связи;

- инновационный потенциал;

- высокий уровень технической компетенции;

- большая клиентская база;

- сформировавшийся имидж компании;

- большие массивы стратегической рыночной информации;

- большая власть на рынке;

- способность оперативно решать проблемы;

- солидная величина клиентской базы и доля компании на рынке;

- высокий потенциал развития ассортимента услуг;

- широта программы услуг;

- высокий уровень развития сервисной базы;

- сформировавшийся положительный имидж компании;

- высокие темпы прироста количества абонентов;

- надёжные партнёры по поставкам оборудования.

Проведённый анализ позволил сделать вывод и том, что в деятельности рассматриваемого предприятия имеют место и слабые стороны, а именно.

- высокий уровень расходов;

- неоптимальный состав управленческих структур и кадров, и ,как следствие, низкий уровень производительности труда;

- низкий уровень защищённости от потенциальной конкуренции;

- недостаточный уровень изобретательства в маркетинге;

- недостаточная степень привязанности потребителей;

- средняя эффективность менеджмента компании.

К началу 2003 года абонентская сеть МТС в Новосибирске была представлена 285000 пользователей, что на рынке составляет долю в 68,7 %. В качестве важнейших стратегических партнёров компании можно выделить такие известные фирмы, как Ericsson, Nokia, Siemens, Novosoft. Но помимо партнёров на рынке у ССС-900 есть и конкуренты, а именно: Новосибирский филиал ОАО «Вымпелком-Регион» (стандарт GSM 900/1800, торговая марка Би Лайн GSM), ЗАО «Сотовая компания» (стандарт DAMPS, торговая марка Би Лайн), ЗАО «Новосибирская сотовая связь - 450» (стандарт NMT-450, торговая марка «Сотел»), Предварительный анализ конкуренции, в том числе и на основе материалов исследований информационно-аналитического агентства «Сотовик», исследовательского центра «Айкон Маркетинг», интернет-издания «Мобильный Новосибирск», данных облкомстата по НСО, веб-страниц компаний в интернете [113, 114, 115, 116, 117, 118, 119] позволяет построить конкретную карту рынка, которая изображена на рис. 12. Цифры, находящиеся рядом с окружностями представляют собой относительный размер зоны покрытия сети связи. За единицу принята площадь зоны обслуживания компании-лидера - ЗАО «ССС-900». А стрелки показывают тенденцию изменения доходов и количества абонентов. Мы признали целесообразным, на основе мнений экспертов (см. Приложение 1), условно выделить три зоны на карте рынка, зону «лидера», зону «средней позиции», зону «аутсайдеров». На рисунке эти зоны отмечены пунктиром.

2000 ю а 1500 х к 2

2 1000

500

50 150 250 350

Количество абонентов, тыс. чел. О ССС-900 (МТС) © Вымпелком-Р (Би Лайн GSM) @ Сотовая компания (Би Лайн) ф НСС-450 (Сотел)

Рис. 12. Карта рынка сотовой связи Новосибирской области

Помимо представленной карты можно изобразить и структуру окружения ЗАО «ССС-900» (МТС) с краткими характеристиками компаний так, как это представлено на рис. 13. На нём представлены (от центра к краю) КФУ, которые являются слабостями компаний, КФУ, по которым нет соперничества с конкурентами, и КФУ, на которые делают ставку и конкуренты. Числа соответствуют порядковым номерам КФУ в табл. 8. Также на рис. 13 приведены индексы стандартных формализованных стратегий (см. табл. 2), которых придерживаются конкуренты.

Рис. 13. Характеристика окружения компании ССС - 900 (МТС)

КРи* - КФУ-слабости конкурентов,

КРи - КФУ, по которым нет соперничества;

КРи - КФУ-объекты соперничества.

Из рисунков видно, что конкурентная ситуация на рынке достаточно напряжённая. В качестве лидера на рынке выступает оператор сети ССС-900, его сильнейшим конкурентом является Вымпелком-Р, работающий в таком же стандарте GSM 900/1800 и обладающий не только слабостями, но комплексом сильных сторон.

Так выглядит исходная ситуация для проведения анализа. Теперь, следуя последовательности операций, представленных в алгоритмах, необходимо произвести дальнейшие действия по формированию портфелей стандартных формализованных стратегий и специфических стратегических альтернатив.

При проведении анализа допустимости и желательности стандартных формализованных стратегий, формирования соответствующего множества (см. блоки №1, 2 алгоритма, рис. 10) выбраны следующие критерии:

1. Критерий соответствия миссии.

2. Критерий достижения поставленных целей.

3. Критерий учёта внешнего факторного влияния.

4. Критерий учёта внешнего факторного влияния с учётом сценарного планирования.

5. Критерий учёта внутреннего факторного влияния.

6. Критерий учёта внутреннего факторного влияния с учётом сценарного планирования.

7. Критерий приемлемости риска (вероятность и величина возможных потерь).

8. Критерий времени, необходимого на реализацию.

Оценка по критериям производится с привлечением экспертов, оценка согласованности и достоверности их оценок приведена в Приложении 1. В качестве вспомогательной информации при проведении анализа использовались материалы исследований информационно-аналитического агентства «Сотовик», исследовательского центра «Айкон Маркетинг», данные Госкомстата по новосибирской области, отчёты компании ССС-900 и таблицы оценок факторного воздействия, представленные нами во второй главе работы. Относительная значимость критериев для каждого стратегического уровня определялась с привлечением экспертов. Промежуточные результаты расчётов, анализ согласованности и достоверности экспертных оценок приведены в Приложении 1. Итоговые показатели значимости критериев представлены в табл. 12.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Дектярев, Сергей Валерьевич, 2003 год

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. / Пер. с англ. / Под ред. Жильцова -СПб.: Питер, 1999. -414 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

3. Антонюк БД. Связь подтверждает статус динамичной и востребованной отрасли // ИнформКурьерСвязь. - 2003. №2. - с. 11 - 13.

4. Аренков И.А. Теория и методология принятия маркетинговых решений на принципах бенчмаркинга. - СПб.: СПбУЭФ, 1998. - 263 с.

5. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учеб. для вузов: Пер. с англ. / под ред. Штернгарца М.З. - 2-е изд. - М.: Инфра-М, 1999. - 803 с.

6. Афанасьева Т. П., Пуденко Т. И. Стратегическое планирование как управленческая инновация на малых предприятиях: Тез. докл. Первого всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий». - М.:ЦЭМИ РАН, 2000. - с. 13 - 15.

7. Ашихмин А.А. Разработка и принятие управленческих решений: формальные модели и методы выбора. - М.: МГГУ, 2001 . - 7 8 с.

8. Баканов М.И., Шеремет АД. Теория экономического анализа: Учеб. для экон. спец. - 4-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 415 с. Ю.Беленов ОН. Стратегический маркетинг. - Воронеж: Изд-во Воронеж, гос. ун-та, 1998.-278 с.

9. Блюмберг В.А., Глущенко В.Ф. Какое решение лучше? Метод расстановки приоритетов. - Л.: Лениздат, 1982. - 160 с.

10. Большой толковый словарь русского языка. / Под ред. А. Кузнецова (Институт лингвистических исследований РАН). - СПб.: Норинт, 2002. -1536 с.

11. Борманн Д., Воротина Л., Федерманн Р. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. - Гамбург: Steuer und Wirtschaftsverlag, 1992. - 906 с.

12. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Управление как специфический тип профессиональной деятельности. Курс лекций: В 5 вып. - М.: Изд-во Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, 1999. - Вып. 3. -256 с.

13. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Управление как специфический тип профессиональной деятельности. Курс лекций: В 5 вып. - М.: Изд-во Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, 1999. - Вып. 4. -219 с.

14. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. - М.: ИН-ФРА-М, 1996.-288 с.

15. Вишняков В.Г. Управление решает всё. Системы поддержки бизнеса для операторов сетей связи // Мобильные системы. - 2002. №8. - с. 13 -17.

16. Волков В.И. Информационно-аналитические методы экспертных оценок в системах управления и образования: Учеб. пособие. - М.: Изд-во Моск. гос. пед. ун-та,1996. - 182 с.

17. Гаврилова ВВ. Формирование портфеля стратегий предприятий: Дисс. ... канд. эк. наук: 08.00.05/ Новосибирская гос. академия экономики и управления. - Новосибирск, 1999. - 143 с.

18. Голубицкая Е.А., Жигульская Г.М. Экономика связи: Учебник для вузов. - М.: Радио и связь, 1999. - 392 с.

19. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - 2-е издание. - М.: Финпресс, 2000. - 464 с.

20. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учеб. - М.: Финпресс, 1999. - 651 с.

22. Губин Н.М., Добронравов А.С, Дорохов Б.С. Экономико-математические методы и модели в планировании и управлении в отрасли связи: Учебник для вузов. - М.: Радио и связь, 1993. - 376 с.

23. Дектярёв СВ. Глобализация бизнеса в сфере телекоммуникаций// Материалы российской научно-технической конференции «Информатика и проблемы телекоммуникаций»: Тез. докл. - Новосибирск: СибГУТИ, 1999.-С. 169-170.

24. Дектярёв СВ. Стратегический маркетинг и рынок телекоммуникаций. // «Макроэкономические проблемы российского рынка труда». Сборник статей. - Новосибирск:, 2000. - Деп. в ИНИОН РАН, 23.08.2000г. № 55882 С 9 4 - 9 9 .

25. Дектярёв СВ. Формирование стратегий предприятия с использованием портфельного метода. // Сборник материалов российской научно-технической конференции «Информатика и проблемы телекоммуникаций»: Тез. докл. - Новосибирск: СибГУТИ, 2000. - 123.

26. Дик ВВ. Методология формирования решений в экономических системах и инструментальные среды их поддержки. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 300 с.

27. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика: Учебник/ Пер. с англ. Кара- севич Т.И. - СПб: Питер, 1999.-559 с.

28. Дэй Д. Стратегический маркетинг. - М.: ЭКСМО-Пресс, 2002. - 460 с.

29. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 1984.-176 с.

30. Елтаренко Е.А. Оценка и выбор решений по многим критериям: Учеб. пособие . -М. : МИФИ, 1995. - 112 с.

31. Ермолаева Н. Мобильное будущее российских корпораций // Мир связи Connect. - 2002. №10. - с. 68 - 69.

32. Ефремов ВС. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. №2. - с. 3 - 30.

33. Ефремов ВС. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. / Учеб. пособие. - М.: Финпресс, 1998. - 192 с.

34. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Изд-во Финпресс, 2001. - 240 с.

35. Забелин П.В., Моисеева ПК. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. - М.: Информационно - внедренческий центр „Маркетинг", 1998. -195 с.

36. Зоммер Р. Развитие рынка услуг связи Deutsche Telekom // Мобильные системы. - 2002. №4. - с. 10-12 .

37. Иванов Л. Стратегия или тактика? // Мир связи. Connect. - 2002. №10. - с. 88 - 89.

38. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов по эк. спец. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 407 с.

39. Качалов Р. М., Клейнер Г. Б. Методическое обеспечение стратегического планирования на предприятиях: Тез. докл. Первого всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий». -М.:ЦЭМИ РАН, 2000. - с. 72 - 75.

40. Кемени Дж., Снелл Дж. Кибернетическое моделирование. Некоторые приложения: Пер. с англ. / под ред. Гутчина И.Б. - М.: Изд-во «Советское радио», 1972. - 192 с.

42. Кини Р.Л., Райфа X. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения: Пер. с англ. / под ред. Шахнова И.Ф. - М.: Радио и связь, 1981.-560 с.

43. Клесарева Е.Ю. Стратегическое планирование. Учеб. пособие. - М.: МТУСИ, 1999.-22 с.

44. Ковалёва И. Стратегический маркетинг как фактор развития инфокомму- никаций. Итоги конференции в Мюнхене // Труды международной академии связи. - 1998. №1 (5). - с. 2 - 3.

45. Концепция развития отрасли «Связь и информатизация» РФ/ Под ред. Л.Д. Реймана и Л.Е. Варакина. - М.: MAC, 2001. - 340 с.

46. Котлер Ф. Маркетинг - менеджмент. - Спб.: Питер - Ком, 1998. - 896 с.

47. Кох Р. Законы силы. - Минск: Попурри, 2003. - 400 с.

48. Лампрехт Р. Стратегия Siemens в области мобильного бизнеса // Мобильный мир. - 2003. №1. - с. 26 -27.

49. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. - М.: Наука, 1979. - 200 с.

50. Левин Д. МТС в Новосибирске // Мир связи. Comiect. - 2002. №7. - с. 78 - 79.

51. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. для вузов. - М.: Дело, 2001.-392 с.

52. Литвак Б.Г. Экспертная информация. Методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 1982.-184 с.

54. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учеб. пособие. - М.: ПРИОР, 2001. - 272 с.

55. Макаров ИМ., Виноградская Т.М., Рубчинский А.А., Соколов В.Б. Теория выбора и принятия решений: Учеб. пособие. - М.: Наука, 1982. - 328 с.

56. Манин А.В. Особенности спроса на услуги операционного консалтинга операторами сотовой связи // Мобильные системы. - 2002. №2. - с. 7 - 9.

57. Маркетинг: Учеб. для вузов/ под ред. Эриашвили Н.Д. - 2-е изд. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 623 с.

58. Мархасин А.Б. Методы прогнозирования рынков подвижной связи и стратегического планирования инвестиций. Материалы 3-го бизнес-форума «Мобильные системы, 98». - М.: МЦНТИ, 1998. - 48 с.

59. Менеджмент предприятий электросвязи: Учеб. для вузов / Е.В. Дёмина, Н.П. Резникова, АС. Добронравов, ВВ. Макаров / под ред. Деминой ЕВ. , Резниковой Н.П. - М . : Радио и связь, 1997. -464 с.

60. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. / Пер. с англ. под ред. Каптуревского Ю.Н. - СПб.: Изд-во «Питер», 2000. - 336 с.

61. Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал Стратегический процесс. / Пер. с англ. под ред. Каптуревского Ю.Н. - СПб.: Изд-во «Питер», 2001. - 688 с.

62. Мороз Ю. Поговорим о стратегии // Мир связи Connect. - 2001. №12. - с. 120-121 .

64. Мусаев А.А., Шерстюк Ю.М. Аналитические технологии в системах управления // Электросвязь. - 2002. №8. - с. 33 - 36.

65. Никольский А.А., Васильева Н.Э., Афанасьев В.А. Технология принятия управленческих решений: Учеб. пособие. - М . : ВИНИТИ, 1998. - 251 с.

66. Новосибирский областной комитет по статистике. Распределение населения НСО по размеру среднедушевого денежного дохода - статистический сборник. -Новосибирск: Облкомстат, 2002. - 11 с.

67. Новости от компании МТС // Мобильные системы. - 2002. №11. - с. 62 - 63.

69. Песоцкая ЕВ. Маркетинг услуг: Учеб. пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 1997. - 122 с.

70. Петросов А.А. Стратегическое планирование и прогнозирование: Учеб. пособие. - М.: Изд-во МГГУ, 2001. - 464 с.

71. Пипко Е.Г. Стратегическое управление. - Тольятти: Изд - во ПТИС МГУС, 2000.-132С.

72. Платонов Л. Если оператор знает, как зарабатывать деньги, технологии становятся вторичными // Мобильные телекоммуникации. - 2002. №9. - с. 13 -15 .

73. Покатаева Е. Мобильная связь в России // Мир связи. Connect. - 2002. №3. - с . 8 - 1 3 .

74. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ.: Учеб. Пос. - М.: Изд. дом «Вильяме», 2001.-495 с.

75. Разроев Э.А. Маркетинг сотовой связи. Серия изданий «Связь и бизнес». - М.: ООО «Мобильные коммуникации», 1999. - 160 с.

76. Разроев Э.А. Маркетинговые технологии на рынке сотовой связи, материалы 3-го бизнес-форума «Мобильные системы, 98». - М.: МЦНТИ, 1998ю-48с.

77. Резникова Н.П. Маркетинг в телекоммуникациях. - М.: Эко-трендз, 1998. -146 с.

78. Резникова Н.П. Маркетинг в телекоммуникациях. - М.: Эко-трендз, 2002. - 336 с.

79. Райхерт Э. Конвергенция: новые возможности для мобильного бизнеса // Мир связи. Connect. - 2002. №12. - с. 52 - 53.

80. Родионова Л.Н, Кантор О.Г., Хакимова Ю.Р. Оценка конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом. - 2000. №1. - с. 63 -77.

81. Русаков В.Ф. Стратегическое планирование на фирме: Учеб. пособие. - М.:МГУЛ, 2000.-193 с.

82. Саати Т., Керне К. Аналитическое планирование. Организация систем: Пер. с англ. - М.: Радио и связь, 1991. - 224 с.

83. Садовская Т.Г. Принятие решений в бизнесе и производстве в условиях неопределенности. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2000. - 59 с.

84. Самсонов М.Ю. Тенденции рынка телекоммуникационного ПО // Ин- формКурьерСвязь. - 2003. №2. - с. 21 - 24.

85. Селиванов СИ. Теория принятия решений: Учеб. пособие. - 2-е изд. - М.: УРАО, 2001.-66С.

87. Смирнов А. Стратегическое планирование: Учеб. - практ. пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. -М. : МЭСИ, 1999. - 124 с.

88. Соловьёв B.C. Стратегический менеджмент: Учебник. - Ростов-на-Дону: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. - 448 с. #

89. Степанов А.В. СМАРТС: Единая стратегия в новых условиях // Мобильные системы. - 2002. №10. - с. 58 - 59.

90. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. - М.: Изд-во МГУП, 2001. - 136 с.

91. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии: Учеб. пособие / Под ред. У.Г. Зиннурова: - Уфа: УГАТУ, 1999.-253 с.

92. Стратегическое планирование и управление : Учеб. пособие / под ред. АН. Петрова. 4.1. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997. - 145 с.

93. Стратегическое планирование и управление : Учеб. пособие / под ред. А.Н. Петрова. 4.2. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1999. - 120 с.

94. Сусов М. Новости от компании «МТС» // Мобильные системы. - 2002. № 12 . - с . 58.

95. Тарасов А. Аналитические системы для операторов связи: интерес на грани спроса // Мобильные системы. - 2002. №9. - с. 52 - 54.

96. Тихвинский В.О. Особенности маркетинга в сетях подвижной связи 3G // Мобильные системы. - 2001. №5. - с. 32 - 36.

97. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации: Учеб.: Пер. с англ. - 9-е изд. - М.: Инфра-М, 2000. - 411 с.

98. Устюжанин В. Мы на правильном пути // Мобильные телекоммуникации. - 2003. №1. - с. 16 -18 .

99. Фатхутдинов РА. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов по спец. Менеджмент. - М . : Интел-Синтез, 1999. - 416 с.

100. Фишберн П. Теория полезности для принятия решений: Пер с англ. / под ред. Воробьёва Н.Н. - М.: Наука, 1978. - 352 с.

101. Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие: М.: Контуры, 1998.-200 с.

102. Шкардун В., Кусик А., Ушаков А. Внешняя среда и выбор маркетинговой стратегии фирмы // Маркетинг. - 2000. № 4. - с. 26 - 32.

103. Шувалова И. Карта российского консалтинга // Эксперт. - 2001. №4. - с. 7 7 - 8 8 .

104. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений: Пер. с англ. / под ред. Елисеевой И.И. - М.: ЮНИТИ, 1997. - 590 с.

105. Beck E. Segmentierung des Marktes fuer private Telekommunikationsdienste. - Frankfurt am Main: Peter Lang Verlag, 1997. -

106. Becker J. Marketing - Konzeption. Grundlagen des strategischen Marketing Management. - Muenchen: Rainer Hammp Verlag, 1992. - 251 S.

107. Becker J. Marketing - Konzeption. Grundlagen des ziel- strategischen und operativen Marketing- Managements. - Muenchen: Verlag Franz Vahlen, 2001.-976 S.

108. Benkenstein M. Strategisches Marketing. - Wiesbaden: Gabler, 1997. - 358 S.

109. Booz Allen & Hamilton. Telekommunikation in der Weh von morgen. - Frankfurt am Main: Verlag Institut fuer Medienentwicklung, 1997. - 283 S.

110. Bruhn M. Marketing - Grundlagen fuer Studium und Praxis. - Wiesbaden: Gabler, 1997.-307 S.

111. Bruhn M. Relationship Marketing. Neustrukturierung der klassischen Marketinginstrumente durch eine Orientierung an Kundenbeziehungen, in: Grunig R. Pasquier M. Strategisches Management und Marketing. - Bern: Gabler,1999.-S. 189-217.

112. Bruhn M. Homburg Ch. Handbuch Kundenbindungsmanagement. - Wiesbaden: Gabler, 1999. - 354 S.

113. Bruhn M., Meffert H.,Wehrle F. Marktorientierte Unternehmensfuehrung im Umbruch. Effizienz und Flexibilitaet als Herausforderungen des Marketing. - Stuttgart: Verlag modeme industrie, 1994. - 276 S.

114. Burr W. Netzwettbewerb in der Telekommunikation: Chancen und Risiken aus Sicht der oekonomischen Theorie. - Wiesbaden: Deutsche Universitaetsverlag, 1995.-221 S.

115. Corsten H. Ansatzpunkte fuer ein Rationalisierungsmanagement von Dienstleistungsanbietern, in: Meyer A. Handbuch Dienstleistungsmarketing. Bd. 1. - Muenchen: Rainer Hammp Verlag, 1998. - S. 607 - 624.

116. Fink D., Wilfert A. Handbuch: Telekommunikation und Wirtschaft. - Muenchen: Verlag Franz Vahlen, 1992. - 703 S.

117. Fink D., Wilfert A. Handbuch: Telekommunikation und Wirtschaft. Volkswirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Perspektiven. - Muenchen: Vahlen, 1999.-154 S.

118. Geф0tt T. Wettbewerbsstrategien im Telekommunikationsmarkt. - Stuttgart: Schaefer-Poeschel Verlag, 1995. - 236 S.

119. Greupner С Strategisches TK-Marketing. Konzeption eines adaptiven und innovativen Orientierungsrahmen auf der Basis einer telekommunikationsspezifischen Deregulierungsfolgenanalyse. - Muenchen: Rainer Hammp Verlag, 1996. - 411 S.

120. Hesse J., Neu M., Theuner G. Marketing. Grundlagen. - Berlin: Arno Spitz Verlag, 1997.-318 S.

121. Hesse J., Zerres M. Einfuerung in das Marketing unter besonderer Beruecksichtigung des Marketing der Untemehmung Deutsche Bundespost Telekom. - Muenchen: Rainer Hammp Verlag, 1993. - 192 S.

122. Hungenberg Н. Strategisches Management im Unternehmen. - Wiesbaden: Gabler, 2000.-185 S.

123. Huenerberg R. Internationales Marketing. - Landsberg: Verlag moderne industrie,1994.-486 S.

124. Kleinaltenkamp M. Dienstleistungsmarketing. Konzeptionen und Anwendungen. - Wiesbaden: Gabler, 1995. - 298 S.

125. Kotler Ph., Bliemel F. Marketing - Management, Analyse, Planung und Verwirklichung. - Stuttgart: Schaeffer - Poeschel Verlag, 2001. - 1361 S.

126. Kreikebaum H. Strategische Unetrnehmensplanung. - Stuttgart: Verlag Stuttgart et al, 1991.- 184 S.

127. Kuehnapfel J. Telekommunikationsmarketing. - Wiesbaden: Gabler, 1995. - 307 S.

128. Macharzina K. Handbuch internationales Management. - Wiesbaden: Gabler, 1997.-254 S.

129. Meffert H. Marketing - Management. Analyse, Strategie, Implementierung. - Wiesbaden: Gabler, 1994. - 486 S.

130. Meffert H. Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensfuehrung. Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele. - Wiesbaden: Gabler, 2000. - 1472 S.

131. Meffert H., Bruhn M. Dienstleistungsmarketing. Grundlagen, Konzepte, Methoden. 8 Aufl. - Wiesbaden: Gabler, 1997. - 792 S.

132. Meyer A. Dienstleistungsmarketing. Erkenntnisse und praktische Beispiele. - Muenchen: FGM Verlag, 1996. - 140 S.

133. Neu M. Unternehmensfuhrung. - Berlin: Arno Spitz Verlag, 1997. - 198 S.

134. Neu M. Strategisches Marketing: Scripten. - Darmstadt: FH Darmstadt, 2001.-50 S.

135. Nieschlag R., Dichtl E., Hoerschgen H. Marketing. - Berlin: Duncker & Humbolt, 1997.-1116 S.

136. Nitsche D. Unternehmensstrategien im deregulierten britischen TK Markt. - Frankfurt am Main: Lang, 1994. - 270 S.

137. Picot A. Telekommunikation im Spannungsfeld von Innovation, Wettbewerb und Regulierung. - Heidelberg: Huethig,1998. - 107 S.

138. Porter M. Wettbewerbsstrategie. 10 Aufl. - Frankfurt: Lang, 1999. - 320 S.

139. Schmitt E. Strategien mittelstaendischer Welt- und Europamarktfuehrer. - Wiesbaden: Gabler, 1997.-277 S.

140. Spoeth G.-M. Preisstrategien fur innovative Telekommunikationsleistungen. - Wiesbaden: Gabler, 1995. - 408 S.

141. Steffenhagen H. Marketing. Eine Einfuehmng. - Stuttgart: Verlag Kohlhammer, 1994.-270 S.

142. Stoetzer M., Mahler A. Die Diffusion von Innovationen in der Telekommunikation. - Heidelberg: Springer, 1996. - 236 S.

143. Wagner W. Mobilfunk. Vom Statussymbol zum Wirtschaftsfaktor. - Frankfurt am Main: IMK, 1995. - 208 S.

144. Weinand U. Grundlagen des Marketing // Deutsche Telekom Unterrichtsblaetter. - 2002. №3. - S. 126 - 133.

145. Welfens P. Telekommunikationswirtschaft. - Berlin: Springer, 1996. -189S.

146. Wieselhuber N., Toepfer A. Strategisches Marketing. - Landsberg am Lech: Verlag moderne industrie, 1984. - 610 S.

147. Wolf T. Marketing Konzeption fuer TK-Systeme. - Wiesbaden: Deutscher Universitaets Verlag, 1995. - 302 S. 163. wwvv ,focj.is\tM

148. Zerres M. Marketing. Eine Entscheidungsorientierte Einfuehrung unter besonderer Beruecksichtigung der Planungsaspekte. - Muenchen: Rainer Hamp Verlag, 1997.-317 S. »