Формирование организационной структуры управления в соответствии со стратегией организации: на материалах машиностроительных предприятий РТ тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Долотказин, Марсель Рафикович

• Долотказин, Марсель Рафикович
• кандидат экономических наук
• 2007

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Долотказин, Марсель Рафикович

Введение.

1. Теоретические основы формирования организационных структур предприятий в условиях изменяющейся среды.

1.1 Теоретический анализ организационных структур управления в соответствии со стратегией деятельности предприятия.

1.2 Подходы к формированию организационной структуры управления предприятием.

1.3 Формирование организационной структуры предприятия на основе системы сбалансированных показателей и модели Мак-Кинси.

2. Технико-финансовый анализ взаимодействия стратегии и организационной структуры предприятий.

2.1 Характеристика развития и жизненного цикла предприятий в РТ.

2.2 Анализ финансового состояния деятельности исследуемых предприятий.

2.3 Исследование связующих элементов взаимодействия стратегии и организационных структур управления.

3. Формирование организационной структуры с целью реализации стратегии предприятия.

3.1 Исследование необходимости и возможности успешной реализации стратегии исследуемых предприятий на основе синтеза теоретических концепций ССП и Мак-Кинси.

3.2 Формирование предложений по совершенствованию организационной структуры управления на примере ОАО «КМПО».

3.3 Апробация части сформированных предложений по совершенствованию организационной структуры управления на ОАО «КМПО».

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Формирование организационной структуры управления в соответствии со стратегией организации: на материалах машиностроительных предприятий РТ»

Актуальность темы исследования. Быстрые технологические изменения, сложные социальные проблемы, экономическая нестабильность, динамичные изменения конкурентных условий создают обстановку, в которой промышленные предприятия должны постоянно оценивать перспективы своей деятельности.

В последние годы многие предприятия развитых стран проводят структурную перестройку в необычайно быстром темпе. Организационные изменения лишь в редких случаях вызваны исключительно внутренними проблемами. Чаще они являются реакцией на внешние давление, особенно когда неудачи на рынке обусловлены неэффективными организационными структурами.

Структурная реорганизация компаний осуществляется в следующих направлениях:

- предприятия стремятся повысить эффективность путем совершенствования организационных структур, производственных процессов, отказаться от устаревших форм организации, а также от бюрократии, устранить малопроизводительные структурные звенья;

- новая, быстро меняющаяся ситуация на рынке требует выработки новых стратегий, что также вызывает необходимость в изменении организационной структуры предприятия;

- масштабные цели предполагают новаторские организационные подходы. В связи с этим менеджеры, ответственные за структурную перестройку, должны руководствоваться отличными от традиционных, новыми принципами при организации и управлении предприятием. Их приоритетными задачами должны стать повышение конкурентоспособности, новое понимание организационной структуры управления предприятием.

Поэтому в диссертационной работе исследован анализ организационных структур управления, который стал особенно важен в последнее время в связи с переходом к рыночной экономике, когда было сломано неуязвимое положение отечественной промышленности, работающей преимущественно на внутренний рынок. Это еще раз доказывает актуальность выбранной темы - структурные изменения при выборе стратегии развития предприятия. При этом каждая структура соответствует определенной стратегии и применяется в настоящее время не в чистом виде, а в тесном сочетании с другими структурами.

Современное развитие предприятий в условиях рынка невозможно без процесса постоянного анализа экономической ситуации и выработки основных методов решения возникающих проблем, а также стратегического планирования своей деятельности. Ошибкой большинства предприятий, на наш взгляд, является неспособность и нежелание планировать свою деятельность на период более года.

Стратегия и организационная структура компании тесно взаимосвязаны. Коротко эту зависимость можно сформулировать так:

- стратегия предприятия является основным фактором, определяющим организационную структуру;

- многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру предприятия.

К сожалению, сегодня большинство предприятий в РФ недостаточно используют в своей деятельности практические рекомендации в области разработки стратегий, мотивируя это тем, что, если они не решат текущих задач, то им и rie придется заниматься проблемами более отдаленного периода.

Основная причина данного явления - постоянно возрастающая сложность функционирования промышленных предприятий в условиях неустойчивого рынка. Это, с одной стороны, препятствует процессу разработки стратегии деятельности, а с другой — подчеркивает ее важность и необходимость для выживания предприятий в современных условиях. Если раньше стратегические моменты планирования задавались предприятию сверху точно так же организационные структуры регламентировались типовыми, и такое положение вещей воспринималось как естественное. В условиях рынка и конкурентной борьбы ситуация радикально изменилась. Предприятия должны сами формулировать цели социально-экономического развития, выбирать стратегические направления своей деятельности и совершенствовать организационные структуры.

Возникающие при этом возможные ошибки являются основной угрозой существованию предприятий.

Всестороннее изучение и анализ практики хозяйственной деятельности производственных предприятий в современных условиях функционирования позволили сделать вывод о необходимости исследования и рационализации организационной структуры управления и разработки концепции формирования стратегии предприятия. Анализ стратегического планирования заставляет так же обратить внимание на ряд вопросов, сопровождающих процессы выработки стратегии деятельности предприятий и имеющих как научный, так и практический интерес.

Цель диссертационной работы состоит в теоретическом обосновании и разработке методических и практических рекомендаций по формированию организационной структуры предприятия в соответствии со стратегией его развития.

Для достижения поставленной цели в приведенном исследовании решены следующие задачи:

- проведение теоретического анализа организационных структур управления в соответствии со стратегией деятельности предприятия;

- исследование процесса формирования организационной структуры предприятия на основе системы сбалансированных показателей и модели Мак-Кинси;

- проведение технико-финансового анализа взаимодействия стратегии и организационной структуры предприятий;

- исследование связующих элементов взаимодействия стратегии и организационных структур управления выбранных организаций;

- формирование организационной структуры с целью реализации стратегии предприятия;

- формирование предложений по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «КМПО».

Объект исследования - организационные структуры управления промышленных машиностроительных предприятий РТ.

Предмет исследования - исследование изменений организационной структуры управления адекватных стратегии развития.

Изученность проблемы. Теоретической и методологической основой исследований явились философские принципы познания процессов и явлений, труды отечественных и зарубежных авторов в области экономики, менеджмента, стратегического планирования, организационного проектирования.

Широкий круг проблем, связанных с разработкой стратегической деятельности предприятий, рассмотрен в работах таких ученых, как В.А. Агафонов, Р. Акофф, И. Ансофф, О.С. Виханский, К.Т. Джурабаев, П. Дойль, E.JL Пвенко, Т.Н. Иванов, Б. Карлофф, У. Кинг, Д. Клиланд, Т. Коно, Р. Дж.Коум, M.JI. Лукашевич, Е.З. Майминас, Б.З. Мильнер, Г. Минцберг, А.Н. Петров, М. Портер, З.П. Румянцева, М.Б. Степанов, А. Р. Стерлин, А.Дж. Стрикленд, О.В. Терещенко, А.А. Томпсон, С. Тацуно, Р.А.Фатхутдинов и других.

Однако здесь следует отметить, что степень изученности вышеназванной проблемы находится еще на недостаточно высоком уровне. Так, например многие авторы однозначно не разграничивают такие понятие как стратегическое направление и стратегия предприятия. Также еще полностью не раскрыты механизмы взаимодействия стратегии предприятия и ее организационной структуры.

Для решения поставленных задач в процессе исследования использовались методы логического анализа, системного подхода, анкетирования и экспертных оценок. Информационной базой исследования послужили материалы и документы государственных законодательных органов РФ, статистическая информация республиканского комитета государственной статистики, данные экспертных опросов руководителей и специалистов ряда машиностроительных предприятий, анализ и обобщение их практического опыта.

Научная новизна исследования заключается в следующем:

- предложен подход к формированию организационных структур машиностроительных предприятий РТ посредством балансировки системы должностных инструкций. Данная балансировка на наш взгляд должна проходить на основе принципов взаимодополнения и непротиворечия отдельных должностных инструкций в исследуемых организациях и устранения дублирования функций;

- на основе исследования звеньев, отвечающих за взаимосвязь стратегии и организационной структуры, выявлена взаимосвязь двух актуальных моделей: сбалансированной системы показателей и Мак-Кинси (семи S);

- на основании дескриптивного метода исследования выявлены преимущества и недостатки по возможному практическому применению на исследуемых организациях программного продукта «Инталев: Бизнес процессы», на основании чего предложены мероприятия, направленные на модернизацию программного продукта «Инталев: Бизнес процессы». Суть данных мероприятий заключена в разработке трех дополнительных блоков: первый блок позволяет формировать должностные инструкции в автоматическом режиме на основе сформированных стратегических целей и задач; второй блок отвечает за взаимосвязь всех формируемых должностных инструкций на основании принципа сбалансированности. В рамках данного блока программа позволит выявить и устранить противоречия как в уже существующих, так и вновь сформированных должностных инструкциях; третий (обучающее-ознакомительный) блок, который позволит ознакомить всех сотрудников организации со всеми изменениями в системе должностных инструкций. Для этого предполагается выделить специально отведенные часы;

- для внедрения мероприятий по совершенствованию программного продукта разработана стратегическая карта «Стратегическая карта ОАО «КМПО» относительно реализации предложенного нами мероприятия» для ОАО «КМПО» в рамках каждой стратегической проекции его деятельности по существенным на наш взгляд показателям;

- предложено мероприятие по формированию на ОАО «КМПО» единого сбалансированного информационно поля путем внедрения стратегического центра распределения информации (службы стратегической информации);

- на основе проведенного нами исследования предложен новый вариант организационной структуры ОАО «КМПО» с акцентом на управление по бизнес единицам.

Практическая значимость работы. Предложенная в диссертационном исследовании методика формирования организационной структуры предприятия на основе формирования комплексной системы должностного инструктирования может быть применена на предприятиях различных типов производств и форм собственности. Использование предлагаемых в работе методических подходов и рекомендаций на промышленных предприятиях приводит к повышению эффективности работы их организационных структур и конкурентоспособности выпускаемой ими продукции, а также к увеличению прибыли от их производственно-хозяйственной деятельности.

Апробация результатов исследования.

Публикации. По результатам выполненных исследований опубликовано научных работ в объеме 1,25 п.л. (7 статей).

Содержание диссертации соответствует области исследования 15.1 «Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности» Паспорта номенклатуры специальностей научных работников (экономические науки).

Структура и объем работы. В соответствии с задачами исследования диссертация состоит из введения, трех глав и заключения. В приложениях содержатся вспомогательные материалы. Работа содержит 155 страниц основного текста, 26 таблиц, 53 рисунка, 19 приложений и список используемой литературы, включающий 114 наименований.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Долотказин, Марсель Рафикович

Однако выводы, приведенные нами выше, по стратегической бизнес единице, позволяют сделать вывод, что ее финансовое состояние является более устойчивым, нежели самого предприятия. По этой причине первичную апробацию предложенных нами проектов целесообразно проводить именно в рамках данной бизнес единицы.

Далее, исследовав структуру управления ОАО «КМПО» мы пришли к выводу, что в качестве основных преимуществ линейно-функциональной структуры управления на ОАО «КМПО» можно выделить:

- стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

- линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях;

- линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие — более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей;

- уровень компетентности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре;

- высокую производственную реакцию компании, так как она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;

- уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.

Недостатками линейно-функциональной структуры управления на ОАО

КМПО» на наш взгляд являются:

- размывание разработанной стратегии развития компании: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом, то есть ставить свои собственные цели выше целей всей компании;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

- резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- излишнее усложнение вертикальных отношений в организации;

- на горизонтальном уровне отношения развиты слишком слабо, так как решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, т.к. она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы);

- линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера;

- каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом;

- линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных;

- утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

- слабая инновационная и предпринимательская реакция компании с такой организационной структурой управления;

- неадекватное реагирование на требования внешней среды;

- затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.

Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно подчеркнуть, при каких условиях на ОАО «КМПО» они могут быть сглажены до минимума:

- линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, то есть в компаниях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем;

- достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым или крупносерийным типом производства, в компаниях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;

- они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники;

- линейно-функциональные структуры успешно применяются в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях.

Далее отметим, что система должностных инструкций по ОАО «КМПО» претерпевала существенные изменения лишь в 2004 году. После этой даты, согласно проведенным нами исследованиям изменения носили не системный характер, и на наш взгляд были недостаточно оперативными, отражавшими уже существующие потребности.

Гак, например в 2005 году на отдел продаж была возложена следующая дополнительная функциональная обязанность - составление перечня мероприятий, необходимых для формирования стратегии поведения общества на рынке с учетом следующих параметров:

- регион или территория, на которую направлен, сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;

- доля рынка, которую предполагается занять;

- группа потребителей, на которую направлен сбыт продукции;

- связь «продукт - рынок» в качестве основы концепции маркетинга (выбор между дифференциальным и нишевым маркетингом);

- базовая ценовая стратегия (лидерства по издержкам, дифференциации, пиши и т.д.);

- вид стратегии деятельности общества (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т.п.);

- квалификация и практический опыт персонала, необходимые для успешной конкурентной борьбы;

- возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.

В начале 2006 года на отдел продаж были возложены функция по определению в соответствии с выбранной стратегией поведения общества взаимоувязанной системы, состоящей из:

- снабженческо-сбытовой политики: выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания; мониторинг оперативной информации о рынке; переход на прямые поставки продукции; создание сбытовой сети;

- производственно-технологической и инновационной политики: минимизация издержек производства; приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей; создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб; повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства; создание принципиально новых продуктов и производств;

- ценовой политики: установление цен на продукцию общества в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли.

- инвестиционной политики: определение общего объема инвестиций общества; определение способов рационального использования накоплений, сочетания различных источников финансирования; программ привлечения заемных средств.

При этом подчеркнем, что после введения дополнительных функций сотрудникам отдела новые штатные должности сформированы не были. Вся работа была возложена на существующих сотрудников предприятия.

Основываясь на вышеприведенных сведениях, мы пришли к выводу, что вышеназванные концепции (ССП и Мак-Кинси) будем использовать для ОАО

КМПО».

При этом в целях данного диссертационного исследования, мы планируем внедрять элементы именно модернизированной нами модели «Мак-Кинси» в следующей последовательности, представленной на рисунке 3.1.3.

Формирование предложений по совершенствованию организационной структуры управления на ОАО «КМПО»

Рис. 3.1.3 Последовательность внедрения элементов модернизированной нами концепции Мак-Кинси

Таким образом, по результатам данного параграфа можно сделать следующие основные выводы:

- процесс стратегического планирования на ОАО «КАМАЗ» находится на высоком уровне, ввиду чего на нем используются и сбалансированная система показателей и модель Мак-Кинси;

- на ОАО «АЛНАС» процесс стратегического планирования находится на приемлемом уровне. На нем имеет место применение программного продукта «Инталев: Навигатор», который был приобретен предприятием в 2005 году;

- система должностных инструкций по ОАО «КМПО» претерпевала существенные изменения лишь в 2004 году. После этой даты, согласно проведенным нами исследованиям изменения носили не системный характер, и на наш взгляд были недостаточно оперативными.

Балансировка организационной структуры ОАО «КМПО» по сформированным предложениям на основе принципиальной схемы скорректированной нами модели Мак-Кинси

3.2 Формирование предложений по совершенствованию организационной структуры управления на примере ОАО «КМПО»

Исходя из выводов, приведенных в предыдущей главе данного диссертационного исследования, для всех вышеназванных организаций мы хотели бы предложить сформировать отдел по анализу, синтезу и корректировке должностных инструкций их сотрудников.

Особенности по формированию и внедрению данного отдела рассмотрим на примере ОАО «КМПО».

Данное решение было принято нами исходя из совокупности следующих объективных и субъективных факторов:

- территориальная близость исследуемого предприятия к исследователям;

- наличие устоявшихся деловых контактов с сотрудниками и руководящим составом предприятия;

- наличие подробной экономической, статистической и правовой информации по исследуемому предприятию;

- наличие практической возможности для последующей реализации предложенного нами проекта и продолжения диссертационного исследования.

Исходя из того, что работа по корректировке и формированию системы должностных инструкций является достаточно трудоемкой и должна носить комплексный характер, мы предлагаем осуществить данную операцию на основе внедрения специализированного программного обеспечения.

Одним из возможных вариантов реализации данного мероприятия является использование программного продукта консультационно-внедренческой фирмы "Инталев" - «Бизнес-процессы».

Продукт "ИНТАЛЕВ: Бизнес-процессы" предназначен для автоматизации процессного управления на предприятиях.

Особенностью программы является ее интеграция с системой 1С: Предприятие 7.7", позволяющая организовать процесс документооборота с учетом первичных документов, используемых в системе "1С: Предприятие", а также внешних файлов (например, таблицы Excel).

Отличительной особенностью продукта является то, что он позволяет не только проанализировать и настроить уже существующие бизнес-процессы, но и оптимизировать их в соответствии с деревом целей предприятия. Настроенная таким образом система способна автоматически обеспечивать движение и обработку информации, контролировать исполнение поставленных задач, производить анализ эффективности бизнес-процессов.

В программе также предусмотрены дополнительные полезные функции: составление должностных инструкций, документооборот, почта, а также статистические и аналитические возможности с использованием новейших технологий (OLAP-анализ данных, UML, XML).

Преимущества программы "ИНТАЛЕВ: Бизнес-процессы", выявленные в ходе проведения данного диссертационного исследования приведены в таблице 3.2.1.

Заключение

Теоретический анализ существующих организационных структур управления предприятием позволил выделить их основные типы и выявить прямую зависимость изменений указанных структур от изменяющейся стратегии развития предприятия.

Важным принципом, определяющим успех развития предприятия, является принцип согласованности стратегических направлений деятельности предприятия и стратегии всего бизнеса в целом.

Тщательный анализ факторов, характеризующих внутреннюю и внешнюю среду предприятия, формулирование комплекса целей предприятия позволяет с высокой точностью осуществить выбор стратегического направления деятельности предприятия, которое оказывает определяющее влияние на выбор его организационной структуры управления.

Автором предложен подход формирования организационной структуры управления машиностроительного предприятия, сущность которого заключается в комплексном анализе системы структурообразующих элементов и их взаимного влияния.

Применение объектно-целевого подхода позволяет создавать организационную структуру управления предприятия, наиболее адекватную целям функционирования объектов управления и обеспечивающую наиболее рациональные условия их достижения.

Практический анализ исследуемых нами предприятий (с акцентом на ОАО «КМПО») показал, что ОАО «КМПО», ОАО «КАМАЗ» и ОАО «АЛНАС» осуществляют свою деятельность в течение длительного периода времени (более 30 лет) без комплексных изменений организационной структуры.

Во всех исследуемых предприятиях имеет место устоявшаяся линейно-функциональная структура управления. Организационные структуры управления па ОАО «КМПО» и ОАО «АЛНАС» были сформированы фактически в момент их формирования и комплексно не оптимизировалась.

По имеющимся у нас данным комплексное изменение организационной структуры управления имело место лишь на ОАО «КМПО» в конце 2004 года. Причем некоторые предложения, сформированные нами в рамках данного диссертационного исследования, в настоящее время нашли практическое применение на ОАО «КМПО».

На ОАО «КМПО» и ОАО «АЛНАС» за стратегическое планирование отвечает планово-экономический отдел, который также выполняет функции по краткосрочному, текущему и бизнес планированию.

На ОАО «КАМАЗ» имеет место центр стратегического развития, благодаря чему в объединении процесс стратегического и тактического планирования поставлены на высокий уровень.

Планово-экономический и другие отделы во всех предприятиях осуществляют свою деятельность на основе системы должностных инструкций. Последний срок комплексной корректировки должностных инструкций на исследуемых предприятиях разнится от 2 до 5 лет.

Не на всех предприятиях система должностных инструкций в 2006 году в полной мере существует на документарных и электронных носителях. Системы автоматизированного электронного документооборота используются лишь на ОАО «КАМАЗ» и частично на ОАО «АЛНАС».

Стратегические карты и Система сбалансированных показателей используются на ОАО «КАМАЗ» и ОАО «АЛНАС».

Модель Мак-Кинси используется лишь на ОАО «КАМАЗ». Синтез модели Мак-Кинси и системы сбалансированных показателей не используется ни на одном из исследуемых предприятий.

Исследуя жизненный цикл трех бизнес единиц ОАО «КМПО», мы сделали вывод, что все они находятся на стадии роста.

ОАО «КМПО» в 2005 году несколько замедлило обороты своей деятельности, ввиду чего уменьшается стоимость его имущества, незавершенного строительства и краткосрочной дебиторской задолженности.

Снижение капитала и резервов за анализируемый период на 0,87% несколько снижает финансовую самостоятельность ОАО «КМПО».

ОАО «КАМАЗ» и ОАО «АЛНАС» наращивают обороты своей деятельности, ввиду чего увеличивается стоимость их имущества, запасов и краткосрочной дебиторской задолженности. Увеличение капитала и резервов за анализируемый период на 0,25% для ОАО «КАМАЗ» и на 24,67% для ОАО «АЛНАС» осуществляется за счет увеличения уровня чистой прибыли исследуемых организаций и несколько повышает их финансовую самостоятельность.

За анализируемый период времени ликвидность ОАО «КАМАЗ» и ОАО «АЛНАС» заметно повысилась, как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе. Причинами такого увеличения послужило существенное увеличение выпуска готовой продукции, краткосрочных обязательств и денежных средств.

На ОАО «КМПО» имеет место снижение коэффициента быстрой ликвидности в связи, с чем у него в среднесрочной перспективе могут возникнуть проблемы с выполнением своих обязательств перед должниками.

ОАО «КМПО» и ОАО «КАМАЗ» являются финансово неустойчивыми ввиду существенного снижения величины долгосрочных обязательств при одновременном увеличении задолженности по краткосрочным кредитам и займам.

ОАО «АЛНАС» за анализируемый период времени, ввиду существенного увеличения величины собственных средств, является финансово устойчивым. ОАО «КМПО», ОАО «КАМАЗ» и ОАО «АЛНАС» в целом за анализируемый период времени они стали более активно использовать свои активы и собственный капитал.

На ОАО «КМПО» и ОАО «КАМАЗ», поскольку они функционируют на грани убыточности, может иметь место кризис неплатежеспособности.

Общая рентабельность ОАО «АЛНАС» за 2003 - 2005 годы находилась на достаточно высоком уровне, превышая уровень ставки рефинансирования ЦБ РФ.

В ходе данного диссертационного исследования мы также выяснили, что стратегические решения воздействуют на организационную структуру организации посредством корректировки функциональных обязанностей их сотрудников. Данные корректировки могут иметь место, как при изменении существующих стратегических целей, так и при генерировании новых;

В трех исследуемых организациях имеет место неравномерное распределение процента должностных инструкций, переведенных па электронные носители.

Наибольший процент вышеназванных инструкций имеет место для ОАО «КАМАЗ» - 96,45 процентов, а наименьший для ОАО «АЛНАС» - 59,08 процентов. Средний период изменения существующих и генерации новых стратегических целей минимален для ОАО «КАМАЗ» и равен - 274 и 298 дням соответственно.

Средний период эффективной корректировки системы должностных инструкций в результате изменения существующих или генерации новых стратегических целей максимален для ОАО «АЛНАС».

Около сорока процентов сотрудников ОАО «КМПО» вообще никогда не видели свою должностную инструкцию.

Среди руководителей исследуемых организаций сложилось мнение, что проведение комплексного исследования системы должностного инструктирования в настоящий момент времени является экономически не целесообразным, ввиду чего в организациях отсутствуют службы, ответственные за нейтрализацию дублирующих и формирование недостающих функций сотрудников.

Практически все руководители согласны с тем, что вопрос относительно должностного инструктирования сотрудников должен быть переведен на электронный формат и готовы профинансировать данный проект. Многие сотрудники исследуемых организаций не имеют представлении об общепризнанных ценностях, имеющих место в их работе, ввиду чего по нашему мнению в их работе имеют место определенные проблемы, связанные с процессами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования на ОАО «КАМАЗ» находится на высоком уровне, ввиду чего на нем используются и сбалансированная система показателей и модель Мак-Кинси. На ОАО «АЛНАС» процесс стратегического планирования находится на приемлемом уровне. На нем имеет место применение программного продукта «Инталев: Навигатор», который был приобретен предприятием в 2005 году.

Наиболее актуально апробировать исследуемые нами концепции (система сбалансированных показателей и модель Мак-Кинси) будет на ОАО «КМПО», которое на начало 2006 года использует стратегию ограниченного роста.

Мы выяснили, что система должностных инструкций по ОАО «КМПО» претерпевала существенные изменения лишь в 2004 году. После этой даты, согласно проведенным нами исследованиям изменения носили не системный характер, и на наш взгляд были недостаточно оперативными.

В целях устранения проблем, выявленных в исследовании, мы предлагаем модернизировать организационную структуру управления ОАО «КМПО» путем внедрения отдела по анализу, синтезу и корректировке должностных инструкций. Данный отдел согласно предложной нами схеме ориентировочно будет включать группу специалистов по информационным технологиям и группу специалистов по управлению системой должностных инструкций.

Аппаратной основой работы данного отдела будет являться программный продукт "ИНТАЛЕВ: Бизнес-процессы".

Мы выяснили, что основными недостатками данного программного продукта являются: инструкции формируются не в автоматическом режиме, а лишь при использовании человеческих ресурсов; формируемые инструкции не являются взаимосвязанными и взаимозависимыми; программа не позволяет устанавливать факты ознакомления (не ознакомления) со сформированными инструкциями их конечными пользователями.

Мы предлагаем устранить данные недостатки путем реализации следующих мероприятий: дополнить программное обеспечение блоком, позволяющим формировать должностные инструкции в автоматическом режиме на основе сформированных стратегических целей и задач; сформировать комплекс мероприятий, направленных па формирование программистами компании «Инталев» дополнительного блока, отвечающего за взаимосвязь всех формируемых должностных инструкций на основании принципа сбалансированности должностных обязанностей; спроектировать специализированный обучающее-ознакомительный блок, который позволит ознакомить всех сотрудников организации со всеми изменениями в системе должностных инструкций.

Согласно проведенным исследованиям внедрение вышеназванного отдела справедливо не только для ОАО «КМПО», но и для всех исследуемых организаций.

Предложенные нами мероприятия мы планируем реализовать на основе разработанных нами сбалансированных стратегических карг, что позволит сбалансировать как стратегию ОАО «КМПО», так и ее организационную структуру.

Апробация части сформированных предложений по совершенствованию организационной структуры управления на ОАО «КМПО» может быть проведена в рамках трех направлений:

- финансовое;

- экономическое;

- правовое.

В рамках первого аспекта отметим, что финансовая служба предприятия после рассмотрения предложенных нами проектов дала заключение об отсутствии па нем собственных средств для их финансирования. Ввиду этого, финансирование предложенных нами мероприятий планируется осуществить за счет привлечения кредитных средств.

В рамках третьего направления были выделены следующие проблемные моменты: большой период времени, необходимый для перезаключения договоров с сотрудниками ОАО «КМПО»; необходимость выплаты ЕСН на обучение сотрудников, работающих на ОАО «КМПО» по совместительству; сохранность информации сотрудниками внедряемых служб.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Долотказин, Марсель Рафикович, 2007 год

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. Перевод с англ. - Москва: Сирин. - 2002.- с.256

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Перевод с англ.-Изд. «Питер»-1999.-c.416

3. Ансофф И. Стратегическое управление. Перевод с англ. Москва: Экономика,-1989- с.519

4. Байдюк И.Ф. Теория и практика построения организационных структур управления. Москва: РАН. Институт США и Канады. - 1984. - с.64

5. Баженов Г.Е., Синдеева Н.В. Распределение полномочий в организационной структуре управления предприятием. Сборник научных трудов НГТУ №1(18).-2000-с. 111-117

6. Баженов Г.Е., Синдеева Н.В. Особенности построения организационных структур управления промышленными предприятиями. Уч. пос. — Новосибирск: НГТУ- 1998-с. 42

7. Балабанов И.Т. Как россиянам создать и сохранить богатство. Москва: Экономика и статистика- 1995-С.224

8. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Перевод с англ. СПб: Издательство «Питер». - 1999-С.816

9. З.Валуев С.А. Системный анализ в экономике и организации производства. -Москва: Политехника. 1994 -с.398

10. Н.Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Москва: Экономика. -1987-С.384

11. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координации в децентрализованной компании). Перевод с англ. Москва: ИНФА-М. - 1996 - с.288

12. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник — 2-е изд. перераб. и доп. Москва: Гардарика- 1999-С.296

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник 3-е изд. — Москва: Гардарика- 1999 с.528

14. Герасимчук В.Г. Развитие предпринимательства: диагностика, стратегия, эффективность. Киев: Высшая школа. - 1995 - с.413

15. Герчикова И.Н Менеджмент. Москва: Банки и биржи. Издательское объединение ЮНИТИ. - 1995 - с.480

16. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник 3-е изд. СПб: Специальная литература.-1999-С.700

17. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. Москва: Сувенир. - 1993 - с.487

18. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. Москва: Дело. - 1993 - с.203

19. Гренбек Г.В. Анализ и формирование организационной структуры промышленного предприятия. Москва: Наука.- 1983- с. 187

20. Гроуф Э. Высокоэффективный менеджмент. Перевод с англ. Москва: Издательский дом Филинъ. - 1996- с.280

21. Денисенко Л.А., Колесников Д.Н. Теория больших систем управления. -Ленинград: Энергоиздат. -1982 с.288

22. Денисов А., Волкова В. Иерархические системы. Ленинград: ЛПИ. -1989-с. 88

23. Денисов А., Волкова В. Информационные основы управления -Ленинград.: Энергоиздат. 1983-с.71

24. Дэй Дж. Стратегический маркетинг. Перевод с англ. — Москва: ЭКСМО-Пресс.-2002-с.640

25. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. Перевод с англ. — СПб: Издательство «Питер».- 1999 — с.560

26. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. Перевод с англ.: Уч. пос. Москва: Издательский дом «Вильяме». - 2000 - с.398

27. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. Перевод с англ.: Уч. пос. Москва: Издательский дом «Вильяме». - 2000 - с.272

28. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. Москва: Наука. - 1983 - с.349

29. ЗЗ.Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: Маркетинг. Москва: Международные отношения. - 1991 -с.416

30. Иванилов Ю.П. Экономическое моделирование. Москва: ВЦ АН СССР. -I991-C.147

31. Капелюшников Р.И. Экономическая теория прав собственности: методология, основные понятия, круг проблем. Москва: ГПСИ ИМЭМО АН СССР.- 1990-С.89

32. Касти Дж. Большие системы. Связанность, сложность и катастрофы. Перевод с англ. Москва: Мир.- 1982-С.214

33. Колесников Ф.Н. Концерн "Форд моторе компани". Москва: Иностранная литература. - 1972 - с.241

34. Колинз Д. От хорошего к великому.- Перевод с англ. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге .-2002-е. 304

35. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Перевод с англ. -Москва: Прогресс. 1987 - с.384

36. Корпоративное управление. / Под ред. Хесселя М./ Перевод с англ. Москва: Джон Уайли энд Санз. - 1996 - с.240

37. Корпорации миллиардеры. Перевод с англ. Абламова И.Т. и Меликяна А.О. - Москва: Иностранная литература. - 1954 - с. 175

38. Котлер Ф. Основы маркетинга. Перевод с англ. Москва: Прогресс. -1990-с.736

39. Коту Д. Банковский контроль над крупными промышленными корпорациями США. Москва: Прогресс. - 1982- с.280

40. Коуз Р. Фирма, рынок и право. Москва; Дело ЛТД. - 1993 - с. 192

41. Кузьмин В.П. Концерн "Фольксвагенверк АГ (Volkwagen AG)".- Москва: Иностранная литература. 1971 - с.51

42. Кунц Р. Стратегия диверсификации и успех предприятия. /Проблемы теории и практики управления/. - №1. 1994 - с.96-100

43. Купалов И.П. Транснациональные корпорации США в сфере услуг. Москва: РАН. Институт США и Канады. - 1993 - с.27

44. Ж.-Ж. Ламбен. Стратегический маркетинг. СПб: Наука. - 1996 -с.589

45. Лебедева И.П. Структурные изменения в японской промышленности. -Москва: Экономика. 1986 - с Л 81

46. Лебедева И.П. Японские корпорации: стратегия развития (финансово-организационные аспекты). Москва; Восточная лит-ра. - 1995 - с. 16651 .Лютенс Ф. Организационное поведение: Перевод с англ. 7-го изд.- Москва: ИНФРА-М. 1999-С.692

47. Лысенко А. Сколько требуется энергии для энергосбережения. -/Деловая Украина/. -№57 (411). Август 1996

48. Макмилан Ч. Японская промышленная система. Перевод с англ. Москва: Прогресс. - 1988 - с.400

49. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Москва: ИНФА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение. - 1998 -с.288

50. Мартыненко НМ., Калипиченко Ю.И., Анкудович Т.Е. Методические указания по определению нормативов трудоемкости решения задач управления производственным объединением. — Киев: ИУНХ. 1988с.46

51. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева Э.П., Саломатин НА., Акбердин Р.З. и др.- Москва: ИНФРА-М. 1996- с.432

52. Менеджмент в развитии. /Менеджмент в России и за рубежом/. - №1. 2003-с. 18-24

53. Мерсер Д. ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира Перевод с англ. Москва: Прогресс.- 1991-С.453

54. Мескон М.Х., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с англ. Москва: Дело. - 1992 - с.701

55. Методическне рекомендации по комплексной регламентации инженерно-управленческого труда. Минск: Высшая школа. - 1996 - с.80-8861 .Мильнер Б.З. Теория организации. Москва: ИНФА-М. -1999- с.430

56. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. Перевод с англ. СПб.: Питер. -2002- с.512

57. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел ДЖ. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. Перевод с англ. СПб.: Питер. - 2001- с.336

58. Милгпром П., Роберте Дж. Экономика, организация, менеджмент: в 2-х томах. Перевод с англ. СПб: Экономическая школа. - 1999

59. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы "Сони". Перевод с англ. -Москва: Прогресс. Универс. 1993 - с.413

60. Мыльннк В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления: Уч. пос. для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Академический проспект; Екатеринбург: Деловая книга. - 2003- с.352

61. Непринцева Е. Фирма в рыночной экономике. /Российский экономический журнал/ - №6.1993. - с.127-136

62. Питере Т., Уогермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). Перевод сангл. Москва: Прогресс. - 1986 - с.423

63. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. Опережающее управление. Перевод с англ. -Москва: Экономика.- 1984 с. 164

64. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента, Москва: Издательство МГУ. - 1991-е.375

65. Портер М. Э. Конкуренция. Пер. с англ.: Уч. Пос.- Москва; Изд. дом «Вильяме». -2001 -с.495

66. Рапполорт В.Ш, Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. Москва: Экономика. - 1988 - с.127

67. Реферат статьи Друкера П. Труд и управление в современном мире. Послесловие к нему. /Хруцкий В./ //Российский экономический журнал//. -№5. 1993-е.67-75

68. Романов АН. Маркетинг. Москва: ЮНИТИ. - 1995 - с.560

69. Сапталайпен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссине Й. Управление по результатам. Москва: Прогресс. Универс.- 1993 - с.319

70. Сахаров Н.А. Современная монополистическая элита США. Москва: Международные отношения. - 1991 - с. 163

71. Синдеева Н.В. Методика формирования структурных подразделений -Сборник научных трудов НГТУ №1(18). 2000 -с. 119-124

72. Степанов М.Б. Стратегия хозяйственного поведения корпораций США (на материалах машиностроения). Москва: Наука. - 1990 - с. 143

73. Стародубцева О.А. Инновационный менеджмент. Новосибирск; Учеб. Пособие: Изд-во НГТУ. - 2000 - с. 103

74. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях Японии, Германии, США. Москва: Экономика. - 1992 - с.180

75. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие.- М.: «Изд. ПРИОР».- 2000-C.240

76. Терещенко О.В. Потенциал городов (Методы статистического изучения).-Новосибирск: Изд. НГУ.-1991-е. 176

77. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Москва: Банки и биржи. ЮНИТИ. -1998 - с.576

78. Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма. СПб.: Лениздат, CEV Press.- 1996 -С.702

79. Управление организацией. /Под ред, А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, П.А.Саломатина.-2-е изд. Москва: ИНФРА-М.- 1998-С.669

80. Управление проектами. Зарубежный опыт. /Кочетков А.И., Рудаков С.П., Шапиро В.Д., Шейнберг М.В./- СПб.: Два-Три. 1993 - с.443

81. Уткин Э.А. Курс менеджмент. Учебник для вузов. Москва: Изд-во «Зерцало». - 1998-С.488

82. Факторный, дискриминантный и кластерный анализ. Перевод с англ.

83. Дж. О. Ким. Москва: «Финансы и статистика». - 1989- с.255 93.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - 2е изд. доп. Москва: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез». - 1998 - с.416

84. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. Перевод с англ. Москва: Прогресс. - 1987 - с.272

85. Фрезе Э., Тойсфен Л., Бескон Т. Реконструкция предприятий: направле иия, цели, средства. /Проблемы теории и практики управления/. -№4,1996

86. Харман Г. Современный факторный анализ. Пер. с англ.- М. Статистика-1972-С.486

87. Якокка Л. Карьера менеджера. Перевод с англ. Москва: Прогресс.1990-С.384

88. Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия // Управление компанией 2003. г. № 1. (20)

89. Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия // Управление компанией 2003. № 2. (21)

90. Целых А. Оценка ИТ-проекта: загляните в будущее / А. Целых // Управление компанией. 2003. - № 3. (22)

91. Целых А. Построение компаний, ориентированных на стратегию: методология Balanced Scorecard // Управление компанией 2003 г. - № 1. (20)

92. Certo S.C. Modern management Boston. - 1992 -p.725

93. Davis S., Lawrence P. Matrix, Redding (Mass). 1977 - p.349

94. Janger A. Corporate organization structure: manufacturing. Conference Board. N.Y.- 1973-p.l32

95. Havens Th.R.H. Artist and Patrons in Postwar Japan: Dance, Musik, Theater and Visual Arts. Princenton. - 1982 - р.31

96. Rumelt R. Strategy, structure and economic performance of the Fortune "500". Cambridge (Mass). - 1974 - p.64

97. Tull D.S., Hawkings D J. Marketing research. N.Y.- 1997 - p. 252

98. Kaplan R. S. and Norton D. P. "The Strategy Focused Organization" Boston: HBS Press, 2001

99. Kaplan R. S. and Norton D. R "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action" Boston: HBS Press, 1996

100. Kaplan R.S. and Norton D.P. "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance" Harvard Business Review, January February 1992

101. Betriebswirtschaftlicher Ausschuss des Zentralverbandes des Elektronischen Industrie e.V. ZVEI-Kennzahlensystem. Ein Instrument der Unternehmenssteuerung, 3. Aufl. Frankfurt/M, 1976.

102. Gieich R. Performance Measurement. Grundlagen, Konzepte undempirische Erkenntnisse // In Controlling. 2002. Heft 8/9, August/September.

103. Norreklit H. The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions // Management Accounting Research. - 2000. - № 11.

104. Steinhardt The EVA — Ein Konzept fur den Mittelstand? // In Controller Magazin. 2002. № 4.i/l 1 I 1 • I J."* «-А* ■ 1Г>'<»1 1. Общее собрание акционеровX1. Совет дире1СгоровX

105. Генеральный директор Правление

106. Управление во корооратаввой собствеввоста а виушеству

107. Технический директор * I главный инженер

108. Советник генерального ли ректора

109. Технический помощник генерального директора1. Московскоепредстав-ство1. Технический секретариат

110. Помощник генерального директора — начальникк-янчрпдппи1. Канцелярия5е- i а1. Начальники производств

111. Механические, механосборочныецеха-цеха сборки;горячие, эаготовительн ые цехаопп1. Главный диспетчерI1. ЦСГДзмз1. БМЗ1. S