Формирование механизма сбалансированного развития промышленных предприятий тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Петраков, Павел Михайлович

• Петраков, Павел Михайлович
• кандидат экономических наук
• 2004

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Петраков, Павел Михайлович

Введение

Содержание

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ МЕХАНИЗМА СБАЛАНСИРОВАННОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1. Понятие и функции механизма сбалансированного развития промышленных предприятий

1. 2. Этапы формирования механизма сбалансированного развития 26 1.3. Проблемы использования механизма сбалансированного развития

2. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ МЕХАНИЗМОМ СБАЛАНСИРОВАННОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1. Методологические особенности формирования механизма сбалансированного развития на предприятиях разных отраслей

2.2. Механизм сбалансированного развития как инструмент управленческого контроля

2.3. Причинно-следственные связи в системе показателей механизма сбалансированного развития

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА СБАЛАНСИРОВАННОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

3.1. Информационные системы и технологии для механизма сбалансированного развития

3.2. Создание обучающегося предприятия

3.3. Расширение потенциала применения механизма сбалансированного развития

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Формирование механизма сбалансированного развития промышленных предприятий»

Актуальность тс.чы исследования. Развитие рыночных отношении в отечественной экономике, ужесточение конкурентной борьбы, насыщение рынков товарами и услугами, падении платежеспособного спроса и ряд других явлений, усложняющих деятельность предприятий и организаций, приводят к актуализации проблем стратегического управления. Сегодня обеспечить не только развитие, но даже сохранение показателей деятельности предприятия на достигнутом уровне чрезвычайно сложно без постановки долговременных целей развития и определения эффективной стратегии их достижения. Предприятия должны, исходя из рыночных условий, проводить целенаправленную и планомерную работу по повышению эффективности стратегического управления предприятием за счет поиска, оценки, отбору и реализации оптимальных стратегий в текущей деятельности. На наш взгляд, для российских предприятий наступило время усилить свою ориентацию на стратегические цели деятельности и обеспечить контроль за их реализацией.

Перед западными предприятиями аналогичные задачи возникали в начале 90-х годов прошлого столетия. Для их решения в 1992 году ведущими западными учеными была разработана теоретическая концепция и различные модели стратегических карт, открывающие возможность повышения эффективности стратегического менеджмента предприятий. С того времени многие западные предприятия на собственном опыте убедились в жизненности стратегических карт, их способности адаптироваться к конкретным условиям. В стратегических картах нашла воплощение идея объединения ключевых финансовых и нефинансовых показателей в систему, позволяющую в динамике дать адекватную характеристику состояния предприятия.

Модель стратегических карт длительное время находится в центре оживленных дискуссий на научных конференциях. Значительный вклад в развитее стратегического управления внесли Альберт М., Ансофф И., Веттер М., Друкер П., Каплан Р., Лоранж П., Мескон М., Нортон Д., Ольве II., з

Портер М., Рой Ж., Ф. Хедоури и др.

Тем не менее, среди западных ученых до сих пор нет единого мнения о том, что же такое модель стратегических карт. Нет исследований о взаимосвязи между особенностями применения стратегических карт и национальными особенностями стиля управления в России.

Отечественные исследования в области стратегического управления объективно были вызваны углублением рыночных отношений в экономике страны и изменениями положения отдельных хозяйствующих субъектов. В связи с этим отечественные ученые обратился к проблемам стратегического управления. Среди этих авторов следует, прежде всего, выделить работы Бабинцева B.C., Бондаренко Т.В., Виханского О.С., Гагаринской Г.П., Градова Л.П., Ефремова B.C., Попова С.Л., Фатхутдинова Р.Л. и ряда других.

Однако не все аспекты проблемы стратегического управления в должной степени нашли отражение в этих исследованиях. Прежде всего, речь идет о механизме сбалансированного развития, воплощающего идею объединения ключевых финансовых и нефинансовых показателей в единую систему, об алгоритмах поиска, оценки, отбора и контроля реализации оптимальных стратегий развития предприятия1. Поэтому в настоящее время актуальным является разработка теоретических и методических рекомендаций по реализации эффективных направлений стратегического развития предприятия. Это актуально еще и потому, что действующие на российском рынке иностранные компании и совместные предприятия используют современные методы стратегического управления, обеспечивая за счет этого конкурентные преимущества.

Все вышесказанное доказывает актуальность и значимость исследуемых в данной работе проблем и объясняет выбор темы диссертации.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы состоит в обобщении опыта использования стратегического управления

1 В условиях российского бизнеса наиболее приемлемо применение вместо категории «Стратегические карты» категории «Механизм сбалансированного развития». Именно такая терминология и принята на протяжении всей диссертации. предприятиями, а также в разработке и обосновании методологических и практических рекомендаций по определению эффективной стратегии развития предприятий. В соответствии с поставленной целыо в диссертации был обозначен следующий комплекс задач:

- разработать понятийный аппарат концепции сбалансированного развития промышленного предприятия, в частности, таких понятий как "сбалансированное развитие предприятия", "ключевые финансовые и нефинансовые показатели", "механизм сбалансированного развития", "декомпозиция механизма сбалансированного развития";

- разработать структуру и модель механизма сбалансированного развития промышленных предприятий;

- разработать методику формирования механизма сбалансированного развития и его декомпозиции по уровням управления предприятием; исследовать потенциал возможного применения механизма сбалансированного развития.

В целом решение вышеперечисленных задач позволит создать систему поиска, оценки и отбора оптимальной стратегии развития предприятия.

Предмет исследования. Предметом исследования является процесс стратегического управления деятельности промышленных предприятий, и в частности, проблемы выявления эффективной стратегии его развития.

Объект исследования. В качестве объекта исследования выступали промышленные предприятия России. В качестве конкретных объектов исследования и анализа выступали ОАО «Саратовский подшипниковый завод», ОАО «Подшипник-Саратов», ОАО "Саратовстройстекло" и другие.

Научная новизна исследовании.

1. Обоснована и сформулирована концепция сбалансированного развития предприятия. Её сущность заключается в применении системы ключевых финансовых и нефинансовых сбалансированных показателей в стратегическом и текущем управлении предприятием. Концепция отражает не только финансовые возможности предприятия, но и ее отношения с потребителями, организацию бизнес-процессов, перспективы развития и обучения предприятия.

2. Разработана структура и модель (в виде схемы) механизма сбалансированного развития промышленного предприятия, включающего:

- механизм финансовой деятельности предприятия (краткосрочные цели; показатели; дели и задачи; стимулы);

- механизм развития отношений предприятия с потребителями (стратегические цели; показатели; цели и задачи; стимулы);

- механизм организации внутренних бизнес-процессов предприятия (стратегические цели; показатели; цели и задачи; стимулы);

- механизм становления предприятия как обучающейся экономической системы (стратегические цели; показатели; цели и задачи; стимулы).

3. Разработана методика отбора оптимального числа показателей для включения в механизм сбалансированного развития, основанная на принципе достоверности и полноты показателей и учете причинно-следственных связей между ними.

4. Разработана методика декомпозиции механизма сбалансированного развития для нижестоящих уровней организационной структуры, основанная на принципе сокращения количества показателей по мере продвижения по иерархической организационной лесенке вниз. На каждом уровне предложено оставить лишь те показатели, на динамику которых работники данного уровня оказывают непосредственное и определяющее влияние. Структура показателей для каждого предприятия имеет свою специфику.

5. Доказано, что механизмы сбалансированного развития играют решающую роль в кризисные моменты развития предприятия. Содержащаяся в них система ключевых показателей поможет ускорить обмен информацией внутри предприятия, облегчит процесс выявления и уточнения причинно-следственных связей между показателями. При этом необходимо исходить из того, что менеджеры должны сформулировать адекватную рынку стратегию развития предприятия, положенную в основу ведения бизнеса.

6. Обоснованы возможные направления использования потенциала механизма сбалансированного развития:

- представление информации, дополнительной к традиционной финансовой отчетности. Положение предприятия на рынке анализируется в смысле нахождения баланса между финансовыми и нефинансовыми показателями;

- представление расширенной информации своим деловым партнерам, организациям но охране окружающей среды, средствам массовой информации, а также проживающему вблизи населению и органам власти;

- использование информации из механизма сбалансированного развития для анализа и принятия стратегических и текущих управленческих решений;

- применение механизма сбалансированного развития в управлении некоммерческими организациями;

- применение механизма сбалансированного развития для стратегического управленческого контроля.

Методологическая и информационная база диссертации. Методологической базой диссертационного исследования являются системный анализ, сравнительный и ситуационный анализ.

В качестве информационной базы диссертационного исследования были использованы нормативные и законодательные акты РФ, постановления Правительства РФ, государственные и отраслевые стандарты, информационные бюллетени Госкомстата РФ, научные труды отечественных и зарубежных ученых, материалы отечественных и зарубежных научных и научно-практических конференций, электронные базы данных и периодические электронные издания всемирной компьютерной сети «Internet».

Теоретическая и практическая значимость исследования.

Теоретические выводы и обобщения, содержащиеся в диссертационной работе, ориентированы на дальнейшее развитие теории стратегического менеджмента, а также на создание теоретической основы для решения проблем поиска, оценки и отбора эффективной стратегии развития промышленного предприятия. Кроме того, отдельные выводы и рекомендации могут быть использованы в учебном процессе в рамках дисциплин "Стратегический менеджмент", "Менеджмент", "Стратегия инновационной деятельности".

Практическая значимость работы заключается в разработке рекомендаций и методических положений по проведению работ, связанных с поиском, оценкой и определением оптимальной стратегии развития предприятия, исходя из имеющихся условий.

Апробация работы. Основные результаты диссертационного исследования докладывались на Международной научно-практической конференции (Теория и практика многоуровневого взаимодействия хозяйственных систем, Саратов, 27 - 28 мая 2004 г.), Всероссийской научно-практической конференции (Организационно-экономические проблемы развития предприятия, Пенза, 2004, 29 - 30 мая 2004 г.), а также на ежегодных научных конференциях по итогам научно-исследовательской работы Саратовского государственного социально-экономического университета.

По теме диссертации опубликовано 3 работы общим объемом 7,1 п.л.

Структура работы. Общий объем диссертации - 205 страниц текста.

Список литературы включает 161 наименование. В работе содержится 9 таблиц и 25 рисунков.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Петраков, Павел Михайлович

Заключение

Рост эффективности функционирования промышленных предприятий и обеспечение роста их конкурентоспособности в нынешних условиях становится важнейшей народнохозяйственной задачей. Решение этой задачи предполагает переосмысление проблемы выбора оптимальных стратегий

Выполнение диссертационного исследования позволило определить основные аспекты рассматриваемой проблемы и сделать следующие выводы и предложения теоретико-методологического и практического характера

1. Новизна западной модели стратегических карт заключается в обеспечении сбалансированности развития компании, в комплексности и стратегическом подходе. Ценность концепции стратегических карт состоит не только в применении системы ключевых показателей при определении стратегических направлений развития предприятия, но и в процедуре их обсуждения. Стратегические карты служат надежным инструментом для организации широкого обсуждения текущего положения предприятия и ее перспектив на будущее. Необходимость вовлечения широкого круга сотрудников в такое обсуждение обусловлена тем, что их повседневная деятельность имеет стратегически важное значение для будущего предприятия.

2. Реализация объективно обусловленного стремления к росту конкурентоспособности предприятия в своей основе должна иметь сбалансированную систему традиционных финансовых и нефинансовых показателей. Система финансовых и нефинансовых показателей деятельности предприятия должна быть облечена в форму механизма сбалансированного развития, который и должен стать эффективным инструментом согласования целей деятельности и контроля за их достижением. Применение понятия «стратегических карт» следует считать неадекватным российской научно-предпринимательской терминологии. Наиболее приемлемым является применение понятия «механизма сбалансированного развития предприятия».

3. По смыслу своего названия, механизм сбалансированного развития представляет собой инструмент достижения оптимальной сбалансированности множества различных экономических факторов. Достижение такой сбалансированности и является стратегической целью деятельности предприятия. Таким образом, в данном случае речь идет о достижении баланса показателей деятельности предприятия. Таких показателей должно быть немного, но достаточно для выполнения контрольных функций. Система показателей должна использоваться для реализации и доведения до работников всех уровней управления согласованной концепции стратегического развития предприятия.

4. В состав механизма сбалансированного развития должны быть включены показатели, дополняющие информацию из финансовых отчетов и снижающие риск принятия решений, нацеленных на долгосрочные приоритеты. Одновременно они помогают работникам предприятия глубже осознать смысл своей работы и ее связь с общей стратегией развития предприятия. Современная предприятие - это нечто большее, чем просто сумма денег, инвестированная в бизнес. Все большее значение приобретает управление интеллектуальным потенциалом, политикой предприятия на рынке и накопленными знаниями. Удачно составленные механизмы сбалансированного развития характеризуют одновременно итоговые показатели (в частности, прибыль) и основные факторы деятельности. Часто между этими двумя группами показателей трудно провести границу, поскольку между ними существует причинно-следственная связь.

5. Предлагаемая нами модель механизма сбалансированного представлена на рис. 1.1. Роль показателей в модели механизма сбалансированного развития весьма существенна. Поэтому имеет смысл сначала описать наиболее специфические показатели для отдельных аспектов деятельности, которые не использовались в системе традиционного управленческого контроля. При этом возникает множество сомнений в целесообразности включения тех или иных показателей в механизмы сбалансированного развития, поскольку все они в чем-то несовершенны, не в полной мере отражают особенности того или иного аспекта деятельности, а методика их расчета субъективна. Конечно, надо стремиться отобрать наилучшие показатели из числа имеющихся. Однако это не значит, что надо отбрасывать в целом подходящие показатели только по причине того, что они не идеальны.

6. Определение показателей является не единственно важным условием достижения взаимопонимания. Лица, оценивающие значения тех или иных показателей на основе наблюдения за объектом, часто попадают под влияние обычной практики. Эти соображения имеют значение при разработке системы показателей деятельности, аналогичной той, которая используется в механизме сбалансированного развития. Поставленную задачу легче решать, если известно, что механизм сбалансированного развития предназначен для людей с аналогичной подготовкой и жизненным опытом, чем в случае, когда она представлена широкому коллективу предприятия или опубликована в составе ежегодной финансовой отчетности. В последнем случае есть то преимущество, что механизм сбалансированного развития послужит катализатором оживленных дискуссий относительно значения включенных в нее показателей. Как разработчик, так и пользователь механизма сбалансированного развития может легко забыть о том, что множество показателей не вошло в ее состав, поэтому очень важно правильно задать систему координат для такого обсуждения. В этом состоит причина того, что каждый показатель необходимо проанализировать с точки зрения его назначения и предполагаемого применения.

7. Система показателей механизма сбалансированного развития разрабатывается и для того, чтобы получить доступ к информации, имеющейся у отдельных сотрудников предприятия и неизвестной остальным, а иногда и не воспринимаемой на сознательном уровне даже ее носителем. Можно поставить цель объединить интуитивные догадки сотрудников и создать на этой основе новое знание. Если источник и получатель информации одинаково воспринимают определенные явления, то такой подход может дать результат.

8. Существуют различные мнения о том, можно ли одинаковые показатели применять на всех уровнях корпоративной структуры. Большое значение имеет соответствие и взаимосвязь показателей механизма сбалансированного развития с особенностями бизнеса предприятия. Исходя из этого соображения, можно оставить выбор показателей для механизма сбалансированного развития целиком на усмотрение подразделений, однако в таком случае возникнут проблемы сопоставимости систем показателей отдельных подразделений. Особенно важно требование единства методики расчета и оценки одинаковых показателей, применяемых в различных подразделениях предприятия. С этой точки зрения особое внимание уделяется обмену опытом разработки систем показателей между подразделениями и составлению централизованного списка возможных показателей, среди которых каждое подразделение может выбрать наиболее подходящие. Кроме того, топ-менеджеры рекомендуют использовать определенные показатели из этого списка. Такая система напоминает традиционный вариант организации разработки показателей, когда допускалась определенная свобода в выборе показателей и одновременно сохранялись некоторые обязательные требования, например, стандартный формат отчета о прибылях и убытках.

9. Количество показателей может изменяться в зависимости от того, для какого уровня организационной иерархии и ключевого аспекта деятельности предназначены данные показатели. На корпоративном уровне и на уровне отдельных подразделений следует использовать 15-25 показателей, на уровне функционального отдела их количество сокращается до 10-15, а на уровне участка или отдельного работника требуется еще меньше - 5-10 показателей. Сокращение количества показателей по мере продвижения по иерархической лесенке вниз связано с тем, что в механизме сбалансированного развития каждого уровня должны значиться лишь те показатели, на динамику которых работники данного уровня оказывают непосредственное и определяющее влияние. Очень важно не допускать включения в механизмы сбалансированного развития таких показателей, на которые работники данного уровня никак не могут воздействовать. Кроме того, возможна разработка в рамках каждого ключевого аспекта деятельности один интегральный показатель или коэффициент, включив в него несколько самостоятельных показателей и определив для него шкалу значений. Иначе говоря, часто наблюдается стремление сократить количество показателей по отдельному аспекту деятельности до одного. Решение вопроса о количестве показателей зависит от степени взаимосвязи между ними.

10. Основные требования к системе показателей для механизма сбалансированного развития:

• однозначность содержания и одинаковая методика расчета во всех подразделениях предприятия;

• охват всех ключевых аспектов бизнеса и ключевых факторов успеха, учитываемых при разработке стратегии;

• связь показателей, используемых для оценки различных ключевых аспектов деятельности, между собой.

11. Механизмы сбалансированного развития дают реалистическое описание бизнеса со всеми его уникальными особенностями в настоящее время, одновременно показывая, каким он станет в будущем. Это описание должно логично и убедительно объяснить, почему мероприятия, перечисленные в механизме сбалансированного развития, обеспечивают успешную реализацию целей:

• пригодность показателей для установления целей, которые выглядели бы реалистическими и убедительными в глазах ответственных за их достижение менеджеров.

• простота и легкость расчета значений показателей, возможность их использования в различных информационных подсистемах, например в локальной сети предприятия, базе данных на складе и т.п.

12. Одни и тс же показатели могут использоваться в нескольких ключевых аспектах деятельности:

• показатели аспекта финансовой деятельности включают доли рынка в различных покупательских сегментах и коэффициент использования мощности по производству отдельных продуктов, - хотя эти же показатели чаще можно найти в составе аспекта организации бизнес-процессов или отношений с потребителями.

• рентабельность продаж в различных потребительских сегментах рекомендуется в качестве показателя аспекта отношений с потребителями, -но этот же показатель приводится и в рамках аспекта финансовой деятельности.

• среди возможных показателей для аспекта организации бизнес-процессов часто встречается объем продаж новых видов продуктов, - еще чаще этот показатель встречается в аспекте развития, особенно если речь идет о предприятия, для которой инновационная деятельность относится к критическим факторам успеха.

• компетенция и время реализации проектов по совершенствованию бизнес-процессов рассматриваются в составе аспекта обучения и развития, -кроме того, их можно встретить в аспекте организации бизнес-процессов.

13. Механизмы сбалансированного развития не гарантируют выработку успешной миссии и стратегии предприятия. Однако сама их разработка и внедрение дают предприятия немалые преимущества. Внедрение этой модели представляет собой эффективное средство формулирования миссии и стратегии предприятия в понятном и отражающем реальное положение виде, а также обеспечивает поддержку сотрудников предприятия. Рассмотрение различных аспектов деятельности предприятия и в различном временном ракурсе обеспечивает недостижимое другими способами понимание бизнеса предприятия как единого целого. Рядовые сотрудники и менеджеры могут определить свое место и роль в общей модели бизнеса.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Петраков, Павел Михайлович, 2004 год

1. Нормативные акты

2. Конституция Российской Федерации от 12. 12. 93//Российская газета. 1993. 25 декабря

3. Гражданский кодекс Российской федерации. Часть первая. М. ЮРИНФОРМЦЕНТР, 1997.

4. Закон РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» №948-1 от 25 мая 1995г.

5. Постановление Правительства РФ от 22 мая 1998 г. № 476 «О мерах по повышению эффективности применения процедур банкротства (вместе с «Положением об ускоренном порядке применения процедур банкротства»)»

6. Об утверждении методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций: Приказ ФСФО России от 23 января2001 г. № 16.

7. О несостоятельности (банкротстве) предприятий. Закон РФ от 19.11.92. Экономика и жизнь. 1993. № 1.

8. О несостоятельности (банкротстве). Федеральный закон РФ от 8 января 1998 г. // Российская газета. 1998. 20-21 января.

9. О несостоятельности (банкротстве). Федеральный закон РФ от 26 октября2002 г. № Постановление Правительства РФ от 2 мая 1998 г. № 476 «О мерах по повышению эффективности применения процедур банкротства».

10. Постановление Правительства Российской Федерации от 25 июня 2003 г. № 367 «Об утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа».

11. Постановление Правительства РФ от 15 апреля 2003 г. № 218 « О порядке предъявления требований по обязательствам перед Российской Федерацией в делах о банкротстве и в процедурах банкротства»

12. Постановление Правительства Саратовской области от 15 января 2001 г. «О повышении эффективности арбитражного управления» ФЗ // Российская газета. 2002. 2 ноября.2. Специальная литература

13. Лбчук В. Азбука менеджмента. СПб.: "Союз", 1998.

14. Аверина О.И. Экономический анализ в системе антикризисного менеджмента / Науч. ред. д-р экон. наук проф Н.Д. Гуськова. Саранск: Изд-во Мордов. ун-та. 2003

15. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альбина Паблишер. 2002.

16. Актуальные проблемы антикризисного управления. Материалы международного симпозиума и круглого стола (18-19 декабря 2002 г.). Саратов. Саратовский государственный социально-экономический университет. 2002.

17. Алхимия менеджмента// Эксперт, №17. 8 мая 2000.

18. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ./ Общ. рел. В.И. Данилова — Данильяна. М.: Прогресс, 1985.

19. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах: Пер. с англ./ М.: 1972.

20. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента// Вопросы теории и практики управления, 1999. №3, с.88.

21. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ./ СПБ.: Питер Пресс, 1999.

22. Ансофф И. Стратегическое управление.М.:Экономика,1989.

23. Антикризисное управление. Общие основы и особенности России: Учеб. пособие / Под ред. И.К.Ларионова. М.: Издат. дом «Дашков и К», 2001.

24. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие. М.: БЕК. 2002

25. И.Архипов В., Ветошнова Ю. Стратегия выживания промышленных предприятий//Вопросы экономики, 1998, № 12, с. 139.

26. М.Архипов В.М. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. СПб.: СПбу ЭФ, 1998.

27. Бабинцев B.C. Менеджмент и стратегическое управление: Учеб пособие / М.: МГТУ, 1998.

28. Баландин B.C., Гольдштейн Д.В. Оценка эффективности инвестиционных проектов в современной экономике (теория и методология)/ Под ред. профессора В.Р. Атояна. Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 2003. 196 с.

29. Бенцман Б.Л., Ларин В.М., Герман И.М. Резервы, качество, эффективность. Саратов, Приволж. кн. изд-во, 1973. 80 с.

30. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика:Учеб. пособие. М.: Дело. 2003.

31. Богомолова В.А. и др. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование. М.: Мир кн., 1994.

32. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб: "Питер", 2000.

33. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие Владивосток: Изд-во ДВГУ, 1997.

34. Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.И. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика. СПб.: "Бизнес-пресса", 1999.

35. Викторов А., Румянцев А. Стратегия инновационного развития региона // Экономист. 1998, № 6. с. 59-63.

36. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Изд-во МГУ, 1995.

37. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.:Гардарика, 1998.

38. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями напредприятии / Сокр. пер. со словац.;Авт. предисл. B.C. Рапопорт. М.: Экономика, 1989.

39. Высоцкий JI.JI., Высоцкая Н.В. Стратегическое управление инновационной деятельностью: Учеб. пособие. Новосибирск., 1998.

40. Гагаринская Г.П. Менеджмент. Стратегия выживания организации. Самара: Дом печати, 1996.

41. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

42. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник.СПб: Специальная литература, 1999. ЗКДамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов / Пер. англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 1342 с.

43. Дафт P.JI. Менеджмент. СПб: Изд-во «Питер», 2000,

44. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Пер. с англ. СПб: "Питер", 1999.

45. Долгий В.И. О развитии взаимоотношений государственных и региональных институтов антикризисного управления. / Теория и практика антикризисного управления. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Казань. 2003.

46. Дронов Р. Стратегия импортозамещения// Экономист, 2000, №10, с. 70.

47. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. / Перевод А.Мкервали. М.:. СП "Бук Чэмбер Интернэшнл", 1992. 350 с.

48. Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения /Пер. с англ. М.Котельниковой. М.: ФАИР-ПРЕСС 1998. С.288

49. Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации// Вопросы теории и практики управления, 1999, № 3, с. 109.

50. Ефанов B.C. Стратегия инновационного развития региона// Воен. Экон. журнал. 1994, № 1.

51. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Издательство "Финпресс", 1988.

52. Инновационный менеджмент: Справочное пособие/ под ред. П.И. Завлина,

53. Л.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. СПб.: Наука, 1997

54. Кабаков B.C., Шатрова Е.В. Стратегия предпринимательства: Учеб. пособие/СПб.: СПбГЭА, 1996.

55. Казаченко Л. Формирование стратегических решений в управлении: крупные производственно-финансовые системы в промышленности// Бизнес информ. 1998 № 6.

56. Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ. / Под ред. Я. Мондена и др. Науч. ред. и авт. предисл. Д.Н.Бобрышев. М.: Экономика, 1989. 261 с.

57. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. со швед. М.: Экономика, 1991.

58. Комаров В., Репин В., Выжитович Л. Инновационная стратегия предприятия: проблемы и опыт их решения. // ЭКО, № 8, 1996. с. 48-49

59. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./ М.: Прогресс, 1990.

60. Кузькин С. Альтернативные стратегии социально-экономического развития//Экономист, 1998, №9, с. 12.

61. Кузык Б. Стратегия развития: задачи перехода к геоэкономической модели// Российский экономический журнал, 2000, № 3.

62. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с фран. СПб: Наука, 1996.51' Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. Учебное пособие. СПб.: ИД"МиМ", 1997.

63. Либерман А.Е. Проблемы повышения эфективности стратегического управления промышленным предприятием. Саратов: СГСЭУ, 2001.

64. Липсиц И., Нещадин А., Эйкельпаш А. Конкурентная стратегия фирмы// Вопросы экономики, 1998, №9, с. 87.

65. Ли Се Ун Международный бизнес: стратегия и управление: Пер. с кор. М.: Наука, 1996.

66. Маленков Ю. А. Новые методы инвестиционного менеджмента.- СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2002.- 208 с.

67. Малявина Л.В. и др. Лизинг и антикризисное управление: Учеб. пособ. для вузов /А.В.Малявина, С.Л.Попов, Н.Б. Пашина. М: Издательство «Экзамен», 2002. - 256 с.

68. Маркова В.Д., Кузнецова С.Л. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 1999.

69. Менеджмент организации. Учеб. пособие. Румянцева З.П., Саломатин М.А., Акбердин Р.З. и др. М.: ИНФРА-М, 1996.

70. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с анг. М.: "Дело", 1992.

71. Мильор Г. Менеджмент: достижение цели. Управление на основе здравого смысла. СПб.: 1992.

72. Михеев Ю. Стратегическое управление инвестированием// Банковские технологии, 1998, №4.

73. Мовсесян А. О стратегии государственного регулирования экономики// Экономист, 1998, № 10, с. 18.

74. Мовсесян А. Институциональный подход к стратегии социально-экономического развития// Экономист, 1998, № 4.

75. Морита А. "Сделано в Японии": Пер. с англ. / При участии Э.Рейнгольда и М.Симомуры. Общ. ред. и вступ. ст. А.Ю.Юданова. М.: Прогресс, 1993. 413 с.

76. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления. М.: Лгенство "Фаир", 1997.

77. Петров Л. Методология выработки стратегии развития предприятия. СПб.: Изд-во СпбУЭиФ, 1992.

78. Петров Ю. Стратегии экономического развития и увеличение бюджетных доходов: где взять ресурсы// Российский экономический журнал, 2000, № 2.

79. Попов С.Л. Корпоративная стратегия в системе прогрессивного менеджмента// Консультант директора.1998.№2.

80. Попов С.А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного предприятия// Консультант директора, 1998. №6.

81. Попов С. А. Продуктово-маркетинговая стратегия/ программа как "волшебный ключ" к успеху// Консультант директора, 1998, № 12, №16, №, 17, №22.

82. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". М.: ИНФРА-М, 2000.

83. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. М.: Изд-во "Вильяме", 2000.

84. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ.; Под ред. В.Д.Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.

85. Райан Б. Стратегический учет для руководителя. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998.

86. Россия в цифрах: Крат. стат. сб. / Госкомстат России. М.: Финансы и статистика, 1996, 398 с.

87. Семенов А.В. Стратегия фирмы: опыт внутрифирменного управления в промышлено развитых странах Запада// Вопросы экономики, 1991, № 5.

88. Словарь по антикризисному управлению. Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. М.: Дело. 2003.

89. Смоленский А. Методы стратегического планирования предприятий: моделирование// Вопросы экономики. 1991, № 5.

90. Сорос Дж. Кризис мирового капитализма. Открытое общество в опасности. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1999.

91. Стратегии бизнеса. Под ред. Клейнера Г.Б. М.: КОНСЭКО, 1998.

92. Стратегическое управление предприятием и прогнозирование рынка: (методы и модели)/ Отв. Ред. Д.В. Тодосийчук. М., 1992.

93. Стратегия для России: повестка дня для Президента-2000. М.: Вагриус, 2000.

94. Стратегия социально-экономического развития России инновационный путь (доклад к обсуждению на V Российском экономическом форуме)// Российский экономический журнал, 2000, №4.

95. Стратегия инновационной деятельности. Учеб. пособие/ Е.В. Пушняк, л.в. Пархоменко и др. Тамбов: ТГТУ, 1997.

96. Толкачев С. Конкурентные стратегии российских оборонных предприятий// Российский экономический журнал, 1998, № 1.

97. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998.

98. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М.

99. Уотермен Р. Фактор обновления: Пер. с англ. / Общ. ред. В.Т.Рысина. М.: Прогресс, 1988. 368 с.

100. Управление организацией; Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1999. 669 с.

101. Уклонение от уплаты налогов при помощи реструктуризации имущественного комплекса: квалификация, выявление, противодействие // Антикризисное управление. 2003. № 5-6

102. Фальцман В., Синицын В. Стратегия промышленного роста// Экономист, №8, с.28.

103. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез", 1998.

104. Шаккум М. О стратегии посткризисного развития российской экономики на рубеже веков// Вопросы экономики, 1999, №9, с.ЗЗ.

105. Шанк Дж. Стратегическое управление затратами. Пер. с англ. СПб.: ЗАО1. Бизнес микро", 1999.

106. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982. 99.Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие/ Под. ред. Градова Л.П. СПб.: Специальная литература, 1995.

107. Яшин Н.С. Конкурентоспособность промышленного предприятия: методология, оценка, регулирование. Издат. центр СГЭЛ, 1997.

108. Публикации на иностранном языке

109. Adams С, Roberts P. You Are What You Measure (Manufacturing Europe 1993, Sterling Publications Ltd, 1993), p. 504-507.

110. Andrews K.R., The Concept of Corporate Strategy, 3rd ed. (Homewood: Irwin, 111., 1980.

111. Anthony R.N., Dearden J., Govmdarajan V., Management Control Systems, 7th ed. (Homewood: Irwin, 111., 1992).

112. Barney J., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, January 1991, p. 99-120.

113. Bell, Timothy et al. Auditing Organizations through a Strategic-Systems Lens. The KPMG Business Measurement Process. K. PMG Peat Marwick, 1997.

114. Bergstrand J., Olve N.-G., Styr baltre med battre budget (Improved control through improved budgeting), (Maimo: Liber, 1996).

115. Brunsson N., The Irrational Organization. Irrationality as a Basis for Organizational Action and Change (Chichester: Wiley, 1985).

116. Daven В., Nilsson H., Kommunerna och decentraliseringen Irefailstudier (The communes and decentralization - three case studies), Finansdepartementet (Swedish Ministry of Finance) Ds 1996, p. 68.

117. Davenport T. et al., Successful Knowledge Management Projects, Sloan Management Review, February 1998, p. 43-57.

118. Eccles R.G., Pyburn P.J., Creating a Comprehensive System to Measure Performance, Management Accounting, October 1992, p. 41-58.

119. Edvinsson L., Malone M., Intellectual Capital (New York: Harper Business, 1997).

120. Garvin D.A., Building a Learning Organization, Harvard Business Review, July-August 1993, p. 78-91.

121. Grant R. (1996). Grant R., Prospering in Dynamically-competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration, Organization Science, July 1996.

122. Greiner L., Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, July-August 1972.

123. Reprinted with author's comments, Harvard Business Review, May-June, 1998, p. 55-68.

124. Hally D.L., Cost Accounting for the 1990s, Finance, December 1994, p. 129-182.

125. Hamel G. & Prahalad C.K. (1994). Hamel G., Prahalad C.K., Competing for the Future (Boston, Mass.:Harvard Business School Press, 1994).

126. Hansson J., Skapande personalarbete. Kompetens och larande som strategi (Stockholm:Raben Prisma, 1997).

127. Hedberg B.L.T., Jonsson S.A., Designing Semi-confusing InformationSystems for a Self-designing Organization, Administrative Sciences Quarterly, Vol. 21, 1978, p. 41-65.

128. Hedbergetal B.L.T. Virtual Organizations and Beyond: Discover Imaginary Systems(Chichester: Wiley, 1997).

129. Helling J., Verksamhetsmatning (Activity measurement), (Lund: Studentlitteratur, 1995).

130. Johanson U. et al., Human Resource Costing and Accounting versus theBalanced Scorecard. A literature survey of experience with the concepts. Areport to OECD. (School ofBusiness, Stockholm University, 1998), (draft version).

131. Johnson Т.Н., Kaplan R.S., Relevance Lost the Rise and Fall ofManagement Accounting (Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1987).

132. Kald M., Nilsson F., Performance Measurement at Nordic Companies,European Management Journal, January 2000, p. 113-127.

133. Kaplan R.S., Cooper RA Cost & Effect (Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1998).

134. Kaplan R.S., Norton D.P., The Balanced Scorecard Measuresthat Drive Performance, Harvard Business Review, January-February 1992, p. 71-79.

135. Kaplan R.S., Norton D.P., Putting the Balanced Scorecard to Work,Harvard Business Review, September-October 1993, p. 134-142.

136. Kaplan R.S., Norton D.P., The Balanced Scorecard (Boston, Mass.:Harvard Business School Press, 1996).

137. Kaplan R.S., Norton D.P., Using the Balanced Scorecard as aStrategic Management System, Harvard Business Review, January-February 1996, p. 7585.

138. Ljung A., Oftedal O., Social redovisning (Social Accounting), (Stockholm:SPF (Swedish Personnel Managers Organization), 1976).

139. Maisel L.S., Performance Measurement: The Balanced Scorecard Approach, Journalof Cost Management, Summer 1992, p. 47-52.

140. Manville В., Foote N., Harvest Your Workers' Knowledge. Datamation, July 1996; www.datamation.com/PlugIn/issues/1996/july/ 07knowl.html.

141. Mintzberg,H., The Rise and Fall of Strategic Planning (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1994).

142. Mossberg Т., Utveckling av nyckeltal (Development of key numbers), (Stockholm:EFI (Economic Research Institute at the Stockholm School of Economics), 1977).

143. Nilsson F., Jansson N.-H., Jansson A., Systematisk imple-menteringavmiljoledning en forutsattning for miljodriven affarsutveckling, Batons, June 1996, p. 22-27.

144. Peters Т., Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution (London: Mac-millan, 1987).

145. Quinn J.В., Baruch J. & Zien K.A. (1998). Quinn J.B., Baruch J., Zien K.A., Innovation Explosion (NewYork: Free Press, 1998).

146. Roos J. et al, Intellectual Capital. Navigating in the New Business Landscape (London:Macmillan, 1997).

147. Rumelt R., Foreword, in: Hamel G., Heene A. (eds.), Competence-Based Competition(Chichester: Wiley, 1994).

148. Senge P., The Fifth Discipline (New York. Doubleday, 1990)

149. Shank J.C., Govindarajan V., Strategic Cost Management (NewYork: Free1. Press, 1993).

150. Stewart T.A., Your Company's Most Valuable Asset: Intellectual Capital, Fortune,October 3, 1994.

151. Stewart T.A., Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations (New York:Currency Doubleday, 1997).

152. Sveiby K.E., The New Organizational Wealth (San Francisco: Berrett Koehler, 1997).

153. Van der Heijden K. (1996). Van der Heijden K., The Art of Strategic Conversation (Chichester. Wiley, 1996).

154. Von Hippel E., "Sticky Information" and the Locus of Problem Solving,Management Science, April 1994, p. 429-439.

155. Wennberg I., Banken mater med fler matt an pengar (The bank measures with more metrics than money). Ekonomi & Styming, Yune 1996, p. 8-10

156. Стратегические карты JL Мейселя

157. Стратега и ксрлсратузиуг ценностиг.Му:гт усхмз ртдь-шсзш K2L' и аоюкерса? ©ингнсоше показатели1. Рояабсгьность1. Темпы роста1. Собственный капитал

158. Каез должен бал гшзхлэ'рсблелЕ*. "Гобаскзре-но Показатели отношения с потребителямибремч1. Качестворс1*«юаг.зс80ю с?ргг.тс? Урсзгчьсервиса1. Ценз/затрату

159. ВЕ*ТЛ<НШЗ<ЙС ЮрЗСТЗекЛД сгерзy.J тшп й,атж>адостлгиутъ COSCpUC'CM. vtfsl удолетизтсм псгре£лте;.е?? Пошетел* организации виутрекш бизиес-процесссв1. Время1. Качество1. Прсюеол-се.р,ьноаь1. ЗзТрЕТьС

160. Кзкдоша Похашегичелстесмго капитала$JH<ywpOE3*b компания,sro6tf petno реа>зсез'ь шоС'ра'ь'ию? Иннсмции

161. Обучение и переподготовка персонала1. Интеллектуальный гапиш

162. Пирамида деятельности предприятия К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса1. Стратегические цели1. Корпоративная4 миссия1. Показатели1. Хозяйственные1. X подразделениямаркетинговые Финансовые \цели цели1. Операционные

163. Удовлетворенность потребителей„ х подсистемы

164. Гибкость Производительность X компании1. Отделыи центры

165. Качество Время достаоки Операционный цихл Уровень огсодоз \ отвсгсгаешюстк1. Хозяйственные операции

166. Показатели внешней эффективности j Показатели внутроннеЯ эффективности1. РЫНКИ СБЫТА ПРОДУКЦИИ СПЗ1. СТРУКТУРА РЫНКОВ СБЫТА

167. Доля заводск 1 1 1 1 эй службы сбыта ! 1 • 1 ^^80% 1 ^^ | 1 1 1 ^^ i 1 --— 1 ^^ 11 ^^ 1 1 1 i |Доля посредниковнедоступные заводской службе рынки) i20% 1 1 1 120%80%

168. Внутренний рынок Рынок стран СИГ

169. Рынок стран дальнего зарубежья

170. Структура управления ОЛО «СПЗ»

171. Положение о подразделении по стратегическому планирован и ю1. Общие положения

172. Подразделение в своей работе руководствуется:- действующим законодательством;- решениями общего собрания акционеров и Совета директоров;- распоряжениями Председателя Совета директоров, генерального директора, его заместителя и настоящим положением.

173. Руководство подразделением

174. Подразделение возглавляет начальник, который назначается и освобождается от занимаемой должности решением Совета директоров.

175. Структура и штатное расписание Подразделения утверждает Совет директоров на, основе выполняемых подразделением функций.

176. Должностные оклады работникам отдела устанавливаются генеральным директором в пределах установленного Подразделению фонда заработной платы.

177. В пределах своей компетенции начальник Подразделения представительствует в различных организациях, союзах, ассоциациях и др.

178. Основными показателями оценки деятельности Подразделения являются:- полнота анализа внешней и внутренней среды;- правильная оценка ресурсов и оптимальное их распределение;- качественный контроль выполнения стратегий.

179. Схема организационной структуры подразделения 3.Основные функции 3.1. Анализ внутренней и внешней среды.

180. Прогнозирование отдельных компонентов среды.

181. Выработка стратегий и подготовка стратегического плана для обсуждения на Совете директоров.

182. Пересмотр утвержденного советом директоров стратегического плана при определенных обстоятельствах.

183. Оценка и контроль выполнения стратегий. Ежегодная подготовка доклада по результатам работы предприятия.

184. Взаимоотношения с подразделениями и дочерними предприятиями

185. Все дочерние предприятия, подразделения предприятия, отделы и службы аппарата управления обязаны предоставлять Подразделению (по его требованию) необходимые документы.5. Права

186. Требовать от подразделений предприятия материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию Комитета.

187. Проводить обследования подразделений но вопросам, относящимся к его компетенции.

188. Представительствовать от имени предприятия в различных организациях, союзах, ассоциациях и др.6. Ответственность

189. Подразделение несет ответственность за:

190. Полноту и достоверность информации, предоставляемой руководству в свих докладах, отчетах и т.д.

191. Качественное составление стратегического плана и своевременное внесение в него изменений.

192. Надежную оценку ресурсов и правильное их распределение.

193. Качественный контроль выполнения стратегий.