Формирование и развитие системы стоимостно-ориентированного управления на предприятиях судостроения и судоремонта тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Белецкий, Андрей Альфредович

• Белецкий, Андрей Альфредович
• кандидат экономических наук
• 2013

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Белецкий, Андрей Альфредович

Содержание

Введение

1 Теоретико-методологические основы стоимостно-ориентированного подхода

в стратегическом планировании развития предприятия

1.1 Концептуальные положения стоимостно-ориентированного управления

1.2 Стоимостно-ориентированное управление и стратегическое планирование

1.3 Структурирование этапов и задач корпоративного планирования в целях реализации стоимостно-ориентированного подхода

2 Методическое обеспечение организации стоимостно-ориентированного управления на предприятиях судостроения и судоремонта

2.1 Анализ необходимости совершенствования методов управления в условиях открытого рынка и обострения конкуренции

2.2 Формирование организационно-функциональной структуры системы стоимостно-ориентированного управления на принципах бюджетирования

2.3 Организация управления затратами на судоремонтном предприятии по центрам ответственности

3 Повышение эффективности управленческих решений в условиях реализации стоимостно-ориентированного подхода

3.1 Система ключевых показателей эффективности судоремонтного предприятия

3.2 Риск-ориентированный контроль ключевых показателей эффективности по

центрам принятия решений

3.3 Информационная система оценки эффективности управленческих решений при реализации стоимостно-ориентированного подхода

Заключение

Список литературы

Список иллюстративного материала

Приложение А (справочное) Характеристика направлений общей теории управления,

используемых стоимостно-ориентированный подход

Приложение Б (справочное) Основные методы оценки

Приложение В (справочное) Организационные принципы оценки бизнеса

Приложение Г (справочное) Показатели результатов деятельности

Приложение Д (справочное) Функциональные и нефинансовые показатели

эффективности

Приложение Е (справочное) Перечень крупнейших мировых судостроительных

компаний

Приложение Ж (обязательное) Формирование организационной структуры

производственного департамента судоремонтного предприятия для

обеспечения СОУ

Приложение И (обязательное) Блок-схема формирования системы ключевых

показателей эффективности судоремонтного предприятия

Приложение К (обязательное) Система KPI судоремонтного предприятия

Приложение JI (обязательное) Алгоритм практической работы по управлению рисками

при реализации СОУ

Приложение M (обязательное) Экспертная оценка

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Формирование и развитие системы стоимостно-ориентированного управления на предприятиях судостроения и судоремонта»

Введение

Актуальность темы исследования. Строительство и ремонт судов как вид экономической деятельности является важнейшим, динамично развивающимся сегментом мирового промышленного производства. В России же наблюдается кризис отрасли, причины которого типичны для отечественного машиностроения. Однако основной причиной кризиса в судоремонте и судостроении является доминирование в прежней структуре заказов военно-промышленного комплекса и, как следствие, недостаточное внимание к проблемам рационального использования фондов и ресурсов, экономичности и технологичности производства.

С открытием российского рынка внешнему миру и одновременно резким сокращением оборонных и гражданских государственных заказов, отечественные предприятия судостроения и судоремонта лишились значительной части государственных преференций и оказались не готовы к жесткой конкуренции с ведущими зарубежными компаниями.

Как в судостроении и судоремонте, так и во многих других отраслях машиностроения, отечественные предприятия функционируют в условиях усиливающегося воздействия возмущающих факторов внешней среды.

К таким факторам следует отнести:

-жесткое конкурентное давление со стороны зарубежных компаний, часто обладающих более широкими финансовыми, производственными и научно-техническими возможностями для выполнения заказов потребителей в высококачественных товарах и услугах;

- повышение мобильности факторов производства, включая капитал, трудовые ресурсы и др.;

-медлительность в разработке государственных программ финансовой и организационной поддержки производства сложной наукоемкой продукции.

Кроме того, на деятельность предприятий машиностроения, включая судостроение и судоремонт, продолжают влиять возмущающие факторы внешней

среды, связанные с колебаниями спроса и цен на потребляемые ресурсы и производимую продукцию, а также факторы, обусловленные изменениями инвестиционного климата, национального законодательства и режимов внешнеэкономической деятельности.

Всё это приводит к тому, что на современном этапе развития российской промышленности одной из основных задач является создание условий и механизма эффективного функционирования отечественных предприятий. Эти условия и механизмы формируются как на макроэкономическом уровне, так и на уровне отдельного предприятия.

Отечественная практика корпоративного управления характеризуется высоким динамизмом подходов и методов, определяемых быстрыми изменениями внешних и внутренних условий хозяйствования предприятий, в отличие от западной практики, «устоявшейся» в условиях длительного существования рыночной экономики.

Те управленческие решения, которые еще вчера обеспечивали предприятию экономический успех, сегодня могут привести (и приводят) к противоположному результату. В связи с этим, на современном этапе развития инструментарий корпоративного управления требует постоянного поиска новых методических приемов обоснования управленческих решений и инструментов практической реализации этих решений.

В практике корпоративного управления ведущих зарубежных стран приоритетное развитие в последние годы получила концепция максимизации рыночной стоимости предприятия. Она базируется на идеях современной парадигмы теории фирмы, выражающейся в том, что основной целью функционирования предприятия является максимизация доходов его акционеров и иных собственников. Развивая логическую цепочку «максимизация доходов собственников — рост объемов капитализируемой прибыли и дивидендов — рост курсовой стоимости акций» эта цель может быть переформулирована как «максимизация рыночной стоимости компании» или «рост уровня ее капитализации».

Несмотря на очевидную связь между уровнем капитализации предприятия, с одной стороны, и его финансовой устойчивостью и инвестиционной привлекательностью, с другой, для большей части российских предприятий ориентация на стратегию роста стоимости бизнеса представляется в большей степени научно-постановочной задачей, чем актуальной прикладной проблемой, требующей внимания и со стороны собственников, и со стороны менеджмента компаний.

Обострение конкуренции на внутреннем рынке судостроительных и судоремонтных услуг в связи с открытием рынка для зарубежных компаний, необходимость привлечения капитала в эту отрасль для осуществления программ модернизации обусловливают значительные стратегические вызовы успешному функционированию и развитию российских отечественных (и, в особенности, дальневосточных) судостроительных и судоремонтных предприятий в долгосрочной перспективе. В этом случае, стоимостно-ориентированный подход к разработке, принятию и реализации стратегических решений превращается в важное звено эффективного управления любым предприятием.

Нацеленное на стоимость управление обеспечивает повышение качества стратегических и оперативных решений за счет концентрации усилий менеджмента на ключевых факторах стоимости. Отражение интересов владельцев предприятий служит стимулом для привлечения инвестиций и в настоящее время приобретает особое значение, так как большинство судостроительных и судоремонтных предприятий являются акционерными обществами.

Вместе с тем, от теоретико-методологических концепций управления стоимостью компании до программ практических действий по внедрению стоимостно-ориентированного подхода в систему корпоративного управления -еще значительный разрыв.

Все это обусловливает актуальность выбранной темы диссертационного исследования, посвященной теоретико-прикладным аспектам формирования и развития системы стоимостно-ориентированного управления на предприятиях судостроения и судоремонта.

Степень разработанности темы. Исследование теоретических проблем стоимостно-ориентированного управления в сочетании с использованием инструментов стратегического планирования отражено в работах зарубежных авторов, таких как Р. Брейли, Дж. Бримсон, Р. Каплан, Е. Касселс, В. Квинт, Т. Коллер, Р. Коуз, Т. Коупленд, С. Майерс, Дж. Муррин, Д. Нортон, М. Портер, Г. Саймон, А. Сливотски, А. Стрикленд III, Д. Тис, Э. Фриман, Дж. Ван Хорн, Д. Хан, X. Хунгенберг и др. Среди отечественных ученых, которые в последние годы исследуют этот круг проблем, следует выделить И. Т. Бланка, Д. JI. Волкова, В. В. Гамаюнова, Ю. В. В. Ковалева, В. Козыря, В. В. Кондратьева, В. В Савалея, В. Е. Хруцкого, JI. С. Шаховскую.

Следует так же отметить, что при наличии трудов зарубежных авторов в сфере повышения эффективности промышленного производства (например, П. Друкер, Ч. Хоринген, Р. Б. Чейз и др.), особенности отечественной специфики исследуются современными российскими экономистами, такими как Г. Б. Клейнер, С. Г. Фалько и др. Специфика же судоремонта и судостроения нашла отражение в работах В. А. Осипова, В. Г. Сазонова, К. С. Солодухина и др.

Однако публикаций, посвященных опыту постановки стоимостно-ориентированного управления на российских предприятиях, несмотря на их рост в последние годы, мало и говорить об исчерпывающем методическом обеспечении подобного рода прикладных задач преждевременно. Остаются нерешенными вопросы реализации стратегических целей и задач по управлению процессом роста капитализации предприятия в оперативном планировании, разработки и выбора управленческих технологий и системы показателей, рассредоточенных по уровням ответственности, создания эффективных систем мотивации и контроля в управленческом звене персонала, и, что очень существенно, учета отраслевой специфики компаний.

Цель диссертационного исследования заключается в разработке методического инструментария и практических рекомендаций по организации на предприятиях судостроения и судоремонта системы стратегического и оперативного управления, направленной на рост стоимости компаний.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

- выявить сущность и концептуальные положения стоимостно-ориентированного управления на предприятиях;

- проанализировать состояние, проблемы и возможные конкурентные стратегии развития судостроительной и судоремонтной промышленности России (и, в частности, Дальнего Востока) в условиях открытого рынка и обострения конкуренции;

-разработать организационно-функциональную структуру управления на предприятиях судостроения и судоремонта, позволяющую реализовать концепцию стоимостно-ориентированного подхода;

-обосновать необходимость выделения затрат и активов, не создающих добавленной стоимости на судоремонтном предприятии, и предложить методику их учета в качестве инструмента повышения эффективности деятельности предприятия;

- обосновать выбор целевых стратегических показателей роста капитализации предприятия и разработать иерархическую систему ключевых индикаторов эффективности, «распределенных» по центрам ответственности;

- разработать информационную систему комплексной оценки эффективности управленческих решений с включением подсистем мотивации и контроля в целях реализации стоимостно-ориентированного подхода.

Объектом исследования диссертации служат предприятия судостроения и судоремонта как сложные социально-экономические системы и процессы стратегического и оперативного управления в этих системах.

Предметом исследования являются экономические и управленческие отношения, возникающие при формировании и развитии системы стоимостно-ориентированного управления на предприятиях судостроения и судоремонта.

Область исследования соответствует п.п. 1.1.4. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах; 1.1.13. Инструменты и методы

менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов специальности 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)» (экономические науки).

Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке методического обеспечения организации на предприятиях судостроения и судоремонта системы стоимостно-ориентированного управления с использованием бюджетных технологий, и включает следующие элементы:

-вычленение в организационно-функциональной структуре системы СОУ центра ответственности по затратам и активам, не приносящим добавленной стоимости, с разработкой методики их учета и анализа при управлении себестоимостью;

- построение многоуровневой совокупности показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности с использованием принципа декомпозиции интегрального показателя по уровням (центрам) ответственности и со встроенным мониторингом рисков отклонения фактических и плановых значений показателей эффективности;

- формирование на предприятии информационной системы, обеспечивающей все уровни системы стоимостно-ориентированного управления значениями показателей эффективности, и разработка алгоритма комплексной оценки эффективности управленческих решений с включением элементов мотивации и контроля в целях реализации стоимостно-ориентированного подхода.

Теоретическая значимость диссертационного исследования обусловлена научной новизной и заключается в решении ряда методических вопросов организации на промышленном предприятии системы стратегического и оперативного управления, ориентированной на рост капитализации предприятия и согласованной с актуальной конкурентной стратегией развития.

Практическая значимость диссертационной работы состоит в том, что предложенный комплекс методических разработок в совокупности способствует развитию основ СОУ на промышленных предприятиях.

Теоретической и методологической основой диссертации послужили труды отечественных и зарубежных ученых и практиков в области разработки и реализации стратегий развития компаний, организации стратегического и оперативного управления на предприятиях, внутрифирменного бюджетирования, нормативно-правовые акты Российской Федерации, материалы периодической печати, публикации по проблематике исследования в сети интернет, данные Росстата, а также материалы ряда предприятий судостроительной и судоремонтной отрасли Дальневосточного федерального округа.

При выполнении диссертации были использованы методы эмпирического исследования, системный, факторный и сравнительный анализ, метод анализа иерархий, а также логический подход к оценке экономических явлений.

Научные положения, выносимые на защиту:

- разработан методический подход по совершенствованию организационно-функциональной структуры предприятий судоремонта и судостроения, позволяющий: а) реализовать принципы стоимостно-ориентированного управления с учетом отраслевой специфики; б) консолидировать управление затратами и активами, не создающими добавленной стоимости, в выделенном центре ответственности;

- в целях реализации задач стоимостно-ориентированного управления сформирована многоуровневая система ключевых показателей эффективности с детерминированностью долгосрочных целей экономического роста над оперативными (краткосрочными) выгодами по всем управленческим уровням организационной структуры предприятия;

- разработана информационная система, обеспечивающая все уровни стоимостно-ориентированного управления значениями показателей эффективности и оценками рисков отклонений их фактических значений от целевых, что позволяет осуществлять комплексную оценку эффективности управленческих решений со встроенными элементами мотивации и контроля.

Все научные положения и выводы обоснованы применением системного анализа поставленной проблемы при применении современных методов исследования. Степень достоверности была обеспечена:

использованием в качестве теоретической базы диссертации фундаментальных работ в области стоимостно-ориентированного управления и стратегического планирования;

- логичностью выводов и внутренней непротиворечивостью результатов исследования;

апробацией полученных научных результатов исследования на

практике.

Апробация результатов исследования осуществлялась на промышленных предприятиях дальневосточного региона (ОАО «Славянский судоремонтный завод», ОАО «Амурский судостроительный завод»). Основные положения диссертации были представлены в выступлениях и материалах: международной научной конференции «Российский Дальний Восток и страны АТР: воспроизводство ресурсов и проблемы социально-экономического развития» (Владивосток, 2009 г.); XII международной научно-практической конференции «Научная дискуссия: вопросы экономики и управления» (Москва, 2013 г.).

Публикации. По теме исследования было опубликовано шесть научных статей общим объемом 3,4 п.л. в изданиях, рекомендованных ВАК и две публикации в материалах научных конференций общим объемом 0,4 п.л.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, списка литературы, включающего 116 наименований и 11 приложений. Содержание работы изложено на 173 листах, включая 44 рисунка и 20 таблиц.

Во введении обоснована актуальность темы, обозначено состояние ее изученности, определены цели и задачи исследования, их научная новизна и практическая значимость.

В первой главе «Теоретико-методологические основы стоимостно-ориентированного подхода в стратегическом планировании развития предприятия» исследованы концептуальные положения стоимостно-

ориентированного управления и роль стратегического планирования в этом процессе, а так же структурированы этапы корпоративного планирования в целях реализации стоимостно-ориентированного подхода.

Во второй главе «Методическое обеспечение организации стоимостно-ориентированного управления на предприятиях судостроения и судоремонта» изучено развитие судостроительной и судоремонтной промышленности в условиях открытого рынка и обострения конкуренции, сформирована организационно-функциональная структура системы стоимостно-ориентированного управления на судоремонтном предприятии на принципах бюджетирования и управления затратами по центам ответственности.

В третьей главе «Повышение эффективности управленческих решений в условиях реализации стоимостно-ориентированного подхода» разработана система ключевых показателей эффективности судоремонтного предприятия, и их риск-ориентированный контроль по центрам принятия решений. Кроме того, разработана информационная система оценки эффективности управленческих решений при реализации стоимостно-ориентированного подхода.

В заключении приведены основные выводы и результаты диссертационного исследования.

1 Теоретико-методологические основы стоимостно-ориентированного подхода в стратегическом планировании развития предприятия

1.1 Концептуальные положения стоимостно-ориентированного управления

Процесс управления является основополагающим в любой деятельности. В самом общем виде под термином «управление» понимается вид деятельности, с помощью которого субъект управления оказывает воздействие на управляемый объект [1; 2; 27; 37; 81]. Структурируя это понятие, управление можно рассматривать в виде «систематического и непрерывного воздействия управляющей подсистемы на управляемую с помощью шести процессов..., образующих замкнутый управленческий цикл» [40, с. 16], представленный на рисунке 1.1.

Анализ

Планирование

£

Организация

Контроль

С

Регулирование

Учет

Рисунок 1.1- Структура управленческого цикла

Увязывая управленческий процесс с достижением конечной цели, М. X. Мескон и другие авторы определяют «управление, как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации» [52, с. 142].

В управлении корпорацией (фирмой, предприятием) формулировка главной цели последовательно трансформировалась одновременно с развитием поведенческой экономической теории фирмы.

Исторически первой целевой функцией в системе корпоративного управления всеми признается «максимизация прибыли». Этот критерий, выдвинутый еще в работах А. Смита и более четко сформулированный в XX веке А. Курно [10], «пережил» на протяжении почти трех столетий множество

трактовок и интерпретаций1 и, по-прежнему, выступает в качестве одной из фундаментальных целевых установок деятельности корпорации (фирмы, предприятия). Однако к последнему времени большинство экономистов уже сомневаются в универсальности этого критерия и допускают его применение с ограничениями (например, как критерий оценки эффективности использования активов предприятия) [9].

Определенной альтернативой концепции максимизации прибыли выступает целевой критерий максимизации объема продаж (операционных доходов). Приверженцы этого критерия приводят следующие доводы его практической полезности:

- он отражает результаты деловой активности предприятия в условиях рыночной конкуренции;

- рост объема продаж (операционных доходов) создает экономическую основу для формирования прибыли от продаж, а, следовательно, и чистой прибыли к распределению;

- требование максимизации объема продаж стимулирует не только активизацию маркетинговых усилий предприятия, но и постоянные изменения в технологии производства, обновление ассортимента, повышение качества продукции (что свидетельствует и о социальной функции данного критерия, состоящей в удовлетворении потребностей покупателей);

- в психологическом плане задачи по наращиванию объема продаж более ясны и конкретны как для управленческого персонала, так и для всего коллектива предприятия, чем критерий увеличения прибыли, распределение которой для персонала фирмы чаще всего остается латентной процедурой.

Вместе с тем объективная оценка этой цели управления фирмой указывает и на ряд недостатков, основными из которых являются следующие:

- ввиду высокой изменчивости потребительского спроса критерий роста текущих доходов слабо учитывает перспективные позиции предприятия на рынке

'Можно в качестве примера напомнить о многообразных трактовках понятия прибыли: бухгалтерской, экономической, балансовой, валовой, операционной, чистой и т.п.

*

сбыта, что чревато «внезапными» обвалами объемов продаж при появлении на нем новых товаров и услуг;

- критерий максимизации продаж не стимулирует в должной мере инновационные разработки предприятия, что вызывает вышеупомянутые последствия;

- основная же уязвимость этого критерия состоит в том, что целевая функция максимизации объема продаж никак не связана с размерами затрат, темпы роста которых могут опережать темпы роста продаж, отрицательно влияя на рентабельность хозяйственной деятельности и конечную эффективность функционирования фирмы.

Близкой по внешнему признаку к двум вышерассмотренным целям деятельности фирмы является концепция максимизации темпов роста ее доходов и прибыли, в которой управляемым показателем становится не абсолютное значение объемов продаж, а их динамика прироста. В содержательном плане разработанная под этот критерий модель не только ориентирует на рост объемов продаж и операционной прибыли, но и увязывает их с пропорциями распределения прибыли и некоторыми другими структурными параметрами финансового состояния хозяйствующего субъекта. Важным преимуществом такого подхода является его нацеленность на стратегическую перспективу, на достижение сбалансированности экономического роста предприятия и соблюдения определенных пропорций в структуре активов и капитала. Вместе с тем при сравнительной «молодости» этого подхода2 практическое использование его вскрыло два существенных недостатка:

- эта целевая функция применима лишь в условиях устойчивости спроса на продукцию (услуги) предприятия и при гарантиях полной реализации всего приращенного объема производства по стабильным ценам (что на высококонкурентных рынках маловероятно);

2 Отечественному читателю этот подход известен по трудам Дж. К. Ван Хорна [17] и Ю. Ф. Бригхэма [12], вышедшим в России в 90-е годы прошлого столетия.

- модель сбалансированного экономического роста опирается на ряд трудно выдерживаемых постоянных «нормативов», таких как достигнутый уровень рентабельности, сохранение структуры активов и капитала.

Все это практически исключает для широкого практического применения критерий максимизации темпов экономического роста предприятия.

В современной практике корпоративного управления ведущих зарубежных стран приоритетное развитие в последние годы получила концепция максимизации рыночной стоимости предприятия. Она базируется на идеях современной парадигмы теории фирмы, выражающейся в том, что основной целью функционирования предприятия является максимизация доходов его акционеров и иных собственников.

Концепция приоритета экономических интересов собственников, которая впервые была выдвинута американским экономистом Гербертом Саймоном

о

[Herbert Simon] в рамках разработанной им теории принятия решений в коммерческих организациях, известной как «теория ограниченной рациональности». Опровергая классическое и неоклассическое представление о фирме, как организации, нацеленной на максимизацию полезности и прибыли, он сформулировал альтернативную целевую концепцию ее экономического поведения, заключающуюся в необходимости приоритетного удовлетворения интересов собственников. Эта теоретическая концепция была поддержана представителями финансовой науки и постепенно трансформировалась в теории управления в его главную цель - максимизацию благосостояния собственников предприятия.

Между максимизацией прибыли и максимизацией собственности акционеров есть существенное различие, хотя на первый взгляд, кажется, что они - эти цели - однонаправленны. Максимизация прибыли представляет собой единовременную или краткосрочную задачу сроком на один - два года. При этом

3Лауреат Нобелевской премии по экономике (1978 г.) «За новаторские исследования процесса принятия решений в экономических организациях, фирмах».

URL: http://www.n0belprize.0rg/n0bel_prizes/ec0n0mics/laureates/l 978/simon-autobio.html (дата обращения 20.01.2012).

полученная высокая по сумме и уровню прибыль может быть полностью израсходована на текущие цели развития, не укрепляя при этом потенциал инвестиционного развития предприятия. Кроме того, высокий уровень прибыльности может быть достигнут при соответственно высоком уровне долговой нагрузки на собственный капитал и высоком финансовом риске, что создает угрозу банкротства. Максимизация же акционерной собственности достигается на сочетании долгосрочных стратегий развития с текущими целями поддержания рентабельности и ликвидности.

Модель управления, построенная на этой целевой функции, предполагает, что все управленческие решения на уровне предприятия должны ориентироваться на вектор роста рыночной стоимости компании.

От рассмотренных выше целевых функций развития предприятия эту модель корпоративного управления отличают следующие особенности [9]:

- она определяет собственников как главных субъектов в системе экономических интересов, связанных с деятельностью предприятия (ведущая роль собственников определяется, с одной стороны тем, что они обеспечили финансовую основу создания и функционирования предприятия, а с другой -несут основные риски потери доходов и утраты своего капитала);

- при ее использовании создаются предпосылки для гармонизации экономических интересов всех основных субъектов, связанных с деятельностью предприятия (собственников, менеджеров, прочего персонала), поскольку стабильное приращение рыночной стоимости компании невозможно без достижения компромисса между темпами роста доходов собственников и ростом заработной платы и социальных гарантий работников;

- модель максимизации рыночной стоимости предприятия интегрирует практически все основные целевые установки эффективного управления фирмой в целом и ее отдельных подразделений (возрастание стоимости предприятия обеспечивается и увеличением объемов продаж, и ростом операционной (чистой и пр.) прибыли, и снижением издержек, и поддержанием финансовой устойчивости организации, и другими целями и задачами корпоративного управления);

- показатель рыночной стоимости обеспечивает возможность оценки более отдаленной перспективы функционирования предприятия в сравнении с другими целевыми ориентирами, которые, как правило, не выходят за горизонт планирования более 3 лет. Стратегия же максимизации рыночной стоимости предприятия базируется на разработке долгосрочных маркетинговых, инновационных, финансовых и иных функциональных стратегий, обеспечивающих условия долгосрочного возрастания эффективности деятельности предприятия.

Проблема эффективного управления стоимостью компании стала широко обсуждаемой в трудах как зарубежных, так и отечественных авторов, таких как И. Т. Бланк, Р. Брейли, Р. Коуз, Т. Коупленд, Т. Коллер, Р. Каплан, С. Майерс, Дж. Мурин, А. Сливотски, Ч. Хоринген, В. В. Ковалев, И. Б. Немировский, С. Черемушкин.

Большой вклад в популяризацию стоимостного подхода к управлению внесли специалисты компании «McKinsey». Книга партнеров компании Тома Коупленда (Tom Copeland), Тима Коллера (Tim Koller) и Джека Муррина (Jack Murrin) «Стоимость компаний: оценка и управление» («Valuation: Measuring and Managing The Value of Companies») стала бестселлером деловой литературы во многих странах мира, в том числе и в России.

В данном труде отмечается, что действия компаний, ориентированных на стоимость, должны базироваться на стоимостном мышлении, которое, в свою очередь, обуславливается наличием двух компонентов: системы измерения стоимости и стоимостной идеологии. Измерение стоимости требует осознания «процесса создания стоимости и поддержания равновесия между долгосрочными и краткосрочными целями, а стоимостная идеология должна быть основана на целенаправленной и заинтересованной деятельности менеджмента компании в создании стоимости» [45, с. 291].

Однако стоимость компании зависит не только от владельцев бизнеса, но и от других участников, также определяющих результаты деятельности бизнеса и, следовательно, его стоимость. Эта концепция получила развитие в контрактной

теории фирмы, впервые сформулированной Р. Коузом. В рамках этой концепции фирма представляет собой «совокупность отношений (выражены контрактами) между работниками, менеджерами и владельцами» [44, с. 42]. При этом издержки, которые несет собственник при осуществлении контрактов, подразделяются на внутренние (контроля) и внешние (трансакционные)4. Причем, трансакционные издержки определяют нижнюю границу стоимости фирмы, ее минимальный размер, а издержки контроля задают верхнюю границу, ее максимальный размер.

Издержки контроля связаны с выполнением внутренних контрактов и включают расходы на мониторинг выполнения внутренних контрактов, а также потери в результате недолжного выполнения контрактов.

Контрактная теория фирмы нашла продолжение в теории заинтересованных сторон посредством включения в нее большого количества сторон. Появление теории заинтересованных сторон связано с выходом работы Э. Фримена «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон», в которой автор вводит новое понятие «Stakeholder» и разрабатывает теорию, основанную на том, что успешность бизнеса определяется степенью удовлетворения заинтересованных сторон [114]. Английский термин «Stakeholder» («стейкхолдер») буквально переводится как «держатель интереса». Под ними понимают любых участников, влияющих на достижение поставленных компанией целей, независимо от того, связывают их какие либо отношения или нет [105]. Стоимость компании при этом стала конечной измеряемой целью, которая позволила повысить степень объективности и внятно объяснить суть взаимоотношений бизнеса со всеми заинтересованными сторонами.

Выдвинутая Э. Фрименом идея получила широкое обсуждение в научных кругах. Благодаря ее развитию в научном мире сложились два подхода при определении результатов взаимодействия участников процесса управления

4Трансакционные издержки - это затраты, явные и неявные, на обеспечение выполнения внешних контрактов (их так же определяют как затраты ресурсов). Выделяют следующие виды трансакционных затрат: поиска информации; измерения; ведения переговоров и заключения контрактов; спецификации и защиты прав собственности [101].

организации. Первый подход сторонников теории заинтересованных сторон был основан на том, что организации при принятии управленческих решений должны учитывать интересы всех заинтересованных сторон. Второй подход сторонников финансовой оценки результатов деятельности был основан на том, что хороший финансовый результат повышает благосостояние общества, а значит, удовлетворяет все интересы. Финансовые цели не всегда могли совпадать с целями всех заинтересованных сторон, часть из которых являются стратегическими. В качестве обобщающего критерия оценки эффективности бизнеса была определена именно стоимость компании. В дальнейшем С. Дженсеном была разработана просвещенная теория заинтересованных сторон, в которой рассматривалось, как найти и применить инициативы, как создать лучшее видение или стратегию создания стоимости [111].

Подобные теоретические дискуссии сопровождались появлением работ прикладного характера, оформившись в теоретико-прикладные методы управления фирмой (предприятием) на основе стоимостного подхода, приложение А. Наибольшее распространение получил так называемый метод Value-Based Management (VBM).

В России используется несколько переводов данного термина. Так, Д. JI. Волков считает, что «наиболее правильные переводы данного термина должны звучать как «ценностно-основанный менеджмент» или «ценностно-ориентированный менеджмент» [20]. Но более популярными стали словосочетания «стоимостно-ориентированное управление (менеджмент)» и «управление стоимостью компании».

Разбор термина «управление стоимостью компании» по семантическим категориям позволяет сделать вывод о том, что «управление» может осуществляться как в отношении «стоимости компании», так и в отношении других объектов управления: персонала, качества и т. д. При этом будут использоваться инструменты и методы воздействия управляющей системы на управляемую, свойственные для каждой категории, рисунок 1.2. Управление стоимостью компании подразумевает воздействие на практически все прочие

объекты управления. В связи с этим, на них будут дополнительно опосредовано воздействовать «стоимостные» факторы. Приоритет прямых методов и инструментов, характерных для каждого из объектов управления, постановка специфических целей и задач субъектами управления, могут поставить цель повышения стоимости компании на второй план.

Управление стоимостью компании

Субъект управления

Методы и инструменты воздействия

Стоимостно-ориентированное управление

Стоимостно-ориентированный субъект управления

Специализированные методы и инструменты воздействия

Продажи

Персонал

Объекты управления

Рисунок 1.2 - Сравнительный анализ субъектно-объектной интерпретации

подходов к управлению стоимостью

Термин «стоимостно-ориентированное управление» стал использоваться специалистами относительно недавно. В контексте сущности данного словосочетания субъектная подсистема управляющей системы уже «стоимостно ориентирована» и «стоимость» не будет являться объектом воздействия. Субъекты управления будут руководствоваться «стоимостно-ориентированной» составляющей при выборе и формировании методов и инструментов воздействия на управляемую систему. Таким образом, приоритетность стоимости компании в управлении выходит на первый план.

Наряду с термином «стоимость» при интерпретации метода УВМ используется также термин «ценность», молчаливо допуская, видимо, их тождественность.

Проблема взаимосвязи создания стоимости и ценности нашла детальное исследование в работе А. Сливотски [75]. По мнению автора, стоимость компании является следствием приоритетов ее продукции у потребителей по сравнению с

конкурентами. Пока потребители осознают ценность (превышение своих выгод над расходами), компания эффективно работает. Под данной бизнес-моделью понимается способ выбора потребителя и его приоритетов в определенном продукте, распределение ресурсов, способ выхода на рынок и пр. То есть, по мнению автора, эффективность компании заключается в системе действий и взаимоотношений с потребителем, которая может совершенствоваться, обновляться и создавать ценности, а может и разрушать ценность, когда происходит миграция ценности к бизнес-моделям с более привлекательным для клиента свойствам. Речь в данной теории идет в первую очередь о создании стоимости через поиск приоритетов потребителей, так как анализ потребностей дает представление о том, какие продукты хочет купить потребитель, а анализ приоритетов определяет, какая бизнес-модель приносит наибольшую пользу клиенту, и как следствие - доходы компании. Таким образом, управление ростом стоимости компании тесно связано с приоритетом потребителей и инновационными способами удовлетворения их запросов. Согласно данной теории на место бизнес-моделей, ориентированных на объемы и долю рынка, пришли бизнес-модели, ориентированные на ценность продукта для потребителя.

Существует мнение, что стоимость, как показатель, не подходит для оценки эффективности бизнеса [97]. Это мнение основано на том, что стоимость может изменяться, несмотря на то, что денежные потоки бизнеса не изменяются, то есть значения стоимости, взятые в различные моменты времени, отличаются и не являются сопоставимыми. Поэтому показатель стоимости оказывается искаженным: с позиции теории относительности он изменяется в зависимости от того, в какой временной момент оценивается стоимость компании на определенный момент времени. По мнению С. В. Черемушкина более точным показателем, определяющим эффективность бизнеса, является «богатство» (wealth). Под богатством понимается абсолютный со всех точек зрения показатель, в котором охватываются как располагаемые, так и ожидаемые денежные потоки, приведенные к единому моменту времени в текущий момент или будущее состояние на определенную дату.

Кроме того, ряд специалистов указывает, что «стоимость» является омонимом (от греческого homos - одинаковый и onyma — имя), то есть словом, имеющим одно имя, но разные смыслы. Так, по мнению К. Менгера, «стоимость» - это, с одной стороны, затраты и издержки, а с другой - ценность, важность, значимость. Вещь может быть очень значимой, нужной, но получена малыми силами. Возможна и обратная ситуация: затраты на приобретение вещи огромны, а ее значимость мала [50]. Данная позиция основана на выводах, сделанных М. И. Туган-Барановским, который считал, что превращение «ценности» в «стоимость» закрепили русские марксисты: «среди многих русских экономистов (особенно среди марксистов) вошло в обычай употреблять термины «стоимость» и «ценность» не как противоположные, а как тождественные понятия, синонимы. Эта пагубная привычка была, по-видимому, введена и закреплена, главным образом, первым русским переводом «Капитала» К. Маркса, где немецкое слово «wert» было ошибочно переведено словом «стоимость», а не «ценность». Между тем, немецкий язык знает наряду с термином «wert» (ценность) другой термин «kosten» (стоимость), точно так же, как и по-английски слово «value» (ценность) никоим образом не может быть смешиваемо со словом «cost» (стоимость) [77].

Иную позицию, основанную на европейских стандартах оценки, высказывает Г. И. Микерин. Согласно его мнению существует риск смешения терминов «стоимость» (value) и «ценность» (worth), особенно при переводе на языки, отличные от английского [45]. Во многих языках невозможно провести различие между этими двумя словами. В отчетах об оценке недвижимости хорошей практикой, для того чтобы избежать введения пользователя информации в заблуждение, является использование слова «стоимость» только при выражении объективно установленной стоимости в обмене (value in exchange) на заданную дату, и использование слова «ценность» только в контексте стоимости в использовании (value in use). Понятие «стоимость в использовании»5

5 В издании европейских стандартов оценки 1998 г. здесь и в последующих пунктах использовался термин «ценность» (worth), замененный в издании 2000 и 2003 гг. на «стоимость в использовании» (value in use).

основывается на субъективной, имеющей нерыночное происхождение натуральной оценке (assessment) экономической полезности актива для предприятия. Иногда ее называют «инвестиционная стоимость» [61].

При различных подходах к интерпретации понятия «стоимость» важное значение для прикладных исследований (в частности, при организации СОУ на предприятии) приобретает количественная оценка этого объекта управления.

Достоверность и обоснованность оценки во многом зависит от того, насколько правильно определена цель оценки. В зависимости от цели проводимой оценки и от количества и подбора учитывающих факторов, рассчитывается стоимость, которая различается по видам.

1.1.1 В России оценка как область экономической деятельности является относительно новым видом. Первоначально методология оценки полностью базировалась на международных стандартах, которыми определялись две группы видов стоимости:

- рыночная стоимость. Отражает коллективное восприятие и действие участников рынка, и является основой для оценки большинства ресурсов в экономике рыночного типа. Определяется как расчетная величина, равная денежной сумме, за которую имущество должно переходить из рук в руки на дату оценки между добровольным покупателем и добровольным продавцом в результате коммерческой сделки после адекватного маркетинга. При этом полагается, что «каждая из сторон действовала компетентно, расчетливо и без принуждения к сделке» [53];

- стоимость, отличная от рыночной. Определяется «для конкретного инвестора или группы инвесторов, при установленных целях инвестирования стоимости» [53].

1.1.2 Институтом управленческих бухгалтеров США (IMA®) в 2009 году были опубликованы новые рекомендации по оценке бизнеса в положении управленческого учета (SMA) «Оценка бизнеса» (Business Valuation, 2009) [113]. Положением определены 4 вида стоимости:

- рыночная стоимость;

- стоимость с ограниченным рынком;

- специальная стоимость;

- инвестиционная стоимость.

1.1.3 Российским федеральным законодательством в настоящее время также определено 4 вида стоимости, несколько отличающихся, по содержанию от вышеназванных [59]:

а) рыночная стоимость. Это наиболее вероятностная цена, по которой объект оценки может быть отчужден на дату оценки на открытом рынке в условиях конкуренции, когда стороны сделки действуют разумно, располагая всей необходимой информацией, а на величине цены сделки не отражаются какие-либо чрезвычайные обстоятельства;

б) инвестиционная стоимость. Определяется для конкретного субъекта при установленных данным субъектом инвестиционных целях использования объекта оценки;

в) ликвидационная стоимость. Наиболее вероятная цена, по которой объект оценки может быть отчужден за срок, меньший, чем для рыночных условий, в условиях, когда продавец вынужден совершить сделку по отчуждению имущества;

г) кадастровая стоимость. Определяется методами массовой оценки, устанавливается и утверждается в соответствии с законодательством, регулирующим проведение кадастровой оценки.

1.1.4 Федеральными стандартами оценки так же определены общие подходы к проведению оценки [89]. Подход к оценке представляет собой совокупность методов оценки, объединенных общей методологией. Методом оценки является последовательность процедур, позволяющая на основе существенной для данного метода информации определить стоимость объекта оценки в рамках одного из подходов к оценке. Законодательством определено три подхода к оценке:

а) доходный подход. Совокупность методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на определении ожидаемых доходов от использования

объекта оценки. При данном подходе используются методы: капитализации доходов, дисконтирования денежных потоков;

б) сравнительный подход. Совокупность методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на сравнении объекта оценки со сходными объектами -аналогами объекта оценки, в отношении которых имеется информация о ценах. При данном подходе используются методы: рынка капиталов, сделок, отраслевых коэффициентов;

в) затратный подход. Совокупность методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на определении затрат, необходимых для воспроизводства (создание точной копии на дату постройки) либо замещения (создание копии на дату оценки) объекта оценки с учетом «физического и морального износа». При данном подходе используются методы: чистых активов, ликвидационной стоимости.

Более подробное описание методов оценки приведено в приложении Б.

Обобщая информацию о приведенных методах оценки, можно констатировать, что применение различных способов, методов и инструментов оценки обеспечит с большей либо меньшей степенью отклонения различный результат. Это связано с тем, что информация, используемая в том или ином подходе, отражает либо настоящее положение фирмы, либо ее прошлые достижения, либо ожидаемые в будущем доходы. После выбора методов оценки (их может быть несколько), производятся расчетные процедуры. По окончании расчетов и получения нескольких результатов, отражающих стоимость предприятия (в зависимости от выбранного подхода и метода), определяется итоговая стоимость бизнеса. Каждый из подходов открывает различную перспективу, так как рассматриваются различные аспекты рынка. Теоретически, при совершенном рынке, все подходы должны привести к одной и той же величине стоимости. Однако рынок не является совершенным: предложение и спрос не находятся в равновесии, заинтересованные участники неверно информированы, у заинтересованных участников различное понимание процесса

бизнеса и пр. Ввиду этих причин могут быть получены различные результаты, которые необходимо согласовать и вывести итоговую величину стоимости.

Согласование - это процесс, в ходе которого для достижения окончательной оценки выносятся определенные логические суждения. На основании этих суждений определяется, какой подход будет основополагающим, имеющим наибольший вес при вынесении конечного решения (в случае если будет решено, что полученные результаты не равнозначны по значимости). Итоговая величина стоимости бизнеса определяется одним из двух базовых методов: математическим взвешиванием или субъективным (экспертным) взвешиванием.

Произведенная оценка позволяет предполагать о потенциальной стоимости компании на определенную дату. Проецирование оценки на перспективу требует учета действий собственников и менеджмента бизнеса, а так же всех заинтересованных сторон, на что указывалось ранее.

Развитие теории управления и способов оценки эффективности бизнеса повлияло на развитие общей теории управления и появление целого ряда концепций управления, направленных на повышение стоимости бизнеса.

1.1.5 Одной из новейших концепций оценки бизнеса, в зависимости от степени контроля, является интегрированная теория оценки бизнеса, разработанная 3. К. Мерсером [47].

Концепция З.К. Мерсера заключается в определении четырех уровней стоимости бизнеса, в отличие от трех, разработанных им же в 1990 году. Для более объективной оценки вводится дополнительный уровень стоимости за счет разделения премии за контроль на финансовый контроль и стратегический контроль, рисунок 1.3.

Финансовый контроль. Уровень, показывающий, сколько покупатель готов заплатить за контроль над бизнесом (приобретение контрольной доли). Инвесторы принимают решение, основываясь на учете возможности получать разумную (с их точки зрения) норму прибыли, часто при условии привлечения заемного капитала.

Рисунок 1.3 - Традиционная и расширенная схемы управления стоимостью

бизнеса

Стратегический контроль. Рассматривается как стратегический (синергетический) уровень стоимости. Стратегические покупатели платят за бизнес дороже, так как они ожидают получить синергетический эффект (слияния, поглощения, ликвидации конкурента и пр.), который приведет к увеличению будущих доходов, рисунок 1.3.

Автор сформулировал также организационные принципы оценки бизнеса, на основании которых разрабатывал интегрированную теорию. Согласно ей установлено семь организационных принципов определения стоимости, один из которых (знания) является связующим:

- growth (рост). Изменения и рост являются общей чертой природы, которая присуща и инвесторам;

- risk / reward (риск, вознаграждение). Инвестор всегда заинтересован в более высоком доходе при более высоком риске;

- alternative investments (альтернативные инвестиции). Этот принцип предполагает, что инвестиции всегда осуществляются при наличии альтернатив, из которых необходимо выбрать наилучшую;

- present value (приведенная текущая стоимость). Принцип приведенной стоимости (PV) дает сравнительную оценку инвестиций разных периодов, прогнозируемых темпах роста компании, получаемых денежных потоков;

- expectation (предполагаемый, расчетный). Данный принцип говорит о том, что стоимость бизнеса сегодня основана на предполагаемых доходах в будущем;

- sane, rational and consistent (надежный, рациональный и адекватный). С точки зрения общепринятых норм инвестиционные решения должны быть рациональны и не лишены здравого смысла. Зачастую лицо, принимающее решение, поступает иначе, имея на то свои причины и объяснения;

- knowledge (знания). Этот принцип является основной «грозди», то есть поддерживает все принципы информационной основой.

Для обозначения данной классификации принципов оценки бизнеса 3. К. Мерсер ввел термин «гроздья стоимости» (grapes of value), приложение В.

Организационные принципы оценки бизнеса 3. К. Мерсера хорошо согласуются с основными принципами стоимостно-ориентированного управления компанией.

1.1.6 В целом, основой идеологии стоимостно-ориентированного управления является гипотеза о том, что стоимость фирмы определяется будущими денежными доходами ее собственников. А управление стоимостью компании - это процесс обеспечения роста (поддержания достигнутого уровня) ценности фирмы (ее акций), так как такой рост позволяет инвесторам получать самый значимый по величине, по сравнению с другими формами, доход от вложений в фирму - курсовой денежный доход от перепродажи акций, либо курсовой неденежный доход, выражающийся в увеличении стоимости принадлежащих акционерам чистых активов, а значит и суммы их собственного капитала. Данный подход может быть применим и по отношению к росту

ценности доли в компании или бизнесе, даже если они не представляют собой пакетов акций.

Таким образом, концепция управления стоимостью бизнеса базируется в целом на следующих основных принципах:

- наиболее приемлемый показатель, позволяющий адекватно оценить деятельность компании - поток денежных средств, генерируемых ей;

- новые капитальные вложения компании должны осуществляться только при условии создания новой стоимости (т. е. когда рентабельность вложений выше затрат на привлечение капитала)6;

- с учетом изменений экономических условий деятельности, сочетание активов компании так же должно меняться с целью максимизации роста стоимости компании.

Возвращаясь к аббревиатуре УВМ, констатируем, что стоимостно-ориентированный менеджмент представляет собой концепцию управления, заключающегося в качественном улучшении стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации производимых действий на ключевых факторах стоимости.

Фактор стоимости - любая переменная, влияющая на стоимость компании. Сложность заключается в определении ключевых факторов, которые в большей степени влияют на конечную цель, определить их сопричастность и взаимодействие. Факторы стоимости не статичны, и их необходимо все время пересматривать, так как влияние на одни может изменить приоритетность других.

1.1.7 Выявление факторов стоимости является одним из важнейших звеньев в системе стоимостно-ориентированного управления (далее по тексту - СОУ). Не менее важными этапами также являются:

- определение менеджеров (управленческих мест), способных влиять на факторы стоимости;

6 Добавленная стоимость создается лишь тогда, когда «компания получает отдачу от инвестированного капитала, которая превышает все затраты, включая затраты на его привлечение» [45, с. 113].

- организация процессов, с помощью которых стоимостные решения будут воплощены в действительность.

Реализация этих действий предполагает разработку, оценку и принятие стратегических решений как обязательного этапа и звена в системе стоимостно-ориентированного управления любым предприятием.

1.2 Стоимостно-ориентированное управление и стратегическое

планирование

Если рассматривать создание стоимости как результат воздействия на объект управления, то эскизная модель «вход-выход» системы стоимостно-ориентированного управления (СОУ) будет отображать функционирование данного процесса следующим образом, рисунок 1.4.

Базовые звенья в этой системе (субъект и объект управления) взаимодействуют под доминантой процесса создания стоимости. В качестве объекта управления выступают активы, персонал, технологии, капитал. Управляющее воздействие на объект оказывают как субъект управления, так и внешняя среда. На субъект управления могут оказывать влияние собственники и

Рисунок 1.4 - Система стоимостно-ориентированного управления

внешняя среда. Изменение состояния системы осуществляется за счет внутренних ресурсов и внешних. Внешние привлекаются при реализации цели приращения стоимости, которое невозможно решить за счет внутренних резервов. Благодаря воздействию на систему происходит изменение состояния объекта и «на выходе» достигается желаемое целевое значение стоимости.

Значения желаемых показателей приращения стоимости определяется в процессе планирования. Горизонт планирование имеет существенное влияние на процесс создания стоимости и показатели его измерения.

Соотношение оперативных и стратегических задач применительно к процессу поступательного движения по лестнице финансовых целей и показателей показано на рисунке 1.5.

г э

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Белецкий, Андрей Альфредович

Выводы по третьей главе.

Для реализации стоимостно-ориентированного управления на российских предприятиях судостроения и судоремонта предложены и апробированы следующие решения.

Сформирован информационный контур, обеспечивающий все уровни и процессы управления индикаторами эффективности. Данный инструмент, в дополнение к существующим, разработан с учетом специфики управления в отрасли. Кроме того, он позволяет осуществлять комплексную оценку эффективности управленческих решений с элементами мотивации и контроля. Комплексная оценка обеспечивает единые методические подходы при различных качественных и количественных показателях, а так же уровнях принимаемых управленческих решений. Комплексная оценка базируется на разработанной критериальной системе, отличной от существующих видом диагностирующей функции, составом показателей и алгоритмом расчета.

Разработана многоуровневая система ключевых показателей эффективности по выделенным центрам ответственности, которые интегрированы в существующую структуру управления, отвечающую корпоративным стратегическим целям. Система ключевых показателей эффективности позволяет создать базовые условия для построения действенной системы мотивации персонала, а так же системы управления рисками при реализации процесса внутреннего контроля.

159

Заключение

В ходе разработки методического инструментария и практических рекомендаций по организации на предприятиях судостроения и судоремонта стоимостно-ориентированного управления, было определено следующее.

Ввиду множества видов коммерческой деятельности и организационных систем, на которые направлен процесс управления, в теории управления появились различные направления, которые характеризуются, во-первых, соответствующей терминологией, во-вторых, спецификой решаемых задач.

Стоимостно-ориентированное управление в современной экономической теории базируется на целевой установке - росте капитализации компании. При реализации данной концепции имеется возможность вводить количественно измеряемые интегральные оценки (факторы стоимости), которые в силу строгой экономической природы могут быть разложены в декомпозицию по уровням организационной и функциональной управленческой иерархии. И это позволяет применять методологию сквозного бюджетирования по вертикали восхождения от оперативных задач до стратегических. В качестве целевого индикатора, точно отражающего стратегическую цель развития бизнеса (рост капитализации компании), предложено использовать показатель экономической добавленной стоимости EVA в случае если есть возможность относительного точного расчета WACC, компания публична и на высокой стадии рыночной активности. В ином случае наиболее целесообразно использовать показатель темпа внутреннего экономического роста.

Для реализации общекорпоративной стратегии роста капитализации формируется система целей и целевых показателей на долгосрочный период; определяются приоритетные задачи, решаемые в ближайшей перспективе и разрабатывается политика действий предприятия по основным направлениям его деятельности.

Наряду с выявлением факторов стоимости, не менее важными этапами так же являются:

- определение лиц, принимающих решение, способных влиять на факторы стоимости;

- организация процессов, с помощью которых решения, имеющие стоимостно-ориентированный характер, будут воплощены в действительность.

Для практической реализации указанных этапов было изучено развитие мирового российского и регионального судостроения и судоремонта, что позволило выявить следующие тенденции:

- технологический прогресс позволил обеспечить мировым лидерам отрасли строительство крупнотоннажного флота путем блочной сборки, что значительно повысило тоннаж судов, уменьшение времени строительства себестоимости благодаря практически поточному производству;

- советские судостроение и судоремонт были ориентированы на военный сегмент промышленности, благодаря чему приоритетом в развитии были не стоимостные, а иные критерии. Остановившись в своем развитии на уровне 1970-х годов, отрасль пропустила все технологические коммерческие изменения, в результате чего используемые производственные технологии в большинстве своем являются морально устаревшими;

- в отечественном судостроении значительна величина активов, не приносящих добавленной стоимости;

- несмотря на наличие проблем с активами и ресурсами в отрасли, российские верфи при выявлении и снижении доли активов, не создающих добавленной стоимости и внедрении стоимостно-ориентированного управления, могут сохранить сегмент заказов военно-промышленного комплекса, судов ледового класса, судов для работы на нефтегазовом шельфе.

В результате анализа тенденций и актуальных проблем развития отрасли выдвинута гипотеза об актуальности разработки на предприятиях судостроения и судоремонта корпоративных стратегий развития, направленных на завоевание конкурентных позиций по уровню издержек.

Предложен и научно обоснован механизм формирования организационно-функциональной структуры судоремонтного предприятия, ориентированный на синхронизацию оперативных задач минимизации издержек со стратегической целью роста капитализации компании.

Предложенный механизм основан на применении бюджетных технологий и включает выделение центров ответственности и организацию управленческого учета активов и затрат, не приносящих добавленной стоимости, с последующим адресным управлением по местам их возникновения. Важная особенность разработанного подхода к выделению затрат и активов, не создающих добавленной стоимости, повышающая прикладную ценность этого научного результата, состоит в его адаптированности к основным международным стандартам: Absorption Costing, Direct Costing, Cost Volume Profit Analysis и непротиворечивости с российскими положениями бухгалтерского учета.

В практической части работы предложены научно обоснованные организационно-экономические и функциональные решения по формированию стоимостно-ориентированного управления, которые заключаются в следующем.

Сформирован эффективный информационный контур, обеспечивающий все уровни и процессы управления индикаторами эффективности, а так же позволяющий осуществлять комплексную оценку эффективности управленческих решений с элементами мотивации и контроля. Комплексная оценка обеспечивает единые методические подходы при различных качественных и количественных показателях, а так же уровнях принимаемых управленческих решениях.

Разработана многоуровневая система ключевых показателей эффективности по выделенным центрам ответственности, которые интегрированы в существующую структуру управления, отвечающую корпоративным стратегическим целям. Система ключевых показателей эффективности позволяет создать базовые условия для построения действенной системы мотивации, а так же системы управления рисками при реализации процесса контроля. В этом процессе формируется система поощрения и санкций руководителей и менеджеров отдельных структурных подразделений предприятия за выполнение (невыполнение) установленных целевых показателей, нормативов и плановых заданий. Осуществление же функции контроля связано с: созданием системы внутреннего контроля на предприятии; определением набора контролируемых показателей; выбором методики мониторинга отклонений фактических значений от планировавшихся; оперативным реагированием на результаты осуществляемого контроля.

В целом апробация комплексной оценки эффективности управленческих решений на судоремонтном предприятии позволила получить следующие результаты:

- была разработана единая система ключевых показателей эффективности, которая благодаря иерархической структуре позволила структурировать задачи по центрам ответственности;

- благодаря выявлению и исключению затрат и активов, не создающих добавленной стоимости, из системы оценки результатов производственных подразделений, величина запасов и незавершенного производства снизились за год на 12%, а величина прочих доходов увеличилась на 23% при прочих равных условиях;

- система материальной мотивации стала более понятной для исполнителей;

- оценка эффективности управленческих решений легла в основу нормативно-распорядительной базы для системы оперативного и стратегического контроля.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Белецкий, Андрей Альфредович, 2013 год

Список литературы

1. Аверчев, И. В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение / И. В. Аверчев. - М. : Вершина, 2006. - 512 с.

2. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М. : Экономика, 1989. -492 с.

3. Белецкий, А. А. Бюджетные технологии в стратегическом планировании / А. А. Белецкий // Финансы и кредит. - 2010. - №31. - С. 48-53.

4. Белецкий, А. А. Использование метода анализа иерархий при комплексной оценке эффективности менеджмента / А. А. Белецкий // Финансовая аналитика : проблемы и решения. - 2011. - №28. - С. 31-40.

5. Белецкий, А. А. Методология процесса стратегического планирования / А. А. Белецкий // Управленческий учет. - 2011. - №8. - С. 31-42.

6. Белецкий, А. А. Модификация методов учета и анализа затрат в целях определения эффективности менеджмента / А. А. Белецкий // Управленческий учет. -2009.-№5.-С. 50-59.

7. Белецкий, А. А. Система комплексной оценки эффективности менеджмента / А. А. Белецкий // Финансы и кредит. - 2010. - №34. - С. 46-52.

8. Бешелев, С. Д. Математико-статистические методы экспертных оценок / С. Д. Бешелев, Ф. Г. Гурвич. - М.: Статистика, 1980. - 263 с.

9. Бланк, И. А. Основы финансового менеджмента: в 2 т. / И. А. Бланк. - Киев : Ника-Центр, 1999. - 1 т., 592 с.

10. Блауг, М. Экономическая мысль в перспективе / М. Блауг. - М. : Дело ЛТД, 1994.-720 с.

11. Брейли, Р. Принципы корпоративных финансов / Р. Брейли, С. Майерс; пер. с англ. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. - 1008 с.

12. Бригхэм, Ю. Ф. Энциклопедия финансового менеджмента / Ю. Ф. Бригхэм. -М.: РАГС - Экономика, 1998. - 823 с.

13. Бримсон, Дж. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Джеймс Бримсон, Джон Антос. - М.: Вершина, 2007. - 336 с.

14. Бухалков, M. И. Внутрифирменное планирование : учебник для студентов вузов / М. И. Бухалков. - 2-е изд. - М. : ИНФРА-М, 2000. - 400 с.

15. Бюджетирование : теория и практика / Л. С. Шаховская, В. В. Хохлов, О. Г. Кулакова и др. - М. : КНОРУС, 2009. - 400 с.

16. В ожидании перемен // Транспорт и связь Российской Федерации. - 2010. - №3. - С. 26-27.

17. Ван Хорн, Дж. К. Основы управления финансами / Дж. К. Ван Хорн. - М. : Финансы и статистика, 1996. - 801 с.

18. Ван Хорн, Дж. К. Основы финансового менеджмента / Дж. К. Ван Хорн, Д. М. Вахович-мл.; пер. с англ. - 12-е изд. - М. : Издательский дом «Вильяме», 2007. - 1232 с.

19. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономисть, 2006. - 670 с.

20. Волков, Д. JL Теория ценностно-ориентированного менеджмента: финансовый и бухгалтерский аспекты / Д. JI. Волков. - СПб. : «Высшая школа менеджмента»; издательский дом СПбГУ, 2008. - 320 с.

21. Глудкин, О. П. Всеобщее управление качеством: учебник для вузов / О. П. Глудкин, H. М. Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин; под ред. О. П. Глудкина. - М. : Горячая линия - Телеком, 2001. - 600 с.

22. Грязнова, А. Г. Оценка бизнеса: учебник / Под ред. А. Г. Грязновой, М. А. Федотовой. - М. : Финансы и статистика, 2007. - 736 с.

23. Грин, Р. 33 стратегии войны / Р. Грин; пер. с англ. Е. Я. Мигуновой. - М. : РИПОЛ классик, 2007. - 672 с.

24. Дефэкспо-2012. Итоги [Электронный ресурс] // Российская газета. - 2012. - 2 апр. - Режим доступа: http://www.rg.ru/2012/04/02/defekspo-site.html.

25. Добровольский, Е. Ю. Бюджетирование: шаг за шагом / Е. Ю. Добровольский, Б. М. Карабанов и др. - СПб. : Питер, 2005. - 448 с.

26. Долан, Дж. Э. Экономикс. Англо-русский справочник. / Дж. Э. Долан, Б. И. Домиенко. -М. : Лазурь, 1994. - 544 с.

27. Друкер, Питер Ф. Менеджмент / Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло; пер. с англ. - М. : И. Д. Вильяме, 2010. - 704 с.

28. Дэвид, Г. Метод парных сравнений / Г. Дэвид; пер. с англ. Н. Космарской, Д. Шмерлинга; под ред. Ю.Адлера. -М. : Статистика, 1978. - 144 с.

г

h

29. Звезды во льду [Электронный ресурс] // Приложение к газете «Коммерсантъ». -2010. - №37. - 25 окт. - Режим доступа: http://www.kommersant.ru/doc/1520915.

30. Ивашкевич, В. Д. Бухгалтерский управленческий учет: учебник / В. Д. Ивашкевич. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Магистр, 2008. - 574 с.

31. Канеман, Д. Принятие решений в неопределенности: правила и предубеждения / Д. Канеман, П. Словик, А. Тверски; пер. с англ. - Харьков : Изд-во «Институт прикладной психологии «Гуманитарный центр»», 2005. - 632 с.

32. Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. Каплан, Д. Нортон; пер. с англ. - М. : ЗАО Олимп - Бизнес, 2006. - 304 с.

33. Карпов, А. Е. 100% практического бюджетирования. Книга 1. Бюджетирование как инструмент управления / А. Е. Карпов. - М. : Результат и качество, 2005. - 400 с.

34. Карпов, А. Е. 100% практического бюджетирования. Книга 3. Финансовая модель бюджетирования / А. Е. Карпов. - М. : Результат и качество, 2006. - 528 с.

35. Карпов, А. Е. 100% практического бюджетирования. Книга 4. Финансовая структура компании / А. Е. Карпов. - М. : Результат и качество, 2006. - 352 с.

36. Карпов, А. Е. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса / А. Е. Карпов. - М. : Результат и качество, 2005. - 512 с.

37. Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами / Гарольд Керцнер. - М. : ДМК-Пресс, 2010. - 320 с.

38. Кинг, А. Тотальное управление деньгами / А. Кинг. - СПб. : Полигон, 1999. -391 с.

39. Козырь, Ю. В. Особенности оценки бизнеса и реализации концепции VBM / Ю. В. Козырь. - М. : ЗАО «Квинто-Консалтинг», 2006. - 285 с.

40. Ковалев, В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В. В. Ковалев. - М. : Финансы и статистика, 2002. - 560 с.

41. Колесников, С. Н. Планирование деятельности производственного предприятия. От промфинтехпланирования к MRP II и дальше / С. Н. Колесников. - М. : ООО «1С - Паблишинг», 2006. - 382 с.

42. Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath&Partners; пер. с нем. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. - 269 с.

43. Корейское судостроение вернуло лидерство по итогам прошедшего года [Электронный ресурс] / Maritime Bulletin. - 2012. - Режим доступа: URL: http://www.odin.tc/newsru/read.asp?articleID=89.

44. Коуз, Р. Фирма, рынок и право / Р. Коуз; пер. с англ. - М. : 2007. - 224 с.

45. Коупленд, Т. Стоимость компаний: оценка и управление / Т. Коупленд, Т. Коллер, Дж. Муррин; пер. с англ. - 3-е изд. - М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 576 с.

46. Коупленд, Т. Expectations-based management. Как достичь превосходства в управлении стоимостью компании / Том Коупленд, Аарон Долгофф; пер. с англ. Э. В. Кондуковой. - М. : Эксмо, 2009. - 384 с.

47. Лапидус, В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / В. А. Лапидус. - М. : ОАО «Типография «Новости»», 2000. - 432 с.

48. Литвак, Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений / Б. Г. Литвак. - М. : Патент, 1996.-271 с.

49. Менеджмент процессов / Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна; пер. с нем. - М. : Эксмо, 2007. - 384 с.

50. Менгер, К. Основания политической экономии. Австрийская школа в политической экономии / К. Менгер, Е. Бём-Баверк, Ф. Визер. - М. : Экономика, 1992. -630 с.

51. Мерсер, 3. Интегрированная теория оценки бизнеса / 3. Мерсер, Т. Хармс: под научн. ред. В. М. Рутгайзера; пер. с англ. Л. И. Лопатникова. - М. : Маросейка, 2008. -288 с.

52. Мескон, M. X. Основы менеджмента / M. X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М. : Издательский дом «Вильяме», 2009. - 672 с.

53. Микерин, Г. И. Международные стандарты оценки / Г. И. Микерин, Н. В. Павлов. - М. : ИНТЕРРЕКЛАМА, 2003. - 384 с.

54. Мироненков, Д. По большинству факторов мы неконкурентоспособны [Электронный ресурс] / Д. Мироненков. // Приложение к газете «Коммерсантъ». - 2010. -№37. - 25 окт. - Режим доступа: http://www.kommersant.ru/doc/1520918.

55. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть вторая : [федер. закон №117-ФЗ : принят Гос. Думой 19 июля 2000 г. : по состоянию на 10 июля 2012 г.] [Электронный ресурс]. - Государственная система правовой информации. - Режим доступа: http://pravo.gov.ru.

56. Немировский, И. Б. Бюджетирование. От стратегии до бюджета - пошаговое руководство / И. Б. Немировский, И. А. Старожукова. - М. : ООО «И. Д. Вильяме», 2006.-512 с.

57. ОАО «Объединенная судостроительная корпорация» [Электронный ресурс]. -Официальный сайт. - Режим доступа: http://www.oaoosk.ru.

58. Об оценочной деятельности в Российской Федерации : [федер. закон №135-Ф3 : принят Гос. Думой 29 июля 1998 г.]. // Российская газета. - 1998. - № 148-149. - 06 авг.

59. ОСК отказывается от центров судостроения [Электронный ресурс] // Газета «Коммерсантъ». - 2011. - №148. 12 авг. - Режим доступа: http://www.kommersant.ru/doc/l 750177.

60. Пономарев, С. В. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества: учебное пособие / С. В. Пономарев, С. В. Мишенко, В. Я. Белобрагин и др. - М. : РИА «Стандарты и качество», 2005. - 248 с.

61. Портал Российских оценщиков [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http ://www .valuer.ru.

62. Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 453 с.

63. Портер, М. Конкуренция / Майкл Э. Портер: пер. с англ. - М. : Издательский дом «Вильяме», 2005. - 607 с.

64. Положение по бухгалтерскому учету «Учет договоров строительного подряда» (ПБУ 2/2008): [приказ Министерства финансов Российской Федерации № 116н: принят 24.10.2008 г.] [Электронный ресурс]. - Государственная система правовой информации. - Режим доступа: http://pravo.gov.ru.

65. Рингланд, Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии / Джилл Рингланд; пер. с англ. - М.: ООО «И. Д. Вильяме», 2008. - 560 с.

66. Рош, Дж. Стоимость компании: от желаемого к действительному / Джулиан Рош; пер. с англ. - Минск : Гревцов Паблишер, 2008. - 352 с.

67. Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархии / Т. Саати: пер. с англ. -М.: Радио и связь, 1993. - 320 с.

68. Савалей, В. В. Политика долгосрочного финансирования компании: учебное пособие / В. В. Савалей. - Владивосток : Изд-во ТГЭУ, 2006. - 224 с.

69. Савалей, В. В. Отраслевые особенности формирования спроса на долгосрочный заемный капитал / В. В. Савалей // Финансы и кредит. - 2011. - №13.

70. Савалей, В. В. Развитие судостроительной и судоремонтной промышленности Дальнего Востока России в условиях открытого рынка и обострения конкуренции / В.

B. Савалей, А. А. Белецкий // Вестник ТГЭУ. - 2012. - №2. С. 20-31.

71. Сазонов, В. Г. Методология формирования и совершенствования систем показателей внутрифирменного планирования : дис. ... д-ра экон. наук : 08.00.05 / Сазонов Виктор Григорьевич. - Владивосток, 2002. - 323 с.

72. Сазонов, В. Г. Основы теории формирования и совершенствования систем показателей внутрифирменного планирования / В. Г. Сазонов. - Владивосток: Изд-во Дальнаука. 2002. - 296 с.

73. Селищев, А. С. Китайская экономика в XXI веке / А. С. Селищев, Н. А. Селищев. - СПб. : Питер, 2004. - 240 с.

74. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя / Под ред. В. В. Кондратьева. - М. : Эксмо, 2007. - 832 с.

75. Сливотски, А. Миграция ценности. Что будет с Вашим бизнесом послезавтра? / А. Сливотски. - М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2006. - 432 с.

76. Солодухин, К. С. Совершенствование планирования снижения затрат на судоремонтных предприятиях (На примере ОАО "Находкинский судоремонтный завод") : дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 / Солодухин Константин Сергеевич. - Владивосток, 2003.-220 с.

77. Стародубцева, Е. Б. Современный экономический словарь / Е. Б. Стародубцева, Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 479 с.

78. Стратегии, которые работают: подход В СО: сборник статей / Сост. Карл Штерн и Джордж Сток мл.; пер. с англ. - М.: Манн, Иванов и Фебер, 2005. - 496 с.

79. Таксир, К. И. Бюджетные технологии / К. И. Таксир // Финансы. - 2003. - №1. -

C. 26-27.

80. Теппинг, Д. Бережливый офис. Управление потоками создания ценности / Д. Теппинг, Т. Шукер; под науч. ред. Э. А. Башкардина; пер. с англ. А. Л. Раскина. - М. : РИА «Стандарты и качество», 2009. - 208 с.

81. Томпсон-мл., А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / А. А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III. - М. : ЮНИТИ, 1998. -577 с.

82. Томпсон-мл., А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III; пер. с англ. - 12-е изд. - М. : Издательский дом «Вильяме», 2006. - 928 с.

83. Туган-Барановский, М. И. Основы политической экономии / М. И. Туган-Барановский. - М. : Российская политическая энциклопедия (РОССПЭН), 1998. - 663 с.

84. Ульянов, А. Год оптимизма. Мониторинг мирового рынка гражданского судостроения за январь - октябрь 2010 года / А. Ульянов // ОСК. Строим флот сильной страны. - 2011. - №gth/l. - С. 40^5.

85. Уолш, К. Ключевые показатели менеджмента: как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Кириан Уолш; пер. с англ. - М. : Дело, 2001.-360 с.

86. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. - М. : Дело, 2005.-448 с.

87. Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.gks.ru.

88. Федеральный стандарт оценки «Цель оценки и виды стоимости (ФСО №2)» [Приказ Минэкономразвития России №255 : принят 20 июля 2007 г.] // Российская газета. - 2007. - №194. - 04 сент.

89. Федеральный стандарт оценки «Общие понятия оценки, подходы к оценке и требования к проведению оценки (ФСО №1)» [Приказ Минэкономразвития России №256 : принят 20 июля 2007 г.] // Российская газета. - 2007. - №194. - 04 сент.

90. Финансовый менеджмент. Руководство по технике эффективного менеджмента. - М.: CARANA Corporation-USAID, 1998. - 290 с.

91. Хорнгрен, Ч. Т. Управленческий учет / Ч. Т. Хорнгрен, Дж. Фостер, Ш. Датар. -10-е изд. - СПб.: Питер, 2005. - 1008 с.

92. Хоуп, Д. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов / Д. Хоуп, Р. Фрейзер; пер. с англ. - М. : Вершина, 2005. - 258 с.

93. Хруцкий, В. Е. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования / В. Е. Хруцкий, В. В. Гамаюнов. - М. : Финансы и статистика, 2006. - 464 с.

94. Ципес, Г. JI. Проекты и управление проектами в современной компании / Г. Л. Ципес, А. С. Товб. - М. : Олимп-Бизнес, 2009. - 462 с.

95. Чан Ким, У. Стратегия голубого океана / У. Чан Ким, Рене Моборн; пер. с англ.

- М.: HIPPO, 2005. - 272 с.

96. Чейз, Р. Б. Производственный и операционный менеджмент / Ричард Б. Чейз, Николас Дж. Эквилайн, Роберт Ф. Якобе. - М. : Издательский дом «Вильяме», 2004. -704 с.

97. Черемушкин, С. В. Максимизировать богатство, а не стоимость / С. В. Черемушкин // Финансы и кредит. - 2008. - №33. - С. 45-58.

98. Шим, Джай К. Основы бюджетирования и больше. Справочник по составлению бюджетов / Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел; под общ. ред. В. А. Плотникова; пер. с англ.

- М.: Вершина, 2007. — 368 с.

99. Элияху, М. Г. Цель: процесс непрерывного совершенствования / М. Голдрат Элияху, Джефф Кокс. — Минск: Попурри, 2009. — 496 с.

100. Южный центр судостроения и судоремонта не будет создан в Астрахани [Электронный ресурс]. - 2011. - Режим доступа: http://www.astraship.ru/mid/19/idnews/276.html.

101. Allen, Douglas W. (2000), Transaction Cost, in Bouckaert, Boudewijn and De Geest, Gerrit (eds.), Encyclopedia of Law and Economics, Volume I. The History and Methodology of Law and Economics, Cheltenham, Edward Elgar, 893-926.

102. Cassels E. Book 1 Introduction. B820 Strategy, Open University Business School, Milton Keynes: Open University, 2000.

103. David Parmenter. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPI's - New Jersey, USA: John Wiley & Sons, inc., 2007. - 233 p.

104. EBSCO Publishing [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ebscohost.com.

105. Grunig Rudolf, Kuhn Richard. Process-based Strategic Planning // Springer. -Berlin, 2005.-380 p.

106. Implementing Lean Production Fundamentals (Statement on Management Accounting SMA 4KK, IMA, 2000) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://imanet.Org/pdf/l 195.pdf.

107. Kvint, Vladimir. The Global Emerging Market: Strategic Management and Economics // Routledge. - New York, 2009. - 488 p.

108. Lynch, R. L., and K. F. Cross. Measure Up! Yardsticks for Continuous Improvement. Cambridge [Электронный ресурс]. - MA: Basil Blackwell, Inc., 1991 -Режим доступа: http://www.imanet.org/pdf/Qvanderstede.pdf.

109. Management accounting glossary (Statement on Management Accounting SMA 2 A, IMA, 1990) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.imanet.org/pdf/IMA20Glossary.pdf.

110. Measuring entity performance (Statement on Management Accounting SMA 4D, IMA, 1986) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: https://www.imanet.org/secure/SMA%204DD%20Final-ImplIntgPerfMang.pdf.

111. Michael С. Jensen. Value maximization, Stakeholder theory, and the Corporate objective function, The Monitor Group and Harvard Business School [Электронный ресурс]. - 2000. - Режим доступа:

http://www.hbs.edu/research/facpubs/workingpapers/papers2/9900/00-058.pdf.

112. Oxford English Dictionary (2 ed.) [Электронный ресурс]. - Oxford, England: Oxford University Press. - 2003. - Режим доступа: http://www.oed.com.

113. Statements of Management Accounting «Business Valuation» [Электронный ресурс]. - 2009. - Режим доступа: https://www.imanet.org/secure/SMA_BusVal_012809.pdf.

114. The quest for value: a guide for senior managers. G Bennett Stewart // New York, HarperCollins 1991.-788 p.

115. Theory of Constraints (TOC) Management System Fundamentals (Statement on Management Accounting SMA 4HH, IMA, 1999) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.imanet.org/secure/4HH.pdf.

116. Teece D. J. Dynamic capabilities and strategic management. Oxford: Oxford University Press. 2009.

Список иллюстративного материала

1.1 Структура управленческого цикла......................................................................................12

1.2 Сравнительный анализ субъектно-объектной интерпретации подходов к управлению стоимостью....................................................................................................................................20

1.3 Традиционная и расширенная схемы управления стоимостью бизнеса..............27

1.4 Система стоимостно-ориентированного управления..............................................................30

1.5 Стоимостно-ориентированный подход при решении стратегических задач .. 31

1.6 Интервалы планирования................................................................................................................................34

1.7 Эволюция стратегического менеджмента......................................................................................35

1.8 Иерархия системы стратегий........................................................................................................................39

1.9 Три базовых варианта стратегии (по М. Портеру)..................................................................40

1.10 Стадии процесса стратегических разработок..............................................................................41

1.11 Блок-схема процесса корпоративного планирования............................................................44

1.12 Обзор среды и этапы создания корпоративного прогноза................................................45

1.13 Алгоритм определения ресурсной реализуемости..................................................................49

1.14 Факторы, влияющие на решение об источниках покрытия недостатка ликвидности..................................................................................................................................................................53

1.15 Источники покрытия недостатка денежных средств............................................................54

2.1 Мировые спрос и предложение на рынке судостроения....................................................60

2.2 Доля стран в общем объеме мирового гражданского судостроения........................61

2.3 Смежные отрасли с судоремонтом и судостроением............................................................61

2.4 Структура судостроения и судоремонта Дальневосточного федерального округа................................................................................................................................................................................69

2.5 Блок-схема процесса бюджетирования производственного предприятия..........73

2.6 Область применения бюджетных технологий..............................................................................77

2.7 Структурная схема судоремонтного предприятия при реализации СОУ............83

2.8 Схема формирования финансового результата..........................................................................91

2.9 Модификация метода Absorption Costing с выделением затрат, не создающих добавленной стоимости......................................................................................................98

2.10 Модификация метода Direct Costing с выделением затрат, не создающих добавленной стоимости....................................................................................................................................99

2.11 Модификация метода Cost Volume Profit Analysis с выделением затрат, не создающих добавленной стоимости......................................................................................................100

2.12 Укрупненная схема формирования себестоимости услуг (товаров) в судоремонтном (судостроительном) производстве................................................................102

2.13 Влияние базы распределения на результат....................................................................................108

2.14 Распределение затрат ЦО «NVAC»........................................................................................................109

2.15 Выделение затрат, не создающих добавленной стоимости, в составе полной себестоимости................................................................................................................................................................111

3.1 Система KPI и функции управления......................................................................................................115

3.2 Взаимосвязь расчета показателей, формирующих EVA....................................................119

3.3 Перечень объектов и субъектов управления при разработке KPI............................120

3.4 Базисная блок-схема формирования KPI в судоремонтном производстве .... 123

3.5 Блок-схема составляющих процесса приращения стоимости......................................124

3.6 Карта риска «Недостижение уровня капитализации»............................................................130

3.7 Карта риска «Внеплановые простои доков»..................................................................................131

3.8 Комплексная оценка эффективности управления....................................................................135

3.9 Алгоритм анализа выполнения целевых показателей..........................................................137

3.10 Иерархическая структура определения оценки эффективности управленческих решений................................................................................................................................140

3.11 Алгоритм формирования комплексной оценки с учетом множества уровней

и параметров управления................................................................................................................................141

3.12 Формирование экспертных групп............................................................................................................142

3.13 Иерархическая структура методики определения оценки................................................149

3.14 SCOEM с оценкой, рассчитанной методом анализа иерархий......................................155

174