Формирование и использование новых форм трудовых отношений в условиях становления инновационной экономики тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, доктор наук Долженко Руслан Алексеевич

• Долженко Руслан Алексеевич
• доктор наук
• 2016

Оглавление диссертации доктор наук Долженко Руслан Алексеевич

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТРАНСФОРМАЦИИ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ СТАНОВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ

1.1 Теоретические аспекты содержания и характера труда, форм трудовых отношений: сущность и противоречия

1.2 Изменение трудовых отношений в условиях формирования инновационной экономики

1.3 Оценка возможностей использования базовых концепций экономической теории для анализа трудовых отношений

1.4 Трудовые отношения с позиции неоинституциональной теории, в том числе теории трансакционных издержек

Глава 2 НОВЫЕ ФОРМЫ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ: СОДЕРЖАНИЕ И ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

2.1 Понятие новых форм трудовых отношений и критерии их выделения

2.2 Сущность и содержание основных новых форм трудовых отношений (инсорсинга, аутсорсинга, фрилансинга, краудсорсинга)

2.3 Институциональное проектирование новых форм трудовых отношений и критерии его эффективности

2.4 Трансакционные издержки использования новых форм трудовых отношений и направления их снижения

Глава 3. КОНЦЕПЦИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НОВЫХ ФОРМ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ С УЧЕТОМ ПЕРСПЕКТИВ ИХ

РАЗВИТИЯ

3.1 Элементы концепции использования новых форм трудовых отношений в организации

3.2 Реализация краудсорсинга в организации как новой формы трудовых отношений и перспективы его использования

3.3 Стратегические перспективы использования аутсорсинга и фрилансинга в условиях трансформации трудовых отношений

3.4 Опыт использования инсорсинга в условиях оптимизации деятельности персонала в организации

ГЛАВА 4. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НОВЫХ ФОРМ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

4.1 Оценка экономической эффективности использования новых форм трудовых отношений

4.2 Возможности комплексного использования новых форм трудовых отношений в организации

4.3 Мотивационные аспекты использования новых форм трудовых отношений в организации

4.4 Вовлеченность участников новых форм трудовых отношений как основа их эффективной деятельности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

332

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Формирование и использование новых форм трудовых отношений в условиях становления инновационной экономики»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В условиях ускорения научно-технического прогресса, изменения содержания и характера труда, максимизации конкуренции, глобальной информатизации, внедрения инноваций в рабочие процессы, трансформации ценностных установок работников и многих других факторов, меняются формы взаимодействия между ключевыми субъектами труда. В первую очередь это обусловлено влиянием перехода современной экономики к инновационной стадии развития. Нововведения в обществе приводят к тому, что экономические отношения, в том числе и трудовые, меняются. Кроме того, если в традиционной экономике преобладающие производственные отношения доминируют над производственными силами, определяют требования к ним, препятствуют их дальнейшему развитию, то в инновационной экономике растёт значение человеческого капитала как фактора производства, теперь уже он, в ряде случаев, определяет производственные отношения, стимулирует их изменение. Как результат, появляются новые формы трудовых отношений, которые в большей степени соответствуют интересам субъектов труда и требованиям инновационной экономики.

Однако традиционная система трудовых отношений регламентируется системой институтов, норм и правил, призванных стабилизировать трудовые отношения, нивелировать оппортунизм субъектов труда. Как известно, институты помимо регламентирующей функции, выполняют и защитную функцию. В силу того, что новые формы трудовых отношений не соответствуют требованиям традиционных институтов, между ними возникают противоречия, мешающие институционализации прогрессивных трудовых практик. Несмотря на эффективность новых форм трудовых отношений, они функционируют за пределами институциональной и нормативной среды рынка труда, и, значит, их использование может повлечь за собой ухудшение положения субъектов труда. Как результат, традиционные институты либо не рассматривают нестандартные формы труда в качестве объекта регламентации, либо мешают их

реализации - значит, эволюция трудовых отношений блокируется.

Актуальность темы также обусловлена её большой практической значимостью для отечественных компаний. Эффективное взаимодействие между субъектами труда в условиях становления инновационной экономики невозможно без изменения содержания и характера труда. Это обстоятельство определяет необходимость внедрения новых форм трудовых отношений в компаниях, приведения возможностей использования рабочей силы в соответствие с мировыми тенденциями, интересами работников и работодателей.

Обозначенные проблемы должны решаться для удовлетворения не только краткосрочных потребностей хозяйствующих субъектов, но и стратегических потребностей общества, в силу того, что изменение содержания и характера труда в современных условиях приводит к трансформации интересов и ценностей работников, которые в свою очередь способны изменить течение общественной жизни.

Степень научной разработанности проблемы. Проблемы разнообразия трудовой деятельности постоянно находятся в фокусе внимания исследователей, поэтому в экономической науке имеется множество работ, которые могут послужить основой для дальнейших изысканий в этой области. Труд как основа деятельности человека был подробно изучен такими классиками как: Г. Беккер, Т. Веблен, Дж. К. Гелбрейт, Дж. М. Кейнс, Дж. Коммонс, К. Маркс, Дж. Минцер, В. Петти, Д. Рикардо, А. Смит и др.

В отечественной науке проблематика изучения труда и трудовых отношений вызывала значительный интерес у экономистов, в их числе: В.В. Адам-чук, Н.А. Волгин, В.А. Гага, В.Е. Гимпельсон, Л.А. Еловиков, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, Б.М. Генкин, А.Л. Жуков, Е.Г. Калабина, М.М. Кривицкий, Г.Г. Меликьян, Р.И. Капелюшников, Р.П. Колосова, В.А. Колупаева, Е.Л. Маневич, Б.В. Маркус, Т.Г. Озерникова, С.Н. Прокопович, В.С. Раковская, А.И. Роффе, С.Ю. Рощин, А.А. Сарабский, Т.Ю. Стукен, И.Н. Сычева, М.Я. Сонин, С.Г. Струмилин, А.А. Федченко, В.Н. Эйтингон и др.

Наиболее значимые для практики работы касались области управления

персоналом. Самые актуальные результаты в этой сфере, на наш взгляд, были получены такими отечественными исследователями, как: Т.Г. Абрамова, С.Н. Апенько, В.Р. Веснин, И.В. Доронина, И.Б. Дуракова, А.П. Егоршин, Т.В. Зайцева, Л.Г. Миляева, Е.В. Нехода, В.С. Половинко, С.И. Самыгин, С.И. Сотни-кова, Т.О. Соломанидина, Ю.А. Цыпкин, С.А. Шапиро, В.И. Шкатулло и др.

Вопросам изучения инновационных процессов в экономике посвящены работы ряда отечественных специалистов: А.И. Анчишкина, В.М. Аньшина, В.Р. Атояна, И.Т. Балабанова, С.В. Валдайцева, С.Ю. Глазьева, И.Б. Гуркова, П.Н. Завлина, В.Г. Зинова, В.П. Зинченко, С.В. Ильдеменова, С.Д. Ильенкова, Н.Д. Кондратьева, А.А. Петруненкова, А.Б. Пушкаренко, Р.А. Фатхутдинова, А.А. Харина, Ю.В. Шленова, В.Е. Шукшунова, Ю.В. Яковца и др. Работы этих учёных позволяют по-новому оценить происходящие в обществе и системе трудовых отношений изменения, которые обусловлены становлением инновационной экономики в нашей стране.

Неоинституциональный подход к изучению экономических процессов представлен в работах как зарубежных учёных - А. Алчиана, Р. Коуза, Д. Норта, О. Уильямсона, Дж. Ходжсона и др., так и в трудах отечественных исследователей - Р.И. Капелюшникова, Я.И. Кузьминова, Р.М. Нуреева, В.В. Ра-даева, А.Е. Шаститко, М.М. Юдкевич и др. Трудовые отношения являются необходимым ключевым элементом экономической системы, поэтому учёт исследований данных учёных позволит выделить общие для них моменты, зависимости и закономерности.

Новым формам взаимодействия субъектов трудовых отношений в организациях посвящены современные работы таких зарубежных авторов как: Р. Адамса, Д. Брауна, Т. Малоуна, Дж. Милнера, Дж. Ниллеса, Г. Гордона, Дж. Хилла, Дж. Пратта, Т. Никольса, Д. Сторри, Т. Хагена, Э. Хоффмана, Р. Эрен-берга.

Нестандартные формы трудовых отношений рассматриваются в работах таких отечественных учёных, как: П.В. Бизюкова, Е.Я. Варшавская, В.Е. Гим-пельсон, В.Л. Иноземцев, И.Д. Котляров, Р.П. Колосова, М.В. Луданик, А.М.

Лушникова, Т.О. Разумова, Л.В. Санкова, Л.И. Смирных, Д.О. Стребков, И.В. Цыганкова, А.В. Шевчук, Е.В. Янченко и др.

Отдавая должное учёным, которые заложили основу для осмысления специфики новых форм трудовых отношений, следует отметить, что в настоящее время данные вопросы проработаны в самом общем плане зарубежными исследователями лишь в контексте глобализации, применительно к взаимодействию людей с помощью сетевых технологий. Комплексного изучения вопросов внедрения новых форм отношений между субъектами труда в организациях не проводилось. Таким образом, в настоящее время отсутствует целостный подход к организации трудовых отношений в новых форматах, с учётом требований инновационной экономики. Не предложен инструментарий выбора оптимального сочетания различных форм взаимодействия работника и работодателя (включая их традиционную и нестандартные разновидности) в зависимости от потребностей организации. Различные нестандартные формы трудовых отношений представлены в научных трудах фрагментарно, их комплексный анализ до сих пор не проводился, положительные аспекты использования для субъектов труда не выделялись. Все это определило цель, задачи, объект и предмет исследования.

Концепция диссертационной работы. Появление новых форм отношений между субъектами труда обусловлено формированием инновационной экономики, накоплением противоречий в системе трудовых отношений и стремлением субъектов труда снизить свои трансакционные издержки, однако их развитие и распространение в бизнес-практике сдерживается традиционной системой институтов в сфере труда. В силу недостаточных масштабов и интенсивности использования новых форм трудовых отношений в отечественной практике, в текущих условиях не может быть создана институциональная среда их реализации - значит, ни одна из новых форм трудовых отношений не будет самодостаточным явлением на рынке труда.

Разрешение противоречий между субъектами труда может быть реали-

зовано только в случае учёта их ключевых интересов, поэтому концепция диссертационной работы основана на изучении актуальной мотивации субъектов труда для оценки возможностей изменения их отношения к новым формам трудовых отношений.

Цель диссертационной работы состоит в разработке теоретических основ развития новых форм трудовых отношений на основе закономерностей их возникновения с позиции неоинституциональной теории и, в частности, теории трансакционных издержек.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

1. Выявить предпосылки изменения характера и содержания труда, а также накопления противоречий между субъектами труда в контексте перехода современной экономики к стадии инновационного развития, влекущие за собой трансформацию системы трудовых отношений и появление новых форм взаимодействия субъектов труда;

2. Доказать, что неоинституциональный подход к исследованию трудовых отношений наиболее адекватно отражает динамические аспекты их изменений, и сформулировать основы рассмотрения трудовых отношений с позиции неоинституциональной теории и, в частности, теории трансакционных издержек, как системы представлений об экономических причинах, влекущих появление новых форм трудовых отношений;

3. Сформулировать критерии выделения новых форм трудовых отношений в условиях формирования инновационной экономики, и определить перспективы их институционализации;

4. Разработать концепцию использования новых форм трудовых отношений с целью максимизации результативности бизнеса;

5. Оценить предпосылки использования новых форм трудовых отношений (инсорсинга, аутсорсинга, фрилансинга, краудсорсинга) и готовность субъектов трудовых отношений к их принятию на практике, а также выявить сдерживающие факторы на пути их институционализации;

6. Разработать инструменты оценки эффективности использования новых форм трудовых отношений с учётом перспектив их успешной институци-онализации, зависящей от количества и разнообразия сопутствующих им тран-сакционных издержек;

7. Доказать необходимость особых подходов к управлению мотивацией работников, задействованных в новых формах трудовых отношений, обосновать использование показателя вовлеченности участников как индикатора их отношения к новым формам трудовых отношений.

Объектом диссертационного исследования являются трудовые отношения в контексте их институционального развития.

Предмет диссертационного исследования - новые формы трудовых отношений с позиции их эффективного использования и перспектив институ-ционализации в условиях инновационной экономики.

Теоретическая и методологическая основа - в работе используется понятийный аппарат экономики и социологии труда, неоинституциональной экономической теории, теории трансакционных издержек, инновационного менеджмента и др. Применяются данные исследований, научных публикаций известных зарубежных и отечественных экономистов.

Методологическая база исследования основана на системном рассмотрении причин, которые обуславливают трансформацию содержания и характера труда в современных условиях, институциональном подходе к изучению трудовых отношений, междисциплинарном подходе к идентификации противоречий в трудовых отношениях, которые приводят к увеличению трансакци-онных издержек субъектов труда, мешают институционализации новых форм трудовых отношений, блокируют эволюцию труда в условиях инновационной экономики.

При выполнении работы использованы следующие методы: • общенаучные теоретические методы: традиционный анализ литературы, нормативно-правовых документов, структурно-функциональный анализ, теоретическое моделирование, теоретический анализ и синтез;

• социологические методы: анкетирование, интервьюирование, включённое наблюдение, метод экспертных оценок и др. Данные обрабатывались с помощью программного обеспечения SPSS.

Информационной и эмпирической базой диссертации служат официальные данные государственных органов Российской Федерации и зарубежных стран, российских и международных неправительственных организаций, мониторинга рынка труда и рынка информационных услуг, информация, представленная в Интернете на официальных сайтах, другие специализированные репрезентативные информационные материалы, данные статистической отчётности, законодательные акты и нормативные документы России и других стран мира, общеэкономические и специальные прикладные исследования проблем развития сферы труда, публикации на тему нестандартных форм использования трудовых ресурсов (из баз цитирования Scopus, Web of Science, РИНЦ), а также материалы собственных исследований автора работы, опыт его участия в краудсорсинговых проектах, реализации проектов инсорсинга ряда обеспечивающих направлений деятельности, оценки эффективности использования аутсорсинга в Сибирском Банке ПАО «Сбербанк России».

Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке теоретических и методологических основ трансформации системы трудовых отношений в условиях становления инновационной экономики, выявлении закономерностей возникновения и развития новых форм трудовых отношений, разработке концепции использования новых форм трудовых отношений в организации.

Научные результаты, полученные лично автором диссертационного исследования и выносимые на защиту, заключаются в следующем:

1. Представлено теоретико-методологическое обоснование трансформации содержания и характера труда в условиях формирования инновационной экономики, что на основе противоречий между субъектами труда приводит к появлению новых форм трудовых отношений (п.п. 5.1, 5.2, 5.3, 5.11, 5.14 Паспорта специальности 08.00.05 ВАК РФ).

2. Доказана ограниченность возможностей использования классических направлений экономической теории в качестве методологической основы для исследования развития трудовых отношений и обоснована необходимость использования неоинституциональной теории, в частности, теории трансакцион-ных издержек, согласно которым основной ключевой причиной появления новых форм трудовых отношений является стремление субъектов труда снизить свои трансакционные издержки (п.п. 5.1, 5.2, 5.4 Паспорта специальности 08.00.05 ВАК РФ).

3. Определены критерии выделения новых форм трудовых отношений, в соответствии с ними, новые формы трудовых отношений - это такие социально-экономические отношения между участниками общественной практики, которые реализуются в процессе трудовой деятельности, связаны с наличием новых, ранее не используемых подходов к их осуществлению, учитывают интересы субъектов труда, обладают особым характером распределения доходов и рисков, гарантируют определённые обязательства и гарантии, позволяют минимизировать издержки взаимодействия и до сих пор полностью не институционализированные в общественной жизни (п.п. 5.1, 5.3, 5.4 Паспорта специальности 08.00.05 ВАК РФ).

4. Разработана концепция использования новых форм трудовых отношений в организации (инсорсинга, аутсорсинга, фрилансинга, краудсорсинга) с учётом перспектив их развития и возможностей формирования соответствующих институтов (п.п. 5.14, 5.15, 5.18 Паспорта специальности 08.00.05 ВАК РФ).

5. Выделены преимущества и предпочтительные сферы использования новых форм трудовых отношений (инсорсинга, аутсорсинга, фрилансинга, краудсорсинга) в организации как ключевых инструментов сглаживания противоречий в системе трудовых отношений с учётом отношения субъектов труда к их внедрению и возможностей устранения препятствий на пути их ин-ституционализации (п.п. 5.14, 5.15, 5.18 Паспорта специальности 08.00.05 ВАК РФ).

6. Разработана методика оценки эффективности использования новых форм трудовых отношений (инсорсинга, аутсорсинга, фрилансинга, краудсор-синга), позволяющая оценить какие выгоды повлечёт их использование для организации, снизить неопределённость при принятии решения об их внедрении, определить перспективы институционализации в зависимости от объёма и разнообразия сопутствующих им трансакционных издержек (п.п. 5.9, 5.15 Паспорта специальности 08.00.05 ВАК РФ).

7. Определены направления совершенствования мотивации работников, задействованных в новых формах трудовых отношений, на базе системы аут-плейсмента и концепции вовлеченности трудового актива в процесс их использования (п.п. 5.6, 5.7, 5.8 Паспорта специальности 08.00.05 ВАК РФ).

Теоретическая значимость исследования определяется развитием теории трудовых отношений в условиях формирования инновационной экономики, анализом причин появления новых форм трудовых отношений как реакции на усиление противоречий между субъектами труда, увеличение объёмов трансакционных издержек в современных условиях. Теоретико-методологические положения и выводы исследования позволяют определить возможные направления изменений общественных отношений в условиях развития современного общества; расширяют понимание необходимости трансформации трудовых отношений для формирования их соответствия потребностям инновационной экономики; выделяют проблемы в актуализации парадигмы управления, с учётом необходимости синхронизации интересов субъектов труда в процессе использования новых форм их отношений в современной экономике.

Практическая значимость состоит в том, что основные положения диссертации позволяют субъектам трудовых отношений следующее:

работодателям - оценить потребность во внедрении новых форм трудовых отношений, определить направления их использования, соответствующие интересам бизнеса, реализовать концепцию использования новых форм труда

в организации, минимизировать трансакционные издержки трудовых отношений;

работникам - с учётом перспектив трансформации системы трудовых отношений, сформулировать пути развития компетенций, соответствующих текущим потребностям инновационной экономики, получить возможность более полно реализовывать свои мотивы в рамках новых форм трудовых отношений, более эффективно воспринимать происходящие в трудовой деятельности инновации;

государственным и региональным органам власти - определить направления совершенствования системы социально-трудовых отношений в целом по РФ и в регионах, актуализировать программы занятости с учётом перспектив развития системы трудовых отношений, разработать отраслевые, региональные программы внедрения и использования новых форм трудовых отношений, организовать реализацию концепции использования новых форм трудовых отношений в крупнейших отечественных компаниях.

Апробация результатов исследования. Результаты исследования докладывались на 17-ти международных, всероссийских, региональных научно-практических конференциях, круглых столах, форумах, ключевые положения диссертации были апробированы на 6-ой международной научно-практической конференции «Достойный труд - основа стабильного общества» (г. Екатеринбург, УрГЭУ, октябрь 2014 г.), 7-ой Ежегодной научной конференции «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования» (г. Москва, НИУ ВШЭ, ноябрь 2014 г.), 2-ой научной международной научно-практической конференции «Управленческие науки в современном мире», (г. Москва, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, ноябрь 2014 г.), 4 научной международной научно-практической конференции «Институциональная экономика: развитие, преподавание, приложения» (г. Москва, Государственный университет управления, ноябрь 2015 г.), 3 международной конференции «CSR: Universities build the World» (г. Прага, Пражский экономический университет, сентябрь 2015 г.) и других.

Апробация результатов диссертационного исследования была осуществлена в рамках проекта Министерства образования и науки Российской Федерации «Закономерности институционализации социально-трудовых отношений и формирование их новых форм в условиях трансформации социально-экономических систем» (код проекта № 2014/2-752) и гранта РФФИ и Администрации Алтайского края (№ 15-46-04384) на тему «Создание региональной многосторонней платформы для реализации краудсорсинговых проектов по решению социальных проблем региона».

Практическое внедрение разработок автора осуществлялось в Алтайском отделении Сибирского Банка ПАО «Сбербанк России» в ходе реализации краудсорсинговых проектов «Отчёт о КСО», «Очередей.Нет!», «Некредитные продукты», создания программы немонетарной мотивации руководителей внутренних структурных подразделений Сибирского Банка, что подтверждается соответствующими актами внедрения и использования.

Полученные в результате исследования теоретико-методологические и практические положения и выводы используются в учебном процессе Алтайского государственного университета, НИУ «Высшая школа экономики», в процессе преподавания курсов «Экономика и социология труда», «Мотивация трудовой деятельности», «Организационное поведение».

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 71 работа общим объёмом 93,5 п.л. (91,85 авторских п.л.), в том числе 6 монографий, 29 научных статей в журналах, входящих в Перечень рецензируемых научных изданий ВАК при Минобрнауки России и приравненных к ним.

Объем и структура работы. Основное содержание работы изложено на 306 страницах и состоит из введения, 4 глав, заключения, списка использованной литературы из 313 источников, 35 таблиц, 40 рисунков и 13 приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТРАНСФОРМАЦИИ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ СТАНОВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ

1. 1 Теоретические аспекты содержания и характера труда, форм трудовых отношений: сущность и противоречия

Становление инновационной экономики приводит к появлению новых, актуальных для неё форм экономических отношений. Как показывают исследования отечественных и зарубежных учёных, одним из результатов данного процесса является значительное расширение спектра используемых форм взаимодействия экономических агентов, обладающих нетипичными для традиционной экономики ролями [92, с. 107-130]. Подобная тенденция проявляет себя и в сфере трудовых отношений, которая отражает развитие экономической парадигмы и определяется под её влиянием. Однако если успешные примеры инноваций в экономике быстро ассимилируются практикой в силу значительного экономического эффекта, то нововведения в системе трудовых отношений, из-за её значительной инертности и консерватизма, не находят значительного распространения, несмотря на их прогрессивность и способность удовлетворить интересы различных субъектов труда. Во многом это обусловлено сдерживающим влиянием традиционных институтов трудовых отношений. И если его целесообразность в отношении ряда неформальных трудовых практик, ухудшающих положение некоторых субъектов труда, не вызывает сомнения, то сдерживание развития прогрессивных форм трудовых отношений является категорически неприемлемым.

Начать исследование возможных направлений развития трудовых отношений и приведения их в соответствие с требованиями инновационной экономики, необходимо, прежде всего, с оценки происходящих в настоящее время изменений содержания и характера труда и зависящих от них форм трудовых отношений.

Предметная область экономики труда традиционно очерчена категорией «труд», т.к. она является базовой в этой области знаний. Существует множество исследований, определяющих понятие, сущность данной категории.

В ходе сопоставления представлений о труде различных учёных-трудовиков (начиная с классиков: К. Маркса [117], А. Маршала [119], М. Вебера [29] и других, и, заканчивая современными представителями данной отрасли научного знания: В.В. Адамчука [4], Н.А. Волгина [31], Л.А. Еловикова [64], В.Л. Иноземцева [66, с.5], Б.М. Генкина [38], Ю.Г. Одегова [136] и других) можно сделать вывод о том, что содержание понятия «труд» до сих пор остаётся неоднозначным, изменчивым; его трактовки зачастую не соответствуют эпохе общественного развития, во многом, за счёт того, что различные авторы опираются на теоретические основы экономики труда, сформированные ещё в XX веке.

С нашей точки зрения, наиболее адекватно суть данного понятия, в контексте современных тенденций в развитии общественных отношений, может быть представлена следующим образом: труд - это сознательная, целесообразная деятельность человека, востребованная им лично либо со стороны внешнего окружения, с помощью которой происходит видоизменение предметов природы и приспособление их для достижения конкретных целей (составлено на основе подходов Б.М. Генкина и Н.А. Волгина).

И если сущность труда во многом остаётся фундаментально неизменной, то его ключевые, атрибутивные характеристики, такие как «содержание труда» и «характер труда», «формы трудовых отношений», за счёт воздействия преобразований в обществе, изменяются. Именно поэтому важно определить, что мы будем понимать под этими базовыми категориями.

Наиболее полно анализ труда и различных его сторон был проведён К. Марксом [117]. Можно отметить, что в настоящее время в научной среде фиксируется частичное «забвение» представлений отечественных учёных о сути и соотношении базовых трудовых категорий, предложенных классиком. Проведённый контент-анализ публикаций на тему труда, содержания и характера

Список литературы диссертационного исследования доктор наук Долженко Руслан Алексеевич, 2016 год

использования

Этап 1:

Этап 2:

Отрицание

Принятие

Эффективность использования

Рисунок 36. Этапы эволюции новой формы трудовых отношений

Как видно из рисунка, каждая из форм проходит последовательно ряд этапов, для каждого из которых характерны свои особенности. В данной матрице были определены характеристики выделяемых квадратов в зависимости от отношения работников к новой форме трудовых отношений. Рассмотрим их содержание подробнее.

Квадрат 1 — «Отрицание». Для него характерно сопротивление использованию инновации со стороны работников. На этом этапе работодатели, по аналогии с подходами к внедрению на рынок новых продуктов, должны:

• Вовлекать работников-инноваторов к использованию новой формы трудовых отношений;

• Информировать персонал о возможностях использования новых форм трудовых отношений и их преимуществах;

• Демонстрировать количественные и качественные преференции от её использования.

Квадрат 2 - «Принятие». На этом этапе у большинства задействованных работников происходит осознание эффективности использования новой

формы трудовых отношений. Задачи на данном этапе использования инновации в сфере трудовых отношений:

• Увеличение количества работников, включённых в новую форму трудовых отношений (например, вовлечение все большего числа работников в краудсорсинг либо инсорсинг);

• Поиск новых возможностей для использования нетрадиционной формы в иных сферах приложениях труда в организации (например, использование краудсорсинга не только для генерации инновационных предложений, но и доработки нормативных документов, доработки стратегии компании);

• Повышение качества использования новой формы трудовых отношений (например, создание краудсорсинговой платформы на внешнем сайте для включения в краудсорсинговую деятельность не только работников, но и клиентов, заинтересованной общественности, создание мобильного предложения для работы на платформе и др.);

• Использование лидеров мнений для привлечения работников к новой форме трудовых отношений и признания её (внимание к краудсорсингу со стороны менеджеров, информирование о достижениях коллег на краудсорсинго-вой платформе и т.п.).

Квадрат 3 - «Максимизация». Наиболее эффективная стадия в использовании новой формы трудовых отношений в компании, в силу того, что субъекты получают максимальный эффект от её использования. На этом этапе работодатель в соответствии с логикой жизненного цикла должен:

• Применение мер по стимулированию участников, задействованных в новой форме трудовых отношений (старожилов);

• Стимулирование участников к использованию новой формы трудовых отношений (за счёт системы стимулов, конкурсов, подарков лидерам);

• Планирование и разработка новых форм трудовых отношений.

Квадрат 4 - «Привыкание». По сути, это последняя стадия в жизненном

цикле новой формы трудовых отношений в статусе «новая». Для неё харак-

терна институционализация, обострение оппортунизма со стороны участников, снижение качества использования и т.п. На этом этапе работодателю необходимо осуществлять следующие действия:

• Стимулирование использования новой формы трудовых отношений другими участниками рынка труда;

• Увеличение размера стимулов за использование новых форм трудовых отношений;

• Усовершенствование новой формы трудовых отношений для возобновления её жизненного цикла либо отказа от её использования.

Использование портфельного анализа различных форм трудовых отношений лишь часть процесса — любое повышение эффективности, не занятое производительной работой, быстро исчезает. Потому оптимизируя портфель трудовых отношений, организация должна стремиться:

• Высвободить ресурсы в процессах и функциях;

• Преобразовать имеющиеся ресурсы;

• Превратить новые производительные силы в капитал.

В ходе рассмотрения оптимального сочетания различных форм трудовых отношений, работодателю необходимо учесть жизненный цикл развития каждой из форм, её преимущества и ограничения (Таблица 30), а также просчитать тот эффект, который сможет обеспечить её использование.

Сопоставив преимущества и ограничения использования различных форм трудовых отношений, организация может определить для себя, какое место в портфеле будет занимать каждая из них, с учётом возможностей компании, ограничений к внедрению в практику, сопротивления работников и т.д.,

Скрупулёзный учёт всех преимуществ и ограничений новых форм трудовых отношений позволяет оценить возможности их использования в каждом конкретном случае. С нашей точки зрения, руководство должно не стремиться определить для себя предпочтительный вариант, но одновременно использовать различные подходы к организации труда на предприятии, в правильном сочетании друг с другом.

Таблица 30 - Преимущества и ограничения использования новых форм

трудовых отношений

Новые формы трудовых отношений

Аутсорсинг Краудсорсинг Инсорсинг

Преимущества ис-пользования Значительная экономия на издержках; Возможность сосредоточиться компании на основных задачах бизнеса; Более высокое качество исполнения функции аутсорсера за счёт его специализации; Передача ответственности за исполнение функции на аутсорсера. Низкие издержки использования, при решении простых задач квалификация исполнителей практически не имеет значения, в силу того, что используется потенциал большого количества исполнителей; Дополнительные возможности привлечения работников, предоставление им возможности проявить себя; Генерация уникальных решений, способных повысить капитализацию бизнеса. Минимизация непрофильных функций в компании; Концентрация методологической основы для реализации функции в отдельном подразделении; Возможности получать дополнительный доход за счёт реализации функции для сторонних заказчиков.

Ограничения ис-пользования Потеря организацией полного контроля над ресурсами и возникающая зависимость от внешних партнёров; Риски, связанные с ограничением контроля над аутсорсерами; Ущемление в правах и гарантиях аутсорсеров по сравнению с субъектами труда. Необходимость нести дополнительные издержки по вовлечению работников в краудсор-синг; Потребность в специализированной платформе; Сложности в отборе наиболее эффективных решений и результатов деятельности. Сопротивление со стороны работников; Необходимость в специализированном подразделении; Зависимость эффекта использования от качества оптимизации функции и наличия специализированных программных решений.

Недостаточная проработанность отечественной законодательной базы, регламентирующей использование новых форм трудовых отношений

С учётом выделенных преимуществ новых форм трудовых отношений можно сделать вывод, что их использование будет целесообразным в определённых сферах. Например, используя 2 критерия «сложность задач/профессионализм исполнителей» и «длительность отношений», можно предложить следующую матрицу областей использования новых форм трудовых отношений (Таблица 31).

Таблица 31 - Области использования новых форм трудовых отношений в

организации

Сложность задач, которые должны выполнять исполнители (Уровень требуемого профессионализма)

Простые, не сложные задачи, решаемые без привлечения профессионалов Сложные задачи, требующие профессионализма исполнителей

с й и н е § Ё он т о й ^ Краткосрочные отношения Фрилансинг/ текущий краудсорсинг (решение креативных разовых задач - доработка нормативных документов компании, тестирование продуктов, дистанционная работа, написание текстов, перевод, дизайн и т.п.) Экспертный краудсорсинг (исполнение сложных задач, требующих нестандартного подхода - генерация стратегических рекомендаций по развитию организации, поиск прорывных решений и т.п.).

Н с о н ь ль (и 1= т и л Д Долгосрочные отношения Инсорсинг (исполнение простых, остаточных функций после оптимизации деятельности, централизации, передачи функций на аутсорсинг — делопроизводство, обслуживание бытовой техники и т.п.) Аутсорсинг (реализация сложных функций, требующих профессионального, безошибочного исполнения — ИТ, бухгалтерия, юридические функции и т.п.)

Необходимо обратить внимание на то, что аутсорсинг, с нашей точки зрения, целесообразен при решении сложных задач в долгосрочной перспективе, что несколько расходится с обыденными представлениями о его использовании для передачи «на сторону» простых, несложных функций (уборка, тех. обслуживание и т.п.). Уже сейчас наибольшее развитие получает аутсорсинг ИТ-функций и бухгалтерии - функциональных направлений, которые требуют высокой квалификации исполнителей. Времена, когда данная форма отношений использовалась только для экономии издержек на малозначимых функциях, прошли.

Инновации в сфере труда, как правило, приходят в конфликт с действующим трудовым законодательством. В результате, инициирование использования новых форм трудовых отношений на макроуровне трудовых отношений практически невозможно. Когда инновации в труде реализуются на уровне фирмы, они не всегда соответствуют запросами ключевых субъектов трудовых отношений (государства, профсоюзов, работников). Именно поэтому актуальным становится вопрос эффективного использования новых форм трудовых отношений в организации.

Рынок труда, несмотря на то, что он обладает рядом специфических особенностей, все равно является рынком, а значит к нему и к объектам, которые на нем взаимодействуют, применимы подходы, доказавшие свою эффективность на рынках товаров и услуг. Одним из таких подходов является портфельный анализ, данный инструментарий эффективного вывода на рынок новых товаров, с нашей точки зрения, может быть применён и к новым формам трудовых отношений, тем инновациям, которые организация внедряет в трудовой деятельности.

Предложенный подход к одновременному использованию различных форм трудовых отношений не следует рассматривать в качестве инструмента решения практических задач, скорее это подход, который позволяет руководству оценить сбалансированность трудовых отношений в организации, их сильные и слабые стороны, возможности одновременного использования.

4.3 Мотивационные аспекты использования новых форм трудовых

отношений в организации

В большинстве публикаций, посвящённых аутсорсингу, фрилансингу, инсорсингу, краудсорсингу, акцент делается на высоком экономическом эффекте от трансформации функций, процессов, подразделений и обосновывается целесообразность использования данных форм трудовых отношений с точки зрения работодателя. Однако следует отметить, что компании, как правило, предпочитают сообщать о положительных примерах внедрения в свою практику различных инноваций, а об отрицательных умалчивают. Другими словами, о неудачах внедрения проектов аутсорсинга, фрилансинга, краудсор-синга и пр. редко становится известно, поскольку организации не афишируют неудачные проекты в области управления персоналом, не сообщают сведения, которые могут негативно повлиять на репутацию компании как работодателя.

Если опираться на данные в открытых источниках, то информация о негативных примерах внедрения аутсорсинга, инсорсинга, применения крауд-сорсинга практически отсутствует. Хотя результаты проведённого соискателем социологического исследования отношения работодателей к перспективам аутсорсинга показали, что часть из опрошенных менеджеров имеют негативный опыт использования данной формы отношений и планируют от неё отказаться. Эти результаты коррелируют с данными, представленными Американской ассоциацией менеджмента - согласно опросам менеджеров американских компаний, примерно 75% опрошенных отметили, что результаты аутсорсинга не в полной степени оправдали их ожидания.

Также соискателем были проведены структурированные интервью с экспертами в области использования краудсорсинга, с точки зрения большинства из них - использование краудсорсинга предполагает высокие издержки, он не всегда гарантирует высокие результаты, кроме того, мотивация участников подобных проектов отличается от мотивации обычных работников.

Таким образом, использование новых форм трудовых отношений может

быть сопряжено с трансформацией мотивации исполнителей труда, что требует новых подходов к ней.

Как было показано соискателем во второй главе работы, новые формы трудовых отношений предполагают миграцию трудовых функций в различных направлениях по отношению к организации. Наряду с экономическим эффектом от трансформации трудовых отношений, положительным влиянием на издержки и качество работы компании можно выделить и негативные последствия от организации процесса передачи ряда трудовых функций сторонним специалистам.

К основным проблемам в этом направлении можно отнести сложность выявления функций и процессов, которые целесообразно подвергать трансформации, трудности выбора исполнителей-контрагентов, отсутствие опыта трансформации, возможность потери контроля над переданными функциями. Любые ошибки в подобных решениях в значительной степени сказываются на деятельности всей организации. Однако в наибольшей степени негативные проблемы могут проявить себя в области управления персоналом и в отношении работников к происходящим в их трудовой деятельности изменениям. Результаты проведённых соискателем социологических исследований отношения субъектов труда к возможностям использования новых форм трудовых отношений на практике (см. параграф 3.2-3.3) подтверждают эти выводы - они с осторожностью относятся к краудсорсингу, инсорсингу, аутсорсингу, фрилан-сингу, боятся негативных последствий от их внедрения в систему трудовых отношений в организации.

Такие выводы не являются неожиданными, поскольку трансформация системы трудовых отношений, её оптимизация в компании, использование новых форм трудовых отношений, всегда приводит к снижению издержек, сокращению численности персонала, модификации организационной структуры организации, изменению должностных обязанностей работников. Необходимость смены видов деятельности и возможность будущего увольнения часто вызывают сопротивление персонала, ухудшают его моральное состояние.

Снижение мотивации сотрудников в таких условиях неизбежно оказывает существенное влияние на ход реализации решений об использовании новых форм трудовых отношений.

Сокращение численности персонала же при внедрении новой формы трудовых отношений имеет значительные масштабы, в силу того, что организация преследует именно эту цель. Так, например, в европейской промышленности практически все компании, начавшие использовать аутсорсинг в своей деятельности, сократили количество штатных единиц, предполагающих условия полного рабочего дня (Таблица 32).

Таблица 32 - Доля рабочих мест, ликвидированных в результате аутсорсинга в европейских промышленных компаниях [79]

Доля ликвидированных рабочих мест, % Доля фирм, %

0-20 47

21-40 29

41-80 16

81-100 8

Мотивация работников компании к труду ухудшается в подобных случаях, прежде всего потому, что они обычно рассматривают передачу выполняемых ими функций как заниженную оценку их собственных знаний и умений. Это может приводить к снижению производительности персонала, усилению текучести даже до того, как решение о внедрении новой формы трудовых отношений будет принято в организации.

Любые значительные трансформации в системе трудовых отношений в организации затрагивают большую часть персонала, и значит реализовать их незаметно и быстро трудно. Кроме того, в ходе реализации изменения отношение исполнителей труда к нему проходит ряд стадий, на каждой из них, необходима последовательная работа с восприятием инновации со стороны работников (Рисунок 37).

Энергия

УСПЕХ У

Среда

для непрерывного улучшения

ПРЕОБОЛ'зппЛимс

Добейтесь понимания необходимости преобразований

Дайте пространство и стимулы для экспериментов

Низкая

Создайте атмосферу доверия

Время

Рисунок 37. Процесс внедрения изменения и этапы его восприятия

Как видно из рисунка, начало любого значительного изменения в организации, как правило, предполагает со стороны работников шоковое восприятие. Они пытаются разобраться в том, что происходит, когда их усилия по получению достоверной информации терпят неудачу, начинают распространяться слухи. Именно поэтому на данном этапе важно полное информирование персонала о предстоящих изменениях, работодатель должен добиться от работников в первую очередь понимания необходимости преобразований. Как только работники узнают, что вопрос о трансформации их деятельности находится на рассмотрении, возникает отторжение, отрицание необходимости изменений, порой заканчивающиеся гневом со стороны персонала. Из-за неопределённости, страха потерять рабочее место, сотрудники теряют мотивы к выполнению обязанностей и начинают думать над обеспечением гарантий своего трудоустройства.

Использование новых форм трудовых отношений для работников, которые имеют опыт работы только в рамках традиционного трудового договора, оказывает негативное влияние на лояльность компании даже тогда, когда предполагается сохранение их должностей. Если с ним не бороться, не устранять различными способами, оно может привести к значительному снижению активности сотрудников и к их деструктивным по отношению к организации

действиям, например, к забастовкам. Особенно актуальна данная проблема в отношении мотивации ключевых сотрудников, которые в наибольшей мере обладают необходимыми для данной компании компетенциями.

Работы различных авторов в исследуемой области показывают [79], что организация может использовать три способа взаимодействия с действующим персоналом при передаче исполнения каких-либо внутренних трудовых функций «на сторону»:

1) увольнение работников, ранее выполнявших передаваемые функции (сокращение персонала);

2) организация внутренних перемещений (высвобождение персонала);

3) передача части персонала сторонней организации (провайдеру услуг труда), которая будет осуществлять функции после реализации процесса их трансформации в компании.

Именно поэтому в описанной ранее методике оценки эффективности использования новых форм трудовых отношений соискателем было внесено разграничение, согласно которому в ходе реализации подобного проекта персонал может либо сокращаться, либо высвобождаться. Под сокращением персонала мы понимали снижение численности одного структурного подразделения без необоснованного увеличения её в других подразделениях (увеличение штатной численности должно быть обосновано ростом числа, продолжительности или характера трудовых операций). А под высвобождением персонала -снижение численности конкретного структурного подразделения за счёт перевода сотрудников в другое, имеющее большую рабочую нагрузку, подразделение.

Так же мы предлагаем использовать понятие «экстериоризация персонала» (от лат. exterior — наружный, внешний), под которой понимается перевод сотрудников из штата компании в штат сторонней организации (провайдера услуг труда) вместе с трудовыми функциями.

В ходе изменения системы трудовых отношений в организации могут быть использованы все указанные способы, а их выбор определяется формой,

масштабом трансформации. Например, как показывают зарубежные исследования, при внедрении аутсорсинга в свою практику, европейские промышленные компании, как правило, используют несколько обозначенных способов (Таблица 33).

Таблица 33 - Способы взаимодействия работодателя с персоналом, который затрагивает проект аутсорсинга [79]

Способ взаимодействия Доля компаний, использующих данный способ, %

Сокращение персонала 60

Высвобождение персонала 51

Экстериоризация персонала 49

Сокращение персонала и высвобождение персонала предпочтительно при реализации проекта фрилансинга и краудсорсинга трудовых функций. Выбор между ними определяется не столько особенностями трансформируемых функций или процессов, сколько потребностями в увеличении численности персонала в оставшихся профильных, бизнес-подразделениях, которые заняты созданием и предоставлением ценности для клиентов.

Экстериоризация персонала возможна в рамках реализации проекта аутсорсинга или внешнего инсорсинга трудовых функций. Данный способ работы с персоналом, затронутым проектом аутсорсинга, становится все более популярным решением проблем с персоналом, возникающих в этом случае. Однако не для всех сотрудников, попавших под трансформацию трудовых отношений, аутсорсинг или внешний инсорсинг означает перевод к поставщику услуг труда, для некоторых они все равно приведут к увольнению.

Поэтому в случае, если планируется внедрение новых форм трудовых отношений, все решения, затрагивающие персонал, должны тщательно прорабатываться и обосновываться. Особое внимание должно быть уделено ключевым сотрудникам. Такие работники - это почти всегда исключения из правил, а значит управлять ими нужно по-особому, с одной стороны, системно, с другой, индивидуально. Интерес к управлению такими людьми возник в начале 90-х, лишь в последнее время научное сообщество определилось с тем, как

именно определять ценных для организации сотрудников. Ранее использовались такие понятия как «высокопотенциальные работники» или HIPOs (High Potentional), «таланты», «ключевые сотрудники» [246; 249; 292]. В нашем понимании именно понятие «ключевые сотрудники» в должной мере отражает их специфику, которая в свою очередь определяет особые пути работы с ними.

Слово «ключевой» в толковом словаре Ожегова трактуется как «открывающий возможности овладения, управления чем-нибудь» [149]. Таким образом, ключевые сотрудники - это те, кто открывает для организации новые горизонты, кто вносит существенный вклад в её ценность. Без них бизнес не будет существовать в долгосрочной перспективе, именно они вносят решающий вклад в создание и развитие продукта.

Именно поэтому ключевых сотрудников нужно удерживать и мотивировать их к лояльности по отношению к организации. Когда какие-либо процессы осуществляются внутри организации длительное время, накапливаются специфические для данной компании знания о том, как данными процессами управлять. При принятии решения о трансформации системы трудовых отношений работодатель должен выявить работников, обладающих ключевыми знаниями. Для того чтобы удержать их в компании, руководство должно быть готово предоставить им более высокое вознаграждение. Для обеспечения сохранения мотивации таких специалистов им могут быть предложены новые обязанности, включающие, например, взаимодействие с поставщиками услуг и конечными потребителями, контроль за трансформированными трудовыми функциями. Это существенное изменение должностных обязанностей потребует от ключевых сотрудников новых умений, которые могут быть приобретены посредством серьёзной подготовки и оказываемой поддержки.

Таким образом, в условиях начала использования новых форм трудовых отношений в организации возрастает значимость одного из направлений корпоративной социальной ответственности - аутплейсмента персонала [120, с.111-114]. Он активно используется в практике зарубежных (в первую оче-

редь американских компаний), но за последние годы начал получать распространение и среди отечественных организаций [70, с.159-164].

Аутплейсмент (англ. outplacement, перевод placement - размещение, out - за пределами, буквально можно понять, как размещение увольняемых сотрудников за пределами организации) достаточно новое, неустоявшееся понятие. Например, Должикова Ю. под аутплейсментом понимает «направление рекрутмента, которое включает рекрутинговые и консалтинговые услуги и технологии, позволяющие трудоустроить увольняемый персонал в определённые сроки и на определённых условиях» [59, с.122-134]. Такой подход ограничивает аутплейсмент одним из направлений рекрутмента и связан только с трудоустройством увольняемого персонала, которым работа с увольняе-мыми/высвобождаемыми/экстериоризируемыми сотрудниками на самом деле не ограничивается.

С нашей точкой зрения, аутплейсмент можно обозначить как вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по сопровождению и поддержке сотрудников с целью соблюдения правовых норм, ориентации на рынке труда и психологической поддержки со стороны организации при их увольнении/высвобождении/ экстериоризации.

Можно выделить следующие цели аутплейсмента:

• недопущение роста социальной напряжённости и минимизация возможных конфликтов в трудовых коллективах;

• эффективное использование кадрового потенциала;

• сохранение имиджа привлекательного работодателя и лояльности действующих сотрудников;

• психологическая, профессиональная и материальная поддержка работников;

• реализация социальной ответственности и поддержка региональных политик занятости.

В свою очередь основными принципами аутплейсмента как направления корпоративной социальной ответственности будут:

• баланс интересов работников и организации;

• добровольность участия работника в мероприятиях по управлению мотивацией работников, попавших под проект трансформации трудовых отношений с организацией;

• ответственное и открытое отношение со стороны работника и организации.

Для анализа возможностей организации аутплейсмента в организации выделим основных участников этого процесса. К их числу можно отнести:

• Подразделение по работе с персоналом в части управления этим процессом, организации обучения ответственных сотрудников, координации действий подразделений в организации и непосредственного взаимодействия с участниками процесса и оценки эффективности реализации поддержки персонала;

• Руководители организации в части проведения мероприятий мотива-ционного, информационного и наставнического характера;

• Представители подразделений в части участия в распределении работников в процессе аутплейсмента на группы;

• Работники организации, по отношению к которым должен быть применён аутплейсмент.

С учётом анализа теории и практики организации аутплейсмента мы предлагаем разбить его на следующие этапы:

Первый - «Подготовительный» этап. Основной целью данного этапа является определение объёмов сокращения/высвобождения/экстериоризации персонала в конкретном подразделении, принятие решения о реализации дополнительных процедур сопровождения и поддержки персонала.

Второй - «Информационный» этап направлен на создание максимально открытой атмосферы, выявление возможных пробелов в процессе передачи функционала и предоставление канала обратной связи.

Третий этап - «Реализация». Целью данного этапа является содействие

в трудоустройстве сокращаемых сотрудников или предоставление дополнительных гарантий и компенсаций, которые позволят работнику реализовать собственный потенциал в организации или за её пределами.

Четвёртый этап - «Завершение», реализуется с целью оценки эффективности проведённых мероприятий по каждому из этапов.

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

1. Подготовительный этап программы.

В случае принятия решения о сокращении работников организации, должен быть реализован комплекс мероприятий по сопровождению и поддержке сокращаемых сотрудников, в рамках которого подразделение по работе с персоналом должно:

• определить предположительные сроки реализации мероприятий в организации;

• определить перечень предстоящих работ и объем предполагаемой нагрузки на подразделение;

• организовать обучение ответственных сотрудников подразделения по работе с персоналом по программам: «Эффективное составление резюме», «Поведение на собеседовании», «Взаимодействие с работником при увольнении», «Стресс-менеджмент» и др.;

• рассмотреть целесообразность привлечения внешних специалистов и компаний провайдеров, при положительном решении организовать их выбор;

• обеспечить предоставление и поддержание в актуальном состоянии на протяжении всех мероприятий Базы вакансий;

• определить сотрудников, ответственных за дальнейшее сопровождение и поддержку сокращаемого персонала;

• разместить «Анкету работника» в доступных местах (на внутреннем корпоративном сайте, на стойках, в рассылках среди сотрудников), для возможности самостоятельного заполнения;

• утвердить план мероприятий по сопровождению и поддержке сокращаемых сотрудников (план аутплейсмент мероприятий);

• организовать взаимодействие с кадровыми агентствами города, установить механизмы, сроки и условия предоставления ими актуальных списков вакансий, соответствующих квалификации персонала, и передачи им резюме, рекомендательных писем и иных сопроводительных документов по сокращаемым сотрудникам;

• организовать взаимодействие с Центром занятости.

Пример плана аутплейсмент мероприятий, приведён в Таблице 34. Таблица 34 - План аутплейсмент мероприятий по сопровождению и поддержке сокращаемых сотрудников

Содержание мероприятия

Проведение работы клиентами, партнёрами организации на предмет возможного трудоустройства сокращаемых сотрудников

Работа с обращениями сотрудников, уведомлённых о сокращении в Комиссию по соблюдению трудового законодательства, в Профсоюз Проведение тренингов «Эффективное составление резюме», «Поведение на собеседовании», «Взаимодействие с работником при увольнении», «Стресс-менеджмент» (с привлечением внешних провайдеров)

Реализация переобучения сотрудников по востребованным организацией специальностям

Создание общедоступного ресурса для размещения ответов на вопросы по трудоустройству, соблюдению Трудового законодательства Доведение до сотрудников информации об имеющихся в организации вакансиях

Обращение руководителей к сокращаемым сотрудникам (благодарность за труд и сотрудничество)

Выступления специалистов из Центра занятости населения Ходатайства в Администрацию региона о награждении сотрудников для присвоения звания Ветеран труда (в соответствии с региональным законом о порядке и условиях присвоения звания)

В рамках реализации мероприятий рекомендуется выделить следующие группы участников:

«Зелёная группа» - сотрудники, демонстрирующие наивысшие результаты по сравнению с другими работниками, обладающие специальными навыками и знаниями («ключевые сотрудники»);

«Жёлтая группа» - сотрудники, соответствующие требованиям, предъявляемым к занимаемой должности;

«Красная группа» - сотрудники, не в полной мере соответствующие требованиям, предъявляемым к занимаемой должности, имеющие нарекания по выполнению трудовых обязанностей, не проявляющие стремления к профессиональному и личностному развитию.

Непосредственный руководитель подразделения, сотрудники которого сокращаются, совместно с вышестоящим руководителем и подразделением по работе с персоналом должен подготовить список «Ключевых сотрудников». Ключевые сотрудники - работники, ответственные за поддержание работы значимых процессов на период сокращения/высвобождения/экстериоризации персонала.

Продолжительность «Подготовительного» этапа в организации, как правило, не должна превышать одного месяца. Общая продолжительность «Подготовительного» этапа не должна превышать двух месяцев с момента начала процесса реализации принятого решения о сокращении персонала в организации.

2. Информационный этап программы.

Для разъяснения причин сокращения персонала руководитель организации должен провести рабочую встречу с руководителями подразделений, в которых сокращаются работники. На рабочей встрече должны быть озвучены сроки и цели проведения сокращения персонала, подразделения, в которых оно будет проводиться, а также общая численность работников, с которыми планируется прекратить трудовые отношения.

Рабочая встреча должна проходить с обязательным участием представителя подразделения по работе с персоналом, представителя профсоюзного комитета организации и представителя юридического подразделения, которые

раскрывают все процессы прекращения трудового договора в рамках сокращение персонала в компании. Отдельное внимание уделяется разъяснению руководителям подразделений информации о мероприятиях по сопровождению и поддержке сокращаемых сотрудников: их целях и задачах, основных этапах проведения и способах доведения информации участникам мероприятий. В случае охвата сокращением нескольких подразделений эта информация может быть унифицирована, отображена и представлена в виде презентации, с акцентированием ключевых моментов.

По итогам рабочей встречи руководителям подразделений предоставляются презентационные материалы, шаблоны документов, используемых при реализации мероприятий по сопровождению и поддержке сотрудников, контактная информация об ответственных сотрудниках подразделения по работе с персоналом.

После проведения рабочей встречи руководитель организации, совместно с руководителем подразделения, ответственным сотрудником подразделения по работе с персоналом и представителем первичной профсоюзной организации проводят общее собрание сотрудников трудового коллектива оптимизируемых подразделений. Руководители сообщают всем сотрудникам полученную информацию о предстоящем сокращении персонала и вручают уведомления.

Ответственный сотрудник подразделения по работе с персоналом проверяет наличие, достоверность и актуальность оценок способностей работников. При необходимости, могут быть проведены соответствующие оценочные мероприятия. В течение пяти рабочих дней с момента доведения до сведения работников информации о сокращение персонала, подразделение по работе с персоналом организует помощь в заполнении сотрудниками «Анкеты работника».

После сбора оценочного материала и заполнения всеми сотрудниками «Анкет работников», специально созданная рабочая комиссия утверждает ре-

зультаты распределения участников мероприятий по сопровождению и поддержке сотрудников по группам на основании Шкалы качественной оценки сотрудников. Оценка сотрудников производится по следующей шкале (Рисунок 38):

Намного Полностью Не соответствует

превосходит требования соответствует требованиям требованиям

Рисунок 38. Шкала качественной оценки сотрудника в количественном выражении

Матрица оценки сотрудника позволяет на основании оценок непосредственным руководителем результатов деятельности сотрудника на рабочем месте за последние 3 месяца, определить в каких дальнейших процедурах может принять участие сокращаемый сотрудник (Рисунок 39).

о X о о + + ++

й си ^ с

н си ^ и

н о н си « — + ++

о о о

н си « н о н си « + +

н о о о

си я

ППП, НПП, ПНП, ННН, ПНН, НПН, ООО, НОО, ОНО,

ППН, ОНП, ОПП, ННП, ООП, ОПО, ООН, ПОО

ППО, ПОП НОН, ПНО

я и в т с т е в т о о с

и к н

е ц

о

ы ат

т ь

л у

з е Р

Результаты деятельности сотрудника на рабочем месте за последние 3 месяца, по мнению непосредственного руководителя (П -плохо, Н - норма, О - отлично). Рисунок 39. Матрица оценки сотрудника для принятия решения о его даль-

нейшей судьбе в ходе трансформации трудовых отношений

Руководитель организации в течение недели со дня проведения собрания работников о сокращении персонала организует отдельное рабочее место с доступом к Интернет-ресурсам, рекомендованным для поиска внешних вакансий. При отсутствии возможности организовать отдельное рабочее место с доступом к Интернет-ресурсам, работникам предоставляются специализированные печатные издания, посвящённые поиску работы.

Всем сотрудникам, попавшим под сокращение, должна быть вручена «Памятка», содержащая:

• Информацию о доступе к Базе вакансий организации, в том числе рекомендованным кадровым Интернет-ресурсам;

• Контактную информацию: ответственного сотрудника подразделения по работе с персоналом, «горячей линии», службы занятости и рекомендуемых кадровых агентств;

• Часы приёма и консультации руководителя организации, непосредственного руководителя и службы психологической помощи (при её наличии);

• Принципы составления резюме (с примерами);

• Инструкцию «Эффективное трудоустройство»;

• Информацию о составлении индивидуальной программы адаптации.

Ответственные сотрудники подразделения по работе с персоналом

должны провести обучение руководителей подразделений, в которых проходит сокращение персонала, на тему взаимодействия с работниками при увольнении.

Руководитель организации может принять решение о создании «Службы психологической помощи» с привлечением внешних специалистов. В случае принятия подобного решения подразделение по работе с персоналом обязано довести до сведения работников режим и график работы службы психологической помощи. Конечной целью работы «Службы психологической помощи» является психологическая помощь и поддержка работников, предоставление дополнительного канала обратной связи для работников и минимизация возможных конфликтов до окончания этапа «Реализации».

Общая продолжительность «Информационного» этапа составляет один календарный месяц с момента проведения руководителем организации рабочей встречи.

3. Этап реализации.

Ответственный сотрудник подразделения по работе с персоналом проводит индивидуальную встречу с каждым сокращаемым работником. В ходе беседы работнику в индивидуальном порядке предлагается один из вариантов поддержки и дополнительных гарантий при расторжении трудового договора по соглашению сторон: Базовый, Стандартный, Расширенный в зависимости от группы, к которой он был отнесён.

«Базовый вариант» поддержки при расторжении трудового договора предлагается группе «Красная» (см. матрицу на рисунке 38) и предусматривает:

• вручение стандартизованного рекомендательного письма;

• помощь в составлении резюме и передачу данного резюме в кадровые агентства;

• предоставление возможности доступа к рекомендованным Интернет-ресурсам по поиску работы;

• помощь в заполнении анкеты Центра занятости населения (по желанию работника);

• помощь при постановке на учёт в Центр занятости (по желанию работника);

• содействие при оформлении досрочной пенсии;

• рассмотрение в индивидуальном порядке вопроса выплаты денежной компенсации при расторжении трудового договора по соглашению сторон.

«Стандартный вариант» поддержки при расторжении трудового договора предлагается группе «Жёлтая» и предусматривает:

• разработку индивидуального рекомендательного письма, учитывающего профессиональные и личностные качества работника, его характеристику непосредственным руководителем;

• проведение профориентационной беседы для определения возможных путей и способов профессионального и карьерного развития, постановки кратко- и среднесрочных целей сотрудника (проводится во время индивидуальной встречи с ответственным работником подразделения по работе с персоналом);

• предоставление возможности доступа к рекомендованным Интернет-ресурсам по поиску работы;

• помощь в составлении резюме (до 4 различных вариантов) в зависимости от сферы деятельности работника и предпочтений в дальнейшем трудоустройстве под определённые ранее направления развития в соответствии с требованиями профессиональной среды;

• внесение в Базу данных потенциальных кандидатов и рассмотрение работника в приоритетном порядке при возникновении в организации вакансий соответствующего уровня;

• рассмотрение в индивидуальном порядке (с учётом иных предоставляемых компенсаций и льгот) вопроса выплаты денежной компенсации при расторжении трудового договора.

• «Расширенный вариант» поддержки при расторжении трудового договора предлагается группе «Зелёная» и, помимо пунктов, включённых в «Стандартный вариант», даёт работнику возможность:

• переобучения работника по востребованным организацией специальностям силами и программами организации либо единоразовая компенсация 50% стоимости обучения внешним специальностям по выбору работника в размере, не превышающем утверждённых пределов;

• получения помощи подразделения по работе с персоналом в прямом поиске внешних вакансий, соответствующих квалификации работника.

При достижении обоюдного согласия с Работником заключается соглашение о расторжении трудового договора, в котором указываются все условия договорённости (дата расторжения договора, размер компенсационных выплат и иные дополнительные гарантии и компенсации), либо дополнительное

соглашение к трудовому договору о переводе.

В случае отказа от участия в мероприятиях аутплейсмента к работнику применяются только гарантии и компенсации в соответствии с действующим трудовым законодательством РФ при расторжении трудового договора по инициативе работодателя в связи сокращением численности или штата работников организации вне зависимости от группы (Красная, Жёлтая, Зелёная), к которой отнесён работник.

В любой момент до завершения процедуры сокращения персонала работник имеет право принять участие в мероприятиях по сопровождению и поддержке персонала, обратившись к ответственному сотруднику подразделения по работе с персоналом, проводившему первоначальную индивидуальную беседу.

Вышестоящий руководитель совместно с ответственным сотрудником подразделения по работе с персоналом проводит комплекс мероприятий в отношении ключевых специалистов, направленный на удержание сотрудника в организации на период сокращения персонала.

Выплаты и условия расторжения трудового договора в соответствии с группой, к которой отнесён работник, и условия по дополнительному соглашению для ключевых специалистов суммируются.

Общая продолжительность этапа «Реализации» не должна превышать одного календарного месяца со дня проведения первой индивидуальной беседы с работником подразделения, в котором проводится сокращение персонала.

4. Завершающий этап программы аутплейсмента.

В последний рабочий день всем работникам предлагается пройти опрос и заполнить соответствующую анкету. Анкетирование проводится силами руководителя оптимизируемого подразделения совместно с представителем подразделения по работе с персоналом организации.

С помощью анкетирования работников организация может узнать отношение работников к мероприятиям аутплейсмента, выяснить причины отказа

работников от участия в мероприятиях, определить объём и качество предоставляемых внешними провайдерами услуг и др.

В завершении данного этапа руководитель организации должен принять окончательные итоги проведённых мероприятий, расчёты оценки их эффективности.

Если говорить об эффективности аутплейсмента, то следует подчеркнуть, что он проводится по отношению к сотрудникам, которые попали в стрессовую ситуацию, каждый из них может воспринять кардинальные перемены в трудовой жизни совершенно по-разному, вне зависимости от условий. Поэтому аутплейсмент это не панацея. Сохранение мотивации работать, приносить пользу себе, организации и обществу зависит в первую очередь от самого сотрудника, от его настроя и веры в собственные силы. Постоянные изменения стали неотъемлемой частью нашей жизни, работникам нужно осознать их необратимость, принять и использовать себе во благо.

Другой важной составляющей успеха трансформации системы трудовых отношений является обеспечение приверженности работников, которые будут задействованы в новых формах трудовых отношений, компании. Именно этому направлению работы с персоналом будет посвящён следующий, заключительный параграф нашей работы.

4.4 Вовлеченность участников новых форм трудовых отношений как основа

их эффективной деятельности

Как было показано в предыдущем параграфе работы, одной из основных проблем в использовании новых форм трудовых отношений является специфика мотивации их участников в силу того, что теоретических и методологических наработок в этой области не так много.

В ходе использования портфеля различных форм трудовых отношений, связи между работниками и работодателем усложняются, расширяется перечень мотивов, которые задействованы у персонала в ходе реализации труда.

Классические подходы к мотивации работников применительно к крауд-сорсингу, фрилансингу или инсорсингу неприемлемы, возможности денежной мотивации ниже, чем при традиционных формах трудовых отношений, поэтому должны быть выявлены новые, актуальные подходы к мотивации участников новых форм труда.

С нашей точки зрения, таковым будет являться концепция вовлеченности работников в трудовые отношения. Применительно к новым формам трудовых отношений нужно развивать не столько мотивацию участников новых форм трудовых отношений, а их вовлеченность в решение поставленных перед ними задач. В данном параграфе мы рассмотрим некоторые вопросы вовлеченности субъектов новых форм трудовых отношений. Начнём с рассмотрения сущности вовлеченности работников, а также необходимости связки «вовлеченности» и «новыех форм трудовых отношений» в единый конструкт.

Сразу необходимо сделать оговорку, что данное понятие стало использоваться в отечественной науке и практике не так давно, поэтому устоявшегося определения нет, более того, само понятие несёт на себе отпечаток поверхностности первичного перевода. В нашей работе мы будем отталкиваться от вполне устоявшегося в англоязычной научной литературе названия концепции - «employee engagement» и использовать его аналог «вовлеченность работников».

Согласно точке зрения ряда учёных «вовлеченность работника» - это предрасположенность человека к участию в той или иной трудовой деятельности, которая состоит из трёх компонентов: знания, интереса и результативности [307]. Знания о работе, которую работник осуществляет, в сочетании с желанием разбираться в веяниях, быть в курсе нововведений, и очевидной результативностью его работы, как раз и формируют его вовлеченность.

Важный аспект вовлеченности персонала состоит в том, что она харак-теризируется количеством физической и психологической энергии, которую работники дополнительно посвящают организационным процессам, не вызванной рациональными предпосылками.

Вовлеченность работников всегда имеет деятельностное проявление, её, как правило, связывают с реальным поведением персонала. Именно поведение - тот показатель, который может объективно охарактеризовать положительное отношение работника к своему труду.

Также вовлеченность работников помимо пролонгированности воздействия на поведение персонала, имеет большую интенсивность в своих проявлениях по сравнению с лояльностью. Дж. Блау и К. Бол в своих исследованиях обнаружили, что вовлеченность - является более стабильным аттитюдом по сравнению с лояльностью, с одной стороны, труднее формируется, но с другой меньше, поддается изменению из-за воздействия внешних факторов [251, с. 305].

Попытки выстроить иерархию форм отношения сотрудников к организации осуществлялись и ранее. Так, Т. Соломанидина [187, с. 54], предлагает следующую схему: положительное отношение персонала к организации может проходить 3 стадии: благонадёжность, лояльность, приверженность. Благонадёжность в общем виде она понимает, как законопослушность, соблюдение норм организации. Лояльность - как преданность, верность, эмоционально окрашенное положительное отношение к отдельным аспектам организации. Приверженность означает полную идентификацию сотрудника с организацией. Данная концепция укладывается в нашу исследовательскую схему, но, с

нашей точки зрения, именно понятие «вовлеченность работника» более подходит для отражения деятельностного отношения к организации. Приверженность - предполагает преданное отношение к организации, но допускает отсутствие каких-либо активных действий по отношению к ней. Так же, как и лояльность персонала, по своей сути является пассивной, в то время как вовлеченность работников реализуется в поведении, направленном на повышение эффективности их труда. Предлагаемому в данном подходе понятию «приверженность персонала» соответствует англоязычное понятие «employee commitment», которое зарубежные авторы включают в структуру «вовлеченности персонала» (employee engagement).

В то же самое время иерархический подход видится более правильным по сравнению с попытками связать исследуемые феномены как компоненты друг друга.

В связи с частым и зачастую произвольным употреблением термина «вовлеченность работника», необходимостью уточнения его содержания с учётом выделенных особенностей, соискателем было сформулировано следующее определение понятия «вовлеченность работника» - это устойчивый аттитюд, характерный для работника, который предполагает длительную концентрацию работника на решении задач, приносящих дополнительный эффект для организации, находящий своё выражение в дополнительной эмоциональной привязанности работника к целям и ценностям организации.

С точки зрения зарубежных авторов, концепция вовлеченности персонала включает в себя пять основных принципов [240, с. 519]:

1. Вовлеченность зависит от вложений физической, умственной и психологической энергии в различные объекты. Объекты могут быть довольно обобщёнными (поддержка инновационной политики компании) или более конкретными (реализация трансформаций на конкретном участке работы).

2. Эффективность и результативность трудовой деятельности напрямую связанны с направленностью этой деятельности на повышение степени вовлеченности работника в реализуемый процесс.

3. У различных сотрудников проявляется различная степень вовлеченности в работу, даже на одном и том же участке работы, с одним и тем же функционалом, в то же время вовлеченность работника является плавающим показателем, который в определённых границах может изменяться.

4. Вовлеченность работников может иметь как количественные, так и качественные выражения. Уровень вовлеченности работника можно измерить, например, количественно (насколько он в среднем задерживается на работе, сколько раз выходит работать сверхурочно, сколько раз рекомендовал организацию в качестве хорошего работодателя) и качественно (работник внимательно изучает все внутренние источники информации об организации, прочитывает каждое информационное сообщение от подразделения внутренних коммуникаций, которое приходит ему по корпоративной почте, или помечает данную рассылку как спам).

5. Количество дополнительно изученного материала, связанного с любыми аспектами деятельности организации, прямо пропорционально качеству и количеству вовлеченности работника.

По итогам анализа можно сделать вывод, что «вовлеченность работников» является интегральным показателем, который может выступать в качестве индикатора отношения персонала к изменениям, происходящим в организации. С одной стороны, этот показатель является пролонгированным и показывает отношение работника к организации в среднесрочной динамике. С другой стороны - имеет деятельностный аспект, то есть в большей степени реализуется в виде конкретного поведения работников. В условиях постоянных изменений, которым подвержены инновационные компании, эти две характеристики являются ключевыми. Данную точку зрения, косвенно разделяет ряд авторов [48]. Опыт зарубежных компаний показывает, что уровень вовлеченности является оптимальным показателем отношения работников к происходящим в организации изменениям, в том числе за счёт простоты его оценки и универсальности в использовании в долгосрочном периоде времени.

В рамках определения отношения работников к осуществляемой ими деятельности, целесообразно выделить следующие уровни вовлеченности персонала: (Таблица 35).

Таблица 35 - Типы сотрудников в зависимости от уровня их вовлеченности

Тип сотрудника Характеристика уровня вовлеченности сотрудника/ направления работы с ним

Лояльные адвокаты Сотрудники, демонстрирующие высокий уровень вовлеченности в работу и при этом удовлетворённые своим положением. Наиболее «благополучный» сегмент сотрудников. Высокая доля лояльных адвокатов среди руководства является гарантом, что все идеи организации будут корректно транслированы «вниз»

Нейтральные Удовлетворённый текущей ситуацией сегмент, но при этом средне вовлечён в работу организации (работая с факторами вовлеченности можно перевести этих сотрудников в Лояльных Адвокатов)

Заложники Несмотря на низкую удовлетворённость, эти сотрудники привыкли работать с высокой отдачей. Следует обратить внимание на факторы их неудовлетворённости, чтобы перевести их в Лояльных Адвокатов

Балласт Эти сотрудники, в целом, всем довольны, но при этом не вовлечены в дела организации. Для того чтобы их работа на благо компании была более эффективной, нужно работать с факторами вовлеченности

Возможные мигранты Данный сегмент - 1-й кандидат на уход из компании (низкая удовлетворённость + низкая вовлеченность)

В процессе внедрения новых форм трудовых отношений опора должна быть сделана на «Лояльных адвокатов», процедуре аутплейсмента должны быть подвержены «возможные мигранты» и «балласт». Для успешного внедрения новых форм трудовых отношений в практику компании важным является наличие в ней активных сторонников перемен.

На первых стадиях подобных проектов такие работники разделяют общее видение результатов с организацией и обеспечивают основу для реализации изменения. Условия взаимного доверия требуют открытого обмена информацией между субъектами. Хорошие коммуникации выявляют разногласия на ранней стадии и помогают решить их до превращения в серьёзные проблемы.

В числе наиболее важных факторов, которые могут влиять на уровень вовлеченности работников можно выделить следующие (Рисунок 40):

Рисунок 40. Факторы, влияющие на вовлеченность работников

Оценивая отношение работников к каждому из факторов, с учётом корректировки на степень значимости факторов для сотрудников и организации, можно оценить общий уровень вовлеченности персонала.

В числе наиболее важных факторов вовлеченности - тех аспектов деятельности, которые, в случае высокой удовлетворённости, стимулируют эффективную работу персонала на благо организации, соискателем было выделено 12 факторов, каждый из которых вносит вклад в общий уровень вовлеченности персонала:

1. Высшее руководство;

2. Непосредственный руководитель;

3. Уверенность в своей ценности для организации (гармония личных и корпоративных целей);

4. Возможность самореализации;

5. Система поощрения и вознаграждения;

6. Дополнительные льготы для сотрудников;

7. Организация рабочего процесса;

8. Условия работы;

9. Ценности и имидж организации;

10. Коммуникация целей и задач;

11. Команда;

12. Возможность обучения.

Каждый из факторов, с учётом специфики организации и её приоритетов в направлении управления человеческими ресурсами, может включать в себя отдельные составляющие. Если исследование вовлеченности персонала проводится на постоянной основе, через определённые промежутки времени для определения динамики изменения этого показателя, то очень важно использовать одну и ту же методологию. Кроме того, использование в разных организациях одних и тех же методов исследования позволит в дальнейшем сопоставлять между собой уровни вовлеченности их персонала с высокой степенью объективности, формировать рейтинги лучших работодателей.

Многие консалтинговые компании, которые проводят исследования уровня вовлеченности персонала, составляют подобные рейтинги. Сильнее всего котируются международные рейтинги Aon Hewitt Best Employers Study (проводится и в России компанией AXES Management www.axesmg.ru) и Great Workplace Award (ежегодное исследование компании Gallup), ISR-TP-TW (методика Towers Watson) и другие.

Оценка вовлеченности персонала и схема анализа её уровня предполагают, как правило, три последовательных шага:

Шаг 1. Оценка уровня вовлеченности персонала в деятельность организации. Вовлечённые сотрудники идентифицируют себя с организацией, её структурной частью, считают свою организацию престижной, а её успех важным, чувствуют гордость за неё. Они дорожат своим рабочим местом и пред-

почтут остаться в компании, даже если им предложат хорошую работу в другой организации. Они искренне преданы ей, готовы работать сверх положенного времени ради её успеха, рекомендуют своим знакомым как престижное место работы и как провайдера услуг.

Шаг 2. Выявление факторов, влияющих на вовлеченность. В предназначенную для этого анкету (в качестве гипотез) закладывается ряд таких факторов, как условия работы, система поощрения и вознаграждения, возможность самореализации и др. В ходе исследования устанавливается, какие факторы и с какой силой влияют на вовлеченность сотрудников в работу организации. Чем сильнее в неё вклад факторов, тем важнее (и выгоднее) для работодателя максимально соответствовать ожиданиям своих сотрудников.

Шаг 3. Разработка плана действий для повышения вовлеченности. По всем выявленным факторам детально изучаются оценки, выставленные сотрудниками в ходе опроса. Таким образом, определяются сильные стороны организации как работодателя и направления, которые требуют корректировки. Результаты данного анализа становятся основной для разработки плана практических мероприятий, нацеленных на повышение уровня вовлеченности персонала в работу организации.

В проектах аутсорсинга и инсорсинга фактическая работа выполняется всегда конкретными людьми, использующими свои знания и умения. Результат их работы в значительной степени зависит от вовлеченности работников. Как правило, при экстернализации персонала у бывших работников организации сохраняются прежние условия труда, заработная плата и пособия, также запрещается их увольнение в течение определённого срока без согласия и т.п. Занятость в новых условиях для многих специалистов может быть более привлекательной, чем традиционная работа в организации.

Не только компания может выигрывать от использования новых форм трудовых отношений, но и работники, если заранее будет оговорено сохранение им вознаграждения и других условий. Аутсорсинг и инсорсинг, например,

за счёт многочисленных клиентов дают возможность оперировать масштабами, недоступными отдельной организации. Они обеспечивают работникам больший опыт, позволяют добиться качественной работы.

В силу специфичности мотивации участников краудсорсинговой деятельности, рассмотрим особенности управления вовлеченностью участников краудсорсинга. Необходимо сделать уточнение - несмотря на то, что краудсор-синг достаточно новая для практики технология, уже существует некоторое количество работ, посвящённых исследованию мотивации участников крауд-сорсинговых проектов. В первую очередь это зарубежные исследовательские проекты, посвящённые некоторым вопросам целеполагания краудсорсеров, их мотивации [266; 289].

Не проигнорирована эта тема и в отечественных работах. В частности, психологические аспекты управления совместной деятельностью, совместного творчества и обмена знаниями в организациях, социальных сетях, в том числе при использовании краудсорсинга, рассмотрены в работах Журавлева А., Нестик Т. [67, с. 248]. Возможные подходы к мотивации участников внешних и внутренних краудсорсинговых проектов рассмотрены в работе соискателя [55, с. 119-128].

Во всех работах подчёркивается специфика мотивации краудсорсеров, выделяются направления повышения их заинтересованности в конечных результатах деятельности. Однако в контексте невозможности использования классических способов мотивации участников, периодичности их работы, оторванности от заказчика и территориальной удалённости от площадки, правильнее было бы говорить о возможностях привлечения и удержания участников к краудсорсинговой деятельности, то есть об управлении их вовлеченностью. И, несмотря на связанность мотивированности и вовлеченности как особых форм отношения к деятельности, между ними существуют определённые различия.

С нашей точки зрения, вовлечённый краудсорсер - это тот, кто:

- посвящает значительное количество своего времени и энергии деятельности в краудсорсинговом проекте;

- активно участвует в различных краудсорсинговых проектах, предлагает свои идеи по всем направлениями работы на площадке, вступает в команды и объединения участников краудсорсинга;

- тратит своё свободное время, на изучение дополнительных материалов, связанных с решаемой задачей, не только на своём участке знаний, но и по смежным направлениям и в целом по проекту;

- активно взаимодействует с участниками по разным направлениям обсуждения проблем;

- положительно представляет краудсорсинг на внешних мероприятиях, в общении с различными людьми, рекомендует им принимать активное участие в краудсорсинге;

- постоянно придумывает и реализует новые идеи на площадке, которые имеют положительный эффект для проекта;

- отказывается от любых форм поведения, которые могут нанести прямой или косвенный ущерб участникам краудсорсинга и краудсорсинговой площадке в целом;

- позитивно воспринимает происходящие на площадке изменения, готов продолжить обсуждать идеи участников, несмотря на обстоятельства.

В качестве основы для разработки направлений формирования вовлеченности участников краудсорсинговых проектов соискателем была использована концепция вовлеченности персонала исследовательского института Gallup [111, с. 49]. Как известно, данная компания на постоянной основе проводит опросы работников организаций в более чем 170 странах. С момента начала проведения исследования в 1998 году, с помощью этого опроса было проведено исследование более чем 22 миллионов работников в 189 странах на 69 языках. С учётом специфики краудсорсинга подход Gallup может быть адаптирован применительно к вовлеченности участников краудсорсингового проекта.

Исследование по методике Gallup предполагает использование опросника Q12 (первоначальное название «The Gallup Workplace Audit» или «GWA»), который включает в себя 12 утверждений. С помощью улучшения деятельности по 12 направлениям, изложенным в утверждениях, можно выявить те аспекты работы, которые необходимо усовершенствовать для повышения вовлеченности участников деятельности. Данные утверждения, представленные ниже, являются, по мнению Gallup, эффективными индикаторами состояния вовлеченности работников:

Q01. Я знаю, что от меня ожидается на работе: Участники краудсорсинга должны точно знать и понимать, что от них ожидается на краудсорсинговой площадке. Если ожидания неясны или нечётко сформулированы, краудсорсеры могут плохо справляться с заданиями, что приведёт к попустительскому отношению к процессу генерации идей и, в конце концов, к прекращению работы на площадке. Таким образом, участники краудсорсинга должны работать с предельно чётко сформулированными задачами, для реализации важной цели. Как отмечает Андрющенко О.В., характеризуя поведение вовлечённых людей: «Исключительные результаты - следствие обретения исключительных смыслов» [7].

Q02. Я располагаю материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы:

Участники должны располагать всем необходимым для поддержания своих навыков, опыта и способностей, позволяющих выполнять им работу по генерации идей на приемлемом уровне. В силу того, что объектом работ крауд-сорсеров является информация, её наличие и полнота прямо влияет на качество работы участников. Ключевым в краудсорсинге является не обладание информацией, но умение её использовать и генерировать новую. Участники краудсорсинговых проектов перестают быть потребителями информации, они становятся её производителями.

Q03. На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего:

Каждый участник краудсорсинга должен иметь возможность выходить на площадку в любой день недели, в любое время суток. Обязательна селекция участников, с целью отбора их для участия в конкретных будущих проектах. Только так краудсорсер может реализовать свой потенциал и обеспечить эффективность своей работы.

Q04. За последние семь дней мне была объявлена благодарность либо меня похвалили за хорошо выполненную работу:

Благодарность является мощным инструментом вовлечения участников в деятельность по генерации идей на краудсорсинговой площадке, позволяющим краудсорсерам работать лучше и продуктивнее. Данное направление вовлечения может быть реализовано с помощью информирования участников о достижениях коллег по площадке, например, с помощью доски визуализации (информационной панели, панели управления на сайте, dashboard), которая располагается на титульной странице краудсорсинговой площадки и визуально представляет список ключевых достижений участников за отчётный период, а также их места в общем рейтинге участников и их идей;

Q05. Похоже, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе проявляет заботу обо мне как о личности:

В рамках краудсорсингового проекта, для увеличения уровня вовлеченности краудсорсеров в работу очень велико значение фасилитаторов краудсорсинга - специальных участников краудсорсинговой площадки, занимающихся организацией и ведением групповых форм работы с целью повышения их эффективности. Задача фасилитатора следить за регламентом и способствовать комфортной атмосфере, сплочению группы и плодотворному обсуждению, отсекать негативные и провокационные настроения на этапе их зарождения, что позволяет направлять дискуссию в конструктивное русло.

Q06. У меня на работе есть человек, который поощряет мой рост: Общепризнанным является тот факт, что чем больше мотивов участника деятельности задействовано, тем сильнее он будет в неё погружен, больше будет степень его вовлеченности. Очень мощным инструментом вовлечения

участников краудсорсинга выступают возможности продвижения, реализации виртуальной карьеры, как некого поступательного движения по ступеням организованной иерархии, которые влекут за собой больше возможностей для принятия решений, больше ответственности, больше льгот и привилегий.

Другими словами, информация об участниках краудсорсинговых проектов, которая аккумулируется в процессе их реализации (как правило, такие характеристики, которые невозможно получить из других источников), может предоставляться кадровым службам, организациям и значительно влиять на дальнейшую карьерную судьбу краудсорсера.

Q07. Мне кажется, что на работе с моим мнением считаются:

Фасилитаторы должны прислушиваться к участникам площадки и принимать во внимание их мнение, что позволит сформировать у краудсорсеров чувство востребованности и преданности.

Q08. Миссия моей компании позволяет мне чувствовать важность моей работы:

Краудсорсинговая деятельность основана на желании действовать в соответствии с общечеловеческими ценностями, проявлять свои таланты для улучшения общества, организации. Чем больше участник краудсорсинга будет понимать значимость решаемой проблемы, тем выше будет уровень его вовлеченности в краудсорсинговую деятельность.

Q09. Мои коллеги считают своим долгом выполнять работу качественно:

Фасилитаторы должны следить за тем, чтобы все краудсорсеры вносили посильный и равномерный вклад в общее дело. В противном случае, те участники, которые добились больших результатов на площадке, могут «оторваться» от всех остальных участников, менее успешных на первоначальных этапах генерации идей, снизить их вовлеченность.

Q10. В моей компании работает один из моих лучших друзей:

Доверительные и позитивные отношения в ходе обсуждения идей и предложений способствуют снижению нагрузки и стресса на краудсорсеров,

тем самым позволяя им работать продуктивнее. Наличие на площадке людей со схожими ценностями, установками поведения формирует общий вектор их отношения к краудсорсинговой деятельности.

Q11. За последние шесть месяцев кто-то на работе беседовал со мной о моем прогрессе:

Для поддержания уровня вовлеченности краудсорсера на постоянном уровне, необходимо привлечение его минимум к одному проекту каждые полгода.

Q12. В течение прошедшего года у меня на работе были возможности для учёбы и роста:

Работа в краудсорсинговом проекте должна предоставлять для участников уникальный опыт, для обеспечения возможности учёбы краудсорсеров на площадке должно быть организовано обучение на связанные темы. Раньше чувство общности коллектива возникало, когда люди собирались вместе, сегодня контакт в пространстве компенсируется технологиями, но это накладывает отпечаток на возможности организации обучения краудсорсеров. Обучение участников на площадке в формате конференции TED (см. сайт www.ted.com), видео-лекции Coursera и т.п. должны быть неотъемлемой частью краудсорсинговой площадки.

Таковы общие направления увеличения уровня вовлеченности участников краудсорсинговых проектов, основанные на концепции вовлеченности персонала, разработанной исследовательским институтом Gallup.

Главный вывод, который необходимо сделать, заключается в том, что вовлеченность как особое отношение участников деятельности (массового сообщества, государства, бизнеса) возникает в точке соприкосновения их интересов. До тех пор, пока интерес к реализации краудсорсинга будет проявляться среди отдельных участников, а не всего экономического сообщества нашей страны, говорить о вовлеченности в краудсорсинговую деятельность необходимо с осторожностью. Такие же выводы можно сделать и про вовлеченность

участников новых форм трудовых отношений. Организациям необходимо вовлекать персонал в процесс изменений, в противном случае они могут стать не эффективными.

Выводы по 4 главе:

В главе была рассмотрена сущность категории «эффективность», подходы к её оценке. С точки зрения теории трансакционных издержек показано, что работодатель является ключевым носителем трансакционных издержек новых форм трудовых отношений, он несёт дополнительные трансакционные издержки, поэтому оценка эффективности использования новых форм труда в организации должна осуществляться с точки зрения значимости для работодателя. С учётом выделенных индикаторов изменения трудовых отношений, была разработана методика оценки эффективности использования новых форм трудовых отношений в организации (аутсорсинга, фрилансинга, краудсорсинга и инсорсинга), которая учитывает разнообразие и количество тран-сакционных издержек, что позволяет сделать вывод о перспективах институ-ционализации оцениваемой формы в будущем.

Было предложено рассматривать систему трудовых отношений как некий континуум различных форм, внутри которого издержки для одного из субъектов трудовых отношений компенсируются за счёт других. В этих условиях актуальным становится вопрос наиболее эффективного одновременного использования различных форм трудовых отношений. На основе изучения передового опыта в решения задач оптимизации процедуры использования различных проектов, было предложено использовать портфельный подход. Показано, что в ходе рассмотрения оптимального сочетания различных форм трудовых отношений, работодателю необходимо учесть жизненный цикл развития каждой из форм, её преимущества и ограничения. С учётом оценки перспектив развития новых форм трудовых отношений, проведённой в 3 главе работы, были определены преимущества и ограничения, области их преимущественного использования в организации.

Было показано, что внедрение новых форм трудовых отношений, в основе которых со стороны организации лежит потребность в оптимизации деятельности, приводит не только к положительным эффектам, но зачастую и негативным. Проанализировано, как меняется отношение исполнителей труда к изменениям в системе трудовых отношений, определены рекомендации для менеджеров по работе с восприятием инновации со стороны работников. Показано, что формой работы с мотивацией работников в условиях внедрения новых форм трудовых отношений должен являться аутплейсмент. В работе были предложены практические рекомендации по реализации проекта аут-плейсмента в компании применительно к ключевым сотрудникам, описан алгоритм аутплейсмента, разработана матрица оценки сокращаемого сотрудника, составлен предпочтительный план аутплейсмента, который может быть использован в любой организации, вне зависимости от её размера и отраслевой принадлежности.

По результатам исследования мотивации работников, затронутых проектами трансформации трудовых отношений в организации, был определён индикатор их отношения к тем изменениям, которые происходят в компании и затрагивают непосредственную деятельность участников трудовых отношений. Таковым индикатором был определён показатель «вовлеченности работника», который отражает удовлетворённость работника своей ролью, а также приверженность к организации и её целям и ценностям, принятие изменений, которые в ней происходят. В работе рассмотрены возможности управления вовлеченностью участников новых форм трудовых отношений, в частности, аутсорсинга, инсорсинга и краудсорсинга. Было дано определение вовлеченности, осуществлено сопоставление с аналогичными понятиями, рассмотрены её индикаторы, определён алгоритм оценки и управления. В силу сильного влияния вовлеченности участников краудсорсинга на эффективность подобной деятельности, была адаптирована концепция вовлеченности Gallup применительно к краудсорсерам, предложены 12 индикаторов вовлеченности в крауд-сорсинговую деятельность в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с поставленной во введении целью работы соискателем было проведено исследование новых форм трудовых отношений в условиях становления в нашей стране инновационной экономики, с точки зрения неоинституциональной экономической теории и теории трансакционных издержек.

Изучение содержания, характера труда и форм трудовых отношений показало, что из-за воздействия инновационной экономики они подвергаются ряду изменений. В ходе анализа было выявлено, что традиционные представления о содержании и характере труда не отражают динамического характера изменения общественной и экономической жизни. С учётом этого, были представлены ключевые направления изменений характера и содержания труда, для которых характерна поляризация проявлений.

В ходе теоретического исследования факторов, обусловленных становлением инновационной экономики в нашей стране, были определены предпосылки, влияющие на изменения трудовых отношений. Они предопределяют необходимость трансформации содержания и характера труда в современных условиях, обостряют противоречия между классическими и инновационными формами использования труда работников, приводят к необходимости использования новых форм трудовых отношений.

С учётом анализа различных подходов к выделению видов трудовых отношений была пересмотрена их классификация. В работе было предложено использовать дополнительный критерий классификации трудовых отношений, который связан с выделением новых и классических форм трудовых отношений.

Также 1 глава работы была посвящена рассмотрению возможностей использования теории неоинституциональной экономики и теории трансакцион-ных издержек применительно к трудовым отношениям. В ней была изложена

суть исследовательской схемы изучения трудовых отношений с позиции неоинституциональной экономики с опорой на подход Н. Флигстина. Была рассмотрена сущность трансакций применительно к трудовым отношениям, предложена их классификация в зависимости от уровня проявлений. Также были выделены направления исследования системы трудовых отношений с позиции теории трансакционных издержек.

Во 2 главе, в развитие предложений о дополнительной классификации видов форм трудовых отношений по критерию «новые/традиционные», были выделены критерии «новизны» формы, с учётом которых, под новыми формами трудовых отношений соискателем были определены такие отношения между участниками общественной практики, которые реализуются в процессе трудовой деятельности с учётом их интересов, связаны с наличием новых, ранее не используемых подходов к их осуществлению, с особым характером распределения доходов и рисков, основанные на стремлении к минимизации издержек взаимодействия, до сих пор не институционализированные в общественной практике. Само отграничение их от классических связано с наличием новых, ранее не используемых подходов к реализации отношений между работниками, работодателями и государством, которые влекут снижение издержек для субъектов труда.

В работе была обоснована нецелесообразность использования категории «инновационные» и «нестандартные» применительно к трудовым отношениям в связи с тем, что при повсеместном использовании инновации, когда она становится достоянием многих, она теряет статус инновационности, превращаясь в новое, а подчёркивание нестандартности отношений имеет негативный оттенок и накладывает отпечаток на восприятие перспектив использования подобных способов взаимодействия субъектов труда друг с другом.

С учётом определённых критериев «новизны», в ходе анализа различных форм трудовых отношений, были выделены следующие используемые виды новых форм трудовых отношений: инсорсинг, аутсорсинг, фрилансинг, крауд-сорсинг. В условиях экономических кризисов отечественные компании все

больше реализуют оптимизацию, отказываются от непрофильных функций, которые не приносят потребителю и организации ценность, но выполнение которых необходимо для существования и развития бизнеса. Компании пытаются прикладывать максимум усилий к профильным направлениям, в то время как остальные, непрофильные функции, передаются на сторону (аутсорсинг), внутрь (инсорсинг) или «толпе» (краудсорсинг) либо полностью оптимизируются (оффсорсинг). Для этих форм характерно наличие особых подходов к распределению доходов и рисков между субъектами труда, оформлению отношений между работниками и работодателем, они предоставляют возможности снизить трансакционные издержки и до сих пор не формализованы.

Также во 2 главе работы был представлен алгоритм институционального проектирования использования новых форм трудовых отношений с учётом интегрального показателя. Данный алгоритм оценки институциональной среды использования новых форм трудовых отношений основан на оценке количества трансакционных издержек новых форм трудовых отношений, учитывает скорость прироста участников, результата деятельности, которую они осуществляют. Он позволяет оценить институциональную среду фирмы для оценки возможности внедрения новых форм трудовых отношений, расширяет возможности институционального анализа и проектирования новых форм взаимодействия субъектов труда, снижает их неопределённость при принятии решения об использовании инноваций в трудовых отношениях.

Как было показано в 1 и 2 главе диссертационной работы, запрос на новые формы трудовых отношений возник со стороны работодателей в силу того, что они снижают издержки использования и реализации труда в организации. Поэтому соискателем были выделены дальнейшие пути снижения тран-сакционных издержек использования трудовых отношений. В основе процесса внедрения новых форм трудовых отношений должна, по нашему мнению, лежать потребность в минимизации трансакционных издержек, добиться которой в организации можно за счёт использования технологий оптимизации процессов. В работе были рассмотрены оптимизационные технологии «ЛИН», «6

СИГМ», проанализирована возможность их использования отечественными компаниями. Данные технологии, по сути, являются инструментами не только оптимизации процессов, но и снижения трансакционных издержек трудовых отношений.

Главный вывод, сделанный в ходе анализа новых форм трудовых отношений с точки зрения трансакционных издержек, состоит в том, что в условиях жёсткой конкуренции субъекты труда стремятся минимизировать издержки, связанные с трудовыми отношениями, их объем в первую очередь определяет перспективы дальнейшей институционализации новых форм.

Для практической апробации выводов 1 и 2 главы диссертации, в 3 главе была разработана концепция использования новых форм трудовых отношений в организации. Для этого была рассмотрена сущность концепции, сформулированы положения концепции использования новых форм трудовых отношений. В рамках концепции были определены ключевые участники использования новых форм трудовых отношений, их интересы, возможные активности для реализации целей использования, описан комплекс исследований и разработок, который должен быть осуществлён для институционализации новых форм.

Для того, чтобы отразить стратегический характер формирования институтов новых форм трудовых отношений, концепция была дополнена комплексом рекомендаций по развитию элементов института новых форм трудовых отношений согласно подходу Флигстина, определены базовые направления формирования институциональных образований, мотивационных структур и элементов контроля новых форм трудовых отношений. Их реализация будет способствовать снижению трансакционных издержек новых форм трудовых отношений. С учётом предыдущих наработок было определено, что ключевым инструментом снижения издержек для субъектов новых форм трудовых отношений являются многосторонние платформы, поэтому их развитие также было отражено в предлагаемой концепции.

В 3 главе диссертации, в рамках реализации разработанной концепции,

были изучены возможности и перспективы использования новых форм трудовых отношений в организации. Для оценки перспектив использования каждой из выделенных новых форм трудовых отношений, были проведены соответствующие исследования. В первую очередь была осуществлена оценка перспектив развития краудсорсинга как новой формы трудовых отношений, для этого был проведён цикл интервью с экспертами краудсорсинга. В ходе данного этапа исследования были сформулированы цель, задачи, гипотезы исследования, последние были проверены в ходе анализа результатов интервью. Большая часть выдвинутых соискателем гипотез подтвердилась.

С учётом проведённых интервью с экспертами, было определено, что для эффективного использования краудсорсинга в организации необходимы следующие элементы: Интернет-платформа с соответствующим программным обеспечением, система рейтингирования участников и их предложений, фильтрация участников на входе в проект, фильтрация предложений с целью обнаружения спама (признаков неэффективной работы), обсуждения не по теме, руководство для новичков краудсорсинга, система постановки задач(и) участникам, система вознаграждения для лидеров проекта, инструменты отчётности по итогам проекта, фасилитаторская работа на площадке, организованная система безопасности и неразглашения контента, система поиска предложений по различным критериям и т.д.

Следующим шагом исследования были рассмотрены стратегические перспективы использования отдельно как аутсорсинга, так и фрилансинга. Анализ показал, что аутсорсинг как технология взаимоотношений заказчика и исполнителя аутсорсинговых услуг уже занимает видное место в мировой и отечественной экономике. Ожидается изменение отношения заказчиков к аутсорсингу: цель его использования будет связана с ориентацией компании на рост и гибкость бизнеса, а не на снижение издержек, стоимости услуг. В условиях продолжающейся неопределённости отношений все большую важность будут приобретать такие факторы, как уменьшение срока итераций отношений

и возможность быстрого выхода из аутсорсингового контракта. Таким образом, время оформления контракта будет минимизировано настолько, что функция может быть передана на аутсорсинг очень оперативно.

В основе аутсорсинга начинает доминировать парадигма стратегического партнёрства и постоянного взаимодействия субъектов друг с другом, она придёт на смену концепции временного сотрудничества для создания чего-то нового, которую в настоящее время лучше всего олицетворяет проектная деятельность. Увеличение количества вовлечённых в аутсорсинг субъектов, рост объёма трансакционных издержек потребуют институционализации данной формы отношений, её законодательного регулирования. С учётом действия ряда факторов, сдерживающих глобализацию, можно ожидать введения дополнительных ограничений, особенно на передачу за границу работ и информации, обусловленных стремлением государства защитить целостность системы трудовых отношений в стране.

Для оценки востребованности аутсорсинга среди отечественных компаний, возможностей его использования и препятствий на пути его внедрения в практику, в 3 главе работы были рассмотрены результаты проведённого социологического исследования отношения руководителей и персонала ряда отечественных организаций к аутсорсингу. Исследование показало, что многие исследуемые компании на практике не сталкивались с аутсорсингом, несмотря на то, что почти все из них испытывают потребность в подобных решениях. Ключевыми преимуществами аутсорсинга были названы - стоимость реализации для компании, возможность упростить управляемость, сконцентрироваться на ключевых задачах развития. Основные проблемы, которые тормозят его развитие - отсутствие опыта у менеджеров, отсутствие гарантий для работников (за счёт того, что аутсорсинг законодательно не регламентируется). Большая часть выдвинутых соискателем гипотез подтвердилась.

Также были оценены перспективы фрилансинга, выделены преимущества и недостатки данной формы трудовых отношений. Несмотря на существующие недостатки, фрилансинг - это перспективная форма отношений на рынке

труда, которая обеспечивает занятость населения и даёт возможность компаниям вовлекать в свою работу наиболее экономных специалистов.

Также в данной главе было проведено исследование опыта использования инсорсинга в практике крупнейшего отечественного банка - ПАО «Сбербанк России» с помощью метода кейс-стади. На основе сопоставления характеристик деятельности соответствующих подразделений (HR, правовой поддержки) до и после реализации проекта инсорсинга функций, а также определения дополнительных действий, которые пришлось реализовать банку, была проведена оценка перспектив использования инсорсинга в банке. Было определено, что ключевыми достоинствами инсорсинга являются: экономический эффект, который он способен принести организации; высвобождение до 50% от численности персонала оптимизируемых функций; сокращение времени реализации процессов, ликвидацией неэффективных затрат. Однако опыт Сбербанка показывает, что инсорсинг требует значительных затрат на реализацию непрофильных функций в прочих, неоптимизированных подразделениях за счёт размывания остаточных процессов внутри них. Также необходимо наличие в организации центрального подразделения, берущего на себя методологическую, организационную и координирующую функции реализации процесса после инсорсинга.

В заключительной главе диссертационной работы с учётом выделенных индикаторов изменения трудовых отношений, была разработана методика оценки эффективности использования новых форм трудовых отношений в организации (аутсорсинга, фрилансинга, краудсорсинга и инсорсинга), которая учитывает разнообразие и количество трансакционных издержек, что позволяет сделать вывод о перспективах институционализации оцениваемой формы в будущем.

Во 2 параграфе данной главы работы было предложено рассматривать систему трудовых отношений как некий континуум различных форм, внутри которого издержки для одного из субъектов трудовых отношений будут компенсироваться за счёт других. В этих условиях актуальным становится вопрос

наиболее эффективного одновременного использования различных форм трудовых отношений. Одним из инструментов его решения является портфельный подход. С опорой на него, была построена матрица использования новых форм трудовых отношений с критериями: масштабы использования и эффективность использования. В ходе рассмотрения оптимального сочетания различных форм трудовых отношений, был предложен алгоритм учёта жизненного цикла развития каждой из форм, её преимущества и ограничения. С нашей точки зрения, работодатель должен не стремиться определить для себя предпочтительный вариант, но одновременно использовать различные подходы к организации труда на предприятии, в правильном сочетании друг с другом.

В работе заострено внимание на том, что внедрение новых форм трудовых отношений, в основе которых со стороны организации лежит потребность в оптимизации деятельности, приводит не только к положительным эффектам, но зачастую и к негативным. Все новое, что внедряется в организации, практически всегда сопряжено с определённым сопротивлением со стороны персонала, особенно если это изменение влечёт за собой упразднение традиционных рабочих мест для персонала. Именно поэтому организация, использующая новые формы трудовых отношений, должна проводить комплексную работу с персоналом, которая затрагивает не только проблему сопротивления изменениям, но и приспособления работников, попавших под оптимизационные процессы, к новой для них действительности. Формой встречной по отношению к работникам деятельности со стороны организации в условиях внедрения новых форм трудовых отношений должен являться, по нашему мнению, аутплейсмент. Соискателем были разработаны практические рекомендации по реализации проекта аутплейсмента в компании.

Другой важной составляющей успеха трансформации системы трудовых отношений является обеспечение приверженности работников, которые будут задействованы в новых формах трудовых отношений с компанией, поэтому в работе был определён индикатор их отношения к тем изменениям, которые

происходят в компании и затрагивают непосредственную деятельность участников трудовых отношений. Таковым индикатором, по нашему мнению, должен выступать показатель «вовлеченность работника», который отражает удовлетворённостью работника своей ролью, а также приверженность к организации, её целям и ценностям, принятие изменений, которые в ней происходят. В работе рассмотрены возможности управления вовлеченностью участников новых форм трудовых отношений. Было дано определение вовлеченности, осуществлено сопоставление с аналогичными понятиями, рассмотрены её индикаторы, определён алгоритм оценки и управления. Главный вывод, который был сделан, заключается в том, что вовлеченность как особое отношение участников деятельности (массового сообщества, государства, бизнеса) возникает в точке соприкосновения их интересов. До тех пор, пока интерес к реализации новых форм трудовых отношений будет проявляться среди отдельных участников, а не всего общества, их эффективность будет низкой.

В заключение можно отметить, что использование теории трансакцион-ных издержек применительно к трудовым отношениям позволяет определить основные направления их трансформации в условиях стремления субъектов снизить свои издержки и оптимизировать деятельность.

Разработанные автором подходы к использованию новых форм трудовых отношений в организации были внедрены в ряде коммерческих организаций и подтвердили свою эффективность, о чем есть экспертные оценки и справки о внедрении.

Видится, что анализ обозначенных в диссертации направлений изучения новых форм трудовых отношений придаст импульс для дальнейших исследований в области эффективного использования персонала в условиях инновационной экономики. Поставленные перед автором цель и задачи исследования можно обозначить как выполненные.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

I. Нормативные акты

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 13.07.2015)

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 13.07.2015) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2016)

II. Монографии, учебные пособия, справочная литература и периодические издания

3. Автономов, В.С. Модель человека в экономической теории и других социальных науках / Истоки: вопросы истории народного хозяйства и экономической мысли. Вып. 3. / Редкол.: Я.И. Кузьминов (гл. ред.) и др. - М.: ГУ-ВШЭ, 1998. - С. 23-71

4. Адамчук, В.В. Экономика труда: Учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.Я. Яковлев; под ред. В.В. Адамчука. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. -497 с.

5. Азгальдов, Г.Г. Об учёте категории качества при вычислении сравнительной эффективности объектов / Г.Г. Азгальдов, Т.Н. Береза // Экономика и математические методы. - 1996. - Том 32. - Вып. 3. - С.66-84

6. Андрющенко, О. В. Организационная лояльность: к определению понятийных границ // Личность, культура, общество. - М., 2010. - Т.12., Вып. 3. - С. 267-273

7. Андрющенко, О.В. Лояльность в организациях: теоретико-методологический аспект / диссертация на соискание учёной степени кандидата социологических наук, Москва, 2011

8. Анохин, А. Аутсорсинг в государственном управлении зарубежных стран и России // Государственная служба. - 2010. - № 2. - С. 104

9. Ансофф, И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика. -1989. - 519 с.

10. Антипина, О.Н. Настоящее богатство новой экономики // США. Канада. Экономика-политика-культура. - 2008. - №12

11. Апенько, С.Н., Шавровская, М.Н. Клиентоориентированность персонала в концепции маркетинга отношений // Вестник Омского университета. - 2010. -№2. - С. 50-56

12. Апенько С.Н. Методология, теория и практика оценки персонала в современных условиях: монография / С.Н. Апенько. - М.: Информ-Знание. - 2005. - 240 с.

13. Апенько, С.Н. Формирование профессиональных компетенций команды проекта в контексте проектной деятельности и внутреннего маркетинга персонала \\ Вестник Омского университета. Серия: Экономика. - 2013. - №4. - С. 108-112

14. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М. - 2002

15. Атлас новых профессий. Электронный ресурс. Режим доступа: -http://www.asi.ru/upload/iblock/d69/Atlas.pdf (дата обращения: 20.12.2015). -151 с.

16. Аутсорсеры подошли к границам дозволенного. Электронный ресурс. - Режим доступа: http://www.cnews.ru/news/line/index.shtml72015/04/15/594935 (дата обращения: 20.12.2015)

17. Аутсорсинг и неустойчивая занятость в пищевой промышленности: Ответные стратегии профсоюзов. ЮТ 2006. Электронный ресурс. Режим доступа: www.fpkk.ru/text/outsourcing.pdf (дата обращения: 20.12.2015).