Факторы стабилизации деятельности компании механизмами управления текучестью кадров тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат наук Терегулова Наргиз Фаридовна

• Терегулова Наргиз Фаридовна
• кандидат наук
• 2015

Оглавление диссертации кандидат наук Терегулова Наргиз Фаридовна

Введение

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

1.1. Социально-экономическое содержание текучести кадров в современных условиях

1.2. Современные подходы к оценке текучести кадров

1.3. Текучесть и особенности воспроизводства рабочей силы в нефтегазовой отрасли

ГЛАВА 2. ОСНОВЫ НОВОГО МЕТОДИЧЕСКОГО ПОДХОДА К ИССЛЕДОВАНИЮ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Структурно-содержательный механизм методологии нового подхода

2.2. Идентификация нового методического подхода к исследованию текучести кадров на предприятии

2.3. Блочная структура текучести кадров на предприятии

2.4. Применение факторов текучести кадров в управлении производительностью труда

ГЛАВА 3. ВНЕДРЕНИЕ НАУЧНОГО ПОДХОДА К ОПРЕДЕЛЕНИЮ И ВЛИЯНИЮ ФАКТОРОВ НА ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Основные направления деятельности ООО «Газпром трансгаз Ставрополь»

3.2. Методический подход к исследованию факторов текучести кадров на предприятии ООО «Газпром трансгаз Ставрополь»

3.3. Результаты исследования «болевых» факторов по филиалам

ООО «Газпром трансгаз Ставрополь»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования. В современных экономических условиях, на наш взгляд, необходимо рассматривать стабильность не трудового коллектива в целом, а стабилизацию его кадрового ядра в сочетании с сокращением общей численности работников. Поскольку высвобождение осуществляется в первую очередь на базе модернизации труда, расширения использования сложной современной техники и применения новых технологий, требования к опыту, квалификации, профессиональной мобильности, взаимозаменяемости, трудовой активности и качеству труда каждого оставшегося работника значительно возрастают. В этой связи кадровое ядро должны составлять работники высокой квалификации, обладающие профессиональным и творческим потенциалом, преданные своему предприятию, способные к инновациям и нововведениям. Именно кадровое ядро, оставаясь стабильным, может обеспечить устойчивость трудового коллектива.

Исходя из специфики производства и уровня имеющейся квалификации, не все работники в равной степени необходимы для поддержания конкурентоспособности компании. В условиях уменьшения численности населения трудоспособного возраста в современной России, дефицита работников, обладающих необходимыми для современного конкурентоспособного производства профессионально-квалификационными и личностными характеристиками, предприятиям целесообразно сосредоточить особое внимание на формировании кадрового ядра коллектива, вкладывая средства в развитие и закрепление наиболее ценных для себя кадров. Одновременно необходимо проводить грамотную кадровую политику по привлечению и закреплению молодежи, как основного источника пополнения кадрового потенциала организации в перспективе.

Даже в сегодняшних условиях нестабильности экономики, сокращении объемов производства, увеличении показателей высвобождения персонала,

росте безработицы во многих регионах1, удержание высокопрофессионального кадрового состава работников остается для многих предприятий, в том числе и нефтегазового сектора, актуальной задачей.

Вопросы формирования кадрового ядра (команды) предприятия изучались многими отечественными и зарубежными специалистами. Так, профессор Ю.Г.Одегов рассматривал этот вопрос с точки зрения пополнения "ядра" коллектива предприятия за счет меж- и внутриотраслевого движения кадров. Зарубежные авторы рассматривали формирование кадрового ядра предприятия в рамках проблемы адаптации предприятий к изменяющейся экономической конъюнктуре для определения стратегии управления рабочей силой.

Выявление факторов текучести персонала становится основой для определения стратегического успеха устойчивости и стабильности развития организации.

В этой связи актуальным становится поиск новых подходов к выявлению факторов стабилизации деятельности компании механизмами управления текучестью кадров.

Степень разработанности проблемы. Значительный материал накоплен в исследованиях советских ученых: Е.Г. Антосенков, В.Асеев , Ч.К. Бартош, В.А. Вайсбурда., Э.М.Воронина, В.Т.Мищенко.

С разработкой новых идей в сфере стабилизации текучести персонала связан научный поиск ограниченного числа отечественных ученых: И.Н. Андреева, И.Ю. Еремина, Л.М. Забирова, Р.П. Колосова, Д.С. Константинова, Б.Р. Мандель, Е.В. Маслов, Н. В. Самоукина, И.Ф.Симонова, Ю.Ю. Соловьева, С.И. Сотникова, В.С. Ступаков, Н.Д. Творогова.

Данная тема диссертационного исследования затрагивается в работах

1 По данным Роструда в декабре 2014 года безработных стало больше в 81 регионе. Заметное увеличение численности безработных граждан было зарегистрировано в Астраханской области (+24,8%), Ямало-Ненецком автономном округе (+18,4%), Курганской области (+18,1%), Республике Марий Эл (+17,2%), в Карелии (+16,8%), Удмуртии (+16,6%).

таких исследователей как: Алавердов А.Р., Базаров Т.Ю., Балашов А.И., Батяев А.А., Дятлов В.А., Жариков Е.С., Ильин Е.П., Карташова Л.В., Котляров И.Д., Куприянчук Е.В., Минченкова О.Ю., Парамонов А.А., Радько С.Г., Силин А.Н., Симонова И.Ф., Слободской А.Л., Травин В.В., Турчинов А.И., Федорова Н.В., Шагиев Р.Р.

Целью диссертационного исследования является выявление факторов, влияющих на текучесть кадров и на основе этого разработка механизма стабилизации компании.

Для достижения этой цели в диссертации поставлены следующие основные задачи:

• рассмотреть эволюцию социально - экономического содержания текучести персонала;

• провести апробацию авторской классификации факторов текучести кадров методом анкетирования работников нефтегазового предприятия;

• разработать методический подход определения «болевых» факторов, влияющих на текучесть кадров;

• предложить классификационный порядок, включающий разработку общей классификации причин текучести кадров, представляющую собой структуру классификаций факторов текучести кадров по блокам взаимодействия организации с сотрудниками компании;

• разработать и апробировать итоговый документ «Графическая интерпретация «болевых» факторов» на одном из ведущих предприятий газовой отрасли Российской Федерации ООО «Газпром трансгаз Ставрополь»;

• подготовить практические рекомендации по минимизации «болевых факторов» по блоку отдельно для каждого филиала.

Объектом исследования выступает система управления персонала, регулирующая текучесть кадров на предприятии газовой отрасли РФ на примере ООО «Газпром трансгаз Ставрополь».

Предметом исследования является система социально-трудовых отношений, формирующих стабильность компании, выражающаяся уровнем текучести кадров.

Теоретическую и методологическую основу исследования

составляют современные положения отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управления человеческим ресурсами, управления персоналом. Учтены требования законодательных и других нормативных актов РФ, регламентирующих социально-трудовые отношения.

Основные методы исследования. В процессе исследования применялись методы: общенаучные - анализ литературы по экономике труда; теоретическое осмысление, логический и сравнительный анализ; эмпирические исследования, анкетирование и опросы.

Информационную базу исследования составили следующие источники информации: Законы РФ, Трудовой кодекс РФ и другие нормативные документы; материалы, характеризующие различные аспекты функционирования ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» - условия деятельности, данные системы стимулирования и оплаты труда; статьи, материалы докладов на международных и российских экономических конференциях, опубликованные в открытой печати; электронные ресурсы по тематике диссертационной работы.

Эмпирической базой исследования послужил анализ статистической отчетности за 4 года, а также результаты проведенного автором анкетирования в 2013 г. 2000 респондентов и опрос по факторам текучести кадров в 2014 г. по цехам предприятия ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» с самым большим показателем текучести кадров (численность респондентов 1200 человек).

Основные положения, защищаемые в диссертации:

1. Авторская версия определения текучести кадров использованного в диссертационном исследовании.

2. Классификация факторов текучести кадров по 5 блокам.

3. Методический подход определения «болевых» факторов, влияющих на текучесть кадров.

4. Результаты внедрения этого подхода на предприятии ООО "Газпром трансгаз Ставрополь" и выводы по «болевых» факторам текучести кадров.

Основные результаты работы и их научная новизна:

• в теоретической части работы уточнена социально-экономическая сущность и обновлено содержание понятия текучести кадров и дано авторское определение, текучесть кадров - процессом постоянной смены кадрового состава, обусловленной влиянием различных социальных, экономических, психологических и других факторов, исходя из цели диссертационной работы;

• проведена апробация авторской классификации факторов текучести кадров методом анкетирования работников нефтегазового предприятия, которая позволила выявить факторы, влияющие на текучесть кадров на предприятии и (или) в его подразделении/филиале/ цехе;

• разработан методический подход определения «болевых» факторов текучести кадров;

• предложен и научно обоснован классификационный порядок, представляющий собой общую классификацию причин текучести кадров, а также классификацию факторов текучести кадров по 5 блокам: первый блок «Отсутствие материальной заинтересованности и производственной безопасности»; второй блок «Неудовлетворенность социальной политикой»; третий блок «Неудовлетворенность в коллективе»; четвертый блок «Необъективное руководство»; пятый блок «Невозможность реализации творческих возможностей работника»;

• разработан, апробирован итоговый документ «Графическая интерпретация «болевых» факторов» на предприятии газовой отрасли и принят руководством к внедрению, что подтверждается справкой о внедрении в практику управления персоналом;

Теоретическая значимость выполненного исследования состоит в:

1. уточнении социально-экономической сущности текучести кадров в современных условиях;

2. обновлении понятия текучесть персонала;

3. разработке авторской классификации факторов текучести кадров;

4. предложении классификационной структуры факторов текучести кадров по пяти блокам.

Практическая значимость результатов заключается в определении среднеарифметического значения факторов текучести кадров, в разработке модели выявления «болевых» факторов по 3 зонам и ранжировании «болевых» факторов по филиалам предприятия (модель). Впервые определены значения факторов текучести кадров на конкретном предприятии и выявлены «болевые» факторы и «проблемные» зоны, предложены направления их решения.

Теоретические и практические результаты работы были использованы в учебном процессе в рамках таких дисциплин как «Управление персоналом», «Экономика труда», «Управление человеческими ресурсами», «Стратегия управления персоналом». Ряд элементов диссертационного исследования могут быть использованы в программах повышения квалификации.

Достоверность и обоснованность научных положений, выводов и рекомендаций подтверждается предварительным анализом значительного количества отечественных и зарубежных публикаций по исследуемой и смежной тематикам: использованием методик и подходов, получивших практическую апробацию на предприятии газовой отрасли, внедрением результатов диссертационного исследования в практику управления персоналом ООО «Газпром трансгаз Ставрополь».

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования докладывались и получили положительную оценку на: VII Фестивале науки МГУ имени М.В. Ломоносова «Российский рынок труда глазами молодых учёных» (Москва, 2013г.); X Всероссийской научно-технической конференции «Актуальные проблемы развития

нефтегазового комплекса России» (г.Москва, 2014г.); VII Международная научно-практическая конференция «Современные концепции научных исследований» (г.Москва, 2014г.); XXXIX Международная научно-практическая конференция «Концептуальное развитие экономических наук в XXI веке» (г.Москва, 2015г.); Международная научно-практическая конференция «Модернизация современного общества: инновации, управление, совершенствование» (г.Саратов, 2015г.); на научных семинарах, заседаниях, дискуссиях, совещаниях, проводимых кафедрой «Управление трудом и персоналом» РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина; использовались в учебном процессе при чтении автором дисциплин в РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина «Экономика труда», «Управление персоналом», «Управление человеческими ресурсами», «Менеджмент», «Стратегия управления персоналом».

Отдельные разделы диссертации использовались в программе повышения квалификации работников нефтегазовых компаний.

Публикации. Основные положения и результаты диссертационного исследования отражены в 8 печатных работах, в том числе 5 научных статьях, опубликованных в журналах, включенных в перечень ВАК Минобразования РФ.

Структура и объём работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих 10 параграфов, заключения, списка литературы из 102 источников и 5 приложений. Основная часть работы содержит 24 таблицы, 18 рисунков и 8 формул.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

1.1. Социально-экономическое содержание текучести кадров в современных условиях

Многие сферы деятельности испытывают сегодня проблемы, связанные с дефицитом персонала, особенно инженерно-технических специалистов и высококвалифицированных рабочих. Это касается и нефтегазовой отрасли, которая при своем стремительном развитии, увеличении объемов производства, активном освоении новых месторождений и открытии новых центров нефте- и газодобычи, имеет все большую потребность в таких специалистах. Вкладывая огромные средства в привлечение, развитие и удержание персонала, российские компании сталкиваются с таким явлением, как текучесть кадров - процессом постоянной смены кадрового состава, обусловленной влиянием различных социальных, экономических, психологических и других факторов.

Правильную, разностороннюю оценку текучести кадров можно дать лишь после изучения ее последствий и социально-экономического содержания данного процесса. Экономическое отношение "общество-индивидуум" осуществляется не непосредственно, а в пределах отдельных производственных коллективов. Поэтому каждый работник ожидает от предприятия возможно более полного (в пределах объективных возможностей общества) удовлетворения своих потребностей, непосредственно зависящих от данного предприятия. Если же насущные потребности не удовлетворяются или удовлетворяются недостаточно, формируется решение о перемене места работы. Текучесть кадров выступает в данном случае как неорганизованное движение рабочей силы, направленное на реализацию экономических интересов и потребностей. Она - своеобразный (весьма дорогостоящий) барометр, в известной степени,

позволяющий судить о степени удовлетворения интересов и потребностей работников на конкретном предприятии.

Таким образом, в любом случае перемены места работы по собственному желанию отражаются проблемы взаимодействия общественных и личных интересов, а некоторая противоположность интересов в реальной производственной обстановке всегда неизбежна.

Реализация потребностей членов трудового коллектива является (как в сфере труда, так и в значительной степени жилищно-бытовых и других потребностей) необходимой функцией предприятия. Если предприятие не заботится об удовлетворении насущных потребностей работника, то увольнение его, экономически невыгодное для данного предприятия, все же не может рассматриваться необоснованным с точки зрения общественных и личных интересов.

Такое явление, как текучесть кадров не ново и широко изучалось во времена социалистического управления, а также переходного к рыночным отношениям периода. В экономической литературе тех лет большое внимание уделялось проблеме снижения текучести персонала, выявлению размеров и мотивов текучести, а также методам ее регулирования. При этом следует отметить, что уровень текучести кадров на советских предприятиях был значительно ниже, чем сегодня, когда в некоторых компаниях текучесть кадров достигает 100% в год. Согласно справочнику Новицкого, изданного в 1990 году, текучесть кадров определяется, как "форма перераспределения рабочей силы, характеризующаяся неорганизованным, непосредственно планово нерегулируемым перемещением работников относительно места работы. К текучести кадров при этом относят увольнения по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины" [52].

Текучесть кадров рассматривалась как нежелательная форма перераспределения рабочей силы, поскольку она представляет собой неорганизованное движение кадров, сопровождающееся значительными экономическими потерями как для общества в целом, так и для отдельных

предприятий и работников. Уделяя большое внимание работе по сокращению текучести кадров, отмечалось, что конечной целью этой работы является обеспечение стабильности трудовых коллективов, определяемой как "постоянство состава работников предприятия, основывающееся на единстве коренных общественных и личных интересов и являющееся одним из условий общественного производства" [52]. Необходимость осуществления предприятиями мер по формированию стабильности трудовых коллективов была предусмотрена Законом "О предприятиях СССР".

Стабильность трудового коллектива предполагает совместную деятельность его членов достаточно длительный период времени. Поэтому она определялась с помощью показателя непрерывного стажа работы на предприятии. Стабильными кадрами считались те работники, стаж которых на одном предприятии составлял более трех лет. Практика показывает, что именно за такой период работы (3 года) человек полностью адаптируется в трудовом коллективе, оценивает перспективы карьерного роста и возможности удовлетворения своих материальных потребностей. Среди работников, более трех лет проработавших на одном предприятии, текучесть, как правило, сокращается.

В этой связи стаж работы рассматривался как основной показатель стабилизации, складывающийся в результате процесса формирования разнообразных связей работника в производственном коллективе, а снижение текучести рассматривалось как основной, и притом значительный резерв для стабилизации производственных коллективов.

При плановой экономике сформировался стереотип отрицательного отношения к последствиям текучести кадров. В советской экономической литературе и хозяйственной практике существовало упрощенное понимание текучести кадров, как неуправляемого стихийного процесса, вызывающего только негативные последствия и подлежащего полной ликвидации. Текучесть воспринималась как угроза одной из важнейших характеристик трудового коллектива - его стабильности. При этом практически не

рассматривался тот факт, что сменяемость, оборот рабочей силы - процесс, необходимый, прежде всего для самого коллектива. Способствуя его развитию, квалификационному росту, он позволяет избежать старения и "закостенения" коллектива, повышать творческий потенциал его работников, полнее реализовать им свои способности и квалификацию.

Определение стабильности кадров как характеристики их устойчивости и надежности является, с одной стороны, следствием недостаточного динамизма трудовых ресурсов и жесткости в советской экономике, с другой, показателем недостаточного развития условий для самореализации работников, потому как наличие возможности свободно перемещаться в целях наиболее полной реализации своих способностей и творческого потенциала и является важным условием их развития.

Кроме того, в некоторых случаях стабильность может быть вынужденной, становясь при этом отрицательной характеристикой трудового коллектива. Такая стабильность свидетельствует в первую очередь о недостаточности конкурентоспособности работников на рынке труда и несоответствии их профессионализма и квалификации новым динамическим условиям современного производства. Очевидным является тот факт, что практически в каждом трудовом коллективе существуют работники, который являются своеобразным "балластом" для производства. Они не склонны к потенциальной текучести, имеют длительный стаж работы на одном предприятии, но не в силу своей преданности этому предприятию и высокой оценки результатов своего труда со стороны руководства, а по причине неуверенности в своих силах, страха перед переменами, отсутствия востребованности на рынке. Устремления таких "стабильных" сотрудников в большинстве случаев направлены не на «зарабатывание» денег путем собственных усилий, а получение их за присутствие на рабочем месте.

На наш взгляд, сегодня актуальной становится не стабильность трудового коллектива, а его устойчивость. Это понятие больше соответствует современному пониманию роли текучести кадров в новых

экономических условиях. Появилось оно еще в середине 70-х годов прошлого века. Устойчивость рассматривалась как «способность производственного коллектива сохранять и развивать свой социально-производственный потенциал при динамичности кадров (сокращение, перемещение, текучесть)» [59].

Таким образом, коллектив считается устойчивым, если динамика рабочей силы не сказывается отрицательно на производственном процессе, сохраняя и увеличивая трудовой потенциал работников коллектива. При этом нельзя отождествлять устойчивость с понятием стабильности трудового коллектива, так как в таком случае она противопоставляется такому явлению как текучесть работников.

Это противопоставление является результатом экономических подходов, сформировавшихся у многих специалистов и ученых при существовании экстенсивного типа производства и механическом перенесении понимания процессов текучести в новые экономические условия. На наш взгляд, в новых условиях текучесть, совместно с процессами формирования и адаптации персонала, а также процессами потенциальной (скрытой) и внутрипроизводственной (реальной) мобильности, составляют единую систему устойчивости кадров предприятия.

В плановой экономике с экстенсивным типом развития занятости существовал избыток вакансий, количество рабочих мест превышало численность трудовых ресурсов, что способствовало росту текучести кадров и перемещению их с одного предприятия на другое. В таких условиях предприятия вынуждены были принимать все возможные меры по стабилизации коллективов и сохранении неизменной численности персонала. Кроме того, текучесть рассматривалась как угроза порядку организации трудового процесса в стране и проявлению индивидуальной свободы работников.

В современных экономических условиях, на наш взгляд, необходимо рассматривать стабильность не трудового коллектива в целом, а

стабилизацию его кадрового ядра в сочетании с сокращением общей численности работников. Поскольку высвобождение осуществляется в первую очередь на базе модернизации труда, расширения использования сложной современной техники и применения новых технологий, требования к опыту, квалификации, профессиональной мобильности, взаимозаменяемости, трудовой активности и качеству труда каждого оставшегося работника значительно возрастают. В этой связи кадровое ядро должны составлять работники высокой квалификации, обладающие профессиональным и творческим потенциалом, преданные своему предприятию, способные к инновациям и нововведениям. Именно кадровое ядро, оставаясь стабильным, может обеспечить устойчивость трудового коллектива.

Исходя из специфики производства и уровня имеющейся квалификации, не все работники в равной степени необходимы для поддержания конкурентоспособности компании. В условиях уменьшения численности населения трудоспособного возраста в современной России, дефицита работников, обладающих необходимыми для современного конкурентоспособного производства профессионально-квалификационными и личностными характеристиками, предприятиям целесообразно сосредоточить особое внимание на формировании кадрового ядра коллектива, вкладывая средства в развитие и закрепление наиболее ценных для себя кадров. Одновременно необходимо проводить грамотную кадровую политику по привлечению и закреплению молодежи, как основного источника пополнения кадрового потенциала организации в перспективе.

Даже в сегодняшних условиях нестабильности экономики, сокращение объемов производства, увеличение показателей высвобождения персонала, рости безработицы во многих регионах, удержание высокопрофессионального кадрового состава работников остается для многих предприятий, в том числе и нефтегазового сектора, актуальной задачей.

Вопросы формирования кадрового ядра (команды) предприятия изучались многими отечественными и зарубежными специалистами. Так, профессор Ю.Г.Одегов рассматривал этот вопрос с точки зрения пополнения "ядра" коллектива предприятия за счет меж и внутриотраслевого движения кадров [92]. Зарубежные авторы рассматривали формирование кадрового ядра предприятия в рамках проблемы адаптации предприятий к изменяющейся экономической конъюнктуре для определения стратегии управления рабочей силой [51].

Условно весь персонал организации можно представить в виде четырех групп (Рисунок.1.).[80]. Кадровое ядро составляет две группы персонала, это - лидеры и профессионалы, и ключевые сотрудники. К первой группе относятся работники, наиболее ценные для работодателя, обеспечивающие гибкость, ноу-хау деятельности и определяющие перспективы развития компании.

эксперты лидеры и профессионалы

Рисунок.1. Структура персонала производственного коллектива Источник: Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание/перевод с англ. под ред. С.К. Мордовина. - СПб: Питер,

Вторую группу составляют сотрудники, как правило, длительное время работающие на предприятии, обладающие опытом и необходимыми

профессиональными компетенциями, обеспечивающими развитие деятельности компании.

Периферию производственного коллектива составляют эксперты и заменяемые работники.

К экспертам относятся работники, которые имеют необходимую, но не специфичную для данного производства квалификацию. Работники этой группы обладают высокой мобильностью и могут найти применение своих способностей и квалификации в любых организациях. Как правило, предложение на рынке труда таких специалистов достаточно большое.

К "ротируемым" относятся легко заменяемые работники, которых легко найти на рынке труда и для работы в компании которых не требуется какого-либо обучения. Организациям не выгодно вкладывать средства в развитие и закрепление этой группы персонала из-за низкой окупаемости.

Для работодателей ценность сотрудников, входящих в кадровое ядро предприятия, не только в том, что они, обладают высоким уровнем квалификации и необходимыми социально-демографическими, профессионально-квалификационными и морально-психологическими характеристиками, но и также в том, что именно эти работники способны обеспечить устойчивость предприятия в условиях нестабильности производства, а в случае его расширения выступить лидерами, сгруппировав вокруг себя работоспособный коллектив. В этой связи предприятия заинтересованы в создании благоприятных условий для работы таких сотрудников и согласны на дополнительные расходы по их привлечению и закреплению. Как правило, даже при наступлении негативной ситуации в деятельности компании, при существенном падении объемов производства, такие сотрудники не подлежат увольнению, а временно переводятся на нестандартный режим работы. При этом менее ценные сотрудники при такой ситуации либо подлежат сокращению, либо вытесняются путем снижения заработной платы.

Практика показывает, что такой факт, как наличие средств в уставном капитале предприятия, либо его акциях, либо участие в прибылях для работников, входящих в "ядро" трудового коллектива, также широко применяется для их закрепления. Такие работники не только не склонны к потенциальной текучести, но и при неблагоприятной конъюнктуре уходят с предприятия только в случае его полной ликвидации.

Как считают специалисты, в профессиональном цикле любого работника наступает такой период (5-7 лет работы на одном рабочем месте), когда смена места работы становится необходимой. И, если работник является успешным и ценным для компании кадром, его следует продвигать по карьерной лестнице, желательно каждые 2-3 года[56], тем самым предупреждая его увольнение и уход в более привлекательную для него компанию.

Опыт Японии подтверждает наше утверждение о необходимости закрепления и стабилизации не всего персонала, а именно основных ключевых его работников. Длительное время трудовые отношения большей части японских фирм и компаний строились на "пожизненном найме", который гарантирует занятость работников до выхода на пенсию (55-60 лет). Однако, в современной Японии наблюдаются процессы "ломки" старых традиций. Под влиянием внешних и внутренних изменений, происходящих в экономике страны, предприятия начинают активно обсуждать возможность пересмотра своей политики в отношении пожизненного найма и оплаты по выслуге лет. Например, Федерация предпринимательских ассоциаций Японии полагает, что управление кадрами в перспективе будет осуществляться с учетом разделения работников на три группы: работники, нанимаемые на многолетнюю непрерывную работу; работники, практически использующие свой высокий профессионализм, которых не обязательно нанимать на длительный срок; работники, в отношении которых возможна гибкая кадровая политика[29].

С переходом к рыночной экономике изменились отношение к текучести и восприятие ее как социально-экономического явления. Интенсификация производства, переход предприятий на полный хозрасчет и самофинансирование привели к новым условиям - переизбыток рабочих мест сменился на избыток рабочей силы. Внедрение новой техники и технологий привели к тому, что современное производство нуждается не в работниках вообще, а в работниках высокой квалификации, профессионалах. Появилось понятие рынка труда. А у самих работников появилась свобода выбора места работы, тем более что наряду с государственными предприятиями, возникло множество других, в которых можно найти не только более высокую зарплату и лучшие условия труда, но и более широкие возможности для проявления творческого потенциала и карьерных амбиций. Все эти факторы способствуют перемещению рабочей силы, как территориальному, межотраслевому, так и профессионально-квалификационному.

В новых экономических условиях само понятие текучести принципиально не изменилось2. Однако, следует сделать акцент на том, что к текучести относятся только стихийные, неорганизованные перемещения рабочей силы, так как среди различных авторов современного и советского периодов по этому моменту имеются существенные расхождения. Одни из них относят к текучести только планируемые и организованные увольнения, то есть регулируемые предприятием и обществом [7], другие - только непланируемые и неконтролируемые увольнения [41], а некоторые рассматривают как текучесть все увольнения, независимо от их организованности и планомерности[11].

2 "Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.). Текучесть кадров может быть внутриорганизационной и охватывать при этом неорганизованные (непланируемые, стихийные) трудовые перемещения внутри организации или внешней - между организациями, отраслями, сферами экономики". Управление персоналом: Энциклопедический словарь/Под ред. А.Я. Кибанова.- М.:ИНФА-М, 1998. С

Анализ экономической литературы выявил и различия в понимании роли текучести в процессе воспроизводства рабочей силы. Можно выделить три различных подхода к этому вопросу:

> позитивный: способствует переливу человеческого капитала из менее прибыльных и привлекательных, с точки зрения возможности реализации своих потребностей в труде, отраслей и производств в более перспективные и экономически эффективные [79];

> негативный: имеет отрицательное влияние на экономику, сопровождается значительными экономическими потерями как для общества в целом, так и для отдельных предприятий и работников, подлежит полной ликвидации [91];

> объединяющий положительные и отрицательные экономические и социальные последствия: выполняет ряд важных функций: межпроизводственного, межотраслевого, территориального перераспределения трудовых ресурсов; квалификационно-профессионального продвижения кадров; обеспечения внутренних и внешних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом. При этом сопровождается значительными издержками для всех участников процесса[88].

Представляется, что правильным из всех перечисленных подходов является последний, а для того, чтобы минимизировать негативные последствия текучести, ею необходимо управлять: выявлять причины текучести, вести статистику и своевременно принимать соответствующие меры.

С переходом к рыночным отношениям значительно изменилось социально-экономическое содержание текучести кадров. Многие ученые-экономисты придают этому процессу новое качественное наполнение, характерное для современного этапа развития общества. Сущность процесса текучести кадров рассматривается во взаимосвязи с понятием конкурентоспособности на внутреннем рынке труда[56].

Основной целью рыночной экономики является получение прибыли как средства формирования и развития экономического прогресса и создания материальных предпосылок для социального обеспечения. Рабочая сила становится одним из основных ресурсов, так как является производительной силой капитала, возрастание которого является конечной целью развития любого производства.

В условиях рыночной экономики работодатель стремится к повышению эффективности труда в условиях минимизации использования ресурсов и капитала. Работодатель и общество в целом не в состоянии из-за своих экономических возможностей удовлетворить все запросы и потребности в труде каждого индивида. Поэтому распределение кадров по рабочим местам в первую очередь направлено на формирование конкурентоспособности персонала, позволяющей удовлетворить потребности рынка с наименьшими затратами.

Конкурентоспособность персонала организации - это "способность персонала к корпоративным достижениям в труде, представляющим собой вклад в реализацию организационных целей наиболее эффективным способом" [80]. Составляющим элементом конкурентоспособности персонала является конкурентоспособность работника, реализующая способность к удовлетворению рыночной потребности в труде.

Для того, чтобы каждый работник оставался эффективным, необходимо развивать корпоративные компетенции персонала и повышать его конкурентоспособность, предвосхищая изменения внешней среды. Соответственно для того, чтобы возрастала конкурентоспособность персонала необходимо, конкурентоспособность трудовых ресурсов в регионе и в стране росла более высокими темпами, чем в конкретной единице бизнеса.

Если организация эффективна в своей деятельности и при достижении своих трудовых целей дает возможность работникам развивать свои компетенции и длительное время реализовывать их на одном рабочем месте,

вероятность движения в структуре корпоративной конкурентоспособности персонала небольшая, уровень текучести близок к нормальному (естественному) значению. В данном случае можно говорить о "равновесности (пропорциональности) системы конкурентоспособности внутреннего рынка труда" [78].

Однако, равновесие в этой системе может быть нарушено под влиянием множества факторов (научно-технический и социально-экономический прогресс, естественное и социальное воспроизводство трудовых ресурсов, изменение потребности рынка в товарах и услугах, развитие личности и рост жизненных запросов, действия работодателей и др.), что приводит к запуску механизмов процессов текучести.

Таким образом, в рыночных условиях изменилось качественное содержание текучести как социально-экономического процесса. Текучесть представляет собой неорганизованное и неконтролируемое движение рабочей силы, обусловленное нарушением пропорциональности в системе конкурентоспособности внутреннего рынка, а именно, наступлением дисбаланса между корпоративной конкурентоспособностью персонала и конкурентоспособностью работника [56].

1.2. Современные подходы к оценке текучести кадров

Прежде чем перейти к изучению методов оценки текучести и ее регулирования, остановимся на рассмотрении различных видов и форм текучести кадров.

Как любое движение персонала, текучесть может происходить как в пределах одной организации (внутриорганизационная текучесть), так и между различными организациями, отраслями и сферами экономики (внешняя текучесть).

С точки зрения времени реализации неконтролируемых перемещений работников различают реальную (зафиксированные по факту

неорганизованные увольнения) и потенциальную текучесть (намерения работников сменить место работы) [86]. При оценке ситуации с текучестью кадров на предприятии следует уделять особое внимание именно потенциальной текучести, выявлять причины скрытой неудовлетворенности работника настоящим рабочим местом с целью недопущения перехода потенциальной текучести в реальную фактическую текучесть.

Кроме фактической, существует еще один вид текучести, так называемая скрытая или психологическая текучесть, проявляющаяся в том, что работники, физически присутствуя на рабочем месте, практически выключаются из активной производственной деятельности. Скрытая текучесть наносит значительный вред, так как такие работники выполняют свои трудовые обязанности "спустя рукава", что может отразиться на качестве продукции (услуг). Необходимо своевременно выявлять таких работников, выяснять причины такого негативного отношения к своим обязанностям и, если нельзя исправить ситуацию, прибегнуть к их увольнению в рамках трудового законодательства.

В зависимости от того, кто является инициатором увольнения, текучесть кадров разделяется на активную и пассивную3.

В свою очередь, увольнения по собственному желанию разделяют на две группы [65]: функциональную и дисфункциональную текучесть. К первой из них относят добровольные увольнения работников, в удержании которых организации не заинтересованы в связи с их низкой квалификации или отсутствием у них должной трудовой дисциплины. Ко второй относят увольнения по своему желанию высокопрофессиональных и опытных сотрудников, которые представляют ценность для компании.

3 Активная текучесть - это "движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда и быта, размерами вознаграждения, содержанием работы и т.д.). Пассивная текучесть обусловлена неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением трудовых обязанностей без уважительных причин и т.д.)". Экономика управления персоналом: Учебник/ Под ред. А.Я.Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2014. С

Оценивать текучесть и ее влияние на успешность деятельности компании можно по двум группам показателей: количественным (численным) и качественным. Количественные показатели отражают реальное число работников, уволившихся по собственной инициативе, либо по инициативе администрации компании. Качественные отражают структуру увольнений: какие специалисты увольняются, из каких подразделений и по каким причинам.

На наш взгляд, при оценке рисков, связанных с текучестью персонала, необходимо пользоваться, как качественными показателями, так и количественными, учитывая при этом, что количественные показатели во многом являются относительными и зависят от множества факторов (регионального расположения, сферы деятельности, ситуации на рынке труда, стратегии управления, квалификации работников).

В настоящее время под влиянием этих факторов в российской практике сложились определенные значения количественной нормы текучести, существенно различающиеся между собой [31].

К примеру, в производственной сфере нормальным считается уровень текучести равный 10-15%. При этом в период активного роста производства и массового найма персонала допустимой может считаться текучесть на уровне 20%. В страховом бизнесе и розничной торговле норма текучести составляет 30%, не вызывая особого беспокойства у руководства компаний, так как данный показатель складывается в основном в результате движения менеджеров по продажам и многочисленных торговых представителей. Для гостинично-ресторанного бизнеса, который характеризуется самой большой текучестью, уровень в 80% считается нормальным.

В больших мегаполисах с развитым рынком труда среднее значение нормы текучести, независимо от отрасли, составляет 10-20%. Тогда как в небольших городах этот показатель гораздо ниже за счет ограниченности возможностей людей изменить место работы.

Изменяется показатель и в зависимости от категории персонала. Так, для топ-менеджеров норма текучести составляет от 0 до 2%, для управленцев среднего звена - 8-10%, для линейного персонала в среднем этот показатель не должен превышать 20%, для квалифицированных рабочих значение нормы текучести составляет - 20-30%, для неквалифицированного персонала - 30-50%.

Как считают некоторые специалисты, текучесть кадров зависит и от типа организационной стратегии [56]. При предпринимательской организационной стратегии отток персонала практически отсутствует. В организациях со стратегией динамического роста текучесть колеблется в диапазоне 8-15%. Высокие показатели текучести (до 25%) наблюдаются на предприятиях со стратегией прибыльности, что объясняется постоянным повышением требований к компетенциям персонала с целью достижения наибольшей эффективности деятельности. Организации с циклической стратегией имеют очень большие значения текучести. Однако, при этом, полное отсутствие текучести в таких организациях может негативно отразиться на их деятельности, вызывая проблемы дальнейшего развития.

Уровень текучести персонала зависит также и от модели управления. На предприятиях с традиционной моделью управления персоналом, сохранившей элементы социалистической модели, текучесть кадров может практически отсутствовать. Однако, такую ситуацию нельзя назвать положительным явлением, так как при этом наблюдается нарушение возрастных соотношений кадрового состава, не происходит необходимой для дальнейшего развития "смены поколений".

Для предприятий с рыночной моделью управления напротив характерен высокий процент текучести (более 30%), так как не все работники способны выдерживать высокую интенсивность труда, присущую данным предприятиям, а также соответствовать постоянному повышению профессиональных требований.

Таким образом, при определении нормального уровня текучести в каждой конкретной организации необходимо учитывать все многообразие факторов, проводить анализ статистики текучести кадров, сопоставлять данные по другим аналогичным компаниям в своем секторе рынка. Обоснованность допустимого значения текучести кадров должна определяться отраслевой спецификой бизнеса, конкурентоспособностью на рынке труда, ее территориальным расположением, кадровой стратегией, принятой в компании, категорией персонала и др. И хотя организация может иметь значение нормы текучести, отличающееся от общепринятого, это отличие не должно быть значительным.

При анализе текучести персонала в количественном аспекте различают естественный и повышенный уровни текучести. Если текучесть составляет от трех до пяти процентов от численности всего персонала, ее относят к естественному (нормальному) уровню[86]. Считается, что естественный уровень текучести способствует обновлению трудовых коллективов, оздоровлению социально-психологического климата и не требует принятия специальных мер со стороны администрации компании.

При повышенной текучести компания несет значительные экономические потери. Они включают: потери, вызванные ухудшением качества выпускаемой продукции, простоями оборудования, падением производительности труда работников перед увольнением и принятых на работу сотрудников в адаптационный период; затраты на выплату выходных пособий; затраты, связанные с набором, отбором и подготовкой новых сотрудников. Кроме того, излишняя текучесть создает организационные, кадровые, технологические и психологические проблемы, отрицательно сказывается на трудовой дисциплине, моральном состоянии и трудовой мотивации оставшихся работников, затрудняет планирование социальных процессов.

С уходом сотрудников рушатся сформировавшиеся в производственном коллективе связи, и текучесть может принять

лавинообразный характер. На российских предприятиях в последнее время были зафиксированы случаи увольнения целыми отделами [24].

Определить идеальный уровень естественной текучести [24] (норму текучести) для организации можно с использованием стоимостного метода, суть которого состоит в планировании границы оптимизации текучести (Те) в организации через сопоставление ежегодных плановых расходов (Ртпл), связанных с текучестью, и фактического среднего уровня потерь (Рт.факт), приходящихся на одного увольняющегося работника:

Те = Рт.пл / Рт.факт (1)

Ежегодные плановые расходы можно определить исходя из сложившейся на практике за последние три-пять лет доли этих расходов на персонал в себестоимости продукции либо используя нормативы затрат на замену работников. По оценке некоторых специалистов затраты в процентах от годовой заработной платы составляют: на замену рабочих 7-12%, специалистов - 18-30%, управленцев - 20-100%.

Масштабы, динамику и интенсивность текучести оценивают используя абсолютные и относительные показатели.

Количество увольнений работников (по собственному желанию и по инициативе администрации) за определенный период времени отражает абсолютные масштабы текучести.

В качестве относительного показателя при количественной оценке текучести персонала в организации используется такой показатель, как коэффициент текучести (Кт), который рассчитывается как отношение численности всех уволившихся сотрудников (Чув) (по собственному желанию и по инициативе администрации по причинам, учитываемым, как текучесть) к среднесписочной численности работников за определенный период (Чсрсп) (месяц, квартал, год) (в %):

Кт = (ЧУв : Чср.сп) х 100% (2)

Рассчитывая коэффициент текучести, следует понимать, что по его величине нельзя судить в целом о состоянии текучести в организации и использовать его для сопоставления на соответствие существующим нормам.

Изучение размеров текучести проводится также по отдельным структурным подразделениям и группам персонала. Для этого используются, так называемые частные коэффициенты текучести (Ктч), расчет которых аналогичен расчету общего коэффициента.

Отношение уровня текучести персонала по подразделению (группе персонала) к уровню текучести персонала по организации называется коэффициентом интенсивности текучести (Кинт). Рассчитывается как отношение частного коэффициента текучести (Ктч) к общему коэффициенту текучести (Кт):

Кинт Ктч : Кт (3)

Коэффициент интенсивности текучести показывает, на сколько текучесть работников исследуемого подразделения (группы) отлична от текучести в целом по всей организации. По величине Кинт можно судить о степени влияния таких факторов, как возраст, пол, образование, квалификация работников и других на процесс текучести. Используется он также для контроля эффективности принятых мер по снижению текучести.

Более глубоко оценить текучесть кадров на предприятии возможно с помощью комплексного анализа показателей текучести: по структурным подразделениям: по основаниям увольнения и по периоду работы в компании. Если в одном из структурных подразделений коэффициент текучести намного больше, чем средний показатель по организации, службе управления персоналом необходимо провести тщательный анализ и выяснить причины высокой текучести. Формулировка "по собственному желанию" может содержать множество мотивов, побудивших человека уволиться. Это может быть: неприемлемый стиль руководства в подразделении; плохие условия труда; недостаточный уровень заработной платы; отсутствие

возможностей дальнейшего карьерного, либо профессионального роста; проблема с социальным обеспечением; несправедливая, по мнению работника, оценка результатов труда.

При расчете показателя текучести по сроку работы в организации следует выделить текучесть, связанную как с оперативной, так и со стратегической деятельностью компании. В первом случае по проценту работников, уволившихся в течение первого года работы, можно говорить о несовершенстве в системе подбора и адаптации персонала и делать необходимые выводы. Во втором случае высокий уровень текучести указывает на ошибки стратегии управления персоналом, проблемы с социально-психологическим климатом в коллективе.

Немаловажное значение имеет также оценка качественного состава уволившихся работников. Высокий уровень текучести наиболее ценных кадров имеет более негативные последствия, влияющие на успешность деятельности и стабильность компании, чем текучесть сотрудников, профессиональные качества которых не вполне соответствуют потребностям производства.

Текучесть кадров, в зависимости от ее масштабности, может иметь как позитивные, так и негативные последствия. Полное отсутствие текучести не является положительной характеристикой компании и может говорить о ситуации "застоя". В то же время излишняя текучесть еще более негативная характеристика компании, которая не только влияет на эффективность ее деятельности, но и отрицательно сказывается на ее имидже.

Последствия текучести рассматриваются как в количественном, так и в качественном аспекте. Качественная оценка текучести персонала включает в себя выявление причин и мотивов текучести. При этом следует различать факторы, условия и мотивы текучести. Факторы - это общие причины, вызывающие текучесть; условия - это обстоятельства, способствующие текучести или тормозящие ее, и мотивы - это непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп.

Текучесть выступает как результат несовпадения интересов отдельных работников с интересами предприятий. Непосредственные причины конкретных трудовых перемещений кроются в неудовлетворенности работников условиями своей производственной деятельности или быта, в стремлении улучшить их путем перехода на другое место работы.

Масштабы и направления текучести кадров определяются комплексом различных факторов. В их числе обычно выделяют: общие факторы (инвестиционная политика, законодательство о труде); региональные (природно-климатические условия, географическое положение, экономическая структура, цены, развитие социальной инфраструктуры); отраслевые (динамика численности, уровень концентрации производства, половозрастная структура кадров); внутрипроизводственные (организация производства и труда, степень удовлетворенности производственно-бытовых и социальных потребностей, стиль руководства)[88].

Сокращение масштабов текучести является важным резервом совершенствования использования рабочей силы. С этой целью проводится изучение причин текучести. Самые распространенные методы изучения: статистический и опросный. Для оценки влияния отдельных факторов на показатели текучести применяется корреляционно-регрессивный анализ. Наиболее достоверные данные получаются при комбинированном (параллельном) использовании различных методов изучения текучести.

Некоторые авторы, в зависимости от источника и степени управляемости, разделяют факторы, вызывающие текучесть персонала на три группы [86]:

^ внутренние, возникающие в организации (уровень заработной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, возможности карьерного роста);

^ внешние, по отношению к организации, факторы (демографическая и экономическая ситуация в регионе, открытие в регионе новых предприятий, семейные обстоятельства);

^ личностные (возраст, уровень образования и квалификации, опыт

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Факторы стабилизации деятельности компании механизмами управления текучестью кадров»

работы).

В связи с тем, что только текучесть кадров, возникающая под влиянием внутренних факторов, зависит от конкретных действий руководства компании, остановимся на некоторых из них более подробно.

Не вызывает сомнения, что от уровня заработной платы сотрудников в значительной степени зависит и показатель текучести по компании. Неконкурентные ставки оплаты труда не только не привлекают новых специалистов, но и вынуждают уже работающих начать поиск более интересных, с точки зрения выгоды, предложений. Большое значение имеет и стабильность выплат. Практика показывает, что в компаниях с небольшой, но стабильной зарплатой, текучесть персонала может быть даже ниже, чем в компаниях, где происходят постоянные задержки пусть и более высокой конкурентной заработной платы. Стабильность положения, уверенность в завтрашнем дне, во многом определяют намерения работников надолго связать свою жизнь с конкретным предприятием.

Кроме того, неудовлетворенность сотрудников может быть связана не с величиной заработной платы, а с неадекватной оценкой результатов их труда, существующим соотношением зарплаты в разных подразделениях компании, разницей зарплат специалистов одинаковой квалификации на предприятиях одного региона. Построение сбалансированной системы оплаты труда является существенным фактором снижения уровня текучести кадров предприятия и залогом его устойчивости и успешности на перспективу.

Отсутствие перспектив карьерного роста и условий для обучения и повышения квалификации является еще одной из распространенных причин увольнений сотрудников. Даже повышение заработной платы не всегда может удержать сотрудника, если возможность дальнейшего продвижения в этой компании отсутствует.

Очень часто, по объективным причинам, работодатель не может обеспечить вертикальное перемещение сотрудников, достойных этого в силу своих профессиональных возможностей и достигнутых результатов труда. В такой ситуации необходимо использовать ротацию персонала, выстраивать горизонтальную карьеру, применяя внутридолжностную градацию. При этом немаловажно, чтобы работник получил не только более высокую заработную плату, но расширение своих полномочий и должностных обязанностей. Возможность развиваться и применять свои знания и навыки очень важный критерий, влияющий на решение работников, особенно молодежи, надолго связать свою жизнь с конкретной организацией.

Негативная атмосфера в коллективе, высокий уровень конфликтности вызывает чувство постоянного дискомфорта у работника, что в итоге приводит к решению поменять работу, даже если его устраивает и должность и заработная плата. В таком случае многое может зависеть от администрации компании, степени развития корпоративной культуры.

В каждом конкретном случае варианты решения проблемы текучести могут быть разными и зависят от самой организации, ее специфики и возможностей.

Внешние факторы также негативным образом влияют на стабильность предприятий, вызывая процесс текучести персонала. Неудовлетворительная демографическая ситуация и низкие качественные характеристики трудовых ресурсов приводят к дефициту кадров, что при высокой конкуренции способствует текучести и вынуждает работодателей в борьбе за кадровые ресурсы повышать заработную плату. Повышение стоимости трудовых ресурсов ведет у росту издержек компании и снижению ее конкурентоспособности. Те компании, которые не в состоянии удерживать конкурентную заработную плату, теряют своих сотрудников, что при превышении критического значения текучести может привести к полному банкротству и ликвидации.

Большое число увольнений вследствие неудовлетворенности работника трудом указывает на недостатки работы службы управления персоналом компании в направлениях мотивации, стимулирования и организации труда. Большой процент увольнений по причине нарушения трудовой дисциплины указывает на проблемы в системе подбора и отбора персонала и недостаточный уровень организационной культуры. В этой связи одной из основных и важнейших функций служб управления персоналом является выявление причин текучести персонала и разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию ее уровня.

При всем многообразии мотивов текучести целесообразно выделить основные из них. В большинстве методик рекомендуется следующая их группировка[88]:

S производственно-экономические (неудовлетворенность

работников условиями и организацией труда, размером заработной платы, отсутствием мотивационных механизмов и возможностей профессионального развития);

S жилищно-бытовые (неудовлетворенность обеспеченности жильем, социальными учреждениями, транспортом); S личные мотивы (изменение семейных обстоятельств, рождение ребенка, вступление в брак); S другие мотивы.

В целях выявления мотивов текучести на практике широко используется анкетирование увольняющихся сотрудников или заключительная беседа - выходное интервью с ними (exit interview). При этом практикуются опросы как выбывающих с предприятий и остающихся на предприятии работников (для выявления потенциальной текучести), так и прибывших на новое место работы (в течение последнего года или другого временного промежутка). Считается, что это эффективный метод обратной связи, позволяющий выяснить реальные мотивы, побудившие работника к

увольнению, а также выявить скрытые для руководства глубинные процессы, происходящие в компании.

Как правило, собеседование с увольняющимся сотрудником строится на обсуждении трех аспектов проблемы: отношения внутри трудового коллектива и с его руководителем; удовлетворенность занимаемой позицией и оценкой результатов своего труда; ожидания от нового места работы и выявление причин невозможности их реализации на прежнем рабочем месте. На основании полученных в ходе собеседования (анкетирования) материалов, а также информации от работающих сотрудников и их руководителей в дальнейшем службой управления персоналом строится программа адаптации сотрудников, совершенствуется система развития и мотивации персонала.

Однако некоторые специалисты полагают, что выходное интервью весьма ненадежный способ получения информации об истинных причинах увольнения [56]. Работники не заинтересованы критиковать своих бывших руководителей, коллег и саму организацию в целом, тем более что им часто требуется положительная рекомендация для устройства на новое место работы. В качестве альтернативы рекомендуется проводить опрос через некоторое время после увольнения, объяснив цели этого опроса и гарантируя конфиденциальность полученной информации.

Изучение мотивов текучести показывает существенные различия в их структуре по отраслям, районам, предприятиям, профессиональным и квалификационным группам, полу и возрасту. При этом структура мотивов претерпевает со временем динамические изменения. Отсюда вытекает необходимость проведения систематической работы по изучению текучести кадров на различных уровнях.

Система мер по сокращению текучести должна разрабатываться также применительно к различным уровням управления.

На уровне предприятия, анализ количественных и качественных характеристик текучести служит основой для построения системы

управления процессом текучести, которая включат выявление причин и масштабов текучести и разработку мер по ее предотвращению (Рисунок.2).

Исходя из приведенной схемы управления текучестью кадров на первом этапе необходимо определить каким является уровень текучести в организации и какие экономические потери несет организация по факту выявленной излишней текучести, если таковая имеется.

Второй этап включает разработку мероприятий по регулированию процесса текучести персонала, предупреждению перехода потенциальной текучести в реальную, которые разделяются на три группы: технико-экономические, организационные и социально-психологические [56].

1.Оценка текучести персонала

1.1 Количественная оценка 1.2 Экономическая оценка 1.3 Качественная оценка

2. Разработка программы мероприятий по оптимизации уровня текучести

2.1 Технико-экономические мероприятия 2.2 Организационные мероприятия 2.3 Социально-психологические мероприятия

3. Внедрение программы мероприятий, оценка эффективности

Рисунок.2. Система управления текучестью кадров Источник: Экономика управления персоналом: Учебник/ Под ред. А.Я.Кибанова

К первой группе относятся такие меры, как совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством, улучшение условий труда и др. Вторая группа включает организационные мероприятия по развитию системы профессионального продвижения работников, созданию кадрового резерва, совершенствованию процедур приема и увольнения и др. К третьей группе мероприятий относится совершенствование стилей и методов управления, внедрение мотивационных механизмов закрепления работников на предприятии, разработка мер по уменьшению конфликтности и улучшению взаимоотношений в трудовых коллективах.

Выбор методов регулирования текучести должен проводиться с учетом групп персонала, в отношении которых они будут применены (кадровое ядро, периферия), а сами методы должны быть направлены на устранение или уменьшение влияния причин, вызывающих неорганизованную перемену места работы работников той или иной группы. При этом следует учитывать, что определенные методы регулирования текучести могут быть эффективны для одних работников, а для других оказаться абсолютно бесполезными.

При разработке системы мер по регулированию текучести кадров в организации необходимо проводить сравнительный анализ издержек на их разработку и внедрение экономических потерь от самой текучести. Если затраты выше, чем ожидаемый экономический эффект от снижения уровня текучести, то, возможно, необходимо находить другие возможные способы решения этой проблемы.

Управление текучестью кадров должно в конечном итоге способствовать повышению эффективности использования человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе регулирования текучести с другими направлениями работы с персоналом, такими как: подбор; отбор и оценка персонала; адаптация; обучение и развитие персонала; формирование кадрового резерва и работа с ним; мотивация персонала; формирование организационной культуры. При этом

следует учитывать, что основной целью регулирования текучести в рыночных условиях является достижение и поддержание параметров текучести, обеспечивающих необходимое равновесие в системе конкурентоспособности внутреннего рынка труда.

1.3. Текучесть и особенности воспроизводства рабочей силы в нефтегазовой отрасли

Полный цикл добычи углеводородного сырья (от разведки до реализации конечного продукта) - сложный технологический процесс, для выполнения которого требуется персонал соответствующей квалификации, обладающий опытом работы в этой области. Однако на сегодняшний день нефтегазовая отрасль испытывает дефицит кадров. В начале девяностых годов в результате сокращения нефтедобычи произошел ощутимый отток специалистов из отрасли. Кроме того, развитие бизнеса в других сферах -финансовой, энергетической, телекоммуникационной, несколько ослабило имидж нефтегазовой отрасли, как самого престижного места работы. Проблема усугубляется еще и тем, что большее число предприятий отрасли находятся в труднодоступных, малонаселенных регионах с тяжелыми климатическими условиями, что является малопривлекательным фактором, особенно для молодежи. При этом сказывается еще и проблема "старения" населения, что сегодня является общемировой тенденцией. Возраст более 50% сотрудников, работающих сегодня на нефтяных месторождениях - 40-50 лет, доля молодых специалистов составляет всего 15% [22]. Сокращение численности трудоспособного населения до 2025 года по прогнозу Росстата составит 16,2 млн. чел. [62].

В настоящее время для большинства нефтегазовых компаний остается актуальным спрос на различные группы персонала: высококвалифицированных рабочих, опытных механиков, инженеров. Стремительное развитие отрасли, открытие новых месторождений,

увеличение объемов производства приводит к увеличению потребности в таких специалистах. Кроме того, процессы глобализации диктуют свои требования, в связи с чем возрос спрос на специалистов со знанием международных бизнес-процессов, знанием иностранных языков, менеджеров, способных возглавить конкретные направления международных проектов.

По данным опроса [83], проводившегося в 2012 году, явный дефицит проявляется в управленцах, руководящих проектами - около 43 %, инженерно-техническом персонале и квалифицированных рабочих - свыше 24 %. В таблице 1 представлена структура дефицита кадров.

Таблица. 1.

Профильные дефицитные позиции в нефтегазовой отрасли

Направления специализаций Структура дефицита, %

Управление проектами 43

Рабочие специальности 24

Проектирование и строительство 24

Бурение 24

Геология, геофизика и разработка 22

Охрана труда и ТБ 19

Нефтепереработка, нефтехимия 19

КИП, АСУ и автоматика 16

Добыча сырья и производства 11

Экология и ООС 5

Научная деятельность и разработки 5

Трубопроводный транспорт 3

Источник: Стародубцева Ю.В., Чепурко Г.В. Ситуация на рынке труда: персонал нефтегазовой отрасли. Научно-практическая конференция. Коллективные монографии. Ставрополь. 2012.

Для решения проблемы дефицита кадров компании привлекают специалистов из других регионов, сотрудничают с ведущими образовательными учреждениями, ведут работу с молодыми специалистами, развивают мотивационную политику.

Глобальные структурные технологические изменения, усиление конкуренции и, главным образом, интернационализация деятельности требуют от руководителей предприятий нефтегазовой отрасли более гибкой и совершенной политики в отношении кадров. Так, например, в ПАО "Газпром", одной из крупнейших энергетических компаний России, функция управления персоналом преобразована в управление человеческими ресурсами (УПЧР).

Современная концепция УПЧР включает такие новые направления в работе с кадрами, как:

• планирование человеческих ресурсов (прогнозирование потребности в различных категориях персонала);

• использование активных способов вербовки и отбора специалистов (через колледжи, вузы, бизнес-школы, кадровые агентства, специализированные фирмы по подбору менеджеров, интернет, рекламные объявления);

• увеличение масштабов использования внутрифирменного обучения персонала;

• применение ежегодной формализованной оценки персонала и результатов их труда.

Наряду с этим происходит развитие элементов корпоративной социальной инфраструктуры: от кафетериев и детских садов до реабилитационных центров, реализации мер повышения условий труда и масштабных программ улучшения качества рабочей жизни.

Газпром рассматривает персонал как один из основных ресурсов, способных обеспечить достижение глобальных целей, стоящих перед компанией. На протяжении многих лет компания является крупнейшим работодателем, обеспечивая занятость сотням тысяч человек, создавая для них стабильные условия труда и уделяя внимание повышению уровня их социальной защищенности.

Структура персонала по категориям работников отражает потребности производства: более половины - рабочие (Таблица.2).

Таблица. 2.

Структура персонала Группы Газпром4 по состоянию на 31.12.2013 г.

Категория работников Численность (тыс.чел.)

Рабочие 256,3

Специалисты 120,9

Руководители 61,5

Прочие специалисты 20,8

Источник: Годовой отчет ПАО "Газпром" 2013г.

Для устойчивого развития компании в ПАО "Газпром" постоянно ведется работа по совершенствованию систем трудовой мотивации, социального обеспечения персонала, повышению профессионализма и компетентности работников за счет создания возможностей для их профессионального развития.

В Газпроме создана система непрерывного образования, которая осуществляется в корпоративных учебных заведениях. Она ориентирована на развитие профессионализма персонала с учетом возрастающих требований современного производства, на внедрение новых технологий. Эффективное управление знаниями персонала позволяет Газпрому в формировании кадрового потенциала, способного обеспечить достижение целей инновационного развития.

Применяемая в Газпроме, и постоянно совершенствуемая, система мотивации персонала создает необходимые условия для привлечения и удержания квалифицированных работников посредством предоставления конкурентоспособного материального вознаграждения и нематериального поощрения за труд.

4 Под Группой Газпром следует понимать совокупность компаний, состоящих из ПАО "Газпром" и его дочерних обществ.

Социальная политика ПАО «Газпром» является конкурентным преимуществом Компании, поскольку повышает ее привлекательность на рынке труда и направлена на привлечение высококвалифицированного персонала и его долгосрочное удержание в компании. Базовым принципом социальной политики является социальное партнерство, которое осуществляется путем предоставления работникам различных выплат социального характера, личного страхования, медицинского, жилищного и дополнительного пенсионного обеспечения.

Для привлечения высококвалифицированного персонала, особенно молодежи, а также персонала, имеющего ключевое значение для компании, в Газпроме действует корпоративная программа жилищного обеспечения. Действующая система мотивации работников, система обучения и развития персонала, реализуемая в компании социальной политика формируют необходимые условия для привлечения и удержания высококвалифицированных работников. На протяжении многих лет Газпром является привлекательным работодателем, поэтому в компании сохраняется весьма высокая обеспеченность кадрами. В 2008-2009 гг. показатель текучести кадров по организации находился в пределах от 0,23 до 5,4% [101]. В 2013 г. текучесть персонала в дочерних обществах, осуществляющих добычу, транспортировку, переработку и хранение газа, составила всего 2,5 % [100].

Несмотря на сравнительно небольшие показатели (в среднем показатель текучести кадров в Газпроме в 2008 г. составил 3%, в 2009 г. -1,7%, а в ОАО "НК"Роснефть" в этом же году - 8,6%[97]), текучесть кадров в ПАО "Газпром" все же остается волнующей руководство проблемой, особенно в производственных коллективах, где уровень текучести кадров составляет максимальные для компании значения - 4-5%.

В других нефтегазовых компаниях ситуация с текучестью кадров гораздо менее оптимистична. Примером может служить ОАО «Нефтяная компания «Альянс» (НК «Альянс») - вертикально-интегрированная

компания, которая была образована в конце 2001 года. В 2008 году путем слияния НК «Альянс» с нефтедобывающей компанией West Siberian Resources (WSR) создана интегрированная нефтяная компания Alliance Oil Company Ltd. (AOC).

Несмотря на все усилия руководства компании, направленные на удержание ключевого персонала, уровень текучести на некоторых предприятиях, входящих в состав НК «Альянс», остается угрожающе высоким на протяжении нескольких лет (Рисунки.3-7). Одной из причин такой высокой текучести является то, что средний уровень заработной платы на этих предприятиях ниже среднего уровня по регионам, в которых осуществляется производственная деятельность. Недостаточный уровень заработной платы приводит к увеличению текучести персонала и сложностям своевременного и качественного подбора персонала на оставшиеся вакансии.

Рисунок.3. Показатели текучести в ОАО "Хабаровскнефтепродукт" Источник: составлено автором на основе Годового отчета НК «Альянс», 2011-2014 г.

860

840

820

800

780

760

740

39%

2011 год 2012 год 2013 год 2014 год

средняя численность,чел И текучесть персонала,%

45% 40%

35% 30°% 25°% 20% 15% 10% 5% 0%

Рисунок. 4. Показатели текучести в ОАОмАмурнефтепродукт" Источник: составлено автором на основе Годового отчета НК «Альянс», 2011-2014 г.

средняя численность,чел Я текучесть персонала,%

Рисунок.5. Показатели текучести в ОАОмПриморнефтепродукт" Источник: составлено автором на основе Годового отчета НК «Альянс», 2011-2014 г.

400 390 380 370 360 350 340 330 320 310 300

18,7%

392

20,0% 18,0% 16,0%% 14,0%% 12,0%% 10,0%% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0%

2011 год 2012 год 2013 год 2014 год

средняя численность,чел И текучесть персонала,%

Рисунок.6. Показатели текучести в ОАО" Восточная транснациональная

компания"

Источник: составлено автором на основе Годового отчета НК «Альянс», 2011-2014 г.

30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0%

2011 год 2012 год 2013 год 2014 год

средняя численность,чел И текучесть персонала,%

Рисунок.7. Показатели текучести в ЗАО "САНЕКО" Источник: составлено автором на основе Годового отчета НК «Альянс», 2011-2014 г.

К особенностям рынка труда нефтегазовой отрасли можно отнести использование вахтового метода как специфической формы организации труда5. Впервые вахтовый метод выполнения работ был применен еще в

5 Вахтовый метод - особая форма осуществления трудового процесса вне места постоянного проживания работников, когда не может быть обеспечено ежедневное их возвращение к месту постоянного проживания.

середине 80-х годов, когда было признано нецелесообразным строительство базового города вокруг Ямбургского нефтегазового месторождения, а ограничиться возведением вахтового поселка, привлекая для временной работы необходимых специалистов из других регионов, рынок труда которых был более развит. Во многих республиках СССР в то время наблюдалось снижение добычи углеводородного сырья, в связи с чем произошло высвобождение рабочей силы с опытом работы в данной области и появилась возможность привлекать их для освоения новых нефтегазовых месторождений. В последующие годы этот метод стал широко применяться при освоении других нефтегазовых месторождений Западной Сибири.

Для примера, в 2009 г. 13 организаций Газпрома применяли вахтовый метод организации работ, на которых были заняты 17,3% от общей численности их работников - в основном на объектах, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностям (96,6%). Основную долю в структуре вахтового персонала составляют рабочие -74,8%. При этом 49,1% от общей численности вахтовиков составляют работники межрегиональной вахты, 51,9% - внутрирегиональной вахты. Основные районы набора кадров - Республика Башкортостан, Удмуртская Республика, Краснодарский край, Белгородская, Московская, Самарская области [102].

Широкое применение вахтовый метод организации работ нашел и в организациях Группы "ЛУКОЙЛ". Так, в ПАО "ЛУКОЙЛ - Западная Сибирь" удельный вес численности вахтовиков в общей численности работников организации составил в 2005 году - 37,3%, ПАО "Лукойл -СЕВЕР" - 64,5% [22].

Предприятия нефтегазовой отрасли расположены в основном в северных регионах России с тяжелыми, а порой и экстремальными

Вахтовый метод применяется при значительном удалении места работы от места нахождения работодателя в целях сокращения сроков строительства, ремонта или реконструкции объектов производственного, социального и иного назначения в необжитых, отдаленных районах или районах с особыми природными условиями. (Трудовой кодекс Российской Федерации, Статья 297. Общие положения о работе вахтовым методом)

природно-климатическими условиями. На территории Российского Севера добывается более 92 % природного газа и 75 % нефти [77]. Тенденции развития нефтегазовой отрасли таковы, что в перспективе освоение новых месторождений будет перемещаться еще дальше, в еще более труднодоступные и необжитые территории. Это, и арктические территории, и шельфы северных морей.

Совершенно очевидно, что освоение этих новых участков невозможно без привлечения рабочей силы из регионов с более развитым рынком труда, из городов и поселков своего региона, а также мигрантов из зарубежных стран, преимущественно бывших советских республик. Следовательно, можно ожидать, что применение вахтовой формы организации труда будет в дальнейшем только развиваться6.

Применение вахтового метода организации труда имеет как ряд достоинств, так и существенные недостатки (Таблица. 3).

Таблица. 3.

Достоинства и недостатки использования вахтового метода

Плюсы Минусы

Обеспечение непрерывного производственного процесса на предприятиях, расположенных в труднодоступных, необжитых районах и (или) сложных климатических условиях Неблагоприятные климатические условия

Сокращение уровня безработицы и обеспечение территориальной мобильности трудовых ресурсов Длительный период работы без еженедельного отдыха

Решение проблемы недостатка высококвалифицированных специалистов в регионах или отдельных предприятиях Большая вероятность семейных проблем

6 В Стратегии социально-экономического развития Сибири до 2020 года (утверждено Распоряжением Правительства Российской Федерации №1120-р от 05.07.2010 г.) указано, что "ресурсное и социальное освоение российской Арктики будет опираться на очаговое хозяйственное освоение при широком использовании вахтового метода...".

Продолжение таблицы 3

Уменьшение затрат на создание и содержание социальной инфраструктуры Стрессовое состояние работников

Возможность улучшения материального благосостояния работников за счет более высокой оплаты труда и минимизации затрат на бытовые нужды при нахождении на вахте Длительное нахождение в ограниченном пространстве во время работы и проживания

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Терегулова Наргиз Фаридовна, 2015 год

Список литературы

1. Азарова В.В. Охрана здоровья персонала - неотъемлемая часть корпоративной культуры // Управление человеческим потенциалом. - 2010. - №1. - С. 68-71

2. Алиева И.М. Экономика труда: учебник для бакалавров / И.М. Алиев, Н.А.Горелов, Л.О.Ильина. - М.: Издательство Юрайт, 2013. - 671 с.

3. Антосенков Е.Г. Внутризаводское движение и текучесть кадров.- Новосибирск,1981

4. Антосенков Е.Г. Движение рабочих кадров на промышленных предприятиях. -М.: «Экономика».- 1974.С.25

5. Антосенков Е.Г. Текучесть кадров в народном хозяйстве СССР.- Новосибирск, 1975.

6. Антосенков Е.Г., Куприянов З.В. Тенденции в текучести рабочих кадров: Динамический аспект.- Издательство «Наука», Новосибирск, 1977, С.256.

7. Антосенков Е.Г., Мищенко В.Т. Текучесть кадров в промышленности и пути ее сокращения. - Алт.кн.изд., 1971, С.14

8. Антосенков Е.Г.К вопросу о социально-экономической природе текучести рабочей силы в народном хозяйстве СССР//Опыт исследования перемены труда и промышленности. - Новосибирск: Наука, 1969. - С.17

9. Армстронг М. практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание/перевод с англ. под ред. С.К. Мордовина. - СПб: Питер, 2004, С. 327

10. Асеев В. Уровень несократимой текучести кадров. Как его рассчитать?// Социалистический труд, 1978, №8, С.125

11. Асеев В.Г., Вейхер А.А., Розетт С.М., Щеголев Ю.А. Проблемы эффективности использования рабочих кадров на промышленном предприятии. - Москва, 1973,С.100

12. Базарова Г. Создание благоприятного психологического климата в коллективе // Справочник по управлению персоналом. - 2013. -№6. -С.80-85.

13. Базарова Г. Создание благоприятного психологического климата в коллективе // Справочник по управлению персоналом. - 2013. -№6. -С.80-85.

14. Бараненкова Т.А. Текучесть рабочих кадров - процесс управляемый// Проблемы повышения эффективности использования трудовых ресурсов.- М,1983, С.31

15. Бартон Ч.К. Трудовая дисциплина и текучесть кадров. - Минск; Беларусь,1982

16. Беккер Г. Человеческий капитал: Гл. из книги // США: Экономика. Политика, идеология- 1993,№11-С.109- 120

17. Бирюк А.Е. Управление процедурой увольнения по инициативе работника//Справочник кадровика, 2002. №2. С.18-25

18. Борисов А.Б. Большой экономический словарь.- М.: Книжный мир, 2003. С. 653

19. Борисова Е. Текучесть кадров // Служба кадров, 2003, №11,

С.19

20. Борисова Е. Управление персоналом для современных руководителей. - 2004, Шр/А^^^еир.ги

21. Быков В., Сергеева И. Материальные и нематериальные факторы мотивации труда: опыт и проблемы (на примере нефтегазовой отрасли) // Человек и труд. - 2010. - №9. - С.43-46.

22. Быков В.М. Управление конкурентоспособностью вахтового персонала: монография / В.М. Быков. - Ярославль: Аверс Плюс, 2014. С.37, С.62, С.64, С.69

23. Вайсбург В.А. Текучесть кадров в промышленности и пути ее сокращения: Учеб. Пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - Куйбышев:

Куйбышевск.гос.ун-т,1983, С.26

24. Варданян И. Коэффициент текучести персонала: способы расчета. Справочник по управлению персоналом №11, 2013. С.94

25. Васильева Ю. Текучесть кадров - если ее не избежать// Ведомости,17 декабря 2004

26. Васина Д.В.: Мотивация трудовой деятельности. Учеб. пособие. М.: Изд-во МАРТИТ, 2010. - 65с.

27. Вершинина Т.В. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации рабочих.- Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение,1986

28. Волгин А.И. влияние текучести рабочих кадров и трудовой дисциплины на эффективность использования труда. Автореф. Дис. канд.экон.наук, Москва,1977, С.32

29. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. - М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 1998, С. 4142

30. Воронина Э.М. Статистическое изучение текучести ИТР и служащих на промышленных предприятиях. Автореф. Дис. канд.экон.наук, Москва,1977, С.21

31. Время перемен. Социальный отчет ОК РУСАЛ за 2008 г. // www.rusal.ru, Харитонова Т.В. Проблема текучести кадров и пути ее снижения, Самара,2010.

32. Гаврилова О. Стимулирование свободным временем // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - №3. - С.49-54.

33. Глазкова С. Как сделать текучесть кадров своим конкурентным преимуществом

34. Годовой отчет ООО «Газпром трангаз Ставрополь»,2014 г

35. Горелик О., Малахова А. «А мне «»летать» охота. Текучесть кадров стала бичом российской экономики.// Новые известия. 28.04.2006

36. Долженкова Ю. Вознаграждение персонала в организации: как

добиться справедливости? // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2007. - №11. - С. 27-30.

37. Занятость населения: изучение и регулирование. Монография/Котляр А.Э., Кирпа И.Н. - М.: Финансы и статистика, 1983, С. 50.

38. Заславская Т.И. Методические проблемы социологического исследования мобильности трудовых ресурсов, - Новосибирск: Наука, 1974. С.10

39. Кибанов А.Я. покидая прежнее место работы.// Кадровик. Кадровый менеджмент.2008, №3

40. Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В., Луданик М.В. Экономика персонала: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - XXIV, 896 с.

41. Корнеску В.И. Производительность труда и человеческий фактор. - Москва, 1979, С. 108,

42. Корнеску В.И.Производительность труда и человеческий фактор, - Москва, 1979, С.108

43. Лазарев С.В. Карьерная мотивация молодых специалистов // Мотивация и оплата труда. - 2009. - №2. - С.142-148

44. Лобанова Т. Влияние оплаты труда на производительность и эффективность // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - №5. -С.54-58.

45. Лобанова Т. Производительность труда и её показатели // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - №3. - С.52-56.;

46. Лясников Н.В. Экономика и социология труда: уч. пособие. -М.: КНОРУС, 2012,С.204

47. Лясников Н.В. Экономика и социология труда: уч. пособие. -М.: КНОРУС, 2012,С.204

48. Мазин А. Л. Экономика труда: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009

49. Мартынов В.Г., Ерёмина И.Ю. Перспективы развития непрерывного образования и повышения квалификации// Кадры газовой промышленности. 2005. № 10-12.- С. 15.

50. Маслов Е.В., Управление персоналом на предприятии: Уч. пособие/под ред. Шеметова П.В. - М.:ИНФРА-М, 1998, С.130

51. Миляева Л.Г. «Кадровые проблемы российских предприятий в период трансформации приоритетов государственной политики занятости» Барнаул,1999г. С.163

52. Население и трудовые ресурсы: Справочник/ Сост. А.Г. Новицкий.- М.: Мысль, 1990. С.273-274, С.283

53. Низамутдинова С.В. Как снизить текучесть кадров ?// Человеческие ресурсы Урала,№7, 2005

54. Одегов Ю.Г. Основные противоречия в управлении персоналом // Известия Академии труда и занятости. -2011. №3-%.-С.83-89

55. Одегов Ю.Г. персонал организации: содержание понятия, объекты и субъекты управления// Известия Академии труда и занятости. -199.№1

56. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход: Уч.-практ. пособие. - М.: Издательство "Альфа-Пресс" 2011. С.446-447, С.452-453, С.456, , С.464-466

57. Одегов Ю.Д., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. Экономика труда: Учебник. В 2 т. Т.2. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007. - 924 с

58. Одегов Ю.Д., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. Экономика труда: Учебник. В 2 т. Т.2. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007. - 924 с.

59. Панюков В.С. Устойчивость кадров в промышленности (теории и методы социального управления). К, 1976, С.11

60. Положение о филиалах ООО «Газпром трангаз Ставрополь», 2010 г.

61. Положение об оплате труда работников ООО «Газпром трангаз Ставрополь»

62. Российская бизнес-газета, №30 (665), 5 авг.2008 г.

63. Рощин С.Ю., Разумова Т.О. Экономика труда: Экономическая теория труда: Учебное пособие, - М.: ИНФРА-М, 2001. - 400с.

64. С текучестью кадров уплывают и доллары //Капитал.-2004.№4 (246). 5 февраля. С. 5

65. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах, или Как платить меньше, но чтобы работали лучше? - Ростов н/Д: Феникс, 2014. С.170.

66. Сарабский А.А. Регулирование текучести кадров как показатель уровня адаптации системы управления персоналом предприятия к рынку. -// Известия Академии труда и занятости, 2002, №3-4, С. 74

67. Симонова И.Ф. (ред.). Новая ступень развития НК-менеджмента нефтегазовых компаний.- М.: Издательский центр РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина, 2013.- 335 с.

68. Симонова И.Ф., Еремина И.Ю. Опыт управления персоналом в нефтегазовых компаниях: Учебное пособие.- М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007.- 212 с.

69. Симонова И.Ф., Ерёмина И.Ю. Технология управления трудовым процессом в нефтегазовых компаниях. - Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 130503 «Разработка и эксплуатация нефтяных и газовых месторождений» направления 130500 «Нефтегазовое дело» / Симонова И. Ф., Ерёмина И. Ю.; Российский гос. ун-т нефти и газа им. И. М. Губкина. - Москва. 2009. ([2-е изд., доп. и перераб.])

70. Симонова И.Ф., Ерёмина И.Ю. Управление трудовым процессом в нефтегазовых компаниях: Учебное пособие. - М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007.- 96с.

71. Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: Учебное пособие/ Под ред. проф. И.Ф.Симоновой, Е.И.

72. Симонова И.Ф., Мартынов В.Г., И.Ю. Еремина. Управление развитием менеджера нефтегазовой компании: Учебное пособие. -М.:Издательский центр РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина, 2012.- 200с.

73. Симонова И.Ф., Терегулова Н.Ф. Отбор персонала в системе кадрового менеджмента (ООО «Газпром трансгаз Ставрополь»)// Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом.-2015-№ 1, с.30-33.

74. Симонова И.Ф., Терегулова Н.Ф. Социальные проекты организации ООО «Газпром трансгаз Ставрополь»// Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом.-2015-№ 3, с.36-38.

75. Симонова И.Ф., Терегулова Н.Ф. От чего зависит и к чему приводит текучесть кадров организации (часть 1) // Нефть, газ и бизнес. -2014. -№ 10, с.39-41.

76. Симонова И.Ф., Терегулова Н.Ф. От чего зависит и к чему приводит текучесть кадров организации (часть 2) // Нефть, газ и бизнес. -2014. -№ 11, с.53-55.

77. Сморчкова В.И. Социальное и экономическое развитие северных территорий России в современных условиях: дисс. уч. степ. д.э.н. М., 2010.

78. Соловьева Ю.Ю. Регулирование текучести персонала в условиях нестабильной экономики. Дис. к.э.н. Новосибирск, 2009, С.22

79. Сотникова С.И. Карьерная логистика: управленческий аспект//Современные проблемы теории и практики управления персоналом: Доклады на международной научно-практической конференции, - СПб.: СПбГУЭФ, 2007.

80. Сотникова С.И., Маслов Е.В., Глазырин С.Ю. Управление конкурентоспособностью персонала. Новосибирск: Изд-во НГУЭУ, 2006.

С.52

81. Сотникова С.И., Маслов Е.В., Константинова Д.С., Соловьева Ю.Ю. Инновационные технологии регулирования движения персонала в условиях экономической нестабильности. - Новосибирск: НГУЭУ, 2010. С. 23-34с. 41-42,С.56-57, С 71-77

82. Справочник по управлению персоналом -2014. №7.- С.59-63

83. Стародубцева Ю.В., Чепурко Г.В. Ситуация на рынке труда: персонал нефтегазовой отрасли. Научно-практическая конференция. Коллективные монографии. Ставрополь. 2012.

84. Текучесть кадров//служба кадров.- М.: 2003.-№8. С.19

85. Трудовой кодекс Российской Федерации. Глава 47. Ст. 50, Ст.302. Ч.6

86. Управление персоналом организации: Учеб.пособие / Под. ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: ИНФРА-М, 2014. С.182, С.189, С.190

87. Управление персоналом: Энциклопедический словарь/Под ред. А.Я. Кибанова.- М.:ИНФА-М, 1998. С.378

88. Управление трудовыми ресурсами: справочное пособие/О.П. Апостолов, Л.С., Г.Х.Гендлер и др., Рук. авт. кол. О.Р. Саруханов; Под общ. ред. Л.А. Костина.- М.: Экономика, 1987. С.313, С. 314, С. 315

89. Шарова И. Мотивация сотрудников: индивидуальный подход // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - №4. - С.88-90.

90. Широкова Л.Н. Вахтовый метод выполнения работ на Севере: проблемы и суждения. НГСП ИНФОРМ 4-2014.

91. Экономика труда и социально-трудовые отношения Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П.Колосовой, М., Изд-во МГУ, Изд-во ЧеРо.1996,С. 374

92. Экономика труда и социально-трудовые отношения/Под ред. Меликьяна, Р.П. Колосовой, - М.: Издательство МГУ, Издательство ЧеРо, 1996, С.424

93. Becker G.S. Human Capital.- N.Y.,1964.- 879 p.

94. Bratton J., Gold J. Human resource management: theory and practice. London: MacMillan, 2001.

95. DiFrancesco, J.. Managing human capital as a real business asset. IHRIM Journal, Vol. VI, No. 2, (2002, March). 7-16.

96. Juliano, J. Putting an ROI on Human Capital. Natural Gas &Electricity. Wiley Periodicals, Inc., (2007, April). 25-28.

97. kgo.reb.ru. Годовой отчет ОАО "НК"Роснефть" 2011.

98. Schultz. T W (1981) Investing in People: The economics of population quality, University of California Press, Berkeley, Calif.

99. Stöger H. Mentoring: theoretische Hintergründe, empirische Befunde und praktische Anwendungen. - Lengerich; Berlin. - 2009. - 333.

100. www.gazprom.ru Годовой отчет ПАО "Газпром" 2013 г

101. www.gazprom.ru Отчет о деятельности в области устойчивого развития 2008/2009. ПАО "Газпром"

102. www.gazprom.ru Отчет о деятельности в области устойчивого развития 2008/2009. ПАО "Газпром"

Приложение 1 Блочная структура факторов текучести кадров

Блок 1

Отсутствие материальной заинтересованности и производственной безопасности

•Неудовлетворенность заработной платой •Неудовлетворенность социальными условиями •Ненормированный рабочий день

•Неразвитая инфраструктура офиса (плохая мебель, орг. техника) •Удаленность от места жительства •Тяжелые условия труда

Блок 2

Неудовлетворенность социальной политикой

•Нестабильность, неуверенность в завтрашнем дне

• Отсутствие возможности работать по свободному графику •Наличие командировок

• Отсутствие программы добровольного медицинского страхования

• Отсутствие программы связанной с воспитанием и обучением детей

• Отсутствие консультативных услуг сотрудникам

Блок 3

Неудовлетворенность в коллективе

А

•Неудовлетворенность социально-психологическим климатом в коллективе •Качество делового общения (слаженность взаимодействия подразделений)

• Отсутствует процесс адаптации нового сотрудника в коллективе (введение в коллектив)

• Отсутствие корпоративных мероприятий (праздники, выезды)

• Трудовая дисциплина

Блок 4

Необъективное руководство

•Недостаточное материальное вознаграждение

• Отсутствие возможности стажировок, повышения квалификации

• Отсутствие возможности проявить инициативу и работать самостоятельно

• Отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки со стороны руководства

Блок 5

Невозможность реализации творческих возможностей работника

•Невозможность в полной мере реализовать свои знания, опыт и навыки •Выполняемые функции, не соответствовали уровню вашей квалификации

• Отсутствие условий для профессионального роста

• Отсутствие интересной и содержательной работы •Профессионализм

Цех 1- Георгиевское ЛПУМГ Таблица.21. Абсолютные значения факторов текучести кадров по Георгиевскому ЛПУМГ (Цех 1)

Факторы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Филиалы \

ЦЕХ 1 10 3,3 2 9,3 2,4 0,4 2,3 2,7 0,6 3,7 2,5 0,1 7,3 2,3 2,7 0,5 1,6 10 7,5 4,1 4 6 5,7 5,7 1,5 2,9

Источник: составлено автором

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Значения Факторов

Выявление «болевых» факторов по 3 зонам влияния на текучесть кадров сотрудниками Георгиевского ЛПУМГ ООО «Газпром трансгаз __Ставрополь»_

№ Фактора Значения

0-3,5 3,6-6,5 6,6-10

$1 10 (болевой фактор)

$2 3,3

$3 2

$4 9,3(болевой фактор)

$5 2,4

$6 0,4

$7 2,3

$8 2,7

$9 0,6

$10 3,7

$11 2,5

$12 0,1

$13 7,3(болевой фактор)

$14 2,3

$15 2,7

$16 0,5

$17 1,6

$18 10(болевой фактор)

$19 7,5(болевой фактор)

$20 4,1

$21 4

$22 6

$23 5,7

$24 5,7

$25 1,5

$26 2,9

Цех 2- Ставропольское ЛПУМГ Таблица.21. Абсолютные значения факторов текучести кадров по Ставропольскому ЛПУМГ (Цех 2)

Факторы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Филиалы \

ЦЕХ 2 10 0,8 2,2 8 6,9 0,1 0,6 4,2 0,1 1,9 3,4 0,5 7,5 2,6 2,2 1,3 0,5 10 10 9 3,3 4 5,3 7,5 0,3 0,1

Источник: составлено автором

Выявление «болевых» факторов по 3 зонам влияния на текучесть кадров сотрудниками Ставропольского ЛПУМГ ООО «Газпром __трансгаз Ставрополь»_

№ Фактора Значения

0-3,5 3,6-6,5 6,6-10

$1 10 (болевой фактор)

$2 0,8

$3 2,2

$4 8(болевой фактор)

$5 6,9(болевой фактор)

$6 0,1

$7 0,6

$8 4,2

$9 0,1

$10 1,9

$11 3,4

$12 0,5

$13 7,5(болевой фактор)

$14 2,6

$15 2,2

$16 1,3

$17 0,5

$18 10(болевой фактор)

$19 10(болевой фактор)

$2о 9(болевой фактор)

$21 3,3

$22 4

$23 5,3

$24 7,5(болевой фактор)

$25 0,3

$26 0,1

Цех 3- Невинномысское ЛПУМГ Таблица.21. Абсолютные значения факторов текучести кадров по Невинномысскому ЛПУМГ (Цех 3)

Факторы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Филиалы \

ЦЕХ 3 10 0,6 1 4,6 10 5,2 1 4 1,9 7,3 10 0,1 3,6 2,7 0,8 2,3 3,8 10 8,5 3,2 3,3 5 5,3 5,7 0,9 0,1

Источник: составлено автором

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

У Ряд2

Выявление «болевых» факторов по 3 зонам влияния на текучесть кадров сотрудниками Невинномысского ЛПУМГ ООО «Газпром __трансгаз Ставрополь»_

№ Фактора Значения

0-3,5 3,6-6,5 6,6-10

$1 10 (болевой фактор)

$2 0,6

$3 1

$4 4,6

$5 10(болевой фактор)

$6 5,2

$7 1

$8 4

$9 1,9

$10 7,3(болевой фактор)

$11 10(болевой фактор)

$12 0,1

$13 3,6

$14 2,7

$15 0,8

$16 2,3

$17 3,8

$18 10(болевой фактор)

$19 8,5(болевой фактор)

$20 3,2

$21 3,3

$22 5

$23 5,3

$24 5,7

$25 0,9

$26 0,1

Цех 4- УАВР

Таблица.21. Абсолютные значения факторов текучести кадров по УАВР (Цех 4)

Факторы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Филиалы \

ЦЕХ 4 7,6 2,6 1,9 10 8,6 4 0,9 3,4 3 2,7 5,2 0,3 7,5 3,3 2,5 2,9 0,3 9,2 4,6 5 6,8 2 1,7 5,6 0,4 -

Источник: составлено автором

Таблица.

Выявление «болевых» факторов по 3 зонам влияния на текучесть кадров сотрудниками УАВР ООО «Газпром трансгаз Ставрополь»

№ Фактора Значения

0-3,5 3,6-6,5 6,6-10

$1 7,6 (болевой фактор)

$2 2,6

$3 1,9

$4 10(болевой фактор)

$5 8,6(болевой фактор)

$6 4

$7 0,9

$8 3,4

$9 3

$10 2,7

$11 5,2

$12 0,3

$13 7,5(болевой фактор)

$14 3,3

$15 2,5

$16 2,9

$17 0,3

$18 9,2(болевой фактор)

$19 4,6

$20 4,1

$21 5

$22 2

$23 1,7

$24 5,6

$25 0,4

$26