Аналитическое обеспечения планирования стратегического развития предприятия тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.12, кандидат наук Дмитренко Святослав Артурович

• Дмитренко Святослав Артурович
• кандидат наук
• 2019

Оглавление диссертации кандидат наук Дмитренко Святослав Артурович

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Особенности современной отечественной экономики задачи информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования развития экономических субъектов

1.2 Связь стратегического планирования со стейкхолдерским подходом к обеспечению устойчивого развития экономических субъектов

1.3 Значение определения категорий стейкхолдеров для аналитического

обеспечения развития компаний с государственным участием

ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ

ГЛАВА 2. МЕТОДИКА ИНТЕГРИРОВАННОГО ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Макроструктура информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования

2.2 Современный инструментарий информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования

2.2.1 Методы анализа внешней и внутренней среды компании при обосновании стратегических плановых решений с учетом интересов стейкхолдеров

2.2.2 Анализ бизнес-процессов, их качественных и количественных показателей с учетом требований стейкхолдеров, стандарты и нотации как инструмент информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования

2.2.3 Показатели интеллектуальных ресурсов, социальные и экологические показатели, стратегические карты при формировании

аналитического обеспечения стратегического планирования фирмы

2.2.4 Мониторинг реализации инвестиционных программ инноваций как часть информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования

2.3 Метод потоков интегрированного информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования предприятия

2.4 Методика расчета стоимостных и временных показателей потоков

аналитического обеспечения планирования предприятия

ВЫВОДЫ ПО ВТОРОЙ ГЛАВЕ

ГЛАВА 3. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ АО «РОССИЙСКАЯ ЭЛЕКТРОНИКА»

3.1 Особенности аналитического обеспечения стратегического планирования АО «Российская электроника»

3.2 Информационно-аналитическое обеспечение стратегии финансовой, операционной и инвестиционной деятельности АО «Российская электроника»

3.3 Информационно-аналитическое обеспечение формирования бизнес-модели и бизнес-процессов

3.4 Мониторинг хода и результатов реализации стратегии

ВЫВОДЫ ПО ТРЕТЬЕЙ ГЛАВЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А Обзор ориентаций тройственных результатов, виды сил, факторы и условия, стандарты отчетности в области устойчивого развития

предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Обзор вариантов формирования процесса стратегического

планирования предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ В Варианты построения информационно-аналитического

обеспечения стратегического планирования предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Процедуры реализации методов анализа внешней и внутренней среды при аналитическом обеспечении стратегического

планирования

ПРИЛОЖЕНИЕ Д Обзор методов анализа «бизнес-процессов», их показателей,

стандартов и нотаций

ПРИЛОЖЕНИЕ Е Индексы инвестиционных проектов инноваций в

аналитическом обеспечении стратегического планирования организации

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Свод коэффициентов ликвидности, устойчивости и рентабельности АО «Российская электроника»

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Аналитическое обеспечения планирования стратегического развития предприятия»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Для современной экономики России стала актуальной задача совершенствования стратегического планирования развития страны и ее предприятий в условиях непредсказуемости колебаний мирового рынка и сложной геополитической ситуации. Принятые государством положения и нормативные документы в области экономики и социальной политики для обеспечения более высокого качества жизни граждан России определены в концепции долгосрочного социально-экономического развития до 2020 г., в указах Президента РФ и в Основах государственной политики до 2030 г. Особенности реализации этих положений во многом определяют специфику стратегического планирования развития страны, ее госкорпораций и ключевых ресурсных компаний. При этом необходимо учитывать вступление России в ВТО и фактическое объявление экономической войны, что выражается в санкциях ЕС и США против России. В этой связи, очевидно, что стратегические планы должны обеспечивать конкурентоспособность и развитие предприятий России на рынке в условиях глобализации экономики, сопровождающейся внешним давлением. Разумеется, в таких условиях необходимо аналитическое обеспечение как для формирования видения и миссии компании, так и для последующего построения стратегического плана ее долгосрочного устойчивого развития. При этом проблема выбора методик и показателей информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования напрямую определяет решение проблем стратегического видения, миссии, целей и их реализации в условиях противоречий между требованиями заинтересованных сторон (стейкхолдеров), влияющих на работу компании. Поэтому необходимость разработки интегрированной методики информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования устойчивого развития крупных корпораций в соответствии с требованиями заинтересованных сторон определяет актуальность темы диссертации.

Степень разработанности темы исследования. Проблема информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования предприятия является сложной и комплексной. Изучение этой проблемы проводилось многими отечественными учеными, которые определили спектр характеристик информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования организаций в соответствии с особенностями различных периодов времени развития экономики. Вопросы стратегического планирования рассматривались в СССР уже в 20-х годах XX века в работах Н.Д. Кондратьева,

A.Н. Ковалевского и во второй половине 20 века - в работах В. Л. Канторовича,

B.С. Немчинова и др. Сначала в качестве основы аналитического обеспечения стратегических планов находили отражение только экономические количественные объемные показатели, позже стали применяться и качественные экономические показатели, характеризующие эффективность производства. Начиная с 70-х годов XX века в планах стратегического развития стали предусматриваться меры по развитию социальной сферы и охране окружающей среды. Можно сказать, что это было уже интегрированное планирование, требующее интегрированной отчетности от предприятий в условиях командно-административной системы экономики, когда методы определения показателей и сами показатели принимались к безусловному исполнению отраслями народного хозяйства и отдельными предприятиями. Обзор инструментария экономического анализа, применяемого в СССР в условиях социалистического уклада экономики, представлен в трудах С.Б. Барнгольц, В.Г. Ветчинина, И.А. Ламыкина, Г.М. Тация. В новых экономических условиях проблема стала рассматриваться в результате вновь возникшего в России института частной собственности с учетом достижений в основном зарубежной науки. Поэтому возникшее в ходе развития экономики в странах ЕС и США научное направление стратегического планирования с учетом такого нового аспекта, как устойчивое развитие (УР) компаний, явилось отражением требования времени. Это, в свою очередь, повлекло за собой требование к формированию процесса стратегического планирования таким образом, чтобы оно учитывало основные компоненты

существующих школ стратегического планирования и включало экономические, социальные и экологические составляющие стратегических целей, отражая связь с современным видом отчетности - интегрированной отчетностью. Соответственно, возникли новые требования к аналитическому и информационному обеспечению стратегического планирования и формированию нового вида отчетности. В России исследования информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования предприятий с учетом устойчивого развития проводились в направлениях совершенствования и развития соответствующих методологий, критериев и индексов применительно к работе предприятий России. Отметим, что эти исследования учитывали специфику текущего момента экономики России. Здесь следует особенно выделить работы таких ученых, как В.И. Бариленко, Е.И. Бородина, О.В. Ефимова, Е.В. Никифорова, О.Н. Самойленко, Г.В. Сергеева. Также следует отметить отечественных ученых, рассматривающих проблемы устойчивого развития компаний, затрагивающих и вопросы его аналитического обеспечения: К.В. Алтухов, М.А. Вахрушина, Н.Д. Ильенкова, В.Г. Когденко, Н.П. Любушин, Е.В. Негашев и другие. Из зарубежных ученых необходимо выделить М.Г. Брауна, Х. Дейли, Р. Каплана, В. Магнуса, Д.Х. Медоуза, Д.Л. Медоуза, Д. Нортона, Н.Г. Ольве, Ж. Роя, К. Холлинга, Дж. Форрестера, Р. Экклза, А. Эндерса, Дж. Элкингтона, П. Кляйндорфера, Ч. Корбетта, К. Сингала. Следует отметить исследователей, связанных с разработкой показателей устойчивого развития, например, Г.А. Азонне, Р. Велфорда, К. Янга и др. В трудах упомянутых ученых отмечалось большое влияние заинтересованных сторон на формирование показателей информационного обеспечения стратегического планирования. В этой связи отметим зарубежных исследователей, внесших существенный вклад в теорию заинтересованных сторон (стейкхолдеров) и изучение проблем взаимоотношений со стейкхолдерами при реализации стратегии устойчивого развития, таких как Р.Э. Фримен, Дж. Рикарт, М. Родригес, П. Санчес и М.Э. Йенсен, Р. Акофф, Дж. Элкингтон, Р. Стоерер, М.Е. Лангер, А. Конрад, А. Мартинузи.

В последние годы интенсивно решаются многогранные и комплексные задачи построения системы информационно-аналитического обеспечения предприятий на различных этапах стратегии устойчивого развития с учетом требований заинтересованных сторон. Здесь следует, в частности, отметить работы, выполненные в Финансовом университете при Правительстве Российской Федерации [11,12]. Однако, несмотря на высокое значение полученных результатов, в этих работах не нашли достаточного отражения проблемы определения структуры и потоков информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования предприятий с отражением взаимодействия и связей между стейкхолдерами на каждом этапе процесса планирования. Не рассматривались и вопросы оценки затрат на аналитическое обеспечение стратегического планирования предприятий. Необходимость разработки этих вопросов с учетом требований заинтересованных сторон предприятий (особенно государственных корпораций и государственных ресурсных компаний, играющих особую роль в экономике современной России) определяет актуальность и выбор темы настоящего диссертационного исследования.

Цель исследования. Цель диссертационной работы заключается в разработке теоретических и практических положений интегрированной методики информационно-аналитического обеспечения планирования стратегического развития предприятий с решающим участием государства как стейкхолдера.

Задачи исследования. Для достижения поставленной цели необходимо:

1. Определить и обосновать понятие аналитического обеспечения стратегического планирования предприятия, сформулировав его основные задачи и направления, а также обозначив круг специфических заинтересованных сторон при формировании системы взаимодействия со стейкхолдерами в процессах выработки стратегий современных госкорпораций и мировых ресурсных компаний.

2. Разработать макроструктуру информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования на основе взаимодействия корпорации с ее ключевыми заинтересованными сторонами.

3. Разработать метод потоков аналитического обеспечения стратегического планирования предприятия, формулируя понятия и характеристики системы единичного и интегрированного потоков, определяющих формирование и системы сбалансированных показателей и затрат на аналитическое обеспечение устойчивого развития организации на каждом этапе процесса стратегического планирования с учетом интересов стейкхолдеров.

4. Разработать методику расчета показателей стоимостных и временных затрат на аналитическое обеспечение стратегического планирования компании.

5. Разработать методику интегрированного информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования развития предприятий с решающим государственным участием на основе макроструктуры системы формирования потоков аналитического обеспечения с учетом требований устойчивого развития компании и интересов специфических для таких предприятий ключевых стейкхолдеров на каждом этапе процесса стратегического планирования.

Объект исследования. Объектом диссертационного исследования являются процессы определения долгосрочных целей развития экономических субъектов и путей их достижения при формировании стратегических планов на основе их аналитического обоснования с учетом требований стейкхолдеров.

Предмет исследования. Предметом диссертационного исследования является аналитическое обеспечение стратегического планирования организаций с государственным участием, интегрирующее интересы государства как их глобального стейкхолдера и принципы устойчивого развития экономических субъектов.

Методология и методы исследования. Теоретическая основа диссертации базируется на фундаментальных основах теории экономического анализа и бухгалтерского учета, стратегического планирования и устойчивого развития, теорий заинтересованных сторон (стейкхолдеров) и бизнес-анализа, разработанных зарубежными и отечественными учеными. Методология исследования основана на использовании общенаучных методов: синтеза и анализа, индукции и дедукции, сравнительного анализа и обобщения,

группировки и классификации. Сочетание методологий бизнес-анализа и различных школ стратегического планирования позволило комплексно изучить объект исследования и обеспечило обоснованность результатов исследования, их теоретические и практические выводы.

Область исследования. Диссертационная работа выполнена в соответствии с Паспортом научной специальности 08.00.12 - Бухгалтерский учет, статистика (экономические науки), п. 2 «Экономический анализ» и включает результаты и положения в соответствии с п. 2.2 «Теоретические и методологические основы и целевые установки экономического анализа», п. 2.3 «Развитие методологии комплекса методов оценки, анализа, прогнозирования экономической деятельности», а также п. 2.11 «Теория и методология финансового, управленческого, налогового, маркетингового анализа».

Информационная база. Диссертационная работа велась на базе официальных данных нормативно-правовых документов Правительства и Минэкономразвития Российской Федерации (РФ), материалов аналитических исследований ряда консалтинговых компаний, Федеральной службы государственной статистики, финансовой, нефинансовой и бухгалтерской отчетности российских компаний, размещенных на их официальных сайтах, сведений сайтов информационных и аналитических компаний, а также иных ресурсов в сети Интернет.

Научная новизна. В диссертации разработана интегрированная методика аналитического обеспечения стратегического планирования развития предприятия на базе методологических подходов стратегического анализа, теории стейкхолдеров, бизнес-анализа и анализа устойчивого развития предприятия.

Положения, выносимые на защиту. На защиту выносятся следующие результаты диссертационного исследования, содержащие научную новизну:

1. Определено понятие аналитического обеспечения стратегического планирования предприятия, его основные задачи и направления, учитывающие интересы заинтересованных сторон, при этом для крупных корпораций и мировых ресурсных компаний с государственным участием обоснована

приоритетность учета требований предложенной новой категории «глобального стейкхолдера», объединяющей признаки двух категорий «контекстуальных» и «неотъемлемых» стейкхолдеров (С. 19; С. 21-23; С. 26; С. 37).

2. Разработана и обоснована макроструктура информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования предприятия, позволяющая интегрировать требования устойчивого развития компании, систему взаимодействующих стейкхолдеров, процесс стратегического планирования и систему его аналитического обеспечения на основе формирования сбалансированной системы соответствующих показателей (С. 40, С. 49).

3. Разработан методический подход (метод потоков) к формированию потоков аналитического обеспечения стратегического планирования фирмы, предоставляющий возможности построения стратегических карт, агрегирующих интересы стейкхолдеров и инструментарий аналитического обеспечения, соответствующий каждому этапу планирования развития фирмы; определены понятия и характеристики:

- единичного потока информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования, направленного на формирование и реализацию определенного этапа процесса стратегического планирования с его компонентами (конкретные методики и сбалансированная система показателей), ориентированными на определенные категории стейкхолдеров;

- интегрированного потока информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования как совокупности всех единичных потоков, обеспечивающих формирование системы сбалансированных показателей и определение итоговых затрат на аналитическое обеспечение стратегического планирования устойчивого развития организации (С. 89-90).

4. Разработана методика расчета стоимостных и временных показателей потоков аналитического обеспечения стратегического планирования компании, позволяющая рассчитывать и оценивать соответствующие затраты на аналитическое обеспечение (С. 91-95).

5. Разработана методика интегрированного информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования, основанная на предложенных макроструктуре методе потоков, методике расчета затрат на аналитическое обеспечение и соответствующая требованиям аналитического обоснования условий устойчивого развития компании и интересам стейкхолдеров (в том числе глобального стейкхолдера) на каждом этапе процесса стратегического планирования, способствующая более эффективным учету интересов государства, формированию стратегических карт, инструментария и затрат на аналитическое обеспечение стратегического планирования развития компаний (С. 21-23; С. 37; С. 40; С. 49; С. 71; С. 88-96, С. 134-136; С. 141-148).

Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическая значимость работы заключается в развитии методического инструментария организации информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования, в определении понятия интегрированной методики этого важнейшего вида экономической работы с определением понятий потоков информационно-аналитического обеспечения, формируемых системой взаимодействующих стейкхолдеров и характеристикой места государства в этой системе путем введения новой категории заинтересованных сторон -«глобальный стейкхолдер». Практическая значимость характеризуется тем, что в предлагаемой интегрированной методике определены макроструктура и потоки информационно-аналитического обеспечения (ПИАО) стратегического планирования (СП), что позволяет полнее и точнее отражать циклическую, интегрированную взаимосвязь «ПИАО - конкретный стейкхолдер - конкретный этап СП» в увязке с требованиями формирования интегрированной отчетности крупных компаний.

Самостоятельное теоретическое и практическое значение имеют ниже представленные результаты диссертационного исследования:

- стратегическая карта информационно-аналитического обеспечения планирования развития предприятия;

- система стоимостных абсолютных и удельных показателей потоков

информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования развития предприятия;

- система временных абсолютных показателей потоков информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования развития фирмы.

Разработанная в данном диссертационном исследовании методика интегрированного аналитического обеспечения стратегического планирования, включающая макроструктуру, метод потоков, методику расчета затрат, а также комбинацию существующего аналитического инструментария, позволяет принимать обоснованные и эффективные экономические, социальные и экологические решения по стратегическому планированию устойчивого развития компании и рассчитывать затраты на формируемое аналитическое обеспечение предприятий с учетом требований глобального стейкхолдера (государства) в числе неотъемлемых, контрактных и контекстуальных стейкхолдеров.

Степень достоверности, апробация и внедрение результатов исследования. Достоверность результатов проведенных исследований подтверждается использованием действующей законодательной базы, данных официальной статистики, фактических данных отечественных компаний и общепризнанных методов экономического анализа.

Апробация результатов исследования. Теоретические и практические результаты диссертационного исследования обсуждались и получили положительную оценку на научных конференциях, круглых столах и семинарах. Основные положения и результаты рассмотрены и одобрены на следующих научных конференциях: на Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы бухгалтерского учета и формирование финансовой отчетности» (Москва, Финансовый университет, 7 - 8 февраля 2016 г.); на Международной научно-практической конференции «Социально-экономические процессы в регионе: тенденции развития и механизмы управления» (Москва, Финансовый университет, 18 ноября 2016 г.); на Всероссийской научно-практической конференции «Финансовая стратегия предприятий в условиях нестабильной экономики» (Москва, Финансовый университет; Академия

менеджмента и бизнес-администрирования; Институт исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка; Издательский дом «Экономическая газета», 15 марта 2017 г.); на Международной научно-практической конференции «Проблемы и перспективы развития промышленности» (Москва, РЭУ им. Г.В. Плеханова, 30 марта 2017 г.).

Внедрение результатов диссертационного исследования:

- материалы диссертации используются в практической деятельности департамента информационного обеспечения АО «Российская электроника», в частности, используется метод потоков интегрированного информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования предприятия. По материалам исследования внедрена методика интегрированного информационно-аналитического обеспечения планирования, позволяющая существенно улучшить информационное обеспечение перспективного управления деятельностью АО «Российская электроника» и снизить издержки на информационно-аналитическую работу, тем самым способствуя совершенствованию организации и методики стратегического планирования;

- материалы исследований использованы также при выполнении НИР по теме «Аналитическое обоснование и мониторинг хода реализации программ модернизации производственного капитала предприятий реального сектора экономики России» (Государственное задание, приказ Финансового университета от 15.04.2015 № 0821/о, ВТК-ГЗ-3-15), в части изучения и обобщения зарубежного опыта построения показателей и методик обоснования программ модернизации производственного капитала предприятий, методик мониторинга хода реализации таких программ;

- материалы диссертационного исследования, кроме того, используются Департаментом учета, анализа и аудита Финансового университета в преподавании учебной дисциплины «Методология бизнес-анализа».

Апробация и внедрение результатов диссертации подтверждены соответствующими документами.

Публикации. Основные положения диссертационного исследования отражены в 6 опубликованных работах общим объемом 4,45 п. л. (авторский объем 3,5 п. л.), в том числе в 5 публикациях общим объемом 3,85 п. л. (авторский объем 3,2 п. л.) в рецензируемых научных изданиях, определенных ВАК при Минобрнауки России.

Структура и объем диссертации. Диссертация включает следующие разделы: введение, три главы, заключение, список литературы, состоящий из 155 наименований, и 7 приложений. Текст диссертации изложен на 219 страницах, включает 22 рисунка и 18 таблиц.

ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Особенности современной отечественной экономики и задачи информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования развития экономических субъектов

Прежде чем определить сущность, цели, значение и задачи информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования предприятия, следует отметить следующие важнейшие аспекты. Исторические особенности развития любого государства, безусловно, сказываются на характеристиках требований к аналитическим оценкам экономической активности хозяйствующих субъектов. В эпоху СССР информационно-аналитическое обеспечение хозяйственной деятельности предприятий было ориентировано исключительно на оценку деятельности предприятий по выполнению установленных государственных плановых заданий и поиск резервов улучшения такой деятельности [13; 76; 77; 78; 83; 85]. Была сформирована целая государственная система [13] информационного обеспечения планирования как на уровне предприятий, так и на уровнях отраслей и государства в целом в виде соответствующих подразделений Госплана, Госстата, министерств и ведомств. При этом система формирования показателей информационного обеспечения носила достаточно научно-обоснованный характер в рамках идеологии командной экономики. Важно отметить, что в условиях запрета частной собственности на средства производства при социалистическом укладе экономики существовали, закрепленные законодательно, требования к предприятиям по решению не только экономических задач (обеспечение экономических показателей роста), но и социальных (строительство жилья, санаториев, спортивных сооружений), экологических (строительство очистных сооружений, озеленение и т. п.) В этой связи современное понятие устойчивого развития предприятий, пусть даже в неявном виде, реализовывалось уже в СССР [13], следовательно, и отчеты

предприятий вышестоящим государственным органам носили пусть и неявно, но форму интегрированной отчетности. Соответственно, и информационно-аналитическое обеспечение выполнения этих экономических, социальных и экологических требований тоже реализовывалось с той лишь разницей, что предприятия «поставляли» информацию о выполнении заданий, а обобщение и анализ этих данных осуществляли органы государственного управления и НИИ.

С переходом на рыночные отношения каждому предприятию России с целью обеспечения своего развития требуется информационное и аналитическое обеспечение управления процессами своих стратегических изменений, которые обусловлены экономическими, научно-техническими, политическими, социальными и экологическими требованиями различных групп заинтересованных сторон. Для осуществления таких изменений предприятие вынуждено систематически принимать решения о нововведениях - инновациях, которые обеспечат его успешность. Мотивы нововведений, их направления, возможные варианты их осуществления являются теми вопросами, для решения которых необходимо соответствующее аналитическое обоснование. За период вторичного прохождения капиталистического пути в России было сделано много полезного по усвоению багажа знаний, накопленного в мировой экономике, но не нашедшего применения в СССР. Но на сегодняшний день было бы некорректно считать, что без учета особенностей социально-экономической ситуации в РФ простое копирование критериев и показателей информационного и аналитического обеспечения планирования, разработанных в основном в западных странах, является абсолютно пригодным. В частности, анализ процессов в отдельных хозяйствующих субъектах объективно должен быть связан с основной парадигмой современного экономического развития России. Этой парадигмой стала смешанная экономика, основанная на сочетании рыночного и государственного регулирования. В этом случае инертность бизнеса (особенно с государственным участием) и инерция механизмов регулирования, применяемых государственным аппаратом, требуют экономического взаимодействия, основными системными элементами которого являются связи, интересы, стимулы

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Дмитренко Святослав Артурович, 2019 год

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные правовые акты

1. О государственном оборонном заказе: [федер. закон от 29.12.2012 N 275-ФЗ (ред. от 31.12.2017)]. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_140175/ (Дата обращения: 20.04.2017).

2. О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд. [федер. закон 05.04.2013 N 44-ФЗ (ред. от 11.01.2018)] [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_144624/ (Дата обращения: 20.04.2017).

3. О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц: [федер. закон от 18.07.2011 N 223-ФЗ (ред. от 09.01.2018 года)]. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_ 116964/ (Дата обращения: 20.04.2017).

4. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года утвержденная распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 года № 1662-р (в ред. Постановления Правительства РФ от 10.02.2017 N 172). [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_ 82134/ 28c7f9e359e8af09d7244d8033c66928fa27e527/ (Дата обращения: 20.04.2017).

5. Государственная программа Российской Федерации «Развитие электронной и радиоэлектронной промышленности на 2013-2025 годы», утвержденная распоряжением Правительства Российской Федерации от 15 декабря 2012 года № 2396-р, включая Постановления от 17 февраля 2016 года № 110, № 109. в рамках государственной программы «Развитие электронной и радиоэлектронной промышленности на 2013-2025 годы». [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_ doc_LAW_ 139234/ (Дата обращения: 20.04.2017).

6. Программа инновационного развития Государственной корпорации «Ростехнологии» на период до 2020 года, утвержденная Наблюдательным советом Государственной корпорации «Ростехнологии» (протокол от 31 марта 2011 года № 2). [Электронный ресурс] / Режим доступа: Шрв://го81ес.т/соп1еп1/Ше8/герог18/Ра8рог1Р1гКо81ес.рёГ (Дата обращения: 20.04.2017).

Книги

7. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб: Питер, 1999. - 416 с.

8. Аакер, С. Стратегическое рыночное управление / С. Аакер. - СПб: Питер, 2007. - 496 с.

9. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. - М.: Прогресс, 1985. - 327 с.

10. Бариленко, В.И. Методология бизнес-анализа / В.И. Бариленко. - М.: Кнорус, 2018. - 190 с.

11. Бариленко, В.И. Информационно-аналитическое обеспечение устойчивого развития экономических субъектов: монография / В.И. Бариленко, О.В. Ефимова, Г.В. Сергеева, Е.В. Никифорова и др.; под ред. проф. О.В. Ефимовой. - М.: «РУСАЙНС», 2015. - 160 с.

12. Бариленко, В. И. Аналитическое обоснование и мониторинг хода реализации программ модернизации производственного капитала предприятий реального сектора экономики России: монография / В. И. Бариленко, О. В. Ефимова, С.А. Дмитренко и др.; под ред. проф. О.В. Ефимовой. - М.: РУСАЙНС, 2016. - 176 с.

13. Барнгольц, С.Б. Экономический анализ хозяйственной деятельности / С.Б. Барнгольц. - М.: Финансы и статистика, 1984. - 215 с.

14. Данилов-Данилян, В.И. Экологический вызов и устойчивое развитие / В.И. Данилов-Данилян, А.И. Архипов, А.Р. Смирнов; под ред. В.И. Данилов-Данилян - М.: Прогресс-Традиция, 2000. - 418 с.

15. Ивашковская, И.В. Финансовые измерения корпоративных стратегий. Стейкхолдерский подход / И.В. Ивашковская. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 320 с.

16. Какаева, Е.А. Инновационный бизнес. Стратегическое управление развитием: учеб. пособие / Е.А. Какаева, Е.Н. Диненкова. - М.: Дело, 2014.

- 176 с.

17. Каплан, Р.С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон; пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 512 с.

18. Кинг, У. Стратегическое планирование и хозяйственная практика / У. Кинг, Д. Клиланд. - М.: Прогресс, 1982. - 399 с.

19. Кох, Р. Стратегия / Р. Кох; пер. с английского. - М.: Эксмо-Пресс, 2007. - 224 с.

20. Минцберг, Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Куинн, С. Гошал// Концепции, проблемы, решения/ СПб: Питер, 2001. - 567 с.

21. Минцберг, Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. - СПб: Питер, 2000. - 336 с.

22. Ляпина, С. Ю. Мониторинг инновационного развития предприятий транспортного машиностроения на основе рейтингового подхода / С.Ю. Ляпина, Д.П. Устич. - СПб: Питер, 2011. - 58с.

23. Стах, Н.В Эколого-экономическое регулирование / Н.В. Стах, В.Н. Шимов. - Минск: БГЭУ, 2009. - 752 с.

24. Райзберг, Б.А. Программно-целевое планирование и управление: учебник / Б. А. Райзберг, А.В. Грачев, В.А.Калашников. - М.: ИНФРА - М, 2002.

- 428 с.

25.Сироткин, С.А. Стратегическое планирование: учебник / С.А.Сироткин, Н.Р. Кельчевская. - Екатеринбург: УрФУ, 2011. - 298 с.

26. Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. - М: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 432 с.

27. Репин, В.В. Процессный подход к управлению / В.В. Репин, В.У. Елиферов. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 522 с.

28. Каплан, Р. С., Нортон, Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон; пер. с англ.

- М.: ЗАО, Олимп-Бизнес, 2003. - 304 с.

29. Робсон, М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов /М. Робсон , Ф. Уллах; пер. с англ. - М.: Аудит- ЮНИТИ, 1997. - 224 с.

30. Томпсон-младший, А. Стратегический менеджмент. Концепции и ее ситуации для анализа / А.Томпсон-младший, А. Стрикленд. - М: Юнити-Дана, 2007. - 924 с.

31. Шавшуков, В.М. Экономическая глобализация и проблемы международной и национальной безопасности / В.М. Шавшуков. - СПб: Питер, 2006. - 101 с.

32. Фридман, М. Капитализм и свобода / М. Фридман. - М..: Новое издательство, 2006. - 240 с.

33. Фляйшер, К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. - 541 с.

35. Porter, M. The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance / M. Porter // The Free Press, 1985, - 580 p.

36. Post, J. Redefining the corporation: stakeholder management and organizational wealth / J. Post, L. Preston, S. Sachs // Stanford University Press: Paolo Alto (Calnia), 2002. - 376 p.

37. Porter, M. What Is Strategy? / M. Porter // Harvard Business Review, November/December, 1996. - 64 p.

38. Ricart, J. Sustainable development and sustainability of competitive advantage: a dynamic and sustainable view of the firm / J. Ricart, М. Rodriguez, P. Sanchez // Research on Competitive Strategy, 2010. - 460 p.

39. Rainey, D. L. Sustainable Business Development: Inventing the Future through Strategy, Innovation, and Leadership / D. L. Rainey // Cambridge, UK, 2006.

- 764 p.

Диссертации и авторефераты диссертаций

40. Батырова, Н.С. Информационно-аналитическое обеспечение стратегии устойчивого развития компании: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.12 / Батырова Наталия Николаевна - М., 2014-206 с.

41. Городничев, А.Ю. Построение информационно-аналитических систем крупных организаций на основе ключевых показателей деятельности: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.12 / Городничев Александр Юрьевич - М., 2006 - 181 с.

42. Макурина, А.О. Информационно-аналитическое обеспечение стратегии развития услуг телекоммуникационной компании: дис. . канд. экон. наук: 08.00.12 / Макурина Александра Олеговна - М., 2016 - 235 с.

43. Пласкова, Н.С. Стратегический экономический анализ и оценка результативности деятельности коммерческих организаций: автореф. ... д-ра экон. наук: 08.00.12 / Пласкова Наталия Степановна - М., 2008 - 46 с.

44. Семенов, В.В. Информационно-аналитическое обеспечение систем управления предприятий, корпораций: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Семенов Виктор Владимирович - М., 2003 - 158 с.

45. Чернов, В.А. Методы и модели информационно-аналитического обеспечения в управленческом учете: дис. ... д-ра экон. наук: 08.00.12 / Чернов Владимир Анатольевич - М., 2005 - 454 с.

Статьи, опубликованные в периодических изданиях

46. Аганбегян, А.Г. О модернизации общественного производства России /А.Г. Аганбегян // Инновации. - 2012. - № 1 (159). - С. 31-33.

47. Алексеева, И.В. Теоретико-методологические аспекты компиляции финансовой информации, предусматривающей формирование стратегической отчетности / И.В. Алексеева // Все для бухгалтера. - 2015. - № 1. - С. 8-15.

48. Алексеева, И.В. Современная парадигма управленческой отчетности / И.В. Алексеева, И.Н. Богатая // Международный бухгалтерский учет. - 2014. - № 45. - С. 2-13.

49. Алтухов, К.В. Интегрированная отчетность: преодоление разрыва между содержанием корпоративной отчетности и ожиданиями инвесторов / К.В. Алтухов, И.В. Коротецкий, И.С. Барсола // Аудиторские ведомости. - 2014.

- № 12. - С. 24-30.

50. Архипова, М. Ю. Статистическое исследование восприимчивости населения к инновациям / М. Ю. Архипова, В. П. Сиротин // Друкеровский вестник. - 2015. - № 1. - С. 147-157.

51. Бердников, В.В. Аналитические инструменты разработки и мониторинга эффективности бизнес-моделей / В.В. Бердников, О.Ю. Гавель // Аудит и финансовый анализ. - 2013. - № 3. - С. 283-284.

52. Батырова, Н.С. Информационно - аналитическое обеспечение стратегии устойчивого развития компании / Н.С. Батырова // Аудитор. - 2014.

- № 4 (230). - С. 79-86.

53. Белова, Е.Л. Стратегический анализ - основной элемент стратегического управленческого учета как перспективного направления бухгалтерского учета организации / Е.Л. Белова // Современный бухучет. - 2009. - № 12. - С. 3-17.

54. Бобрышев, А.Н. Учетно-аналитическое обеспечение деятельности организаций сектора «Связь и высокие коммуникации» / А.Н. Бобрышев, Р.В. Дебелый, Е.Г. Шинкарева // Международный бухгалтерский учет. - 2011.

- №47. - С. 26-32.

55. Бочуля, Т.В. Отчетность в поливариантном учете для внутреннего управления и внешнего регулирования экономики / Т.В. Бочуля, К.В. Безверхий // Международный бухгалтерский учет. - 2014. - № 37. - С. 51-63.

56. Бородина, Е.И. Роль управленческого учета в формировании и развитии информационно-аналитического обеспечения систем управления / Е.И. Бородина // Управленческий учет. - 2008. - №11. - С. 8-16.

57. Бородина, Е.И. Представление и анализ информации о состоянии и использовании интеллектуального капитала: опыт и проблемы / Е.И. Бородина, О.Н. Самойленко // в коллективной монографии: Актуальные проблемы аналитического обеспечения управленческих решений; монография;

под ред. проф. В.И. Бариленко. - М.: Финансовый университет. - 2010. - С. 80-95.

58. Бородина, Е.И. Сбалансированная система показателей в информационно-аналитическом обеспечении систем управления хозяйствующих субъектов / Е.И. Бородина // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2010.

- №3. - С. 10-14.

59. Бражник, М.В. Эволюция теории и практики стратегического менеджмента: объектный и парадигмальный подходы / М.В. Бражник // Проблемы современной экономики. - 2010. - № 3 (35). - С. 129-134.

60. Бурцева, К.Ю. Формирование информационных потоков в управленческом учете для анализа сбалансированной системы показателей / К.Ю. Бурцева // Вестник Самарского государственного экономического университета. - 2009. - №1 (51). - С. 16-20.

61. Васильчук, О.И. Информационно-аналитическое обеспечение управленческого учета в целях управления стоимостью услуг в дилерских центрах автопроизводителей / О.И. Васильчук // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. - 2015. - № 3 (41).

- С. 149-154.

62. Вахрушева, О.Б. Формирование управленческого учета на основе гармонизации учета, анализа, бюджетирования и контроля / О.Б. Вахрушева // Аудитор. - 2014. - №11. - С. 62-67.

63. Вахрушина, М.А. Парадигма бухгалтерского учета и отчетности в условиях глобальной экономики: проблемы России и пути их решения / М.А. Вахрушина // Международный бухгалтерский учет - 2014. - № 25.

- С. 38 - 46.

64. Гюльмалиев, Э.А. Химические аспекты развития технологии СВЧ. I. Возможности и перспективы использования микроволнового излучения/ Э.А. Гюльмалиев, В.Ф. Третьяков, Р.М. Талышинский и др. // История и педагогика естествознания. - 2016. - №2. - С.59-68.

65. Дмитренко, С.А. Некоторые аспекты ускоренной методики анализа бизнес-процессов на предприятиях. / С.А. Дмитренко // Экономика. Бизнес. -

Банки. - 2014 - №3 (8) июль - сентябрь. - С.117-127.

66. Дмитренко, С.А. Некоторые аспекты методики полного анализа бизнес-процессов на предприятиях / С.А. Дмитренко // Экономика. Бизнес. Банки. - 2014.

- №4 (9) октябрь - декабрь. - С. 150-161.

67. Дмитренко, С.А. Формирование, цель и функции модуля стратегического управленческого учета в государственных корпорациях Российской Федерации / С.А. Дмитренко // Экономика. Бизнес. Банки. - 2015.

- №1 (10) январь - март. - С.119-124.

68. Дмитренко, С.А. Полная методика анализа бизнес-процессов / С.А. Дмитренко // В Сб. статей «Актуальные направления развития бизнес-анализа и бизнес-аудита»; под ред. проф. В.И. Бариленко - М.: РУСАЙНС.

- 2015. - С. 25-31.

69. Дмитренко, С.А. Бизнес процессы и классификация стейкхолдеров при планировании стратегического развития предприятия / С.А. Дмитренко // Экономика. Бизнес. Банки. - 2016. - № 1 (14) январь-март. - С. 133-146.

70. Дмитренко, С.А. Современные вопросы выполнения государственного оборонного заказа и информационно-аналитическое обеспечение / С.А. Дмитренко, А.В. Брыкин // Проблемы и перспективы развития промышленности: сборник материалов Международной научно-практической конференции 30 марта 2017 г./ под ред. А.В. Быстрова. - М.: ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова». - 2017. - С. 21-25.

71. Дмитренко, С.А. Макроструктура информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования предприятия / С.А. Дмитренко // Экономика. Бизнес. Банки. - 2017. - № 2 (19) апрель-июнь. - С. 133-146.

72. Дмитренко, С.А. Системные проблемы планирования и ценообразования в рамках выполнения государственного оборонного заказа / С.А. Дмитренко, А.В. Брыкин // РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. - 2017.

- № 1-2017 (январь - март). - С. 16-21.

73. Дмитренко, С.А. Информационно-аналитическое обеспечение глобального стейкхолдера и проблемы поставок радиоэлектронной аппаратуры /

С. А. Дмитренко, А.В. Брыкин // «Экономика. Бизнес. Банки». - 2016. - № 89.

- С. 58-66.

74. Дмитренко, С.А. Метод потоков интегрированного информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования организации / С.А. Дмитренко // РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция.

- 2017. - № Ш-2017 (июль - сентябрь). - С. 234-243.

75. Ефимова, О.В. Анализ и оценка эффективности деятельности хозяйствующих субъектов в области устойчивого развития / О.В. Ефимова, // Учет. Анализ. Аудит. - 2014. - № 1- С. 51-59.

76. Канторович, Л.В. Математические методы организации и планирования производства / Л.В. Канторович // ЛГУ. - 1939. - 67 с.

77. Ковалевский, А.Н. К методологии перспективного планирования/

A.Н. Ковалевский // М. - 1924. - 45 с.

78. Кондратьев, Н.Д. Вопросы конъюнктуры / Н.Д.Кондратьев // М.: Фин. изд. НКФ СССР. - 1926. - Т.2. - вып.1. - 216 с.

79. Когденко, В.Г. Интегрированная отчетность: вопросы формирования и анализа / В.Г. Когденко, М.В. Мельник // Международный бухгалтерский учет.

- 2014. - №10. - С. 10-11.

80. Корчагина, В.М. Анализ современных подходов к оценке устойчивого развития на уровне компаний / В.М. Корчагина // Проблемы современной экономики. - 2008. - №4 (28). - С. 169-173.

81. Клейнер, Г.Б. От теории предприятия к теории стратегического менеджмента / Г.Б. Клейнер // Российский журнал менеджмента. - 2003. - №1.

- С. 15-27.

82. Ковалев, В.В. Становление неоклассической теории финансов /

B.В. Ковалев // Вестник С-Петер. универ. Менеджмент. - 2005. - Вып.1

- С. 67-81.

83. Леонтьев, В.В. Баланс народного хозяйства СССР. Методологический разбор работы ЦСУ / В.В. Леонтьев // Плановое хозяйство. - 1925. - № 2.

- С. 254-258.

84. Макурина, А.О. Информационно-аналитическое обеспечение управления коммерческой организацией / А.О. Макурина // Сборник публикаций центра экономических исследований по материалам XXXIV международной научно-практической конференции: «Современная экономика и финансы: исследования и разработки» г. Санкт-Петербург: сборник со статьями (уровень стандарта, академический уровень). - С-П.: Центр экономических исследований. 2015. - С. 140-143.

85. Немчинов, В.С. Социологический аспект планирования / В.С. Немчинов // Вопросы философии. - 1959. - № 10. - С. 13-19.

86. Петрова, М.А. Теория заинтересованных сторон: пути практического применения/ М.А. Петрова // Вестник СПбГУ. - 2004. - №16. - С. 51-68.

Электронные ресурсы

87. Горшкова, Л.А. Комплексная методика стратегического управления / Л.А. Горшкова, Б.Н. Поплавский // Экономический анализ: теория и практика

- 2007. - № 16 [Электронный ресурс] // СПС «Консультант Плюс» // Режим доступа: http://base.consultant.ru (Дата обращения: 12.05.2016).

88. Коновалова, А.Ю. Стратегический менеджмент. / Электронный учебно-методический комплекс [Электронный ресурс] / А.Ю. Коновалова

- Режим доступа: http://www.kgau.ru/distance/mf_06/strat_managment/01_03.html (Дата обращения: 12.05.2016).

89. Лаговская, Е.А. Адаптивная модель интегрированной бухгалтерской отчетности как эффективное средство коммуникации со стейкхолдерами [Электронный ресурс] / Е.А. Лаговская // Международный бухгалтерский учет.

- 2013, № 8 // СПС «Консультант Плюс» - Режим доступа: http://base.consultant.ru (Дата обращения: 12.05.2016).

90. Руководство Осло: Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям (3-е издание). - М.: Совместная публикация ОЭСР и Евростата, 2010. [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.hse.ru/data/2011/ 09/05/ 1267119067^1о_т^ (Дата обращения: 12.05.2016).

91. Основные социально-экономические показатели России [Электронный ресурс] / Федеральная служба государственной статистики // Режим доступа: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/ (Дата обращения: 12.05.2016).

92. Официальный сайт Международного комитета по интегрированной отчетности. URL: http://www.theiirc.org/ (Дата обращения: 20.04.2017).

93. Прогноз социально-экономического развития Российской Федерации на 2015 год и на плановый период 2016-2017 годов [Электронный ресурс]. URL: http://economy.gov.ru/minec/activity/sections/macro/prognoz/201409261 (Дата обращения: 12.05.2016).

94. Экологическая доктрина Российской Федерации ( одобр. Распоряжением Правительства РФ от 31 августа 2002г.№1225.) [Электронный ресурс]. URL:http://docs.cntd.ru/document/901826347 (Дата обращения: 12.05.2016).

95. Концепция перехода РФ к устойчивому развитию (утв. Указом Президента Российской Федерации Б.Н. Ельцина от 1 апреля 1996г. №440) [Электронный ресурс]. URL: http://docs.cntd.ru/document/9017665 (Дата обращения: 12.05.2016).

96. Aumann, R. J. Game Theoretic Analysis of a Bankruptcy Problem from the Talmud. / R. J. Aumann, M. Maschler // Journal of Economic Theory, 1985, 36, 195— 213. [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://ideas.repec.org /a/eee/jetheo/ v36y1985i2p195-213.html (Дата обращения: 12.05.2016).

97. Ackoff, R.L. Creating the Corporate Future. Plan ог Ье planned for / R.L. Ackoff, Ьу John Wiley & Sons, Inc. 1981, [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://gtmarket.ru/files /book/ Russell_Ackoff_ Creating _the _Corporate_Future.pdf (Дата обращения: 12.05.2016).

98. Bryan, W. H. Corporate Social Strategy in Multinational Enterprises: Antecedents and Value Creation/ W. H. Bryan, B.A. David // Journal of Business Ethics 74(4). - 2007. - C.345-361.[Электронный ресурс] / Режим доступа: https: //link.springer. com/journal/10551/74/4 (Дата обращения: 12.05.2016).

99. Cuozzo, B. Intellectual capital disclosure: a structured literature review

/ B. Cuozzo, J. Dumay, M. Palmaccio, R. Lombardi // Journal of Intelectual Capital, 2017, Vol. 18, Iss:1,pp 9-28. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.emeraldgrouppublishing.com/products/journals/journals.htm?id=jic (Дата обращения: 12.05.2016).

100. Dumay, J., Intellectual capital measurement: a critical approach/ J. Dumay // Journal of Intelectual Capital, 2009, Vol. 10, N2, pp.190-210.[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.emeraldgrouppublishing.com/products /journals/ journals.htm?id=jic (Дата обращения: 12.05.2016).

101. Dyllick ,Th. Beyond the business case for corporate sustainability / Th. Dyllick, K. Hockerts, // Business Strategy and the Environment.2002. Vol. 11 Is. 2 P. 130. [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.wiley.com/en-us/Business+Strategy+and+The+ Environment-p-9780JNRL00372 (Дата обращения: 12.05.2016).

102. Freeman, R. E. Stakeholder Management: A Stakeholder Approach/ R. E. Freeman //Marshfield, MA: Pitman Publishing, 1984 [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://books.google.ru/books?hl=en&lr=&id=NpmA_ qEiOpkC&oi =fnd&pg=PR5&ots=60fkG8K8QL&sig=fn2yvHhJYJZzP5NRcApMRtTwg5A&redir _esc=y#v=onepage&q&f=false (Дата обращения: 12.05.2016).

103. Freeman, R. E. Divergent Stakeholder Theory/R. E. Freeman // Academy of Management Review. 1999. Vol. 24 N 2 P. 233-236. [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amr.1999.1893932 (Дата обращения: 12.05.2016).

104. Jensen, M.C. Value maximization, stakeholder theory and the corporate objective function./ M.C. Jensen// Business Ethics Quaterly 12 (2): 2001. - p.232 -256. [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://doi.org/10.2307/3857812 (Дата обращения: 12.05.2016).

105. Kaplan, R. S. The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance/ R. S. Kaplan, D. Norton//Harvard Business Review 70, no. 1 (January-February 1992): 71-79. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.pc-freak.net/ international_university_college_files/business_scorecard/%5BHarvard%20Business%

20Review%20-%20January-February%201992%5D%20-%20Kaplan%20&%20Norton %20-%20The%20Balanced%20Scorecard%20-%20Me.pdf (Дата обращения: 12.05.2016).

106. Mitchel, R.K. Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. / R.K., Mitchel, B.R. Agle, D.J. Wood //Academy of Management review 22(4): 853-886,2002. [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://journals.aom.org / doi/abs/10.5465/ amr.1999. 1893932 (Дата обращения: 12.05.2016).

107. Mendelow, A. «Stakeholder Mapping»/ A. Mendelow // Proceedings of the 2nd International Conference on Information Systems. Cambridge: MA, 1991. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.termpaperwarehouse. com/essay-on/Stakeholder-Mapping/140410 (Дата обращения: 12.05.2016).

108. MacLean, R. Closing the credibility gap: The challenges of corporate responsibility reporting/ R. MacLean, K. Rebernak // Environmental Quality Management, 2007, 16(4), 1-6. [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www. cambridge.org/core/journals/business-ethics-quarterly/all-issues (Дата обращения: 12.05.2016).

109. Perrini, F. Sustainability and stakeholder manage-ment: The need for new corporate performance evaluation and reporting systems / F. Perrini, A. Tencati //Business Strategy and the Environment, 2006, 15(5), 296-308. [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www. cambridge.org/core/journals/business-ethics-quarterly/all-issues (Дата обращения: 12.05.2016).

110. Brimson, J.A. During value using activity-based budgeting/ J.A. Brimson, J. Antos // John Wiley&Sons, Inc., 2000., 336p. [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.wiley.com/en-us/Business+Strategy+and+The+Environment (Дата обращения: 12.05.2016).

111. Pricewaterhouse Coopers - PWC (2008), «Recasting the Reporting Model: How to Simplify and Enhance Communications», Research Publications, London. [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.pwc.com/gx/en/audit-services/corporatereporting/assets/pdfs/the_ reporting_model_dec08.pdf (Дата

обращения: 12.05.2016).

112. Robert, W.K. What is sustainable development: goals, indicators, values and practice. Environment/ W.K. Robert, M. P. Thomas, A.A. Leiserowitz // Science and Policy for Sustainable Development, 2005, Volume 47, Number 3, pages 8-21. [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://sites.hks.harvard.edu/sustsci /ists/docs/whatisSD_env_kates_0504.pdf (Дата обращения: 12.05.2016).

113. Shakina, E. Bridging the gap in competitiveness of Russians companies with intangible bricks/ E. Shakina, A. Barajas, M. Molodchik // Measuring Business Excellence, 2017, Vol.21, Iss. 1. [Электронный ресурс] / Режим доступа:http://www.emeraldgrouppublishing.com/products/journals/ journals.htm? id=mbe (Дата обращения: 12.05.2016).

114. Steurer, R. Corporations, Stakeholders and Sustainable Development I: A Theoretical Exploration of Business Society Relations/ R. Steurer, M.E. Langer, A. Konrad, A. Martinuzzi // Journal of Business Ethics, 2005, 61/3, p. 263-281. [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www. cambridge.org/core/ journals/business-ethics-quarterly/all-issues (Дата обращения: 12.05.2016).

115. The Prince's Charities (2009), «Accounting for Sustainability, Connected Reporting in Practice: A Consolidated Case Study», Research Publications, London [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.sseinitiative.org/ wp-content/uploads/2015/09/SSE-Model-Guidance-on-Reporting-ESG.pdf (Дата обращения: 12.05.2016).

116. UNCTAD (2008), «Guidance on Corporate Responsibility Indicators inn Annual Reports», Research Publications, New York & Geneva. [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://unctad.org/en/Docs/iteteb20076_en.pdf (Дата обращения: 12.05.2016).

117. Werbach, A. When Sustainability Means More Than Green / A. Werbach // McKinsey Quarterly, 2009, Issue 4, p.74-79. [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/when-sustainability (Дата обращения:12.05.2016).

118. Bieker, T. 2002. Managing corporate sustainability with the Balanced

Scorecard: Developing a Balanced Scorecard for Integrity Management / T. Bieker // [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.iwoe.unisg.ch/org/iwo/web. nsf/1f29e779b01 d72c8c 12569f50045e85c/ (Дата обращения: 12.05.2016).

119. BS 7000-1: 2008 British Standard «Design management systems» - Part 1: «Guide to managing innovation» - GB: BSI, 2008. - 94 pp. -ISBN 978-0-580-58704-7. [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://ru.scribd.com/ document/340070295/BS-7000-10-2008-Design-Management-Systems-Vocabu lary-of-Terms-Used-in-Design-Management (Дата обращения: 12.05.2016).

120. Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard / [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://www.hbs.edu/research/pdf/10 074.pdf (Дата обращения: 12.05.2016).

121. Innovation in Firms. Findings for Coparative Analisis of Innovation Syrveys of Microdata [Text]// STI OUTLOOK 2008. Global Dynamics in Science, Technology and Innovation. - Paris 0ECD.2008, 340. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.gbcbiotech.com/es/imagenes/ocde/40CDE_0utlook.pdf (Дата обращения: 12.05.2016).

122. Strategy-Based Balanced Scorecards for Technology [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.balancedscorecard.org/ Portals/0/PDF/ Technology%20Company%20Balanced%20Scorecard%20Systems_06222010_Final.pd f (Дата обращения: 12.05.2016).

123. Strategy Execution Champions: The Palladium Balanced Scorecard Hall of Fame Report 2011 [Электронный ресурс] / http://www.id.gov.ae // Режим доступа: http://www.id.gov.ae/userfiles/assets/RosaZDrAmUi.pdf (Дата обр-ия: 12.05.2016).

124. The World Bank: World Development Indicators, 2013. Gross Domestic Product 2012 [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.worldbank org (Дата обращения: 12.05.2016).

125. International Institute for Sustainable Development (2009). The Role of Sustainable Development Indicators in Corporate Decision-making. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.iisd.org/publications/role-sustainable-development-indicators-corporate-decision-making. (Дата обращения: 12.05.2016).

126. PWC (2011). Greater disclosure but little insight under new code PWC. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.pwc.com/gx/en/ corporate-reporting/integrated-reporting/corporate-reporting-south-africa-king- iii.jhtml. (Дата обращения: 12.05.2016).

127. Robert, W. K. With National Research Council, Board on Sustainable Development. (1999). Our common journey: A Transition Toward Sustainability/ W. K. Robert // National Academy Press. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://rwkates.org/pdfs/b1999.01.pdf (Дата обращения: 12.05.2016).

128. Report of the World Commission on Environment and Development. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.un.org/documents /ga/res/42/ares42-187.htm (Дата обращения: 12.05.2016).

129. Hamel, G. Computing for the Future/ G. Hamel, C.K. Prahalad// Harvard Business Review Press; Reprint edition (April 1, 1996) 384 p. [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0875847161 /managementc09-20/ (Дата обращения: 12.05.2016).

130. Russian Union of Industrialists and Entrepreneurs - RUIE (2012), «Increasing informational transparency of business through development of corporate non-financial reporting», Analytical review of corporate non-financial reports for 2008-2012, [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://xn--o1aabe.xn--p 1 ai/library/view/ (Дата обращения: 20.04.2017).

131. Report of the World Commission on Environment and Development. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.un.org/documents/ga/res /42/ares42-187.htm (Дата обращения: 20.04.2017).

132. Russian Union of Industrialists and Entrepreneurs (2012), «National Register of non-financial reports». [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://xn--o1aabe.xn--p1ai/simplepage/ (Дата обращения: 20.04.2017).

133. Методики анализа бизнес-процессов. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/ controlling/fsa/bp.shtml (Дата обращения: 20.04.2017).

134. Метод анализ бизнес-процессов. [Электронный ресурс] / Режим

доступа: http://rimuniver.ru/wp-content/uploads/2014/11/ (Дата обращения: 20.04.2017).

135. Батырова, Н.С. Роль Сбалансированной системы показателей в управлении стратегией устойчивого развития компании / Н.С. Батырова // [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.auditfin.com/fin /2014/5 /fin_2014_51_rus_10_02.pdf (Дата обращения: 20.04.2017).

136. Макурина, А. О. Компоненты информационно-аналитического обеспечения управления коммерческой организацией на примере маркетинговой стратегии ОАО «МТС»/А.О. Макурина // [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=24116184 (Дата обращения: 20.04.2017).

137. «Росэлектроника» за пять лет инвестирует более 190 млрд рублей. [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://iz.ru/news/640643 (Дата обращения: 20.04.2017).

138. Итоги 2017. Программы инновационного развития холдинга «Росэлектроника». [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.soyuzmash.ru/news/itogi-2017-programmy-innovacionnogo-razvitiya-holdinga-roselektronika (Дата обращения: 20.04.2017).

139. Опыт АО «Росэлектроника» по прогнозированию и подготовке кадров в рамках модернизации действующих производств. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://media.rspp.ru/document/1/b/e/bece756e1da50c12d0e01ac fbc3cae1c.pdf (Дата обращения: 20.04.2017).

140. Samsung-Electronics Co Ltd.[Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.marketscreener.com/SAMSUNG-ELECTR0NICS-C0-LT-6494906/ financials/ (Дата обращения: 20.04.2017).

141. Salary Reports. [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.payscale.com/research/US/... Samsung/Salar (Дата обращения: 20.04.2017).

142. Samsung-Electronics Co Ltd Stock Price. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.4-traders.com/SAMSUNG-ELECTR0NICS-C0-LT-6494906/ (Дата обращения: 20.04.2017).

143. Global Impact Annual. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://charity.org/sites/default/files/2016_Global_Impact_Annual (Дата обращения: 20.04.2017).

144. Российская электроника. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.ruselectronics.ru/ (Дата обращения: 20.04.2017).

145. Ростех принял стратегию электронного кластера. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://rostec.ru/news/4519648 (Дата обращения: 20.04.2017).

146.Стратегия АО «Росэлектроника» [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.ruselectronics.ru/about/strategy/strategy resume.pdf (Дата обращения: 20.04.2017).

147. УСТАВ акционерного общества«Российская электроника» (редакция №6) 2017 [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.ruselectronics.ru/ (Дата обращения: 20.04.2017).

148. ГОДОВОЙ ОТЧЕТ акционерного общества «Российская электроника» за 2016 г. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.ruselectronics.ru/ (Дата обращения: 18.08.2017).

149. «Принципы корпоративного управления ОЭСР». [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.oecd.org/daf/ca/corporategovernance principles/3215 9669.pdf (Дата обращения: 20.04.2017).

150. Global Best Practices for Business Analysis. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.iiba.org/babok-guide.aspx (Дата обращения: 20.04.2017).

151. Большая Советская Энциклопедия. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://bse.sci-lib.com/diletter1406.html (Дата обращения: 20.04.2017).

152. Рейтинги университетов мира. [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.educationindex.ru/articlesuniversity-rankings (Дата обращения: 20.04.2017).

153. Планирование ресурсов предприятия. [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/ERP (Дата обращения: 20.04.2017).

154. Оценка эффективности системы управления знаниями на промышленном предприятии. [Электронный ресурс] / Режим доступа:

https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39973 (Дата обращения: 20.04.2017).

155. Применение модели анализа среды функционирования (DATA ENVELOPMENT ANALYSIS) для оценки эффективности WEB-ресурсов [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://fundamental-research.ru/pdf/2017/8-2/41691 .pdf (Дата обращения: 20.04.2017).

ПРИЛОЖЕНИЕ А

(информационное)

Обзор ориентаций тройственных результатов деятельности компании в области устойчивого развития предприятия

Источник: Данилов-Данилян, В.И. Экологический вызов и устойчивое развитие/ В.И. Данилов-Данилян, А.И. Архипов, А.Р. Смирнов; Под ред. В.И. Данилов-Данилян -М:

Прогресс-Традиция, 2000.-418 с. Рисунок А.1- Экономическая ориентация тройственных результатов деятельности фирмы

Источник: Bieker, T. 2002. Managing corporate sustainability with the Balanced Scorecard: Developing a Balanced Scorecard for Integrity Management / T. Bieker// [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.iwoe.unisg. ch/org /iwo/web. nsf/1f29e779b01d72c8c 12569f50045e85c/

(Дата обращения: 12.05.2016). Рисунок А.2 - ^циальная ориентация тройственных результатов деятельности

Источник: Bieker, T. 2002. Managing corporate sustainability with the Balanced Scorecard: Developing a Balanced Scorecard for Integrity Management /T. Bieker/^Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://www.iwoe.unisg. ch/org /iwo/web.nsf/1f29e779b01d72c8c 12569f50045e85c/

(Дата обращения: 12.05.2016). Рисунок А.3- Основные виды сил, влияющие на функционирование компании

Источник: Клейнер, Г.Б. От теории предприятия к теории стратегического менеджмента/ Г.Б. Клейнер // Российский журнал менеджмента. — № 1, — 2003. — С.15-27 . Рисунок А.4- Пирамида слоев факторов и условий деятельности фирмы

Таблица А.1 — Сравнительная характеристика стандартов отчетности в области устойчивого развития

Характеристика Стандарта Название стандарта

GRI AA100 SA 900 Global Compact

Тип стандарта Стандарт отчетности Стандарт организации учета Стандарт сертификации Стандарт ведения бизнеса

Область регулирование Экономическая, экологическая и социальная экологическая и социальная социальная экологическая и социальная

Содержание Определяет ком плекс показателей, характеризующих эконо-мический,экол-огический,соци-альный аспекты деятельности компании Определяет комплекс показателей социальной, экологической ответст -венности Определяет нормы и процедуры в сфере соблюдения прав трудящих -ся Определяет общие базовые принципы в области прав человека, условий труда защиты окружающей среды и борьбы с коррупцией

Возможность фрагментарного и поэтапного использования Существует Не предусмотрено Не предусмотрено Не предусмотрено

Обязательность официального подтверждения соответствия организации требованиям стандарта Не обязательно Не обязательно Предполагает прохождение организацией сертификации, получение сертификата Не обязательно, но требуется ежегодное публичное подтверждение приверженности его принципам

Источник: Корчагина, В.М. Анализ современных подходов к оценке устойчивого развития на уровне компаний/ В.М. Корчагина // Проблемы современной экономики, - № 4 (28). - 2008. -С. 169-173.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

(информационное)

Обзор вариантов формирования процесса стратегического планирования

предприятия

Ключевые факторы успеха

Анализ внутренней среды

1 г

Сильные и слабые стороны организации

1 г

Отличительные компетенции компании

Источник: Сироткин, С. А. Стратегическое планирование: учебник /С.А.Сироткин, Н.Р. Кельчевская.- Екатеринбург:УрФУ, 2011. - 298 с. Рисунок Б.1-Схема стратегического планирования школы дизайн

Источник: Сироткин, С. А. Стратегическое планирование: учебник /С.А.Сироткин, Н.Р. Кельчевская.- Екатеринбург:УрФУ, 2011. -298 с. Рисунок Б.2- Этапы процесса стратегического планирования

Реализация целей

Источник: Сироткин, С. А. Стратегическое планирование: учебник /С.А.Сироткин, Н.Р. Кельчевская.- Екатеринбург:УрФУ, 2011. -298 с. Рисунок Б.3- Этапы процесса стратегического планирования

ПРИЛОЖЕНИЕ В (информационное) Варианты построения информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования предприятия

Система сбора и регистрации информации

Система непрерывного мониторинга

Постановка целей УР

Формирование системы показателей УР

Система составления интегрированной отчетности

Стра Прин

теги- -ятие

чес- управ

кий ленч-

ана- » ■ еских

лиз реше

-ний

Система эффективных взаимоотношений с основными группами заинтересованных сторон

Источник: Батырова, Н.С. Информационно-аналитическое обеспечение стратегии устойчивого развития компании: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.12 / Батырова Наталия Николаевна - М.,

2014 -206с.

Рисунок В.1- Структурно-логическая схема процедур информационно-аналитического обеспечения стратегии устойчивого развития (УР)

Источник: Батырова, Н.С. Информационно-аналитическое обеспечение стратегии устойчивого развития компании: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.12 / Батырова Наталия Николаевна - М.,

2014 -206 с.

Рисунок В.2 - Структурно-логическая схема ключевых групп индикаторов устойчивого

развития

ответственный уровень стратегии элементы стратегии

Источник: Макурина, А. О. Информационно-аналитическое обеспечение стратегии развития услуг телекоммуникационной компании: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.12 / Макурина

Александра Олеговна - М., 2016 - 235 с. Рисунок В.3- Распределение задач по уровням управления

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

(информационное)

Процедуры реализации методов анализа внешней и внутренней среды при аналитическом обеспечении стратегического планирования

Г.1 - Процедура PEST ^ТЕР)-метода. В целях обоснования стратегии развития фирмы такой анализ проводится в 2 этапа. Этап 1: выявляются факторы общего внешнего окружения, которые представляются наиболее значимыми для фирмы. Для этого осуществляется ранжирование перечисленных факторов общего внешнего окружения по степени влияния на фирму. Значимость фактора для фирмы рекомендуется оценивать по пятибалльной шкале, но фирма может использовать и другие шкалы. Далее, факторы внешнего окружения ранжируются по убыванию балльных оценок. В результате проведения оценки, выбираются те факторы, значимости которых превышают 3 балла. В дальнейшей деятельности фирмы эти факторы подлежат периодическому отслеживанию и мониторингу. Показатели, которые получили оценки 1 - 2 балла, из дальнейшего рассмотрения исключаются. Для выбранных факторов устанавливается желаемая периодичность мониторинга - частота отслеживания факторов. Важно отличать факторы с низкой значимостью и редко отслеживаемые факторы. Фактор с низкой значимостью в случае его проявления не будет представлять ни существенную угрозу, ни возможность для фирмы (например, прибыль фирмы уменьшится на 0,02% в случае уменьшения рождаемости на 1%). Редко отслеживаемый фактор -это фактор, изменение которого существенно влияет на организацию, однако вероятность его изменения низка (например, ставка рефинансирования при стабильности экономической ситуации), поэтому такой фактор отслеживается редко. Но нельзя исключать из рассмотрения значимые факторы с редким отслеживанием. Некоторые фирмы сами устанавливают границы допустимых изменений фактора, для чего проводят расчеты влияния изменений фактора на результирующие показатели деятельности фирмы (например, показатель рентабельности, показатель прибыли). Далее устанавливается чувствительность

данного результирующего показателя к изменениям макроэкономического фактора. Обычно считается, что наиболее значимыми для фирмы являются факторы, к которым показатели эффективности функционирования фирмы особенно чувствительны.

Этап 2 - мониторинг и оценка влияния будущих изменений факторов общего внешнего окружения. На данном этапе важно определить текущие значения факторов общего внешнего окружения, их вероятные изменения в будущем, а также оценить представляет ли изменение «угрозу» или «возможность» для фирмы. Далее разрабатывается вероятностная реакция фирмы на изменение фактора. Анализ факторов важно проводить с учетом периодичности отслеживания. По результатам мониторинга значений общего фактора внешнего окружения, выбираются самые значимые для фирмы изменения факторов общего внешнего о кружения. Данные факторы используются в дальнейшей деятельности фирмы для разработки соответствующей стратегии: в качестве стратегической альтернативы принимаются реакции фирмы, которые направлены на использование «возможностей» и устранение «угроз».

Г.2 - Процедура реализации SWOT-метода. Этот метод реализуется в такой последовательности:1) строится матрица, отражающая интегральный анализ угроз и благоприятных возможностей внешней среды, внутренние слабые и сильные стороны предприятия; 2) строятся вспомогательные матрицы для определения конфликтующих и согласующихся пар; 3) анализ выявленных в вспомогательных матрицах пар с предложением альтернативных стратегических решений; 4) определение и выбор возможных стратегических решений предприятия на изменения. В результате 8ШОТ-анализа проводятся следующие попарные сравнения: 1) «Сильные стороны-возможности внешней среды» -рассматривается способность фирмы использовать собственные сильные стороны для наилучшего использования возможностей внешней среды. 2) «Сильные стороны-угрозы»- рассматривается способность фирмы компенсировать угрозы

внешней среды за счет сильных сторон собственного потенциала. Выявляются те угрозы, которые не могут быть компенсированы существующим потенциалом и устранение которых требует разработки специальной оборонительной стратегии. 3) «Слабые стороны - угрозы внешней среды» - рассматривается вопрос о том, насколько проявление угроз внешней среды будет усилено в результате слабых сторон фирмы. 4) «Слабые стороны- возможности внешней среды» -анализируется вопрос о том, удастся ли фирме воспользоваться возможностями внешней среды, несмотря на недостаток потенциала. Также изучается, позволят ли возможности внешней среды компенсировать слабые стороны фирмы. 5) «Возможности-угрозы» - анализируется способность фирмы использовать возможность внешней среды для понижения уровня угроз. Также выявляется, какими возможностями фирма не сможет воспользоваться из-за реализации угроз внешней среды. 6) «Сильные стороны -слабые стороны» - изучается возможность компенсировать недостаток потенциала фирмы за счет сильных сторон.

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

(информационное)

Обзор методов анализа бизнес-процессов, их показателей, стандартов и

нотаций

Д.1 - Методика «полного» анализа бизнес-процессов подразумевает наличие конкретных центров, которые формируются только при наличии согласованных между стейкхолдерами мероприятий по анализу бизнес-процессов, которые будут конкретным предметом исследований. А именно: 1. Центры прибылей - главные процессы; 2. Центры издержек- вспомогательные процессы; 3. Процессы, связанные с управление организации.

Сама регламентация реализации «полного» анализа бизнес-процессов предполагает несколько этапов. При этом последовательность выполнения полного анализа бизнес - процессов предусматривает следующие этапы.

Этап 1. Детерминирование внешних входов и выходов предприятия и его внешнего окружения. Этот этап сосредоточен на обозначение контрактных стейкхолдеров вне предприятия, в том числе клиентов и включает внешние входы и выходы бизнес-процессов. Итогом данного этапа будет являться определение и квалификационный перечень входов/выходов предприятия включая внешнее окружение. В этот квалификационный перечень входят такие обобщенные позиции, как документы на отгрузку или готовые изделия и так далее. Стоит напомнить, под входом бизнес-процесса понимается тот предмет или процесс, который преобразуется в выход - это сырье, материалы, топливо энергия документы, услуги информация. Выходом бизнес-процесса является предмет, информация, услуга, являющаяся результирующим продуктом исполнения данного бизнес-процесса и востребованная к потреблению внешними стейкхолдерами (клиентами). При этом под ресурсами бизнес-процесса следует понимать транспорт, систему связи, программные продукты, персонал и иные источники, постоянно использующиеся в ходе исполнения бизнес-процесса и не являющиеся источниками и предметами входа данного бизнес-процесса.

Этап 2. На этом этапе группируют выявленные на первом этапе входы и выходы по организациям (если рассматривается, например, корпорация или акционерное общество) или по подразделениям (если рассматривается отдельное предприятие). То есть на этом этапе выделяют структурные подразделения предприятия, которые будут реализовывать определенные бизнес-процессы. Этот этап не представляется сам по себе затратным и сложным. Так как обычно структурные подразделения и их функции заранее известны на предприятии. Поэтому исполнительной группе бизнес-аналитиков достаточно воспользоваться документацией по организационно-штатной структуре предприятия и требуемыми входными и выходными документами для каждого подразделения при выполнении бизнес-процессов. В результате весь перечень документов и востребованная информация, входы и выходы бизнес-процесса соотносятся с конкретными подразделениями предприятия. Подчеркнем, что субъективность при увязке входов и выходов бизнес-процессов к подразделениям фирмы минимальна или не имеет места.

Этап 3. Детерминирование входов и выходов внутренних для подразделений предприятия. Важным фактом в бизнес-анализе является то, что помимо входов и выходов внешних по отношению к предприятию имеются входы и выходы внутренние. Наличие внутренних выходов и входов связано с тем, что в период «полного» анализа бизнес-процессов осуществляется обмен материальными и информационными потоками. Существование внутренних входов и выходов обусловлено тем, что во время полного анализа бизнес-процессов, между подразделениями предприятия происходит обмен информационными и материальными потоками. Наличие внутренних потоков само по себе определяется положениями по предприятию, рабочими документами и иной информации. Тем не менее внутренние потоки между подразделениями фирмы на данном этапе важно четко определить для дальнейшего полного анализа бизнес-процессов.

Этап 4. Детерминирование списка действий, выполняемых в отдельно взятом подразделении. На этом этапе анализа детально рассматривается

деятельность каждого подразделения фирмы в отдельности и для каждого из них формируется перечень функций, которые должны ими выполняться. Этот этап важен возрастанием субъективного фактора. Существует одна проблема: в российской практике положения о подразделениях, документы и инструкции редко пересматриваются, и реально выполняемая деятельность подразделений фирмы отражается в документах лишь на 30 - 40%, а некоторые регламентирующие документы являются явно устаревшими. Стоит отметить, что полный анализ способствует решению широкого круга задач совершенствования организации деятельности фирмы и повышения ее конкурентоспособности.

Этап 5. При выполнении этого пункта программы анализа обязанностей и функций отдельно взятого подразделения группируются по процессам, которые эти подразделения осуществляют, организовывая выходы этих бизнес-процессов. При разделении и группировке часть функций преобразуется в сквозные бизнес-процессы организации, которые проходят через границы ее нескольких функциональных подразделений и в выполнении которых задействованы сотрудники этих подразделений. К таким типам процессов следует относить деятельность по стратегическому, оперативному и текущему планированию и принятию управленческих решений. Другие функции подразделений фирмы относятся уже к вспомогательным бизнес-процессам. Такие процессы предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов и поддержания их специфических характеристик. Остальные части функций подразделений иногда тяжело отнести к какому-либо бизнес-процессу, в этом случае они могут относиться к внутренним функциям подразделения.

Некоторые функции в ходе анализа могут быть признаны вовсе ненужными и подлежат устранению. Каждый процесс, который происходит на предприятии, имеет свое наименование. Название возможно давать из следующих критериев: 1) на базе классифицирования процессов- управляющие, сквозные, вспомогательные; 2) на базе результатов, полученных по работам подразделений предприятия; 3) на базе схематического представления жизненного цикла продукции.

После проведения вышеуказанных процедур пятого этапа анализа необходимо сформулировать их результаты, отображающие четкое понимание деятельности всех подразделений за счет структуризации бизнес-процессов.

Этап 6. Преобразование бизнес-процессов подразделений в бизнес-процессы организации с идентификацией входов и выходов между подразделениями. На данном этапе анализа осуществляется преобразование бизнес-процессов подразделений различных уровней в сквозные бизнес-процессы всей организации в целом. При этом важно учитывать связи между бизнес-процессами, происходящие между подразделениями. Подобные связи могут осуществляться в виде различных информационных и материальных потоков, которыми обмениваются все подразделения организации.

В российской практике принято считать, что наиболее приемлемое количество бизнес-процессов или их групп может составлять от 3-х до 8-ми. Необходимо выделять наиболее важные для бизнеса сквозные процессы. Такой подход позволяет сделать вывод о том, что каждая из функций, выполняемых подразделениями организации, относится к определенному бизнес-процессу. Отметим, что процессы предприятия, представленные в качестве плоских процессов, являются в действительности объемными.

Этап 7. Образование матрицы по ответственности для каждого бизнес-процесса, реализуемому на предприятии. Это реализуется после этапа 6., когда распределили бизнес-процессы подразделений по бизнес-процессам фирмы в целом. Важно отметить, что на этапе внедрения процессного управления, можно обойтись без матрицы ответственности по бизнес-процессам и использовать только матрицу ответственности подразделений.

Такая методика, обеспечивающая информационно-аналитическое обеспечение полезна фирмам, которые входят в концерны и акционерные общества, поскольку позволяет фирмам учитывать все необходимые бизнес-процессы, осуществлять достаточно «полный» анализ бизнес-процессов и оценивать подлинное состояние предприятия. При этом важно повышать степень взаимного доверия между стейкхолдерами по отношению к предприятию путем

постоянного анализа и учета их экономических, социальных и экологических требований, создания капитала отношений стейкхолдеров (relation capital), что создает условия для устойчивого развития фирмы. К недостаткам данной методики стоит отнести: -значительную длительность анализа (8-12 месяцев);

- высокую трудоемкость выполнения, в частности для корпораций и холдингов;

- комплексность проблемы создания унифицированной схемы бизнес-процессов предприятия и сложность образования единой схемы бизнес-процессов фирм из разрозненных бизнес-процессов ее отдельных подразделений. Необходимо отметить тот факт, что структура компании развивается исторически под влиянием конкретных стейкхолдеров со своими субъективными особенностями. При этом нередко возникают ситуации, когда организационная структура фирмы устарела, не отвечает актуальным требованиям ключевых стейкхолдеров и не дает возможности эффективной реализации бизнес-процессов, особенно сквозных. Поэтому на этапе разработки системы бизнес-процессов фирме выгодно выделять и фиксировать несоответствия и определять направления совершенствования организационных структур.

Д.2 - Основные пункты «ускоренного» метода анализа бизнес-процессов

Пункт 1. Методом экспертной оценки определяются внешние клиенты организации, ее входы и выходы как бизнес-системы. Выделяются основные бизнес-процессы и принимаются управленческие решения для удовлетворения требований отобранного круга стейкхолдеров.

Пункт 2. Характеристика основных и самых важных процессов организации. Определение главных (основных) бизнес-процессов производится на базе информационно-аналитических данных о внешней среде и стейкхолдерах организаций. На этом этапе принято придерживаться ограничения «seven plus/minus two», то есть количество бизнес-процессов, которые можно выделить для анализа, лучше ограничивать (7 + / -2). Помимо основных бизнес-процессов

необходимо определить и вспомогательные (общее количество не должно превышать 13 - 15 процессов).

Пункт 3. Организации необходимо определить свои недостающие вспомогательные процессы, а также определить внутренние входы и выходы каждого основного бизнес-процесса. Затем выполняется спецификация основных и вспомогательных бизнес-процессов, а также внешних и внутренних входов и выходов, которые связаны с ними.

Пункт 4. Бизнес-процессы должны быть детализированы и проанализированы на уровне подпроцессов. Структура каждого процесса, которую организация анализирует в предыдущих пунктах, описывается в виде подпроцессов. Описание и анализ могут быть осуществлены с использованием средств специализированных программных продуктов - ARIS, IBM, BizAgi Suite и др.

Пункт 5. Распределение подпроцессов по подразделениям организации. Подпроцессы, выявленные и охарактеризованные фирмой на предыдущем этапе анализа, делятся между подразделениями для последующего выполнения.

Пункт 6. Формируются схемы процессов на основе выбранной организацией тех или иных нотаций типа ARIS, IDEF, DFD.

Пункт 7. Образование матрицы ответственности по каждому бизнес-процессу, реализуемому на предприятии.

Д.3 - Методы определения качественных показателей бизнес-процесса с учетом требований стейкхолдеров

Рассмотрим первую группу задач анализа бизнес-процессов, а именно: анализ бизнес-процессов на базе качественных индексов (параметров) и на базе субъективных представлений, который включает в себя SWOT-анализ бизнес-процесса. SWOT-анализ подразумевает оценку положения фирмы на рынке, а также ее стратегических перспектив на основе детального анализа сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ отражает соответствие стратегии фирмы ее внутренним ресурсам и рыночным

возможностям, а также пересмотр заключений о слабости того или иного ресурса или опасности какой-либо угрозы. С помощью 8ШОТ-анализа фирма имеет шанс определить те возможности и ресурсы, которые будут востребованы в перспективе для реакции на возникшие новые условия внешней среды с учетом новых требований стейкхолдеров для обеспечения удовлетворительной прибыли. Кроме того, 8ШОТ-анализ позволяет определить: останутся ли сильные стороны фирмы на сегодняшний день таковыми в будущем, существуют ли в ресурсной базе фирмы пробелы, которые можно устранить, необходимо ли пересмотреть новые конкурентные возможности, какие ресурсы играют важную роль, а какие второстепенную и будут ли изменения в будущем. Поэтому можно с уверенностью сказать, что 8ШОТ-анализ является важным и достаточно полезным инструментом, который при грамотном проведении позволит получить исчерпывающую информацию о состоянии фирмы и ее бизнес-процессах. Как было подчеркнуто ранее, 8ШОТ-анализ предполагает выявление сильных и слабых сторон фирмы, возможностей улучшения или ухудшения ее устойчивого развития. Дадим типичный пример анализа бизнес-процессов на базе метода 8ШОТ-анализа.

8ШОТ-анализ бизнес-процесса может быть проведен в следующей последовательности: 1) Изучение документов, характеризующих процесс и проведение анкетирования руководителей и специалистов фирмы. 2) Обработка результатов проведенного анализа документов и анкетирования, оценка количества сходных ответов: в дальнейшем формируется рейтинг ответов. 3) Построение таблицы 8ШОТ-анализа бизнес-процесса.

Таким образом, 8ШОТ-анализ - это инструмент качественной оценки бизнес-процесса. Данные 8ШОТ-анализа могут быть использованы фирмой в будущем для выяснения причин низкой эффективности бизнес-процесса и определения его показателей. После выяснения причин, используя те или иные стратегии, фирма может составить комплекс мер по устранению показателя низкой эффективности бизнес-процесса, а также устранения прочих проблем.

Таблица Д.3.1 — Сводная таблица SWOT-анализа бизнес-анализа

Сильные стороны Слабые стороны

1. Имеется высший руководитель, являющийся лидером. 2. Качество продукции бизнес-процессов соответствует высшим стандартам. 3. Высококвалифицированный кадровый состав персонала. 4. Высокий уровень роботизации и автоматизации. 1. Потребители не довольны временем доставки товара. 2. Повторение (частичное) функций. 3. Отсутствуют систематика по измерению индексов (показателей) эффективности бизнес-процессов. 4. Отсутствие должностного регламента для некоторых групп исполнителей.

Возможности Угрозы

1. Рост производительности путем освоения передовых цифровых информационных средств для бизнеса, например, СКМ-система. 2. Уменьшение расходов (накладных). 3. Уменьшение времени исполнения конечного продукта путем автоматизации. 1. Снижение числа заказчиков из-за роста длительности времени доставки. 2. Падение качества конечного товара. 3. У в ел ич ен и е з ависимости качества продукта от уровня подготовки персонала.

Источник: Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В В. Репин//М: Манн, Иванов и Фербер. - 2013. - 432 с.

Перейдем ко второму пункту первой группы качественного анализа бизнес-процесса: к анализу проблем процесса. Цель анализа проблем процесса и выделения проблемных областей - определение направления дальнейшего более глубокого анализа. При формировании и выявлении проблемных областей фирме целесообразно составить схему бизнес-процессов, на которой будут отображены основные бизнес-процессы и их исполнители, а также основные группы выполняемых функций. Далее на схеме необходимо указать проблемные области

бизнес-процесса и кратко их описать. Проблемные области выявляются, как и в 8ШОТ-анализе, путем изучения документов, интервьюирования сотрудников и участников бизнес-процесса. Проведенный Анализ бизнес-процесса на примере анкетирования сотрудников ремонтно-строительного управления выявил следующие четыре проблемные области фирмы, а именно: 1) проблема, связанная с закупками оборудования, 2) проблема, связанная с привлечением подрядчиков, 3) проблема с выполнением ремонтных работ, 4) проблема, связанная с осуществлением расчетов за выполненные работы и оборудование. Перейдем к третьему пункту первой группы качественного анализа бизнес-процессов - к ранжированию бизнес-процессов на основе субъективных оценок. Такое ранжирование выполняется на подготовительном этапе проекта, когда выделяются крупные бизнес-процессы, которым необходимо дать характеристику и впоследствии определить, какой из этих бизнес-процессов следует улучшать в первую очередь, а какой - второстепенно. Рассмотрим самый простой пример ранжирования бизнес-процессов при составлении перечня основных бизнес-процессов фирмы - таблица Д.3.2. Исходя из этого примера можно сделать вывод, что процесс 2 является очень важным, но в то же время он отличается средней степенью эффективности. Поэтому фирме необходимо в первую очередь проводить его анализ и искать пути реорганизации этого процесса.

Таблица Д.3.2 - Ранжирование бизнес-процессов фирмы

Важность процесса/состояние процесса Высшая степень эффективности Средняя степень эффективности Низшая степень эффективности

Наиболее важный бизнес-процесс Процесс 1 Процесс 2 —

Средней важности бизнес-процесс Процесс 4 Процесс 6 —

Незначительный по важности Процесс 3 Процесс 7 Процесс 5

Источник: Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В В. Репин//М: Манн, Иванов и Фербер. - 2013. - 432 с. 2014.

Для каждой фирмы таблица будет заполнена по-разному. Ранжирование бизнес-процессов с помощью этой таблицы достаточно субъективно, но такая таблица помогает руководителям и экспертам при долгосрочном планировании быстро анализировать деятельность и стратегию фирмы на базе качественных индексов процессов бизнеса.

Приведем анализ процессов бизнеса согласно типичным требованиям. На сегодня нет единых стандартов, которые регламентируют требования к бизнес-процессам. Поэтому, с учетом требований стандартов ИСО 9001 предложим иную структуру требований к организации процесса. Цикл РБСЛ рекомендуется применять стандартами ИСО 9001 для создания системы по улучшению бизнес-процессов. Важно отметить, что в бизнес-процесс необходимо включить блок управления отклонениями, который имеет вид «планирование бизнес-процесса-контроль и учет процесса- принятие решений». При этом анализ должен выявить степень соответствия бизнес-процесса двум основным типовым требованиям:

- использование цикла постоянного улучшения бизнес-процесса РБСЛ;

- регламентация всех составляющих бизнес-процесса. Типовые требования к организации бизнес-процесса, которые учитывают рекомендации стандарта ИСО 9001, показаны в Таблице Д3.3. При осуществлении анализа должна быть собрана информация о соответствии бизнес-процесса типовым требованиям. Для этого может быть использован данный вопросник.

Когда при проведении анализа выявляется факт удовлетворения практически всем группам требований, то организация процесса считается приемлемой. Продолжение работы по модернизации бизнес-процесса будет состоять в совершенствовании показателей процесса.

Таблица Д.3.3 — Типовой перечень вопросов для анализа бизнес-процессов в зависимости от типичных запросов

Пункт Запросы к типичному бизнес-процессу

1. Запросы к хозяину (реализатору) бизнес-процесса

1.1 Необходим только единственный хозяин бизнес-процесса

1.2 Обязанности и права хозяина должны четко регламентироваться

1.3 Отсутствие пересечений полномочий хозяина, управленцев исполнителей

2. Пределы бизнес-процессов

2.1 Граница четко обозначена документально по ответственности и по функциям

2.2 Должна быть четко определена граница функциональных подразделений бизнес-процесса

З.Регламентная документация

3.1 Обязательное наличие полного описания бизнес-процесса

3.2 Обязательное наличие регламентных документов о подразделениях предприятия

3.3 Обязательное наличие инструкций должностных лиц

3.4 Обязательное наличие внутренних методик и стандартов.

3.5 Обязательное наличие системы актуализации документов

3.6 Соответствие бизнес-процесса действующим нормативным и законодательным актам, регламентирующим реализацию этих процессов

4.Выходы бизнес-процесса

4.1 Необходимо четко детерминировать выходы бизнес-процесса

4.2 Необходимо детерминировать любого использующего все выходы бизнес-процесса, потребности пользующихся выходами необходимо специфицировать

4.3 Необходимо иметь спецификацию требований для любого выхода бизнес-процесса

4.4 Необходимо закрепление любого выхода за определенным исполнителем

4.5 Необходимо функционирование системы по контролю качества выходов бизнес-процесса

Входы бизнес-процесса

5.1 Необходимо четкое определение входов бизнес-процессов

5.2 Необходимо четко определить поставщиков любого входа бизнес-процесса с проведением спецификации требований к ним.

5.3 Необходимо иметь спецификацию требований для любого входа бизнесс-процесса

5.4 Необходимо закрепление любого входа за определенным исполнителем

5.5 Необходимо функционирование системы по контролю качества выходов бизнес-процесса

б.Ресурсы бизнес-процесса

6.1 Необходимо четкое определение ресурсов

62 Необходимо иметь спецификацию требований к любому ресурсу

6.3 Необходимо закрепление любого ресурса за определенным материально-ответственным исполнителем

7.Индексы и показатели бизнес-процесса

7.1 Необходимо четкое определение и использования индексов и показателей эффективности бизнес-процесса

7.2 Необходимо четкое определение и использования индексов и показателей сервиса (услуг) бизнес-процесса

7.3 Необходимо существование системы собирания и применения данных по клиентской удовлетворенности бизнес-процессом

7.4 Необходимо определение качественных индексов и показателей бизнес-процесса, находящихся в соответствии индексами показателям информационно-аналитического обеспечения интересам стейкхолдерам,согласно стратегическому плану.

Источник: Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В В. Репин//М: Манн, Иванов и Фербер. - 2013. - 432 с.

Таблица Д.3.4 - Цикл РБСЛ для бизнес-процесса

Этап Назначение цикла РБСЛ Описание назначения

1 Составление плана бизнес-процесса Составление перечня функций при проведении планирования: индексы и показатели, определяющие эффективность процесса, индексы и показатели конечного продукта.

2 Проведение анализа бизнес-процесса Совокупность функций при проведении анализа бизнес-процесса: определение значений индексов и показателей, характеризующих эффективность бизнес-процесса; определение индексов и показателей конечного продукта; определение показателей, фиксирующих степень удовлетворенности клиентов бизнес-процесса.

3 Совершенствование бизнес-процесса Определение перечня функций по совершенствованию бизнес-процесса путем изменений документов, регламентирующих процесс, персонал, инфраструктуру.

Источник: Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление/ В В. Репин//М: Манн, Иванов и Фербер. - 2013. - 432 с.

Таблица Д.3.5 - Функции цикла управления

Этап Функциональность Описание функций

1 Составление плана Определение перечня функций при составлении технико-экономического и финансового планирования при реализации работ по бизнес-процессу.

2 Реализация плана Определение функций при реализации работ по бизнес-процессу (непосредственное производство продукта, составление документации и т.д.)

3 Функция учета Определение перечня функций регистрации реальной информации по исполнению бизнес-процесса

4 Функция контроля Определение перечня функций контроля по исполнению плановых индексов и показателей деятельности в сравнении с фактическими.

5 Функция принятий решений Определение перечня функций для подготовки и окончательного принятия стратегических и управленческих решений (осуществляется на основе данных об отклонениях от плановых индексов и показателей деятельности).

Источник: Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин//М: Манн, Иванов и Фербер.- 2013. - 432 с.

Д.4 - Методики определения количественных показателей бизнес-процесса с учетом требований стейкхолдеров

А. «Цепочка создания ценностей» М. Портера - ЦСЦ методика.

М. Портер в своей работе [35] «Конкурентное преимущество» выдвинул метод «цепочки ценностей». Этот метод отличается от теории добавленной стоимости тем, что определяет на предприятии именно те процессы, которые связаны с получением прибыли, а именно: - процессы, определяющие связи с поставщиками; - процессы, определяющие связи с потребителями; - процессы, определяющие технологические связи внутри цепочки создания ценностей в определенном отделении компании; - процессы, определяющие связи между цепочками ценностей внутри фирмы. Идея М. Портера заключается в том, что рассматривая конкретные цепочки процессов на предприятии, возможно оценить преимущества и издержки компании, а также конкурентные преимущества по сравнению с другими фирмами на рынке. Поэтому получение информации о распределении активов и издержек в звеньях цепочек дает возможность оценить количественно каждую, поскольку связь звеньев цепочки определяет и связь их издержек. Метод цепочки ценностей Портера является важным инструментом при определении конкурентоспособности компании на рынке и анализе ее бизнес-процессов и поэтому является одним из инструментариев информационного обеспечения стратегического планирования. Б. Методика GAP- анализа [26,27].

GAP-анализ помогает выявлять разрывы между достигнутыми параметрами бизнеса и их желаемыми значениями, а также осуществлять поиск путей для достижения тактических и стратегических целей компании. Проведение GAP-анализа предполагает семь этапов:

1. Выбор объектов анализа (конкретных показателей бизнес-процесса);

2. Определение текущего значения исследуемого параметра;

3. Определение желаемого, требуемого стейкхолдерами или максимально возможного значения того же параметра;

4. Оценка разрыва между требуемым и достигнутым значением;

5. Определение пути преодоления выявленного разрыва;

6. Разработка мер по преодолению разрыва и плана их реализации;

7. Анализ влияния реализации результатов ОЛР-анализа на показатели бизнес-процесса.

В. Количественные показатели.

Стоимостное измерение и анализ показателей бизнес-процессов, происходящих на фирме, являются важнейшими средствами для нахождения путей оптимизации и улучшения этих процессов, а соответственно надежного обеспечения стратегического планирования. Бизнес-процессы могут характеризоваться двумя основными группами показателей:

- показатели продукта бизнес-процесса;

- показатели самого бизнес-процесса.

Показатели могут быть как относительными (приведенные к сезонным колебаниям, к объемам услуг, колебаниям тарифов и иным факторам внешней среды, которые не зависят от управления процессом), так и абсолютными. К показателем продукта (или услуги) бизнес-процесса следует относить числовые величины, которые характеризуют продукт (или услугу) как результат выполнения определенного бизнес-процесса (величина сервиса и услуг относительно необходимого или заказанного, величина абсолютного объема сервиса и услуг, число сбоев и ошибок при проведении сервиса и услуг, перечень реализованных услуг относительно востребованных, перечень услуг оказанных в ходе процесса). К показателям процесса относятся как числовые величины, которые характеризуют течение самого бизнес-процесса и затраты на него (финансовые, временные, ресурсные, человеческие). При этом необходим и анализ показателей удовлетворенности клиентов бизнес-процесса, к которым относят числовые величины, которые характеризуют уровень удовлетворения клиента итогами бизнес-процесса, удовлетворенности потребителя результатами бизнес-процесса (выходом бизнес процесса - продукцией или услугой). В ходе анализа важно различать удовлетворенность потребителя (как внешнего, так и внутреннего) выходом бизнес-процесса и степень удовлетворенности

пользователя конечным продуктом или сервисом (услугой). Качественные показатели бизнес-процесса, к которым может относиться, например, оценка руководителя о том, что процесс плохо управляется, рассматриваться не будут, поскольку на базе этих индексов (показателей) невозможно акцептировать обоснованные решения стратегического планирования с учетом интересов стейкхолдеров. Количественные показатели бизнес-процесса разбиваются на две группы. К первой группе мы относим абсолютные показатели бизнес-процесса, ко второй относительные соответственно.

К количественным показателям бизнес-процесса относятся индексы и показатели продолжительности (времени) исполнения бизнес-процесса, качества и стоимости. Относительные же возможно будет определять на базе абсолютных индексов (показателей) процесса за счет формирования дифференцированных связей между индексами. Теперь рассмотрим поподробнее абсолютные показатели выполнения бизнес-процессов. К первой группе относят индексы и показатели продолжительности (времени) исполнения процесса, к коим относят: 1) индексы средней продолжительности процесса; 2) индексы средней продолжительности простоев; 3) индексы среднего времени исполнения конкретных функций процесса; 4) прочие индексы.

Каким образом измерить эти индексы и показатели? В этом случае надо ввести систему учета продолжительности конкретных функций процесса.

В тех департаментах или на рабочих местах, где необходимо отслеживать длительность выполнения бизнес-процесса, следует фиксировать информацию о начале выполнения конкретного бизнес-процесса и момент его завершения. Чтобы это осуществить, предприятие может использовать разнообразные виды фиксации процессов бизнеса: как то журналы регистрации входящих документов. Для остальных подразделений фирмы, а также отдельных рабочих мест уместно воспользоваться нормативными оценками среднего времени выполнения бизнес-процесса. Для нормативной оценки, рассчитывается объем произведенных в результате бизнес-процесса товаров, документов, услуг. После этого общее затраченное время работы разделится на созданное за это время число товаров. В

итоге находится средняя величина исполнения бизнес-процесса. Безусловно, численное определение показателей времени продолжительности индексов бизнес-процессов самоцелью не является. Данные процедуры необходимы, прежде всего, для информационного обеспечения выработки управленческих решений с целью оптимизации и улучшения бизнес-процессов. Наиболее простым примером учета является регистрация времени обработки заявки. В случае, если клиенты в итоге не будут удовлетворены длительностью обработки заявки, то в конечном итоге фирма скорее всего потеряет их. К техническим показателям относят такие показатели, которые характеризуют технологию выполнения бизнес-процесса, используемое программное обеспечение, оборудование, среду и так далее. Важно подчеркнуть, что технические показатели будут различны для бизнес-процессов фирм разных отраслей. Выделим некоторые показатели, являющиеся измеримыми для каждого бизнес-процесса: количество работников, занятых в процессе; -число функций бизнес-процесса, исполняемых при работе в различных подразделениях; - число трансакций (переход товара от одного к другому) за временной период; - число рабочих мест подверженных автоматизации; - другие показатели.

Перейдем к техническим показателям бизнес-процесса. Технические показатели бизнес-процессов очень важны и зачастую благодаря этим показателям фирма может ответить на вопрос: «Эффективно ли она функционирует?». Стоит отметить, что технические показатели бизнес-процесса могут быть использованы для сравнительного анализа бизнес-процесса с бизнес-процессами фирм-конкурентов. Здесь актуальны сравнения показателей отечественных и зарубежных фирм из одной отрасли. К примеру, подобное сопоставление по количеству работников показывает, что для реализации подобных процессов предприятия в передовых странах задействуют от трех до пяти раз меньше работников, чем в российских фирмах. Важно подчеркнуть, что сопоставление технологических индексов и показателей только по абсолютной величине зачастую неинформативно. Наиболее интересные и необходимые для проведения аналитической работы материалы выявляются путем определения

относительных индексов и показателей бизнес-процессов. Подробная информация об этих показателях будет дана ниже. Технологические показатели и индексы служат базой для определения большинства удельных индексов и показателей процессов бизнеса, например, степень автоматизации бизнес-процесса, выработка на одного сотрудника, и т. д. Напомним, что важен не сам набор полученных показателей, а возможность принятия руководителем на основе данных показателей решений по улучшению бизнес-процесса.

Показатели стоимости бизнес-процесса. Любые коммерческие фирмы должны оценивать стоимость реально происходящих и предполагаемых в будущем бизнес-процессов. Для этого применяют показатели стоимости (затрат на осуществление) бизнес-процессов, являющиеся одними из важных групп индексов и показателей. Индексы стоимости процессов бизнеса целесообразно подразделить на следующие группы:

1) стоимость, определяемая для процесса, как единое целое;

2) индексы или показатели составляющих стоимости бизнес-процесса:

- издержки на зарплату работников;

- перечисления на социальные нужды;

- амортизационные отчисления по нематериальным активам и

оборудованию;

- издержки на оплату энергоносителей и тепла;

- издержки на оплату связи;

- издержки на оплату за получение информации;

- издержки связанные с оплатой курсов повышения квалификации работников;

- другие издержки;